電子商務(wù)技術(shù)：第7-2講 電子商務(wù)模式

第7講各種電子商務(wù)模型及其案例不是電商之戰(zhàn)？2012年11月11日“雙11”“購(gòu)物狂歡節(jié)”前夕，阿里巴巴董事局主席馬云首度為“雙11”促銷站到了臺(tái)前。10日，在接受央視采訪時(shí)，他說(shuō)“沒(méi)有一家企業(yè)是靠殺價(jià)取得成功的，我們是跟傳統(tǒng)的商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)?！痹隈R云看來(lái)，“雙11”并不是電商內(nèi)的大戰(zhàn)，這是新的商業(yè)系統(tǒng)對(duì)傳統(tǒng)零售開(kāi)始發(fā)起挑戰(zhàn)。?！疤熵堎?gòu)物狂歡節(jié)將是中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的一個(gè)信號(hào)，也就是新經(jīng)濟(jì)、新的營(yíng)銷模式的大戰(zhàn)對(duì)傳統(tǒng)營(yíng)銷模式的大戰(zhàn)，讓所有制造業(yè)貿(mào)易商們知道，今天形勢(shì)變了。對(duì)于傳統(tǒng)行業(yè)來(lái)講，這個(gè)大戰(zhàn)可能已經(jīng)展開(kāi)?！瘪R云認(rèn)為，國(guó)內(nèi)電商目前的情況對(duì)于傳統(tǒng)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的一次革命性的顛覆，游戲已經(jīng)開(kāi)始。他更拿“獅子吃羊”比喻電商之間的競(jìng)爭(zhēng)，稱取代是必然趨勢(shì)。他強(qiáng)調(diào)，新的營(yíng)銷方式方法、新的商業(yè)流程、新的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，對(duì)于傳統(tǒng)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)將會(huì)開(kāi)展一次革命性的顛覆，“電子商務(wù)模型定義直接面向顧客（DirecttoCustomer）繞過(guò)傳統(tǒng)的銷售渠道直接向顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)直接面向供應(yīng)商（DirecttoSupplier）繞過(guò)傳統(tǒng)的采購(gòu)渠道直接向供應(yīng)商采購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)。價(jià)值網(wǎng)集成者（ValueNetIntegrator）將各個(gè)價(jià)值鏈的上下游廠商的生產(chǎn)與運(yùn)營(yíng)信息進(jìn)行集成，從而加強(qiáng)集成者對(duì)價(jià)值網(wǎng)的控制與彼此之間的協(xié)同。整體企業(yè)（WholeofEnterprise）把一個(gè)大企業(yè)中各個(gè)事業(yè)部提供的各種服務(wù)進(jìn)行整合，為顧客提供一個(gè)企業(yè)級(jí)的單接觸點(diǎn)。研發(fā)網(wǎng)集成者（R&DNetIntegrator）將各個(gè)研發(fā)鏈的相關(guān)參與者通過(guò)信息整合，從而使集成者能夠加強(qiáng)對(duì)研發(fā)網(wǎng)中研發(fā)活動(dòng)的控制，加強(qiáng)協(xié)同處理研發(fā)事務(wù)的能力。共享采購(gòu)平臺(tái)（SharedProcurementPlatform）在企業(yè)的采購(gòu)一端，將多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者整合到一起，共享采購(gòu)信息以及采購(gòu)平臺(tái)的IT基礎(chǔ)設(shè)施。