城市軌道交通班組管理技巧

城市軌道交通班組管理技巧目錄CONTENTS領(lǐng)導(dǎo)學(xué)基礎(chǔ)知識(shí)A組織行為學(xué)基礎(chǔ)知識(shí)B班組有效溝通C班組激勵(lì)和訓(xùn)導(dǎo)D班組沖突管理C班組長(zhǎng)的管理技巧D（1）了解領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的基礎(chǔ)理論知識(shí)；掌握作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的基本素質(zhì)。（2）了解組織行為學(xué)的概念和學(xué)習(xí)目的；掌握個(gè)體行為和群體行為知識(shí)。（3）了解溝通和溝通障礙的概念；掌握班組有效溝通方法。（4）了解激勵(lì)和訓(xùn)導(dǎo)的概念；掌握激勵(lì)機(jī)制和訓(xùn)導(dǎo)技能。（5）了解沖突的概念；掌握沖突管理方法。（6）掌握班組長(zhǎng)管理員工的各種技巧。（1）能利用領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的基本理論去指導(dǎo)班組的管理。（2）能利用組織行為學(xué)的基本知識(shí)去有效的激勵(lì)員工。（3）能進(jìn)行班組的有效溝通。（4）能進(jìn)行有效的激勵(lì)和訓(xùn)導(dǎo)。（5）能靈活處理班組沖突。（6）能通過班組長(zhǎng)管理員工的各種技巧解決實(shí)際問題。知識(shí)目標(biāo)能力目標(biāo)班組管理技巧（1）應(yīng)具有良好的職業(yè)道德和敬業(yè)精神。（2）具有領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)和有效管理班組的意識(shí)。素質(zhì)目標(biāo)Part01領(lǐng)導(dǎo)學(xué)基礎(chǔ)知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)學(xué)基礎(chǔ)理論領(lǐng)導(dǎo)學(xué)是一門內(nèi)容廣泛、實(shí)用性很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐術(shù)，是新時(shí)代的新型交叉學(xué)科，是研究現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)工作的規(guī)律、方法及其應(yīng)用的學(xué)問。作為領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)班組的工班長(zhǎng)，學(xué)習(xí)和掌握必要的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的基礎(chǔ)知識(shí)，有助于提高班組管理技巧。領(lǐng)導(dǎo)的概念領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成要素領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)基礎(chǔ)知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)的概念領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)是一種活動(dòng)，是領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)導(dǎo)班子在一定環(huán)境下，為維護(hù)本組織利益、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而開展的社會(huì)行為，是一種復(fù)雜而有序的動(dòng)態(tài)行為過程，對(duì)群體、個(gè)體活動(dòng)起到組織、引導(dǎo)、指揮、協(xié)調(diào)作用。領(lǐng)導(dǎo)和管理是有區(qū)別的。一般而論，領(lǐng)導(dǎo)是管理的四大主要活動(dòng)之一。但是，如果一個(gè)管理者僅僅精于計(jì)劃、組織與控制，他可能是一個(gè)無效的管理者。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)與管理在類似活動(dòng)上的側(cè)重點(diǎn)各不相同。管理意味著操縱事情、維持秩序、控制偏差，領(lǐng)導(dǎo)意味著指揮、帶領(lǐng)跟隨者探索新領(lǐng)域。領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成要素領(lǐng)導(dǎo)（1）領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者即實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)行為的人，即實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)過程中帶領(lǐng)、引導(dǎo)被領(lǐng)導(dǎo)者為實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)而努力的個(gè)人或集團(tuán)。（2）被領(lǐng)導(dǎo)者。在領(lǐng)導(dǎo)組織、指揮和管理之下，進(jìn)行社會(huì)活動(dòng)的人員，即被領(lǐng)導(dǎo)者，是領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行者，是領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的實(shí)施者。被領(lǐng)導(dǎo)者不擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)、不負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，雖有服從性但也有自主性的特征。（3）客觀環(huán)境。客觀環(huán)境是指影響領(lǐng)導(dǎo)者從事領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的一切時(shí)間、空間條件和其他因素。它包括組織狀況、組織人員的素質(zhì)，以及社會(huì)政治、經(jīng)濟(jì)、文化、自然條件、國(guó)際條件等。它是領(lǐng)導(dǎo)工作的客觀基礎(chǔ)，具有客觀性、差異性、復(fù)雜性、多變性、可塑性等特征。（4）共同作用對(duì)象。共同作用對(duì)象是指領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者在一定領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境下，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)而共同作用或改造的客觀對(duì)象。領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)是指領(lǐng)導(dǎo)者通過自己的行動(dòng)，影響一個(gè)群體盡其所能地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者要在群體之前學(xué)習(xí)和運(yùn)用有關(guān)的理論和方法，以及充分發(fā)揮管理藝術(shù)，應(yīng)用溝通、聯(lián)絡(luò)、激勵(lì)等手段，對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者施加影響力，使之適應(yīng)環(huán)境的變化，推動(dòng)群體前進(jìn)，鼓舞群體為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。可以說，領(lǐng)導(dǎo)使科學(xué)、技巧、藝術(shù)和人的屬性在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)過程中有機(jī)地結(jié)合起來了。領(lǐng)導(dǎo)者的概念領(lǐng)導(dǎo)者的影響力領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)學(xué)基礎(chǔ)知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)者的概念領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者即負(fù)責(zé)決策、組織、指揮、協(xié)調(diào)和監(jiān)督的人員。領(lǐng)導(dǎo)者是當(dāng)權(quán)者、負(fù)責(zé)人和服務(wù)員。（1）當(dāng)權(quán)者。領(lǐng)導(dǎo)者具有一定的職權(quán)，所以稱為當(dāng)權(quán)者。領(lǐng)導(dǎo)者必須具備從事領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的資格，才能獲得和行使組織或團(tuán)體賦予的相應(yīng)的、法定的職權(quán)。不論誰在同一個(gè)職位上，其權(quán)力都一樣，因此職權(quán)與個(gè)人因素?zé)o關(guān)。每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都必須正確認(rèn)識(shí)和行使職權(quán)，掌好權(quán)，用好權(quán)。（2）負(fù)責(zé)人。領(lǐng)導(dǎo)者肩負(fù)著一定的責(zé)任，所以稱為負(fù)責(zé)人。領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為的要求，一般說來領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任包括政治責(zé)任、工作責(zé)任和法律責(zé)任。每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，都應(yīng)當(dāng)增強(qiáng)責(zé)任觀念，明確責(zé)任范圍，竭盡全力，恪守職責(zé)。（3）服務(wù)員。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)為廣大被領(lǐng)導(dǎo)者服務(wù)，成為服務(wù)員。領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)，這是領(lǐng)導(dǎo)工作的本質(zhì)所在。作為一個(gè)服務(wù)員，領(lǐng)導(dǎo)者必須全心全意為人民服務(wù)、以身作則、率先垂范。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)實(shí)事求是，力戒空談。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力領(lǐng)導(dǎo)者（1）領(lǐng)導(dǎo)者的影響力及類別。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力是指領(lǐng)導(dǎo)者影響和改變他人的心理和行為的能力。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力應(yīng)該分為兩類。一類是權(quán)力性的影響力（也稱強(qiáng)制性影響力），主要由傳統(tǒng)觀念、職位因素和資歷因素形成。再一類是非權(quán)力性影響力（也叫自然影響力），主要由品德、才能、知識(shí)和情感因素形成。（2）領(lǐng)導(dǎo)者的影響力源泉。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力源泉可以分為職位權(quán)力和非職位權(quán)力兩部分。①職位權(quán)力。是領(lǐng)導(dǎo)人被任命的職位上所具有的權(quán)力，換句話說，誰被任命到這個(gè)職位上，誰就擁有相應(yīng)的某些權(quán)力，這種權(quán)力是跟隨著職位的。職位權(quán)力又可再細(xì)分為合法的職權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)的職權(quán)和強(qiáng)制的職權(quán)。②非職位權(quán)力。是領(lǐng)導(dǎo)人所具有的與職位無關(guān)的影響力，它包括表率力和專長(zhǎng)。（3）提高影響力的途徑。提高影響力，是為了增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)的有效性，提高影響力應(yīng)從如下幾個(gè)方面人手：①正確使用權(quán)力性影響力。使用權(quán)力時(shí)應(yīng)做到“六要”：一要掌握發(fā)揮效果的最佳時(shí)機(jī)；二要重視用權(quán)的理想時(shí)機(jī)；三要表現(xiàn)寬容和給人機(jī)會(huì)；四要表現(xiàn)剛正無偏和法不容情；五要有科學(xué)的用權(quán)目的；六要有可靠的授權(quán)方法。堅(jiān)持上述要求，就會(huì)做到正確行使權(quán)力性影響力。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力領(lǐng)導(dǎo)者②正確使用非權(quán)力性影響力。非權(quán)力性影響力，主要是由領(lǐng)導(dǎo)者自身的內(nèi)在素質(zhì)構(gòu)成。正確發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者自身各種內(nèi)在素質(zhì)的影響作用，就是正確使用非權(quán)力性影響力。為了正確行使非權(quán)力性影響力，領(lǐng)導(dǎo)者必須做好下列各個(gè)方面的工作：要不斷提高自身的素質(zhì)水平，最大限度地發(fā)揮品德、才能等素質(zhì)的表率、吸引、親和、凝聚、感召、鼓舞、指導(dǎo)和教育作用；要處理好各項(xiàng)素質(zhì)的主次關(guān)系，一般而言，品德、才能為主要素質(zhì)，知識(shí)、情感是次要素質(zhì)；當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的非權(quán)力性影響力不及他人優(yōu)秀時(shí)，應(yīng)有舉薦或讓賢的氣度。③正確處理權(quán)力性影響力和非權(quán)力性影響力的關(guān)系。權(quán)力性影響力是非權(quán)力性影響力的保障，非權(quán)力性影響力對(duì)權(quán)力性影響力具有重要的增效性與損益性。此外，非權(quán)力性影響力也是獲得權(quán)力性影響力的重要條件，具有較優(yōu)秀非權(quán)力性影響力的被領(lǐng)導(dǎo)者，在一定條件下會(huì)成為領(lǐng)導(dǎo)者而獲得權(quán)力性影響力。領(lǐng)導(dǎo)者在使用權(quán)力性影響力時(shí)，應(yīng)以非權(quán)力性影響力作為行使權(quán)力的根本依托，把提高非權(quán)力性影響力作為提高權(quán)力性影響力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)者（1）領(lǐng)導(dǎo)力的概念。領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)者自身品質(zhì)再加上通過自學(xué)、接受教育培訓(xùn)與磨煉而成的。企業(yè)的業(yè)績(jī)和可持續(xù)發(fā)展能力，是檢驗(yàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)力的標(biāo)準(zhǔn)。優(yōu)秀企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力，還體現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)刻向員工傳遞企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施情況的信息，讓員工相信你以及你的企業(yè)戰(zhàn)略。為了向員工灌輸規(guī)劃的戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)者必須具備一種具有感染力的積極態(tài)度。每個(gè)員工都希望生活在一個(gè)充滿希望的組織中，沒有人愿意死守在一個(gè)沒有前途的企業(yè)中。在設(shè)置和實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，要注意以下3點(diǎn)：①發(fā)動(dòng)員工參與戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)置；②目標(biāo)要有一定的難度；③目標(biāo)要明確。領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)者（2）領(lǐng)導(dǎo)力的塑造。據(jù)調(diào)查，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力缺乏是一個(gè)全球性問題，為了塑造領(lǐng)導(dǎo)力，有必要了解以下原則：①必須精通專業(yè)技術(shù)；②承擔(dān)責(zé)任并對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)；③及時(shí)做出合理的決策；④用自己的行動(dòng)為員工樹立典范；⑤了解員工并關(guān)心他們的需要、培育員工的責(zé)任感、增強(qiáng)員工對(duì)于目標(biāo)的理解、充分挖掘組織的潛力；⑥保持與員工與高層管理者的信息暢通；⑦塑造團(tuán)隊(duì)精神。領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)者（3）領(lǐng)導(dǎo)力與企業(yè)變革的管理。今天我們處在一個(gè)高度競(jìng)爭(zhēng)的商業(yè)社會(huì)中，生存之道就是企業(yè)自身不斷調(diào)整以適應(yīng)快速變化的環(huán)境。在變革中，領(lǐng)導(dǎo)者必須集中精力讓全體員工接受變革。人們已經(jīng)習(xí)慣于原有的工作方式，這就是有些員工抵制變革的主要原因。他們害怕變革破壞已有的工作環(huán)境，而領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任是使他們從抵制轉(zhuǎn)變到接受，從而推動(dòng)變革的進(jìn)程。這個(gè)轉(zhuǎn)變需要讓員工明白以下幾個(gè)問題才可以完成：①為什么要變革？變革將帶來什么新的發(fā)展機(jī)會(huì)？變革可以給我們以及企業(yè)帶來什么利益？②變革會(huì)給大家?guī)硎裁从绊?？③變革要求我們?yīng)該怎么做？④誰能幫助我們成功？領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)者（4）領(lǐng)導(dǎo)力與包容性。包容不僅僅意味容忍員工的差異性，它還意味著主動(dòng)把各種類型的員工納人自己的團(tuán)隊(duì)。因此，要培育一種讓每個(gè)員工都有安全感的環(huán)境，在這個(gè)環(huán)境中每個(gè)人都可以獲得幫助，而且在被幫助的時(shí)候不被看作是弱者。這有利于建立強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)——用團(tuán)隊(duì)的力量彌補(bǔ)個(gè)人的不足。還要容許員工存在工作上的分歧，使每個(gè)員工都感覺自己是團(tuán)隊(duì)中的一員而不是被排斥者。領(lǐng)導(dǎo)者要讓員工知道，只要努力，每個(gè)人都可以成為優(yōu)秀的員工，無論相互差異有多大。領(lǐng)導(dǎo)行為理論領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)學(xué)基礎(chǔ)理論領(lǐng)導(dǎo)學(xué)基礎(chǔ)知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)行為理論領(lǐng)導(dǎo)學(xué)基礎(chǔ)理論領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該怎么做，即領(lǐng)導(dǎo)者的行為。領(lǐng)導(dǎo)行為理論包括：三極端理論、管理系統(tǒng)理論、兩維理論。這里僅介紹三極端理論。三極端理論是指：（1）專制方式。具有專制方式的領(lǐng)導(dǎo)者以力服人，即靠權(quán)力和強(qiáng)制命令讓人服從。具體特點(diǎn)是：①獨(dú)斷專行，從不考慮別人意見，所有的決策都由領(lǐng)導(dǎo)者自己決定；②從不把任何消息告訴下級(jí)，下級(jí)沒有任何參與決策的機(jī)會(huì)，而只能察言觀色，奉命行事；③主要依靠行政命令、紀(jì)律約束、訓(xùn)斥和懲罰，而只有偶爾的獎(jiǎng)勵(lì)；④領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)先安排一切工作的程序和方法，下級(jí)只能服從；⑤領(lǐng)導(dǎo)者很少參加群體的社會(huì)活動(dòng)，與下級(jí)保持相當(dāng)?shù)男睦砭嚯x。領(lǐng)導(dǎo)行為理論領(lǐng)導(dǎo)學(xué)基礎(chǔ)理論（2）民主方式。具有民主方式的領(lǐng)導(dǎo)者是以理服人、以身作則的領(lǐng)導(dǎo)者。其特點(diǎn)是：①所有的方略是在領(lǐng)導(dǎo)者的鼓勵(lì)下由群體討論而決定，是領(lǐng)導(dǎo)者和其下屬共同智慧的結(jié)晶；②分配工作時(shí)，盡量照顧到個(gè)人的能力、興趣和愛好；③對(duì)下屬的工作，不安排得那么具體，個(gè)人有相當(dāng)大的工作自由、較多的選擇性與靈活性；④主要應(yīng)用個(gè)人威信，而不是靠職位權(quán)力和命令使人服從；⑤領(lǐng)導(dǎo)者積極參加團(tuán)體活動(dòng)，與下級(jí)無任何心理上的距離。（3）放任自流方式。放任自流的領(lǐng)導(dǎo)方式事先無布置，事后無檢查，權(quán)力完全給予個(gè)人，一切悉聽尊便，毫無規(guī)章制度。領(lǐng)導(dǎo)行為理論領(lǐng)導(dǎo)學(xué)基礎(chǔ)理論三極端理論的比較：在專制型領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)體中，各成員逆反性言論很多，成員以“我”為中心，對(duì)團(tuán)體活動(dòng)沒有滿足感，工作服從多，協(xié)作少。在民主型領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)體中，各成員彼此比較友好，對(duì)團(tuán)體活動(dòng)有較高的滿足感，以工作為中心的協(xié)作多，“我”字使用頻率較低，具有“我們”的感覺。專制型領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體，在困境中彼此推卸責(zé)任或進(jìn)行人身攻擊；民主型領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體則團(tuán)結(jié)一致，試圖解決問題。專制型領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)不在場(chǎng)時(shí)，工作動(dòng)機(jī)大為降低，也無人出來組織作業(yè)；民主型領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體則像領(lǐng)導(dǎo)在場(chǎng)一樣繼續(xù)工作。放任自流的領(lǐng)導(dǎo)方式工作效率最低，只達(dá)到了社交目標(biāo)，而完不成工作目標(biāo)。專制作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)雖然通過嚴(yán)格管理達(dá)到了工作目標(biāo)，但群體成員沒有責(zé)任感，情緒消極，士氣低落，爭(zhēng)吵較多。民主型領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)工作效率最高，不但完成工作目標(biāo)，而且群體成員關(guān)系融洽，工作積極主動(dòng)，有創(chuàng)造性。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)學(xué)基礎(chǔ)理論任何領(lǐng)導(dǎo)者總是在一定的環(huán)境條件下，通過與被領(lǐng)導(dǎo)者的相互作用，去完成某個(gè)特定目標(biāo)。某一具體領(lǐng)導(dǎo)方式并不是到處都適用的，必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化。因此，領(lǐng)導(dǎo)者的有效行為就要隨著自身?xiàng)l件、被領(lǐng)導(dǎo)者的情況和環(huán)境的變化而變化。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變分“領(lǐng)導(dǎo)——參與模式”與“領(lǐng)導(dǎo)生命周期模式”。（1）領(lǐng)導(dǎo)——參與模式。領(lǐng)導(dǎo)——參與模式，是一種最新的權(quán)變模式。該模式認(rèn)為，根本沒有對(duì)所有情況均適用的、唯一正確的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，應(yīng)該根據(jù)環(huán)境的需要而變化。