共享銷售平臺(tái)（SharedSalesPlatform）將多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的銷售平臺(tái)整合到一起，共享銷售平臺(tái)的IT基礎(chǔ)設(shè)施全面服務(wù)提供商（FullServiceProvider）在某一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)企業(yè)直接或者通過(guò)與協(xié)作者聯(lián)盟為顧客提供全程的服務(wù)。虛擬社區(qū)（VirtualCommunity）為擁有共同興趣的企業(yè)顧客創(chuàng)建一個(gè)在線虛擬社區(qū)，并為他們提供相應(yīng)的服務(wù)。模式1.直接面向顧客（DirecttoCustomer）1.1.直接面向顧客（DirecttoCustomer）電子商務(wù)原模型圖形建模面向顧客是指買賣雙方能夠直接進(jìn)行交易，也就是說(shuō)如果購(gòu)買活動(dòng)發(fā)生的話，購(gòu)買者直接支付給銷售者，而銷售者直接將商品送到購(gòu)買者，沒(méi)有任何中間商參與交易，其圖形模型見(jiàn)下圖1。圖1直接面向顧客電子商務(wù)原模型圖形建模圖1直接面向顧客電子商務(wù)原模型圖形建模如上圖所示的直接面向顧客電子商務(wù)原模型圖形建模中，我們可以看出用矩形框表示的利益相關(guān)企業(yè)，它用電子化的連接方式與圖中右邊的五邊形相連。圖形建模所描述商業(yè)模式的企業(yè)我們稱為利益相關(guān)企業(yè)，這里的利益相關(guān)企業(yè)是服務(wù)提供者。顧客是利益相關(guān)企業(yè)向其提供產(chǎn)品、服務(wù)或者信息進(jìn)行消費(fèi)的組織或者個(gè)人。在模型中聯(lián)系兩個(gè)實(shí)體之間的虛的連線代表一種電子化的關(guān)系，雖然是電子化的關(guān)系，但是并不是所有的時(shí)候都是通過(guò)Internet進(jìn)行聯(lián)系，還有可能通過(guò)其它的渠道。如呼叫中心等。如果顧客與利益相關(guān)企業(yè)之間的連線是實(shí)線的話，則表示利益相關(guān)企業(yè)擁有與顧客的顧客關(guān)系，如果兩者的連線是虛線的話，則表示是其它企業(yè)或者沒(méi)有企業(yè)擁有與顧客的顧客關(guān)系。1.2.直接面向顧客（DirecttoCustomer）電子商務(wù)原模型戰(zhàn)略目標(biāo)、盈利來(lái)源、CSF分析1、戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)于傳統(tǒng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)他們的運(yùn)作可能是：采購(gòu)，生產(chǎn)，配送和存儲(chǔ)，銷售（分銷+零售）。采購(gòu)正確的產(chǎn)品，按照顧客需要把他們配送到合適的商店，以合適的價(jià)格把商品賣出去。而直接面向顧客電子商務(wù)模式則完全可以繞開(kāi)分銷渠道。電子商務(wù)使得在線零售商能夠在他們的網(wǎng)站上為顧客提供精心選擇和描述的商品，接受訂單，接受支付和有效地配送商品至顧客手中。對(duì)企業(yè)而言，這種模式為企業(yè)提供了較高的收益，極大擴(kuò)展了的市場(chǎng)和關(guān)于顧客的大量信息。對(duì)顧客而言，直接面向顧客模式為顧客提供了更大的選擇余地，更為方便快捷和更低的成本。