①領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)——參與模式提出了5種領(lǐng)導(dǎo)方式：a.專制獨(dú)裁式的方式；b.領(lǐng)導(dǎo)者向下屬取得必要資料，然后自己做出決定；c.以個(gè)別接觸方式，讓下屬知道問題，獲得他們的建議或意見，然后由領(lǐng)導(dǎo)者作出決策；d.讓下屬集體了解問題，集體提意見、建議，然后由領(lǐng)導(dǎo)者作出決策；e.讓下屬集體了解問題，領(lǐng)導(dǎo)者與大家一起提出和評(píng)價(jià)可供選擇的方案，努力就解決問題的方法達(dá)成一致意見。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)學(xué)基礎(chǔ)理論②原則。領(lǐng)導(dǎo)——參與模式提出了選擇領(lǐng)導(dǎo)方式的7個(gè)原則。這些原則是：a.擁有信息的原則。如果決策的質(zhì)量是重要的，而你又沒有足夠的信息或單獨(dú)解決問題的專業(yè)知識(shí)，那么就要排除第1種專制決策的領(lǐng)導(dǎo)方式的可能性。b.目標(biāo)合適的原則。如果決策質(zhì)量是重要的，而下屬又不具備為組織做出合適決策的能力，那么就排除采用第5種領(lǐng)導(dǎo)方式的可能。c.非結(jié)構(gòu)性的原則。如果決策的質(zhì)量是重要的，但你卻缺乏充分的信息和專業(yè)知識(shí)，并且問題又是非結(jié)構(gòu)性的，那么就排除用第1、2、3種專制的領(lǐng)導(dǎo)方式。d.可接受性原則。下屬對(duì)決策的接受性，是有效貫徹決策的關(guān)鍵。因此，要排除第1、2種專制的領(lǐng)導(dǎo)方式。e.消除沖突的原則。如果決策的可接受性是很重要的，那么下屬將不會(huì)接受第1、2種專制的領(lǐng)導(dǎo)方式。通過采用第3、4種參與決策的領(lǐng)導(dǎo)方式，能最好地消除沖突。f.接受最優(yōu)的原則。如果接受性是主要的，而且不一定是由于專制決策所引起的，并且如果要激勵(lì)下屬實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，為了最好地解決問題，采用高參與的領(lǐng)導(dǎo)方式為好。其中前3個(gè)原則是決策質(zhì)量原則，后3個(gè)原則是決策可接受原則，依據(jù)這些原則領(lǐng)導(dǎo)者就能發(fā)現(xiàn)最迅速和最能接受的領(lǐng)導(dǎo)方式的方法。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)學(xué)基礎(chǔ)理論（2）領(lǐng)導(dǎo)生命周期模式。領(lǐng)導(dǎo)生命周期模式將領(lǐng)導(dǎo)行為分為工作行為和關(guān)系行為兩方面，又將這兩方面分為高、低兩種情況，從而得出了4種特定的領(lǐng)導(dǎo)行為：①命令（高工作——低關(guān)系）。由領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行角色分類，并告知人們做什么、如何做、在何時(shí)、何地去完成不同的任務(wù)。它強(qiáng)調(diào)指導(dǎo)性行為，通常采用單向溝通方式。②說服（高工作——高關(guān)系）。領(lǐng)導(dǎo)者既提供指導(dǎo)性行為，又提供支持性行為。領(lǐng)導(dǎo)者除向下屬布置任務(wù)外，還與下屬共同商討工作的進(jìn)行，比較重視雙向的溝通。③參與（低工作——高關(guān)系）。上級(jí)極少進(jìn)行命令，而是與下屬共同進(jìn)行決策。領(lǐng)導(dǎo)者的主要作用就是促進(jìn)工作的進(jìn)行和溝通。④授權(quán)（低工作——低關(guān)系）。領(lǐng)導(dǎo)者幾乎不提供指導(dǎo)或支持，通過授權(quán)鼓勵(lì)下屬自主做好工作。領(lǐng)導(dǎo)生命周期模式認(rèn)為，“高工作”和“高關(guān)系”的領(lǐng)導(dǎo)并不一定經(jīng)常有效，而“低工作”和“低關(guān)系”的領(lǐng)導(dǎo)也不一定總是無效的，這里應(yīng)加上另外一個(gè)因素——下屬的成熟度，要把關(guān)心工作、關(guān)心人和下屬成熟度三者結(jié)合起來考慮。只有領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格與其下屬的“成熟度”相適應(yīng)，才能產(chǎn)生較好的領(lǐng)導(dǎo)效果。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)學(xué)基礎(chǔ)理論下屬的成熟度劃分為下列4個(gè)等級(jí)：①下屬不能也不愿負(fù)責(zé)任去做任何事，他們既無能力也無自信；②下屬不能勝任但是愿意承擔(dān)必要的工作任務(wù)。他們有能力，但暫時(shí)缺乏合適的技能；③下屬能夠做但是不愿意聽從領(lǐng)導(dǎo)的指示；④下屬既能勝任也愿意完成對(duì)他們要求的任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)隨著下屬成熟度的改變，相應(yīng)調(diào)整其領(lǐng)導(dǎo)行為。當(dāng)下屬成熟度提高時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者既要能夠不斷降低對(duì)下屬活動(dòng)的控制，又要能夠不斷降低關(guān)系行為：①當(dāng)下屬成熟度較低，需要比較明確的指示時(shí)，應(yīng)采取“高工作”、“低關(guān)系”命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式，單向下達(dá)工作任務(wù)的溝通方式為主。②當(dāng)下屬成熟度逐漸提高，則既需要“高工作”，也需要“高關(guān)系”的領(lǐng)導(dǎo)方式，“高工作”行為用以補(bǔ)償下屬能力的不足，而“高關(guān)系”行為則能夠盡量使下屬愿意按照領(lǐng)導(dǎo)者的意圖行事。這種領(lǐng)導(dǎo)方式下，除了必要的命令之外，主要通過說服、感情溝通、相互支持來完成工作任務(wù)。③當(dāng)下屬成熟度有較大提高時(shí)，可采用“低工作”、“高關(guān)系”的領(lǐng)導(dǎo)方式，讓下屬參加討論，加強(qiáng)交流，注重雙向的思想溝通，由領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同做出決定。④當(dāng)下屬相當(dāng)成熟時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者幾乎不需要做什么事，因?yàn)橄聦偈羌饶軇偃斡衷敢獬袚?dān)責(zé)任的人，于是可采用“低工作”、“低關(guān)系”即授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式，賦予下屬較多的權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)只須抓住主要的決策和監(jiān)督工作。在“低工作”和“低關(guān)系”的情況下，也能提高領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期模式，不成熟的、未經(jīng)訓(xùn)練的下屬，則應(yīng)給予更多的管理、控制和監(jiān)督。而成熟、負(fù)責(zé)的員工，只要有較松的控制、有彈性的組織和一般的監(jiān)督，就能發(fā)揮其潛力。Part02組織行為學(xué)基礎(chǔ)知識(shí)組織行為學(xué)研究一定組織中人的行為及其心理規(guī)律。班組長(zhǎng)管理著企業(yè)最基層的組織，因此了解組織行為學(xué)的基礎(chǔ)知識(shí)，有益于提高班組長(zhǎng)的管理技巧。組織行為學(xué)概述個(gè)體行為的心理基礎(chǔ)群體行為激勵(lì)理論組織行為學(xué)的概念研究組織行為學(xué)的目的組織行為學(xué)概述組織行為學(xué)基礎(chǔ)知識(shí)組織行為學(xué)概述組織行為學(xué)是研究一定組織中人的行為與心理規(guī)律的學(xué)科。學(xué)習(xí)和掌握組織行為學(xué)的基礎(chǔ)知識(shí)，對(duì)提高管理人員的預(yù)測(cè)、引導(dǎo)和控制組織成員的行為的能力，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)是很有必要的。組織行為學(xué)的概念研究組織行為學(xué)是為了：（1）以人為本，充分發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性；（2）研究個(gè)人心理，把個(gè)人的需要與組織的目標(biāo)聯(lián)系在一起；（3）重視非正式組織的作用，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)；（4）研究領(lǐng)導(dǎo)行為，調(diào)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系；（5）研究組織設(shè)計(jì)、組織發(fā)展，有利于企業(yè)提高工作效率。研究組織行為學(xué)的目的心理過程個(gè)性心理特征其他心理特征010203個(gè)體行為的心理基礎(chǔ)組織行為學(xué)基礎(chǔ)知識(shí)作為班組這一組織（群體），是由若干員工（個(gè)體）構(gòu)成的，班組長(zhǎng)作為一級(jí)群體的管理者，分析與掌握員工的個(gè)體心理特征，有助于提高自己的管理技巧。個(gè)體的心理活動(dòng)包括緊密聯(lián)系的兩個(gè)方面：即心理過程和個(gè)性。個(gè)體行為的心理基礎(chǔ)心理過程就其性能與功能來說，可以分為認(rèn)識(shí)過程、情緒情感過程和意志過程。心理過程個(gè)性心理特征指一個(gè)人身上經(jīng)常的、穩(wěn)定地表現(xiàn)出來的心理特點(diǎn)的組合，主要包括能力、氣質(zhì)和性格。（1）能力。指人們成功完成某種活動(dòng)所必須具備的個(gè)性心理特征，能力按照不同標(biāo)準(zhǔn)，一般來說分為：①一般能力和特殊能力；②認(rèn)識(shí)能力，工作能力和社交能力；③模仿能力和創(chuàng)新能力。個(gè)性心理特征個(gè)性心理特征個(gè)體行為的心理基礎(chǔ)（2）氣質(zhì)。指?jìng)€(gè)人心理活動(dòng)的穩(wěn)定的動(dòng)力特征。氣質(zhì)分為4類：①膽汁質(zhì)。膽汁質(zhì)的人神經(jīng)活動(dòng)過程強(qiáng)，不均衡，不靈活。其主要行為特征是：精力充沛，膽量較大，好猛干，但往往粗心大意；行為反應(yīng)敏捷而迅速，外向性明顯；情緒的控制較難，易表現(xiàn)出爆發(fā)性情緒，對(duì)其行為改造不容易。②多血質(zhì)。多血質(zhì)的人神經(jīng)活動(dòng)過程強(qiáng)，均衡，靈活。其主要行為特點(diǎn)是：精力充沛，但限于從事內(nèi)容多變的活動(dòng)；行為反應(yīng)敏捷，情緒易表現(xiàn)和變換，行為的外傾向性明顯，對(duì)行為的改造較容易。③黏液質(zhì)。黏液質(zhì)的人神經(jīng)活動(dòng)過程強(qiáng)，均衡，不靈活。其主要的行為特征是：有精力，但沉著平穩(wěn)；行為遲緩，不靈活，不敏捷；情緒易受抑制，不易表露，行為的內(nèi)傾向性明顯；對(duì)行為改造比膽汁質(zhì)人容易。④抑郁質(zhì)。抑郁質(zhì)的人神經(jīng)活動(dòng)過程弱，不均衡，不靈活。其主要行為特征是：對(duì)事物的感受性很強(qiáng)，特別敏感多疑；精力較不足，忍耐力較差，膽量較??；行為反應(yīng)中細(xì)心謹(jǐn)慎，遲疑緩慢，比較呆板；情緒易波動(dòng)且持久；行為的內(nèi)傾向性嚴(yán)重，對(duì)行為的改造較難。氣質(zhì)類型本身并無優(yōu)劣之分，每一種氣質(zhì)類型都有積極和消極的成分。實(shí)證研究證明，氣質(zhì)特點(diǎn)只能影響智力活動(dòng)的方式，不能預(yù)先決定個(gè)體的成就和智力發(fā)展的高低。個(gè)性心理特征個(gè)體行為的心理基礎(chǔ)（3）性格。性格是表現(xiàn)在個(gè)體對(duì)現(xiàn)實(shí)的態(tài)度和行為方式中，比較穩(wěn)定獨(dú)特的心理特征的總和。性格特征主要有4個(gè)方面：①性格的態(tài)度特征。對(duì)現(xiàn)實(shí)態(tài)度的性格特征，主要表現(xiàn)為處理各種社會(huì)關(guān)系方面的特征。②性格的意志特征。主要表現(xiàn)為行為的習(xí)慣方式，在這種方式中，個(gè)體自覺地調(diào)節(jié)自己的行為方式和水平。其可以表現(xiàn)為：自覺性、堅(jiān)定性、自制力。③性格的情緒特征。情緒是個(gè)體對(duì)客觀現(xiàn)實(shí)的一種特殊反應(yīng)，在主觀上表現(xiàn)為一種肯定或者否定的體驗(yàn)。從情緒狀態(tài)影響個(gè)體的全部活動(dòng)看，具有強(qiáng)度、穩(wěn)定、持久、主導(dǎo)心境4個(gè)基本特征。④性格的理智特征。性格的理智特征表現(xiàn)為個(gè)體在感覺、知覺、記憶、思維和想象等認(rèn)知方面的個(gè)體特點(diǎn)。其他心理特征個(gè)體行為的心理基礎(chǔ)（1）情緒與情感。情緒與情感是個(gè)體對(duì)客觀世界的一種主觀體驗(yàn)，是個(gè)體對(duì)客觀事物是否符合自己需要的態(tài)度反應(yīng)。根據(jù)情緒發(fā)生時(shí)的強(qiáng)度、速度、持續(xù)時(shí)間的長(zhǎng)短和外部表現(xiàn)不同，可以把情緒劃分為：心境、熱情和激情3種基本狀態(tài)。根據(jù)情緒情感的社會(huì)內(nèi)容的性質(zhì)，可分為道德感、理智感和美感。（2）意志過程。個(gè)體心理活動(dòng)過程不僅包括認(rèn)識(shí)過程和情感過程，而且還包括意志過程。個(gè)體意志過程具有兩個(gè)方面特點(diǎn)：即：目的性過程與克服困難的過程。意志品質(zhì)是個(gè)體意志的具體表現(xiàn)，并表現(xiàn)為自覺性、果斷性、自制性、堅(jiān)持性等方面。（3）價(jià)值觀。價(jià)值觀是個(gè)體對(duì)客觀事物的重要性和社會(huì)價(jià)值的一種判斷和觀點(diǎn)，是人們對(duì)客觀事物的是非、善惡和重要性的看法和評(píng)價(jià)。價(jià)值觀分為：反應(yīng)型、家法式忠誠(chéng)型、自我中心型、服從型、權(quán)術(shù)型、社會(huì)中心型、存在主義型。（4）態(tài)度。態(tài)度是指?jìng)€(gè)體對(duì)客觀事物所持有的評(píng)價(jià)以及心理和行為的傾向性。個(gè)體的態(tài)度由認(rèn)知因素、情感因素、行為因素3種心理成分組成。態(tài)度的轉(zhuǎn)變，可以理解為一種態(tài)度新舊交替的過程。其他心理特征個(gè)體行為的心理基礎(chǔ)態(tài)度變化過程可以分為3個(gè)階段：①服從。指?jìng)€(gè)體在外界輿論與獎(jiǎng)懲制度的壓力下，為減少心理壓力，不得不表面上轉(zhuǎn)變自己的觀點(diǎn)和意愿，以保持和其他人一致。②認(rèn)同。表現(xiàn)為不是被迫而是自愿接受別人提出來的觀點(diǎn)、信念和行為規(guī)范，并努力使自己在這方面的想法與之相一致。③內(nèi)化。指人們發(fā)自內(nèi)心地相信和接受他人的觀點(diǎn)，并納人自己的價(jià)值體系，成為自己態(tài)度體系中的一個(gè)有機(jī)組成部分。群體的功能高效率群體群體的行為特征010203群體行為組織行為學(xué)基礎(chǔ)知識(shí)群體行為群體的功能分為群體對(duì)于組織的功能與群體對(duì)個(gè)體的功能。（1）群體對(duì)于組織的功能。群體能消除因組織規(guī)模的擴(kuò)大而產(chǎn)生的副作用，群體能發(fā)揮綜合力量，有效完成組織交給的工作任務(wù)，群體規(guī)范可以幫助組織引導(dǎo)和控制個(gè)體行為。（2）群體對(duì)個(gè)體的功能。群體功能的發(fā)揮，能保障個(gè)體的安全需要、地位需要、自尊需要、情感需要、權(quán)利需要、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的需要和其他需要。除上述人們共同的需要外，群體還可以滿足人們的個(gè)別需要，如群體成員生病、疲勞、困難時(shí)互相幫助，彼此鼓勵(lì)等。群體的功能高效率群體一般具備以下特征：成員之間有良好的溝通渠道和溝通聯(lián)絡(luò)；成員之間有高度的交互作用和影響力，上下級(jí)、同事之間的關(guān)系是互動(dòng)的；決策民主化，分權(quán)化，組織中各層次的成員能以不同的方式參與決策；成員樂于接受組織的目標(biāo)；成員工作動(dòng)機(jī)強(qiáng)烈；成員精神狀態(tài)良好，很少不安和焦慮，充滿自信和自尊；群體能創(chuàng)造豐富成果。高效率群體群體的行為特征群體行為（1）群體規(guī)范。一般來說，群體規(guī)范就是指群體所確定的，每個(gè)成員共同接受和必須遵守的行為準(zhǔn)則。群體規(guī)范的功能有：具有表現(xiàn)群體核心價(jià)值的功能；具有保持群體平穩(wěn)運(yùn)行的功能；具有評(píng)價(jià)和判斷成員行為、維護(hù)成員和諧關(guān)系的功能。強(qiáng)化群體規(guī)范的原則和方法有：在建立規(guī)范之際，給所有成員發(fā)言的機(jī)會(huì)，人們對(duì)于自己建立的規(guī)范是樂于遵守的。對(duì)群體成員解釋，說明群體規(guī)范與他們的愿望基本一致，無須作出多少犧牲。幫助成員認(rèn)識(shí)到他們?yōu)槿后w目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)所作出的努力和貢獻(xiàn)。對(duì)遵守群體規(guī)范的成員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，讓成員知道，不遵守群體的規(guī)范將受到排斥和驅(qū)逐，但可以原諒有意改過的成員。（2）群體壓力。在群體中，如果一個(gè)成員發(fā)現(xiàn)自己的行為或意見與群體大多數(shù)成員有分歧，就會(huì)在心理上產(chǎn)生一種緊張和壓力，這就是群體壓力。群體壓力分為理智壓力、輿論壓力、感情壓力、暴力壓力4種類型。（3）從眾行為。在社會(huì)心理學(xué)中，從眾就是指由于群體的引導(dǎo)或壓力，個(gè)人行為向與多數(shù)人相一致的方向變化的現(xiàn)象。從眾對(duì)于個(gè)體的社會(huì)化過程既具有積極的意義，也具有消極的意義。群體的行為特征群體行為（4）群體凝聚力。群體凝聚力是指使成員維持在群體內(nèi)的合力，通常表現(xiàn)為成員對(duì)群體的向心力和吸引力。群體凝聚力受下列因素的影響：成員的共同性、群體規(guī)模、群體的地位和加入群體的難度、群體與外部的關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)壓力、信息的溝通、成員對(duì)群體的依賴、目標(biāo)的達(dá)成。群體凝聚力越高，其成員就越遵守群體的規(guī)范和目標(biāo)，生產(chǎn)效率就更好。群體規(guī)范是決定群體凝聚力與生產(chǎn)力關(guān)系的重要因素之一，如果群體成員績(jī)效的規(guī)范是正面的，要求群體成員要有好的績(jī)效表現(xiàn)，則凝聚力高的群體會(huì)有較佳的績(jī)效表現(xiàn)。反之，如果群體的規(guī)范是負(fù)面的，亦會(huì)限制成員的表現(xiàn)，則凝聚力越高，群體的績(jī)效就越差。對(duì)班組長(zhǎng)來說，不能僅靠加強(qiáng)組員之間的感情來提高凝聚力，對(duì)組員的教育與引導(dǎo)是非常關(guān)鍵的。只有加強(qiáng)教育與引導(dǎo)，克服班組中可能出現(xiàn)的消極因素，才能使班組凝聚力成為促進(jìn)生產(chǎn)率的動(dòng)力，使班組目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。馬斯洛的需要層次論目標(biāo)設(shè)置與追求強(qiáng)化論010203激勵(lì)理論組織行為學(xué)基礎(chǔ)知識(shí)對(duì)員工的激勵(lì)是組織行為學(xué)研究的核心內(nèi)容。班組長(zhǎng)了解和掌握有關(guān)激勵(lì)理論，對(duì)提升管理水平和管理能力，提高管理技巧都具有重要的指導(dǎo)意義。下面簡(jiǎn)要介紹幾種激勵(lì)理論。馬斯洛的需要層次論激勵(lì)理論亞伯拉罕·馬斯洛把人的需要?dú)w納為由低到高5個(gè)階層：（1）生理需要。生理需要是人類最基本的本能的需要，位于多層次需要的底部，包括衣、食、住、行、性的需要等。（2）安全需要。安全需要包括生命安全、財(cái)產(chǎn)安全、職業(yè)安全、勞動(dòng)安全、環(huán)境安全和心理安全等。這種安全需要既有物質(zhì)上的，也有經(jīng)濟(jì)上的，還有心理上的。安全需要比生理需要較高一級(jí)，當(dāng)生理需要得到滿足以后就要保障這種需要。在管理工作中，安全需要可以通過勞動(dòng)合同書、足夠的保險(xiǎn)以及良好的退休制度等方法來滿足。（3）社交需要。社交需要也可稱為歸屬和愛的需要，是指?jìng)€(gè)人渴望得到家庭、團(tuán)體、朋友、同事的關(guān)懷愛護(hù)理解，是對(duì)友情、信任、溫暖、愛情的需要。社交的需要比生理和安全需要更細(xì)微、更難捉摸。體現(xiàn)在互相信任、深深理解和相互給予上，包括給予和接受愛。班組長(zhǎng)滿足員工歸屬需要的措施有：鼓勵(lì)建立非正式群體、開展各種非正式的社交活動(dòng)，以加強(qiáng)班組員工之間的相互交往，讓員工對(duì)班組有認(rèn)同感。馬斯洛的需要層次論激勵(lì)理論（4）尊重需要。尊重需要即自尊、自重，或要求被他人所尊重。尊重的需要可分為自尊、他尊和權(quán)力欲3類，包括自我尊重、自我評(píng)價(jià)以及尊重別人。與自尊有關(guān)的，如自尊心、自信心，對(duì)獨(dú)立、知識(shí)、成就、能力的需要等。尊重包括渴望實(shí)力、成就、適應(yīng)性和面向世界的自信心，以及渴望獨(dú)立與自由、渴望名譽(yù)與聲望。這類心理需要可以通過設(shè)置各種工作頭銜和職位、社會(huì)榮譽(yù)、獎(jiǎng)勵(lì)及其他承認(rèn)員工的形式來滿足。（5）自我實(shí)現(xiàn)需要。自我實(shí)現(xiàn)需要即人生追求的最高目標(biāo)，位于金字塔的頂端，包括能充分發(fā)揮自己的潛力，表現(xiàn)自己的才能，成為有成就的人物。自我實(shí)現(xiàn)需要是最高等級(jí)的需要。滿足這種需要要求完成與自己能力相稱的工作，最充分地發(fā)揮自己的潛在能力，成為所期望的人物，這是一種創(chuàng)造的需要。這類需要實(shí)際上是最難滿足的。在實(shí)際的管理工作中，要盡可能想各種辦法使員工有充分發(fā)揮其潛能的機(jī)會(huì)，以盡量滿足他們這方面的需要。目標(biāo)設(shè)置與追求激勵(lì)理論目標(biāo)是人們行為的最終目的，是人們預(yù)先規(guī)定的、符合自己需要的動(dòng)力，也是激勵(lì)人們積極性的動(dòng)力。（1）目標(biāo)設(shè)置的要點(diǎn)。①有目標(biāo)比沒有目標(biāo)好。有了目標(biāo)，人就有了行為的動(dòng)力，有了前進(jìn)的方向。②具體的目標(biāo)比空泛的、號(hào)召性的目標(biāo)好。③能被執(zhí)行者接受而又有較高難度的目標(biāo)比隨手可得的目標(biāo)好。④能被人接受的目標(biāo)比不能被接受的好。（2）目標(biāo)設(shè)置給班組長(zhǎng)的啟示。①班組長(zhǎng)要善于給員工設(shè)定目標(biāo)。要做到層層、處處、人人、事事有目標(biāo)。②給員工制定的目標(biāo)要明確，便于考核。為此，應(yīng)盡量使目標(biāo)定量化，如成果的數(shù)量、質(zhì)量、成本費(fèi)用、提供時(shí)間等。③給員工及時(shí)的工作績(jī)效考核和反饋。④把班組目標(biāo)和員工個(gè)人需要成功結(jié)合在一起。強(qiáng)化論激勵(lì)理論強(qiáng)化論著重研究人的行為結(jié)果對(duì)行為的反作用。（1）強(qiáng)化論的主要內(nèi)容。當(dāng)某種行為的后果對(duì)他有利時(shí)，這種行為就會(huì)在以后重復(fù)出現(xiàn)，不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失。人們可以用這種正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為，這就是強(qiáng)化論，也叫做行為修正論。在管理中運(yùn)用強(qiáng)化論改造行為一般有4種方式：①積極強(qiáng)化（正強(qiáng)化）。積極強(qiáng)化是指用某種有吸引力的結(jié)果，使員工好的行為重復(fù)出現(xiàn)。在管理上，正強(qiáng)化就是獎(jiǎng)勵(lì)那些組織上需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為。通常正強(qiáng)化的因素有獎(jiǎng)酬，如表揚(yáng)、贊賞、增加工資、獎(jiǎng)金和獎(jiǎng)品、分配干有意義的工作等。②消極強(qiáng)化（負(fù)強(qiáng)化）。消極強(qiáng)化是指預(yù)先告訴某種不符合要求的行為或不良績(jī)效可能引起的不良后果，從而讓員工通過按組織所要求的方式行事或避免不符合要求的行為來回避這些令人不愉快的后果。如告訴員工一定要按時(shí)上班，不要遲到，否則遲到要罰款等。③自然衰退。