因此，企業(yè)和顧客的目標(biāo)都可以同時(shí)滿足，至少在開(kāi)始的時(shí)候，這種模式可以從原來(lái)傳統(tǒng)模式下顧客與企業(yè)的零和博奕的矛盾關(guān)系改善成為兩者都感覺(jué)好的多的買家賣家的關(guān)系。2、盈利來(lái)源直接面向顧客原模型的盈利來(lái)源主要有如下幾個(gè)方面：直接面向顧客的銷售；廣告的收益；銷售顧客信息的收益；產(chǎn)品放置費(fèi)用；通過(guò)減少中間商而節(jié)省的費(fèi)用。3、關(guān)鍵成功因子擁有強(qiáng)大的渠道整合能力，支持在線訂單的快速處理；具有高度的信息化水平，支持客戶的訂單跟蹤需求、支持企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作和物流服務(wù)。吸引并保持客戶的注意，建立一定的客戶群；方便快捷的在線產(chǎn)品、服務(wù)查詢功能，降低客戶查詢時(shí)間；具有分析、了解、滿足客戶個(gè)性化需求的能力，贏得與客戶之間的關(guān)系；擁有完善的售后服務(wù)能力，提高直銷目標(biāo)客戶群體的后顧之憂；提供快速、高效的交易手段、支付渠道和交貨方式；確保公司與客戶的商業(yè)信息、客戶隱私信息的安全性；應(yīng)建立客戶對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)自由交流的專區(qū)，既方便客戶交流，同時(shí)也可降低企業(yè)的售后服務(wù)成本。除此之外，對(duì)于既通過(guò)傳統(tǒng)渠道又通過(guò)網(wǎng)上手段為客戶服務(wù)的公司來(lái)說(shuō)，還必須平衡每一種渠道的方便可用性與成本之間的關(guān)系。對(duì)于仍然借助于中間商的公司來(lái)說(shuō)還必須有能力解決渠道間的可能發(fā)生的沖突。1.3案例研究——戴爾電腦（Dell）直接面向顧客模式(DirecttoCustomer)，是一種生產(chǎn)商與客戶直接發(fā)生關(guān)系的電子商業(yè)模式?？蛻艨梢酝ㄟ^(guò)生產(chǎn)商的網(wǎng)站直接向其訂購(gòu)產(chǎn)品。生產(chǎn)商還可以在網(wǎng)站上為客戶提供技術(shù)服務(wù)、訂購(gòu)產(chǎn)品狀態(tài)查詢，以及接受投訴等等。因?yàn)槭侵苯咏佑|，企業(yè)將能夠掌握客戶關(guān)系、客戶信息，并且親自參與客戶的交易。該模式最本質(zhì)的特點(diǎn)是生產(chǎn)商與客戶之間擺脫了中間商，使得交易效率提高，成本降低、企業(yè)能夠更好地了解客戶的需求，關(guān)于該原模型的圖形建模和其它的論述詳見(jiàn)電子商務(wù)原模型圖形建模部分內(nèi)容。戴爾電腦公司（Dell）是采用直接面向顧客模式最典型、最成功的企業(yè)。1996年7月，戴爾開(kāi)始了在網(wǎng)上（www.D）銷售電腦的業(yè)務(wù)DellOnline，業(yè)務(wù)量多年來(lái)持續(xù)增長(zhǎng)。目前公司每天通過(guò)網(wǎng)上向140多個(gè)國(guó)家的各大公司、政府機(jī)構(gòu)、醫(yī)療、教育機(jī)構(gòu)、個(gè)人銷售價(jià)值超過(guò)3500萬(wàn)美元的電腦。在2001年上半年，戴爾首次超過(guò)康柏，成為世界最大的PC機(jī)制造商。核心競(jìng)爭(zhēng)力直接面向顧客原模型的核心競(jìng)爭(zhēng)力有如下幾個(gè)方面：與供應(yīng)鏈中負(fù)責(zé)供應(yīng)原材料、支付、存儲(chǔ)成品以及其它各環(huán)節(jié)的企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；針對(duì)電腦這種升級(jí)換代特別快的產(chǎn)品，管理好與供應(yīng)商的關(guān)系格外重要。