自然衰退是指撤銷對(duì)原來可以接受的行為的正強(qiáng)化，即對(duì)這種行為不予理睬，以表示對(duì)該行為的輕視或某種程度的否定。研究表明，一種行為長(zhǎng)期得不到正強(qiáng)化，就會(huì)逐漸消失。強(qiáng)化論激勵(lì)理論④懲罰。當(dāng)某種不合要求的行為發(fā)生以后，即以某種帶有強(qiáng)制性和威脅性的結(jié)果，如批評(píng)、降薪、降職、罰款、開除等來創(chuàng)造一種令人不快乃至痛苦的環(huán)境，或取消現(xiàn)有的令人愉快和令人滿意的條件，以示對(duì)這種不合要求的行為的否定，從而達(dá)到減少消極行為或消除消極行為的目的。（2）在管理上應(yīng)用強(qiáng)化論應(yīng)注意的問題。在管理上可以應(yīng)用強(qiáng)化論來影響員工的行為，使其朝有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方向發(fā)展。這里需要注意以下幾個(gè)方面的問題：①依照強(qiáng)化對(duì)象的不同采取不同的強(qiáng)化方式。研究表明，正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更有效。②正確選擇強(qiáng)化物。員工的需要是不同的，有的人更重視物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，有的人更重視精神獎(jiǎng)勵(lì)，要根據(jù)員工的需要和特點(diǎn)，正確地選擇正反兩方面的強(qiáng)化物。③正確選擇強(qiáng)化時(shí)間。應(yīng)用強(qiáng)化理論時(shí)應(yīng)注意最適合于強(qiáng)化的時(shí)間和時(shí)間頻率。一方面，要及時(shí)對(duì)員工的行為進(jìn)行反饋，使員工看到其所受的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰與其行為的直接聯(lián)系，這樣才能達(dá)到強(qiáng)化的效果。另一方面，強(qiáng)化不能太頻繁。④注意及時(shí)反饋。所謂及時(shí)反饋就是讓人們通過某種形式和途徑及時(shí)了解自己的行為及結(jié)果。一般來說，行為結(jié)果的好壞，對(duì)人的行為都有強(qiáng)化作用。好的結(jié)果能鼓舞人，促使人繼續(xù)努力。Part03班組有效溝通溝通溝通障礙有效溝通溝通的概念溝通的過程溝通方法010203溝通班組有效溝通溝通的概念溝通溝通是指在工作和生活中，人與人之間通過語言、文字、形態(tài)、眼神、手勢(shì)等手段來進(jìn)行的信息交流、思想與感情的傳遞和反饋的過程，以求思想達(dá)成一致和感情的通暢。溝通既是一種文化，也是一門藝術(shù)。充分理解溝通意義、準(zhǔn)確把握溝通原則、適時(shí)運(yùn)用溝通技巧對(duì)做好客運(yùn)服務(wù)工作和班組管理工作十分重要。一個(gè)完美的溝通，雙方的意義不僅需要被傳遞，還需要被理解，被接受者感知到的信息與發(fā)送者發(fā)出的信息完全一致，也就是能夠正確地理解對(duì)方的想法和要求。如果信息或想法沒有被傳送到，則意味著溝通沒有發(fā)生或者沒有效果。溝通的過程溝通溝通過程是指溝通主體對(duì)溝通客體進(jìn)行有目的、有計(jì)劃、有組織的思想、觀念、信息交流，使溝通成為雙向互動(dòng)的過程。在這個(gè)過程中至少存在著一個(gè)發(fā)送者和一個(gè)接受者，即發(fā)出信息一方和接受信息一方。信息在二者之間的傳遞過程，一般經(jīng)歷七個(gè)環(huán)節(jié)。如圖5-1所示。（1）發(fā)送者需要向接受者傳遞信息或者需要接受者提供信息。這里所說的信息是一個(gè)廣義的概念，包括觀點(diǎn)、想法、資料等內(nèi)容。（2）發(fā)送者將所要發(fā)送的信息譯成接受者能夠理解的一系列符號(hào)。為了有效地進(jìn)行溝通，這些符號(hào)必須適應(yīng)溝通的需要。例如，如果是書面報(bào)告，符號(hào)的形式應(yīng)選擇文字、圖表或照片；如果是講座，就應(yīng)選擇文字、投影膠片和板書等形式。溝通的過程溝通（3）將發(fā)送的符號(hào)傳遞給接受者。由于選擇的符號(hào)種類不同，傳遞的方式也不同。傳遞的方式可以是書面的，如信、備忘錄等；也可以是口頭的，如交談、演講、電話等；甚至還可以通過身體動(dòng)作來表述，如手勢(shì)、面部表情、姿態(tài)等。（4）接受者接受符號(hào)。接受者根據(jù)發(fā)送來的符號(hào)的傳遞方式，選擇相應(yīng)的接受方式。例如，如果發(fā)送來的符號(hào)是口頭傳遞的，接受者就必須仔細(xì)地聽，否則，符號(hào)就會(huì)丟失。（5）接受者將接受到的符號(hào)譯成具有特定含義的信息。由于發(fā)送者翻譯和傳遞能力的差異，以及接受者接受和翻譯水平的不同，信息的內(nèi)容和含義經(jīng)常被曲解。（6）接受者理解被翻譯的信息內(nèi)容。（7）發(fā)送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對(duì)方準(zhǔn)確地接受。一般來說，由于溝通過程中存在著許多干擾和扭曲信息傳遞的因素（通常把這些因素稱為噪聲），這使得溝通的效率大為降低。噪聲存在于溝通的任何環(huán)節(jié)上，像難以辨認(rèn)的字跡，班組長(zhǎng)的言語表達(dá)不清，班組成員的知識(shí)結(jié)構(gòu)和理解力不足，雙方的疏忽大意等都有可能造成信息的失真。因此，發(fā)送者了解信息被理解的程度也是十分必要的。溝通方法溝通組織中最普遍使用的溝通方式有口頭溝通，書面溝通，非言語溝通及電子媒介。（1）口頭溝通。人們之間最常見的交流方式是交談，也就是口頭溝通。常見的口頭溝通包括演說、正式的一對(duì)一討論或小組討論、非正式的討論、傳聞或小道消息的傳播等。城市軌道交通班組日常管理工作中，大多的溝通都是采用口頭溝通的方式?？陬^溝通的優(yōu)點(diǎn)是快速傳遞和快速反饋。在這種方式下，信息可以在最短的時(shí)間里被傳送，并在最短的時(shí)間里得到對(duì)方的回復(fù)。如果接受者對(duì)信息有所疑問，迅速的反饋可使發(fā)送者及時(shí)檢查其中不夠明確的地方并進(jìn)行改正。但是，當(dāng)信息經(jīng)過多人傳送時(shí)，口頭溝通的缺點(diǎn)便會(huì)暴露出來。在此過程中卷入的人越多，信息失真的潛在可能性就越大。每個(gè)人都以自己的方式解釋信息，當(dāng)信息到達(dá)終點(diǎn)時(shí)，其內(nèi)容常常與最初大相徑庭。如果組織中的重要決策通過口頭方式上下傳送，則信息失真的可能性相當(dāng)大。溝通方法溝通（2）書面溝通。書面溝通包括備忘錄、信件、組織內(nèi)發(fā)行的期刊、布告欄及其他任何傳遞書面文字或符號(hào)的手段。城市軌道交通班組工作中的書面溝通是必不可少的。當(dāng)班日志和交接班的記錄等，都是書面的溝通形式。書面溝通持久、有形、可以核實(shí)，并且更為周密，邏輯性強(qiáng)，條理清楚。一般情況下，溝通的信息可以長(zhǎng)期保存下去，這對(duì)于復(fù)雜或長(zhǎng)期的溝通來說尤為重要。此外，書面語言比口頭語言考慮得更為周全，把東西寫出來會(huì)促使人們對(duì)自己要表述的東西更認(rèn)真地思考。當(dāng)然，書面溝通也有缺陷。書面方式更為精確，但耗費(fèi)了更多的時(shí)間，花費(fèi)一個(gè)小時(shí)寫出的東西只需10~15min就能說完，而且書面溝通缺乏反饋，接受者不能對(duì)其所聽到的東西提出自己的看法。（3）非言語溝通。一些極有意義的溝通既非口頭形式也非書面形式，而是非言語溝通。刺耳的警笛和十字路口的紅燈都不是通過文字傳遞信息的。溝通方法溝通非言語溝通中最為熟知的是體態(tài)語言和語調(diào)。例如，優(yōu)美的站姿和一聲親切的問候可以給乘客帶來愉快的心情，交班前互相拍拍肩膀可以感受到班組成員之間的相互理解和鼓勵(lì)。（4）電子媒介。當(dāng)今時(shí)代，借助于通信技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，人們依賴于各種各樣復(fù)雜的電子媒介傳遞信息，除了極為常見的媒介（電話及公共郵寄系統(tǒng)）之外，還擁有閉路電視、計(jì)算機(jī)、復(fù)印機(jī)、傳真機(jī)等一系列電子設(shè)備，將這些設(shè)備與言語和紙張結(jié)合起來就產(chǎn)生了更有效的溝通方式。例如，電子郵件快速而便利，并可同時(shí)將一份信息傳遞給多人，并且它同時(shí)還具備書面溝通的其他優(yōu)點(diǎn)。各種溝通方法各有利弊，城市軌道交通班組管理中，溝通方式的選擇很重要，應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況對(duì)各種方法加以合理利用。例如，值班站長(zhǎng)組織交接班工作，通常采用口頭方式和書面方式相結(jié)合更為有效；而乘客服務(wù)中，口頭方式和非語言方式更能被乘客所接受。溝通障礙的概念溝通障礙的來源溝通障礙的原因010203溝通障礙班組有效溝通溝通障礙溝通障礙是指信息在傳遞和交換過程中，由于信息意圖受到干擾或被誤解，而導(dǎo)致溝通失真的現(xiàn)象。在人們溝通信息的過程中，常常會(huì)受到各種因素的影響和干擾，使溝通受到阻礙。溝通障礙的概念溝通障礙主要來自于三個(gè)方面：發(fā)送者的障礙、接受者的障礙和溝通通道的障礙。（1）發(fā)送者的障礙。在溝通過程中，信息發(fā)送者的情緒、傾向、個(gè)人感受、表達(dá)能力、判斷力等都會(huì)影響信息的完整傳遞。障礙主要表現(xiàn)在：表達(dá)能力不佳、信息傳送不全、信息傳遞不及時(shí)或不適時(shí)、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的局限、對(duì)信息的過濾等。（2）接受者的障礙。從信息接受者的角度看，影響信息溝通的因素主要有五個(gè)方面：信息譯碼不準(zhǔn)確、對(duì)信息的篩選、對(duì)信息的承受力、心理上的障礙、過早地評(píng)價(jià)情緒等。溝通障礙的來源溝通障礙的來源溝通障礙（3）溝通通道的障礙。溝通通道的問題也會(huì)影響到溝通的效果。溝通通道障礙主要有以下幾個(gè)方面：①選擇溝通媒介不當(dāng)。比如對(duì)于重要事情而言，口頭傳達(dá)效果較差，因?yàn)榻邮苷邥?huì)認(rèn)為“口說無憑”“隨便說說”而不加重視。②媒介相互沖突。當(dāng)信息用幾種形式傳送時(shí)，如果相互之間不協(xié)調(diào)，會(huì)使接受者難以理解傳遞的信息內(nèi)容。如領(lǐng)導(dǎo)表揚(yáng)下屬時(shí)面部表情很嚴(yán)肅甚至皺著眉頭，就會(huì)讓下屬感到迷惑。③溝通渠道過長(zhǎng)。組織機(jī)構(gòu)龐大，內(nèi)部層次多，信息從最高層傳遞到最低層，從低層匯總情況到最高層，中間環(huán)節(jié)太多，容易使信息損失較大。④外部干擾。信息溝通過程中經(jīng)常會(huì)受到自然界各種物理噪聲、機(jī)器故障的影響或被另外事物干擾所打擾，也會(huì)因雙方距離太遠(yuǎn)而溝通不便，影響溝通效果。溝通障礙的原因溝通障礙（1）組織結(jié)構(gòu)不合理。在管理中，合理的組織機(jī)構(gòu)有利于信息溝通。但是，如果組織機(jī)構(gòu)過于龐大，中間層次太多，那么，信息從最高決策傳遞到下屬單位不僅容易產(chǎn)生信息的失真，而且還會(huì)浪費(fèi)大量時(shí)間，影響信息的及時(shí)性。同時(shí)，自上而下的信息溝通，如果中間層次過多，同樣也浪費(fèi)時(shí)間，影響效率。因此，如果組織機(jī)構(gòu)臃腫，機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，各部門之間職責(zé)不清，分工不明，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，或因人設(shè)事，人浮于事，就會(huì)給溝通雙方造成一定的心理壓力，影響溝通的進(jìn)行。（2）過濾。過濾指故意操縱信息，使信息顯得對(duì)接受者更為有利。有學(xué)者統(tǒng)計(jì)，如果一個(gè)信息在高層管理者那里的正確性是100%，到了信息的接受者手里可能只剩下20％的正確性。這是因?yàn)?，在進(jìn)行這種信息溝通時(shí)，各級(jí)主管部門都會(huì)花時(shí)間把接受到的信息自己甄別，一層一層地過濾，然后有可能將斷章取義的信息上報(bào)。此外，在甄選過程中，還摻雜了大量的主觀因素，尤其是當(dāng)發(fā)送的信息涉及傳遞者本身時(shí)，往往會(huì)由于心理方面的原因，造成信息失真。這種情況也會(huì)使信息的提供者畏而卻步，不愿提供關(guān)鍵的信息。比如，值班站長(zhǎng)在向區(qū)域站長(zhǎng)作月度匯報(bào)的時(shí)候，所匯報(bào)的信息都是領(lǐng)導(dǎo)想聽到的東西，這位值班站長(zhǎng)就是在過濾信息。溝通障礙的原因溝通障礙（3）個(gè)性。信息溝通在很大程度上受個(gè)人心理因素的制約。個(gè)體的性質(zhì)、氣質(zhì)、態(tài)度、情緒、見解等的差別，都會(huì)成為信息溝通的障礙。（4）知識(shí)。在信息溝通中，如果雙方經(jīng)驗(yàn)水平和知識(shí)水平差距過大，就會(huì)產(chǎn)生溝通障礙。在現(xiàn)實(shí)生活中，人們往往會(huì)憑經(jīng)驗(yàn)辦事。一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的人往往會(huì)對(duì)信息溝通作通盤考慮，謹(jǐn)慎細(xì)心；而一個(gè)初出茅廬者往往會(huì)不知所措。所以，信息溝通的雙方往往依據(jù)經(jīng)驗(yàn)上的大體理解去處理信息，使彼此理解的差距拉大，形成溝通的障礙。（5）情緒。在接收信息時(shí)，接受者的感覺也會(huì)影響到他對(duì)信息的解釋。不同的情緒感受會(huì)使個(gè)體對(duì)同一信息的解釋截然不同。極端的情緒體驗(yàn)，如狂喜或抑郁，都可能阻礙有效的溝通，這種狀態(tài)常常使人們無法進(jìn)行客觀而理性的思維活動(dòng)，代之以情緒性的判斷。因此，最好避免在情緒波動(dòng)的時(shí)候作決策，此時(shí)人們無法清楚地思考問題。（6）語言。在語言中，年齡、教育和文化背景是三個(gè)最明顯的因素，它們影響著一個(gè)人的語言風(fēng)格以及對(duì)詞匯的界定，同樣的詞匯對(duì)不同的人來說含義是不一樣的。城市軌道交通工作中，員工常常來自于不同的背景，面對(duì)的乘客更是天南海北，千差萬別。因此，在日常工作和交流中，意識(shí)到語言差異的存在，了解每個(gè)人如何修飾語言將會(huì)極大地減少溝通障礙。運(yùn)用反饋簡(jiǎn)化語言積極傾聽與主動(dòng)反饋抑制情緒有效溝通班組有效溝通注意非言語提示進(jìn)行有效溝通，必須克服溝通的障礙，以使溝通更為有效?？朔贤ㄕ系K的方法如下。運(yùn)用反饋有效溝通很多溝通問題是直接由于誤解或不準(zhǔn)確造成的。如果管理者在溝通過程中使用反饋回路，則會(huì)減少這些問題的發(fā)生；反饋可以是言語的，也可以是非言語的。當(dāng)值班站長(zhǎng)問值班員：你明白我的話了嗎？所得到的答復(fù)代表著反饋。但反饋不僅僅包括是或否的回答，為了核實(shí)信息是否按原有意圖被接受，值班站長(zhǎng)可以詢問有關(guān)該信息的一系列問題。但最好的辦法是，讓值班員用自己的話復(fù)述信息，這有助于增強(qiáng)組員對(duì)任務(wù)的理解，也有助于班組長(zhǎng)了解任務(wù)是否已準(zhǔn)確下達(dá)。簡(jiǎn)化語言有效溝通通過簡(jiǎn)化語言并注意使用與聽眾一致的言語方式可以提高理解效果。因此，管理者應(yīng)該選擇措辭并組織信息，以使信息清楚、明確，易于接受者理解。管理者不僅需要簡(jiǎn)化語言，還要考慮到信息所指向的聽眾，以使所用的語言適合于接受者。有效的溝通不僅需要信息被接收，而且需要信息被理解。簡(jiǎn)化語言還體現(xiàn)在專業(yè)術(shù)語的使用方面。城市軌道交通班組成員間的交流可以采用專業(yè)術(shù)語，但是當(dāng)面對(duì)乘客時(shí)，必須用乘客能夠聽懂的大眾化的語言，才能達(dá)到溝通的效果。積極傾聽與主動(dòng)反饋有效溝通（1）傾聽。聽和傾聽往往被混為一談。聽主要是對(duì)聲波振動(dòng)的獲得，是被動(dòng)的。傾聽則是弄懂所聽到的內(nèi)容的意義，它要求對(duì)聲音刺激給予注意、解釋和記憶。傾聽是有效溝通的必要部分，通過“聽”和“說”使雙方感情的通暢和思想達(dá)成一致。人際交往中，傾聽是一項(xiàng)非常重要、很難做到、又容易被忽視的能力。狹義的傾聽是指憑助聽覺器官接受言語信息，進(jìn)而通過思維活動(dòng)達(dá)到認(rèn)知、理解的全過程；廣義的傾聽包括文字交流等方式。傾聽的主體是聽者，而傾訴的主體是訴說者，兩者有一定的區(qū)別。傾聽雙方的一唱一和有排解雙方矛盾或者宣泄感情等優(yōu)點(diǎn)，傾聽者應(yīng)該要虛心、耐心、誠(chéng)心和善意為傾訴者排優(yōu)解難。有效的傾聽是積極主動(dòng)的而非被動(dòng)的。在被動(dòng)傾聽時(shí)，聽者如同一臺(tái)錄音機(jī)一樣接收傳遞的信息。只有當(dāng)說話者提供的信息清楚明了、生動(dòng)有趣從而吸引其注意力時(shí)，才可能會(huì)接受說話者傳遞的大部分信息。而積極的傾聽則要求聽者全心投入，精力集中，徹底理解說話者所說的內(nèi)容。使聽者能夠站在說話者的角度上理解信息。積極傾聽與主動(dòng)反饋有效溝通（2）傾聽的基本要求。①專注。人的大腦容量能接受的說話速度，是一般人說話速度的6倍，這使得傾聽時(shí)大腦有相當(dāng)多的時(shí)間閑置未用。專注的傾聽者能在大腦的空閑時(shí)間里概括和綜合所聽到的信息，不斷把每一個(gè)細(xì)微的新信息納入到先前的框架中。②移情。移情要求傾聽者把自己置身于說話者的位置上，努力去理解說話者想表達(dá)的含義，而不是自己想理解的意思。移情要求同時(shí)具備說話者的知識(shí)水平和傾聽者的靈活性兩項(xiàng)因素。傾聽者需要暫停自己的想法與感覺，而從說話者的角度調(diào)整自己的所觀所感，這樣可以進(jìn)一步保證傾聽者對(duì)所聽到的信息的解釋符合說話者的本意。③接受。接受，即客觀地傾聽內(nèi)容而不作判斷，是相當(dāng)困難的，尤其當(dāng)對(duì)其內(nèi)容存有不同看法時(shí)。當(dāng)聽到自己不同意的觀點(diǎn)時(shí)，聽者會(huì)在心里闡述自己的看法并反駁他人所言，這時(shí)候就會(huì)漏掉余下的信息。積極傾聽者的挑戰(zhàn)就是接受他人所言，而把自己的判斷推遲到說話者說完之后。④信息的完整性。積極傾聽的最后一項(xiàng)要素是對(duì)完整性負(fù)責(zé)。也就是說，聽者要千方百計(jì)地從溝通中獲得說話者所要表達(dá)的信息。達(dá)到這一目標(biāo)最常用的兩種方法是，在傾聽內(nèi)容的同時(shí)傾聽情感以及通過提問來確保理解的正確性。積極傾聽與主動(dòng)反饋有效溝通（3）傾聽的要點(diǎn)。①要讓訴說者放松，兩個(gè)人都坐下來，并且在同一高度上，面對(duì)面，距離比一般的社交距離稍近些較好。②如果訴說者一開始情緒激動(dòng)，必然導(dǎo)致無法把事情說清楚，此種情況常見于女性訴說者。此時(shí)作為同性，擁抱和拍撫都是很好的穩(wěn)定對(duì)方情緒的方法。③傾聽中，目光專注、柔和地看著對(duì)方，適時(shí)給出回應(yīng)，比如點(diǎn)頭和“嗯”，表示你正在專心傾聽。④沒有聽懂或弄清楚的地方要及時(shí)提出并溝通，以免造成誤解。但不要喧賓奪主，更不要把話題扯開。⑤在對(duì)方說完前不要急于發(fā)表觀點(diǎn)，也不要提前在心中作出預(yù)判，盡量避免把對(duì)方的事情染上自己的主觀色彩，耐心聽完。⑥訴說者需要感受到傾聽者關(guān)心，當(dāng)對(duì)方說完后，有條件的話，可以讓他喝一點(diǎn)熱飲，這容易讓人重新振奮起來，也讓他感受到被關(guān)心。積極傾聽與主動(dòng)反饋有效溝通⑦無論對(duì)方說的事情在傾聽者看來多可笑幼稚，其訴說都是表示對(duì)傾聽者的信任，這是一種對(duì)人格的贊美，所以，不要嘲笑，也不要帶著高姿態(tài)評(píng)點(diǎn)他的事；即使不贊同他的想法，都要給予他想要的理解和安慰。⑧傾聽者對(duì)聽到的內(nèi)容可以有自己的認(rèn)知，不需要完全被對(duì)方的情緒感染。⑨傾聽者可以從訴說者的觀點(diǎn)看問題，但提出的建議一定要出于自己的想法，對(duì)方想聽到的是“你的意見”。為了避免傾聽者的態(tài)度過于主觀，可以嘗試從多個(gè)角度切入問題，以盡可能地給予客觀、公正的意見。⑩傾聽者給予的是一種幫助和建議，而不是為訴說者做決定。在訴說的過程中，對(duì)方可能漸漸有了自己的主意，即使最終沒有采納傾聽者的建議，也要給予他鼓勵(lì)和祝福。（4）傾聽技能的開發(fā)。積極的傾聽能夠使溝通更加順暢、有效。積極的傾聽者都會(huì)表現(xiàn)出某些相同的具體行為。積極傾聽與主動(dòng)反饋有效溝通①使用目光接觸。聽者用耳朵傾聽，說者卻通過觀察眼睛判斷聽者是否在傾聽。與說話的人進(jìn)行目光接觸可以使聽者集中精力，減少分心的可能性，并能鼓勵(lì)說話的人。當(dāng)票務(wù)員在對(duì)乘客介紹購(gòu)票流程時(shí)，對(duì)方卻在注視站內(nèi)的一個(gè)大幅廣告，票務(wù)員的感覺如何？他可能會(huì)認(rèn)為乘客對(duì)他的介紹不感興趣，他們的交流會(huì)很快結(jié)束。②展現(xiàn)贊許性的點(diǎn)頭和恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬椤７e極的傾聽者會(huì)對(duì)所聽到的信息表現(xiàn)出興趣。通過非言語信號(hào)（如贊許性的點(diǎn)頭、恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬榕c積極的目光接觸相配合等）向說話人表明聽者在認(rèn)真聆聽。例如，值班員正在向值班站長(zhǎng)匯報(bào)他在當(dāng)班過程中發(fā)現(xiàn)的站內(nèi)異常，并告知已將此事妥善處理。如果值班站長(zhǎng)能夠給予恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬?，就?huì)激起值班員交流的熱情，那么值班站長(zhǎng)就能從其描述中更多地掌握事件發(fā)展情況。反之，值班員會(huì)有此事不值一提的感覺，那么，這次交流將會(huì)很快結(jié)束。③避免分心的舉動(dòng)或手勢(shì)。積極的傾聽者要避免那些表明思想走神的舉動(dòng)。在傾聽時(shí)看表、心不在焉地翻閱文件、拿著筆亂寫亂畫等，都會(huì)使說話者感覺到對(duì)方很厭煩或不感興趣，這也表明聽者并未集中精力，因而很可能會(huì)遺漏一些說話者想傳遞的信息。積極傾聽與主動(dòng)反饋有效溝通④提問。批判性的傾聽者會(huì)分析自己所聽到的內(nèi)容，并提出問題，這一行為提供了清晰度，保證了理解，并使說話者知道對(duì)方在傾聽。提問是城市軌道交通工作中與乘客交流的重要環(huán)節(jié)。當(dāng)值班員或站內(nèi)其他服務(wù)人員接到乘客咨詢或投訴時(shí)，必須首先掌握乘客想要表達(dá)的確切意思。恰當(dāng)?shù)奶釂柨梢詭椭鞘熊壍澜煌üぷ魅藛T了解乘客意圖，從而提供恰當(dāng)?shù)膸椭＂輳?fù)述。復(fù)述指用自己的話重述說話者所說的內(nèi)容。有效的傾聽者常常使用這樣的語句：“我聽你說的是……”或“你是否是……意思”。復(fù)述已經(jīng)說過的話有兩個(gè)作用：①它是核查聽者是否認(rèn)真傾聽的最佳監(jiān)控手段，如果聽者的思想在走神或在思考接下來要說的內(nèi)容，那肯定不能精確復(fù)述出完整的內(nèi)容。②它是精確性的控制機(jī)制，用自己的語言復(fù)述說話者所說的內(nèi)容并將其反饋給說話的人，可以檢驗(yàn)自己理解的準(zhǔn)確性。在城市軌道交通工作中，復(fù)述也是了解乘客意圖的重要手段。積極傾聽與主動(dòng)反饋有效溝通⑥避免中間打斷說話者，不要多說。傾聽時(shí)，應(yīng)先讓說話者講完自己的想法，而不要在說的過程中隨意打斷、猜測(cè)他的想法，更不能喧賓奪主，由一個(gè)聽者轉(zhuǎn)變?yōu)檎f者。⑦使聽者與說者的角色順利轉(zhuǎn)換。聽者與說者的角色在溝通過程中是不斷轉(zhuǎn)換的。有效的傾聽者能夠使說者到聽者以及聽者再回到說者的角色轉(zhuǎn)換十分流暢，這意味著傾聽者能全神貫注于說者所表達(dá)的內(nèi)容。（5）積極反饋和消極反饋。積極反饋是指主動(dòng)將信息傳遞到應(yīng)該傳遞到的部門或人員，是一種主動(dòng)的溝通，對(duì)系統(tǒng)的整體作用發(fā)揮起保障作用。消極反饋是指在相關(guān)部門或人員詢問后被動(dòng)地將信息傳遞到應(yīng)該傳遞到的部門或人員，是消極的應(yīng)付，缺乏主動(dòng)性。積極反饋幾乎總是被接受，消極反饋則常常遭到抵制。人們希望聽到好消息而討厭壞消息，大多數(shù)管理者都不愿意成為壞消息的傳遞者和反饋者。積極傾聽與主動(dòng)反饋有效溝通積極反饋正是大多數(shù)人希望聽到的，并且人們總認(rèn)為自己確實(shí)如此。這意味著城市軌道交通工作的管理者必須認(rèn)識(shí)到這種潛在的抵觸，并學(xué)會(huì)在最易于接受的情境下使用消極反饋。消極反饋對(duì)于那些在組織中威望較高的管理者來說，使用起來更有效果。而對(duì)于那些經(jīng)驗(yàn)較少、在組織中地位不高或威信尚未樹立起來的管理者來說，主觀性的消極反饋不太可能被很好地接受。例如，如果一個(gè)剛畢業(yè)兩三年參加工作的值班員對(duì)一名有十幾年工作經(jīng)驗(yàn)的站務(wù)員說：“這事你處理得有點(diǎn)糟糕，我覺得你不應(yīng)該這樣做”，這是很難被接受的。但是，如果一個(gè)有十幾年工作經(jīng)驗(yàn)的、業(yè)績(jī)優(yōu)秀的值班站長(zhǎng)對(duì)一個(gè)新來的員工說：“這件事做得不太好，下次要注意”。這就容易接受多了。（6）開發(fā)有效的反饋技能。