電腦零部件的價(jià)值下跌很快，大約每周下跌1%，幾乎超過(guò)其它所有產(chǎn)品。庫(kù)存數(shù)噸的零部件是十分不經(jīng)濟(jì)的作法。但是傳統(tǒng)企業(yè)預(yù)測(cè)需求的能力總是受到商業(yè)模式的限制，導(dǎo)致預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性不高，不得不通過(guò)增加庫(kù)存來(lái)應(yīng)付隨時(shí)可能發(fā)生的不確定需求。直接面向客戶模式則為企業(yè)提供了大大減少庫(kù)存的可能性。Dell公司在接到一份訂單后，所訂機(jī)型的具體數(shù)據(jù)將通過(guò)電子方式送到生產(chǎn)部門，然后由專用軟件將訂單轉(zhuǎn)換成一張需要的所有零部件清單，并將數(shù)據(jù)迅速分發(fā)，傳給比如說(shuō)需要趕快運(yùn)送硬盤的供應(yīng)商。通過(guò)這種方法，Dell能確切地知道顧客在什么時(shí)候要什么，浪費(fèi)的可能性被大大降低。利用掌握的客戶資料，更好地理解客戶需求，有針對(duì)性地進(jìn)行服務(wù)，提高企業(yè)盈利和邊際收益；Dell公司根據(jù)其掌握的客戶資料將客戶群主要分為交易型和關(guān)系型（據(jù)統(tǒng)計(jì)其中大約40%為關(guān)系型，30%為交易型，另外30%為兩者兼而有之的混合型）兩種?？蛻糁杏幸徊糠謧€(gè)人或企業(yè)，盡管有時(shí)購(gòu)買的數(shù)量很大，但他們獨(dú)立購(gòu)買每一臺(tái)機(jī)器，并且價(jià)格因素是他們關(guān)注的首要因素，這些客戶被歸為交易型。交易型客戶一般在同一時(shí)間聯(lián)系多個(gè)電腦供應(yīng)商，然后在滿足應(yīng)用需要的前提下選擇價(jià)格最低的供應(yīng)商。他們通過(guò)廣告、他人推薦等渠道獲得信息，而只把在過(guò)去與這一品牌供應(yīng)商交易中留下的印象作為參考因素。一般小企業(yè)屬于這一類型。而關(guān)系型客戶無(wú)論買5臺(tái)電腦還是500臺(tái)電腦，他們都將其看作是一種多角度進(jìn)行的過(guò)程。他們對(duì)價(jià)格的態(tài)度不像交易型客戶那么敏感，他們更看重電腦的質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)化程度，以及銷售商的能力。他們的信息來(lái)自業(yè)界內(nèi)的各類會(huì)議、分析和測(cè)試。較大型的企業(yè)一般屬于這一類型。在Dell公司設(shè)有專門的接待員，在第一線擔(dān)任為客戶服務(wù)的工作。對(duì)于不同類型的客戶，接待員所起的作用也是不同的。因?yàn)榻灰仔涂蛻粢话闶且恍┬∑髽I(yè)，往往沒(méi)有專門負(fù)責(zé)企業(yè)信息化建設(shè)的人員，缺乏專業(yè)技術(shù)知識(shí)。此時(shí)Dell公司的接待員就會(huì)給出較多的技術(shù)方面的建議（比如配置一個(gè)速度更快的CD－ROM）。而關(guān)系型客戶往往是一些較大型的企業(yè)，代表這一類公司進(jìn)行電腦采購(gòu)的人員一般對(duì)IT技術(shù)比較了解，在與Dell公司接洽前，已經(jīng)對(duì)這次要采購(gòu)的電腦的種種細(xì)節(jié)心中有數(shù)，而且為了保持企業(yè)所用電腦的規(guī)格化，他們一般不會(huì)考慮接待員提出的增添部件的建議。此時(shí)接待員把會(huì)更多的注意力放在去理解客戶的要求，并使其能夠在訂單上準(zhǔn)確體現(xiàn)出來(lái)。關(guān)系型客戶對(duì)Dell來(lái)說(shuō)是相當(dāng)重要的。