以下幾項(xiàng)具體建議可以更有效地幫助提供反饋：①?gòu)?qiáng)調(diào)具體行為。反饋應(yīng)具體化而不是一般化。類似“你的工作態(tài)度很不好”或“你的出色工作留給我深刻印象”這樣的陳述，在反饋中要盡量避免，它們過于模糊。在提供這些信息時(shí)，反饋者必須告訴接受者為什么“他的態(tài)度”很不好，并提供足夠的資料以改正“他的態(tài)度”；同樣，反饋者必須說明是以什么為基礎(chǔ)判斷接受者完成了“出色的工作”。比如，“昨天的交接班會(huì)議你遲到了半個(gè)小時(shí)，并告訴我你還沒來得及填寫行車日志，你這樣的工作態(tài)度很不好。”又比如，“你對(duì)XX乘客所做的工作讓我很滿意，上周他們送來了表揚(yáng)信，站務(wù)中心主任在昨天的月度工作會(huì)議上特別提出此事，對(duì)我們班進(jìn)行了表揚(yáng)”。這樣的陳述都是針對(duì)于具體行為的，它們告訴接受者為何被批評(píng)或贊揚(yáng)。積極傾聽與主動(dòng)反饋有效溝通②使反饋不對(duì)人。反饋，尤其是消極反饋，應(yīng)是描述性的而不是判斷或評(píng)價(jià)性的。無論反饋者如何失望，都應(yīng)使反饋針對(duì)于工作，而永遠(yuǎn)不要因?yàn)橐粋€(gè)不恰當(dāng)?shù)幕顒?dòng)而指責(zé)個(gè)人。說某人“很笨”“沒能力”等常常會(huì)導(dǎo)致相反的結(jié)果，它會(huì)激起極大的情緒反應(yīng)，這種反饋很容易忽視工作本身的錯(cuò)誤。③把握反饋的良機(jī)。接受者的行為與獲得對(duì)該行為的反饋相隔時(shí)間非常短時(shí)，反饋?zhàn)钣幸饬x。比如，新來的值班員交接班記錄寫得非常馬虎，那么最好緊接在錯(cuò)誤之后就能夠從值班站長(zhǎng)那里得到反饋和改進(jìn)建議，而不是要等到一個(gè)月后的績(jī)效評(píng)估階段才獲得。如果需要花時(shí)間重新回想當(dāng)時(shí)的情境和恢復(fù)某人的記憶，那么所提供的反饋很可能是無效的。另外，拖延對(duì)不當(dāng)行為的反饋還會(huì)降低反饋能起到的預(yù)期效果。當(dāng)然，如果反饋者尚未獲得充足的信息，或者很惱火、情緒極為低落，此時(shí)，如果僅僅為了快速的目的而匆忙提供反饋則會(huì)適得其反。在這些情況下，反饋的“良機(jī)”意味著“一定程度的推遲”。kk積極傾聽與主動(dòng)反饋有效溝通④確保理解。為了使反饋有效，應(yīng)確保接受者理解它。與傾聽一樣，應(yīng)該讓接受者復(fù)述反饋的內(nèi)容以了解反饋者的本意是否被徹底領(lǐng)會(huì)。⑤使消極反饋指向接受者可控制的行為讓他人記住那些自己無法左右的缺點(diǎn)毫無意義。消極反饋應(yīng)指向接受者可以改進(jìn)的行為。比如，責(zé)備員工因?yàn)闆]有考慮到交通擁堵而上班遲到是有價(jià)值的。但要責(zé)備他因?yàn)槊刻焐习啾亟?jīng)的大橋出了交通事故，使他在橋上堵了一個(gè)半小時(shí)而遲到則毫無意義，因?yàn)檫@種情況是他自己無法改變的。另外，如果消極反饋強(qiáng)調(diào)接受者可以控制的方面，則尤其可以指明如何做能夠改進(jìn)局面。這不但減弱了批評(píng)造成的傷痛，并且給那些知道自己存在問題卻苦于不知如何解決的接受者提供了指導(dǎo)。有效溝通情緒能使信息的傳遞嚴(yán)重受阻或失真。當(dāng)管理者對(duì)某件事十分失望時(shí)，很可能會(huì)對(duì)所接受的信息發(fā)生誤解，并在表述信息時(shí)不夠清晰和準(zhǔn)確，此時(shí)的管理者應(yīng)該暫停進(jìn)一步的溝通，控制自己的情緒直至恢復(fù)平靜。抑制情緒行動(dòng)比言語更明確，因此注意使行動(dòng)和語言相匹配，能起到強(qiáng)化語言的作用。非言語信息在溝通中占據(jù)很大比重，有效的溝通者十分注意自己的非言語提示，保證它們也同樣傳達(dá)了所期望的信息。注意非言語提示Part04班組激勵(lì)和訓(xùn)導(dǎo)激勵(lì)激勵(lì)的原則激勵(lì)機(jī)制班組訓(xùn)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者都希望能夠通過某種手段，激勵(lì)員工更加積極地工作，但由于個(gè)體差異和不同需求的存在，對(duì)不同員工的激勵(lì)手段也不盡相同。在某種意義上可以說激勵(lì)是領(lǐng)導(dǎo)工作中最難的環(huán)節(jié)，管理者必須根據(jù)員工的不同需求和動(dòng)機(jī)選擇合適的激勵(lì)手段來激勵(lì)員工，提升工作效率。激勵(lì)的概念激勵(lì)的內(nèi)容激勵(lì)的作用010203激勵(lì)班組激勵(lì)和訓(xùn)導(dǎo)激勵(lì)的概念激勵(lì)激勵(lì)是人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)，一種心理上的驅(qū)動(dòng)力，含有激發(fā)動(dòng)機(jī)、鼓勵(lì)行為、形成動(dòng)力的意思。激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指用各種有效的方法激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。激勵(lì)是“需要→行為→滿意”的一個(gè)心理過程，激勵(lì)的目標(biāo)是使組織中的成員充分發(fā)揮出其潛在的能力。比如，當(dāng)一個(gè)下屬做了一件自認(rèn)為十分漂亮的事情后，他渴望得到上司或同事的贊賞、認(rèn)可和肯定，這就是他渴望被上司激勵(lì)的心理“動(dòng)機(jī)”。這時(shí)，如果上司及時(shí)而得體地用表揚(yáng)“激勵(lì)”了他，他在今后的工作中會(huì)更加賣力，甚至做得更好，這就使他產(chǎn)生了努力工作的“行為”，而這種行為肯定會(huì)導(dǎo)致好的“結(jié)果”，最后達(dá)到下屬和上司都“滿意”的成效。激勵(lì)的內(nèi)容激勵(lì)激勵(lì)的內(nèi)容包括以下幾方面：（1）激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是滿足組織成員的各種需要，即通過系統(tǒng)地設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，來滿足企業(yè)員工的外在性需要和內(nèi)在性需要。（2）科學(xué)的激勵(lì)工作需要獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰并舉、既要對(duì)員工表現(xiàn)出來的符合企業(yè)期望的行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，又要對(duì)不符合期望的行為進(jìn)行懲罰。（3）激勵(lì)貫穿于企業(yè)員工工作的全過程，包括對(duì)員工個(gè)人需要的了解、個(gè)性的把握、行為過程的控制和行為結(jié)果的評(píng)價(jià)等。（4）信息溝通貫穿于激勵(lì)工作的始末，從對(duì)激勵(lì)制度的宣傳、企業(yè)員工個(gè)人的了解，到對(duì)員工行為過程的控制和對(duì)員工行為結(jié)果的評(píng)價(jià)等，都依賴于一定的信息溝通。企業(yè)組織中信息溝通是否通暢，是否及時(shí)、準(zhǔn)確、全面，直接影響著激勵(lì)制度的運(yùn)用效果和激勵(lì)工作的成本。（5）激勵(lì)的最終目的是在實(shí)現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)的同時(shí)，也能讓組織成員實(shí)現(xiàn)其個(gè)人目標(biāo)，即達(dá)到組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)在客觀上的統(tǒng)一。激勵(lì)的作用激勵(lì)（1）增強(qiáng)班組凝聚力。激勵(lì)可以使班組員工體會(huì)到自己的價(jià)值，增加對(duì)班組的認(rèn)同，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，從而吸引優(yōu)秀人才，增強(qiáng)班組凝聚力。（2）開發(fā)員工潛能。激勵(lì)能夠開發(fā)員工潛能，促進(jìn)員工充分地發(fā)揮其才能和智慧。在工作過程中如果員工收到充分激勵(lì)的話，員工的能力可以得到最大程度的充分發(fā)揮，對(duì)員工創(chuàng)造性和主動(dòng)性都起著重要作用。（3）留住優(yōu)秀人才。一個(gè)好的激勵(lì)制度會(huì)讓員工體會(huì)到自己在組織中的重要性，增加對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，熱愛所從事的工作，不會(huì)輕易跳槽。（4）造就良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。激勵(lì)制度的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，進(jìn)而形成班組內(nèi)的良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。在具有競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境中，組織成員就會(huì)收到來自周圍人群環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動(dòng)力，從而提升工作效率。激勵(lì)要因人而異獎(jiǎng)懲要適度激勵(lì)要確保公平要把握好激勵(lì)的時(shí)機(jī)激勵(lì)的原則班組激勵(lì)和訓(xùn)導(dǎo)正、負(fù)激勵(lì)要相結(jié)合激勵(lì)的原則由于不同員工的需求不同，所以相同的激勵(lì)政策起到的激勵(lì)效果也會(huì)不盡相同。即便是同一位員工，在不同的時(shí)間或環(huán)境下，也會(huì)有不同的需求。由于激勵(lì)取決于內(nèi)因，是員工的主觀感受，所以激勵(lì)要因人而異。在制定和實(shí)施激勵(lì)政策時(shí)，首先要調(diào)查清楚每個(gè)員工真正需要的是什么。將這些需要整理、歸類；然后來制定相應(yīng)的激勵(lì)政策幫助員工滿足這些需求。激勵(lì)要因人而異獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰不適度都會(huì)影響激勵(lì)效果，同時(shí)增加激勵(lì)成本。例如，獎(jiǎng)勵(lì)過重會(huì)使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒，失去進(jìn)一步提高自己的欲望；獎(jiǎng)勵(lì)過輕則起不到激勵(lì)效果，或者讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺。懲罰過重會(huì)讓員工感到不公平，或者失去對(duì)公司的認(rèn)同，甚至產(chǎn)生怠工或破壞的情緒；懲罰過輕會(huì)讓員工輕視錯(cuò)誤的嚴(yán)重性，從而可能還會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤。獎(jiǎng)懲要適度激勵(lì)要確保公平激勵(lì)的原則公平性是員工管理中一個(gè)很重要的原則，員工感到的任何不公都會(huì)影響他的工作效率和工作情緒，并且影響激勵(lì)效果。管理者在處理員工問題時(shí)，一定要有一種公平的心態(tài)，不應(yīng)有任何的偏見和喜好。雖然某些員工可能讓管理者喜歡，有些讓管理者不太喜歡，但在工作中，一定要一視同仁，不能有任何不公的言語和行為。取得同等成績(jī)的員工，一定要獲得同等層次的獎(jiǎng)勵(lì)；同理，犯同等錯(cuò)誤的員工，也應(yīng)受到同等層次的處罰。如果做不到這一點(diǎn)，管理者寧可不獎(jiǎng)勵(lì)或者不處罰。激勵(lì)的原則激勵(lì)要把握時(shí)機(jī)，“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵(lì)越及時(shí)，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。反之，會(huì)使員工覺得受到冷落和輕視，達(dá)不到激勵(lì)的效果。要把握好激勵(lì)的時(shí)機(jī)正激勵(lì)就是對(duì)員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。負(fù)激勵(lì)就是對(duì)員工違背組織目的的非期望行為進(jìn)行懲罰。有針對(duì)性地采取正、負(fù)激勵(lì)都是必要而有效的，不僅作用于當(dāng)事人，而且會(huì)間接地影響周圍其他人，激勵(lì)措施也才能收到實(shí)效。正、負(fù)激勵(lì)要相結(jié)合激勵(lì)方法激勵(lì)頻率激勵(lì)程度激勵(lì)時(shí)機(jī)激勵(lì)機(jī)制班組激勵(lì)和訓(xùn)導(dǎo)激勵(lì)機(jī)制就是在激勵(lì)中起關(guān)鍵性作用的一些因素，由時(shí)機(jī)、頻率、程度、方法等因素組成。它的功能集中表現(xiàn)在對(duì)激勵(lì)的效果有直接和顯著的影響，所以認(rèn)識(shí)和了解激勵(lì)的機(jī)制，對(duì)搞好激勵(lì)工作是大有益處的。激勵(lì)時(shí)機(jī)激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)時(shí)機(jī)是激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)重要因素。激勵(lì)在不同時(shí)間進(jìn)行，其作用與效果是有很大差別的。超前激勵(lì)可能會(huì)使下屬感到手足無措；遲到的激勵(lì)也可能會(huì)讓下屬覺得無足輕重，失去了激勵(lì)應(yīng)有的意義。激勵(lì)時(shí)機(jī)按不同標(biāo)準(zhǔn)可分為不同種類：（1）根據(jù)時(shí)間上快慢的差異，激勵(lì)時(shí)機(jī)可分為及時(shí)激勵(lì)與延時(shí)激勵(lì)。（2）根據(jù)時(shí)間間隔是否規(guī)律，激勵(lì)時(shí)機(jī)可分為規(guī)則激勵(lì)與不規(guī)則激勵(lì)。（3）根據(jù)工作的周期，激勵(lì)時(shí)機(jī)又可分為期前激勵(lì)、期中激勵(lì)和期末激勵(lì)。激勵(lì)時(shí)機(jī)既然存在多種形式，就不能機(jī)械地強(qiáng)調(diào)一種而忽視其他，而應(yīng)該根據(jù)多種客觀條件，進(jìn)行靈活的選擇，具體情況具體分析。激勵(lì)頻率激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)頻率指在單位時(shí)間里進(jìn)行激勵(lì)的次數(shù)。激勵(lì)頻率的高低是由一個(gè)工作周期里激勵(lì)次數(shù)的多少所決定的，與激勵(lì)效果之間并不完全是簡(jiǎn)單的正比例關(guān)系。激勵(lì)頻率的選擇受多種客觀因素的制約，這些客觀因素包括工作的內(nèi)容和性質(zhì)、任務(wù)目標(biāo)的明確程度、激勵(lì)對(duì)象的素質(zhì)情況、勞動(dòng)條件和人事環(huán)境等。一般來說有下列幾種情形：（1）對(duì)工作復(fù)雜性強(qiáng)，比較難以完成的任務(wù)，激勵(lì)頻率應(yīng)當(dāng)高；對(duì)于工作比較簡(jiǎn)單、容易完成的任務(wù)，激勵(lì)頻率應(yīng)該低。（2）對(duì)任務(wù)目標(biāo)不明確、較長(zhǎng)時(shí)期才可見成果的工作，激勵(lì)頻率應(yīng)該低；對(duì)于任務(wù)目標(biāo)明確、短期可見成果的工作，激勵(lì)頻率應(yīng)該高。（3）對(duì)各方面素質(zhì)較差的工作人員，激勵(lì)頻率應(yīng)該高；對(duì)于各方面素質(zhì)較好的工作人員，激勵(lì)頻率應(yīng)該低。（4）在工作條件和環(huán)境較差的部門，激勵(lì)頻率應(yīng)該高；在工作條件和環(huán)境較好的部門，激勵(lì)頻率應(yīng)該低。上述幾種情況，并不是絕對(duì)的劃分，通常情況下應(yīng)該有機(jī)地聯(lián)系起來，因人、因事、因地制宜地確定恰當(dāng)?shù)募?lì)頻率。激勵(lì)程度激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)程度是指激勵(lì)量的大小，即獎(jiǎng)賞或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低。激勵(lì)程度與激勵(lì)效果有著極為密切的聯(lián)系，能否恰當(dāng)?shù)卣莆占?lì)程度，直接影響激勵(lì)作用的發(fā)揮。超量激勵(lì)和欠量激勵(lì)不但起不到激勵(lì)的真正作用，有時(shí)甚至還會(huì)起反作用。例如，過分優(yōu)厚的獎(jiǎng)賞，會(huì)使人感到得來全不費(fèi)工夫，喪失了發(fā)揮潛力的積極性；過分苛刻的懲罰，可能會(huì)導(dǎo)致人的摔破罐心理，挫傷下屬改善工作的信心；過于吝嗇的獎(jiǎng)賞，會(huì)使人感到得不償失，多干不如少干；過于輕微的懲罰，可能導(dǎo)致人的無所謂心理，不但不改掉毛病，反而會(huì)變本加厲。所以，從數(shù)量上把握激勵(lì)，一定要做到恰如其分，激勵(lì)程度不能過高也不能過低。激勵(lì)程度并不是越高越好，超出了一定的限度，就無激勵(lì)作用可言了，正所謂“過猶不及”。激勵(lì)方法激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)員工的方法和途徑是多種多樣的，根據(jù)激勵(lì)的性質(zhì)不同，可把激勵(lì)分為四類：成就激勵(lì)、能力激勵(lì)、環(huán)境激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)。（1）成就激勵(lì)。隨著社會(huì)的發(fā)展及人們生活水平的提高，越來越多的人在選擇工作時(shí)已經(jīng)不僅僅是為了生存。對(duì)知識(shí)型員工而言，工作更多的是為了獲得一種成就感。所以成就激勵(lì)是員工激勵(lì)中一個(gè)非常重要的內(nèi)容。根據(jù)作用不同，可以把成就激勵(lì)分為組織激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、績(jī)效激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)和理想激勵(lì)六個(gè)方面。①組織激勵(lì)。組織激勵(lì)就是在公司的組織制度上為員工參與管理提供方便，這樣更容易激勵(lì)員工提高工作的主動(dòng)性。管理者首先要為每個(gè)崗位制定詳細(xì)的崗位職責(zé)和權(quán)利，讓員工參與到制定工作目標(biāo)的決策中來。在工作中，讓員工對(duì)自己的工作過程享有較大的決策權(quán)。這些都可以達(dá)到激勵(lì)的目的。②榜樣激勵(lì)。榜樣激勵(lì)就是群體中的每位成員都有學(xué)習(xí)性。公司可以將優(yōu)秀的員工樹立成榜樣，讓員工向他們學(xué)習(xí)。雖然這個(gè)辦法有些陳舊，但實(shí)用性很強(qiáng)。就像一個(gè)壞員工可以讓大家學(xué)壞一樣，一位優(yōu)秀的榜樣也可以改善員工的工作風(fēng)氣。激勵(lì)方法激勵(lì)機(jī)制③榮譽(yù)激勵(lì)。榮譽(yù)激勵(lì)就是為工作成績(jī)突出的員工頒發(fā)榮譽(yù)稱號(hào)，代表著公司對(duì)這些員工工作的認(rèn)可，讓員工知道自己是出類拔萃的，更能激發(fā)他們工作的熱情。④績(jī)效激勵(lì)?？?jī)效激勵(lì)就是在績(jī)效考評(píng)工作結(jié)束后，讓員工知道自己的績(jī)效考評(píng)結(jié)果，有利于員工清醒地認(rèn)識(shí)自己。如果員工清楚公司對(duì)他工作的評(píng)價(jià)，就會(huì)對(duì)他產(chǎn)生激勵(lì)作用。⑤目標(biāo)激勵(lì)。目標(biāo)激勵(lì)就是為那些工作能力較強(qiáng)的員工設(shè)定一個(gè)較高的目標(biāo)，并向他們提出工作挑戰(zhàn)。這種做法可以激發(fā)員工的斗志，激勵(lì)他們更出色地完成工作。這種工作目標(biāo)挑戰(zhàn)如果能結(jié)合一些物質(zhì)激勵(lì)，效果會(huì)更好。⑥理想激勵(lì)。理想激勵(lì)就是每位員工都有自己的理想，如果他發(fā)現(xiàn)自己的工作是在為自己的理想而奮斗，就會(huì)煥發(fā)出無限的熱情。管理者應(yīng)該了解員工的理想，并努力將公司的目標(biāo)與員工的理想結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)公司和員工的共同發(fā)展。激勵(lì)方法激勵(lì)機(jī)制（2）能力激勵(lì)。為了讓自己將來生存得更好，每個(gè)人都有發(fā)展自己能力的需求。企業(yè)可以通過培訓(xùn)激勵(lì)和工作內(nèi)容激勵(lì)滿足員工這方面的需求。培訓(xùn)激勵(lì)對(duì)青年人尤為有效。通過培訓(xùn)，可以提高員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力，為承擔(dān)更大的責(zé)任、更富挑戰(zhàn)性的工作及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。在許多著名的公司里，培訓(xùn)已經(jīng)成為一種正式的獎(jiǎng)勵(lì)。（3）環(huán)境激勵(lì)。①政策環(huán)境激勵(lì)。公司良好的制度、規(guī)章等都可以對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)。這些政策可以保證公司員工的公平性，而公平是員工的一種重要需要。如果員工認(rèn)為他在平等、公平的公司中工作，就會(huì)減少由于不公而產(chǎn)生的怨氣，提高工作效率。②客觀環(huán)境激勵(lì)。公司的客觀環(huán)境，如辦公環(huán)境，辦公設(shè)備，環(huán)境衛(wèi)生等都可以影響員工的工作情緒。在高檔次的環(huán)境里工作，員工的工作行為和工作態(tài)度都會(huì)向“高檔次”發(fā)展。（4）物質(zhì)激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)的內(nèi)容包括工資獎(jiǎng)金和各種公共福利。它是一種最基本的激勵(lì)手段，因?yàn)楂@得更多的物質(zhì)利益是普通員工的共同愿望，它決定著員工基本需求的滿足情況。同時(shí)，員工收入及居住條件的改善，也影響著其社會(huì)地位、社會(huì)交往，甚至學(xué)習(xí)、文化娛樂等精神需要的滿足情況。訓(xùn)導(dǎo)的概念熱爐規(guī)則訓(xùn)導(dǎo)的技能010203班組訓(xùn)導(dǎo)班組激勵(lì)和訓(xùn)導(dǎo)訓(xùn)導(dǎo)的概念班組訓(xùn)導(dǎo)訓(xùn)導(dǎo)指的是為了強(qiáng)化組織規(guī)范或規(guī)章，管理者所進(jìn)行的活動(dòng)。懲罰和訓(xùn)導(dǎo)可以改變員工的行為，對(duì)問題員工的處理，使用訓(xùn)導(dǎo)手段有時(shí)是很有必要的。很多實(shí)踐中的管理者發(fā)現(xiàn)，訓(xùn)導(dǎo)是管理技能中不可缺少的一個(gè)重要方面。在城市軌道交通班組中，需要訓(xùn)導(dǎo)的行為主要是：曠工、遲到、濫用病假、不服從（領(lǐng)導(dǎo)）、未使用安全設(shè)施、班中飲酒、說謊、偷竊、欺騙上級(jí)、偽造信息和其他違規(guī)活動(dòng)等。熱爐規(guī)則班組訓(xùn)導(dǎo)當(dāng)觸摸熱爐時(shí)，會(huì)得到即時(shí)的反應(yīng)，在瞬間感受到灼痛，使大腦毫無疑問地在原因與結(jié)果之間形成聯(lián)系?！盁釥t”規(guī)則是一套被管理者頻繁引用的訓(xùn)導(dǎo)規(guī)則，它能指導(dǎo)管理者有效地訓(xùn)導(dǎo)員工。這一規(guī)則由于觸摸熱爐與實(shí)行訓(xùn)導(dǎo)之間有許多相似之處而得名。熱爐規(guī)則具有以下特點(diǎn)：（1）即時(shí)性。對(duì)員工的訓(xùn)導(dǎo)也要及時(shí)。如果違規(guī)與懲處之間的時(shí)間間隔過長(zhǎng)，則會(huì)減弱訓(xùn)導(dǎo)活動(dòng)的效果。在過失之后越迅速地進(jìn)行訓(xùn)導(dǎo)，員工越容易將訓(xùn)導(dǎo)與自己的錯(cuò)誤聯(lián)系在一起。因此，一旦發(fā)現(xiàn)違規(guī)，應(yīng)盡可能迅速地開始訓(xùn)導(dǎo)工作。訓(xùn)導(dǎo)需要及時(shí)，但是班組長(zhǎng)在進(jìn)行訓(xùn)導(dǎo)之前，必須充分了解過錯(cuò)的程度及其產(chǎn)生的原因，選擇適當(dāng)?shù)挠?xùn)導(dǎo)方法和時(shí)機(jī)，不能讓即時(shí)性的要求成為過于匆忙的理由。熱爐規(guī)則班組訓(xùn)導(dǎo)（2）事先警告。作為管理者，在進(jìn)行正式的訓(xùn)導(dǎo)活動(dòng)之前有義務(wù)事先給予警告。也就是說必須首先讓員工了解到組織的規(guī)章制度并接受組織的行為準(zhǔn)則。員工得到了明確的警告，哪些違規(guī)行為會(huì)招致懲罰，并知道會(huì)有什么樣的懲罰時(shí)，那么他們更有可能認(rèn)為訓(xùn)導(dǎo)活動(dòng)是公正的。城市軌道交通運(yùn)營(yíng)中出臺(tái)了一系列規(guī)章制度，例如，《員工守則》、《