Dell充分意識(shí)到不能僅僅做一個(gè)硬件供應(yīng)商，為了贏得這一部分客戶，Dell開(kāi)發(fā)了一系列增值服務(wù)，在硬件銷售的基礎(chǔ)上配備相應(yīng)的軟件，使客戶真正享受“一站式”服務(wù)。除此之外，Dell還為每個(gè)大客戶設(shè)計(jì)了專門的網(wǎng)頁(yè)。用密碼登陸專為自己設(shè)計(jì)的網(wǎng)頁(yè)后，客戶除了可以定制自己需要的電腦外，還可以享受到Dell提供的折扣、得到服務(wù)人員的聯(lián)系電話和email地址。雖然這些做法并不復(fù)雜，但卻能使客戶感到Dell愿意在自己身上進(jìn)行投資，在無(wú)形中增加了客戶的忠誠(chéng)度，這些做法也能使Dell更好的了解客戶。使用網(wǎng)上廣告、電子郵件、超級(jí)鏈接等電子手段進(jìn)行產(chǎn)品的營(yíng)銷、推廣和銷售；對(duì)網(wǎng)上網(wǎng)下交易進(jìn)行統(tǒng)一管理，確?？蛻粼诮灰字蝎@得價(jià)值；雖然Dell在1996年開(kāi)始了在網(wǎng)上的業(yè)務(wù)，但它并沒(méi)有放棄原先的業(yè)務(wù)(即商品目錄和電話方式)。原因有兩個(gè)方面，其一，網(wǎng)絡(luò)方式能夠觸及的客戶群是有限的；其二，出于謹(jǐn)慎的考慮，客戶一般對(duì)于大宗的訂購(gòu)在從網(wǎng)上得到初步信息后，更傾向于在其后交易步驟中能夠和供應(yīng)商的代表直接接觸。所以Dell在描述采用直接面向客戶模式的目標(biāo)時(shí)，始終把50%作為希望達(dá)到的網(wǎng)上業(yè)務(wù)收入占總收入的比例。這一情況對(duì)采用這一模式的企業(yè)都是值得注意的。使自己的產(chǎn)品具有獨(dú)特之處，減少競(jìng)爭(zhēng)者掀起價(jià)格戰(zhàn)的可能性。不僅僅是采用直接面向客戶的企業(yè)，對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)這一點(diǎn)都十分重要。Dell擁有5000名工程技術(shù)人員，每年在研發(fā)上的投入是7億美元，至今已享有1000多項(xiàng)專利，與直接面向客戶模式本身固有的優(yōu)勢(shì)共同作用，Dell建立了在PC領(lǐng)域不可動(dòng)搖的地位。關(guān)鍵成功因子關(guān)鍵成功因子是一個(gè)公司要成功就必須做到的事。Dell電腦直接面向客戶模式的關(guān)鍵成功因素：吸引并保持客戶的注意，建立一定的客戶群，分?jǐn)偣倦娮踊^(guò)程中發(fā)生的固定成本；降低客戶查詢成本充分了解每一個(gè)客戶的需求，竭盡全力贏得與客戶之間的關(guān)系增加回頭客的數(shù)量，擴(kuò)大每一筆交易的規(guī)模提供快速、高效的交易手段、支付渠道和交貨方式確保公司與其客戶的商業(yè)安全提供交互式的界面，整合多種渠道，使服務(wù)功能既強(qiáng)大又方便好用除此之外，對(duì)于既通過(guò)傳統(tǒng)渠道又通過(guò)網(wǎng)上手段為客戶服務(wù)的公司來(lái)說(shuō)，還必須平衡每一種渠道的方便可用性與成本之間的關(guān)系。對(duì)于仍然借助于中間商的公司來(lái)說(shuō)還必須有能力解決渠道間的可能發(fā)生的沖突。盈利來(lái)源直接面向客戶模式降低成本的優(yōu)勢(shì)在Dell公司主要體現(xiàn)在兩個(gè)部分：銷售及服務(wù)。銷售：在1996年開(kāi)始其網(wǎng)上業(yè)務(wù)之前，Dell公司通過(guò)發(fā)放商品目錄的方式與客戶取得最初的接觸。有進(jìn)一步意向的客戶可以撥打Dell公司的800免費(fèi)電話獲得深入的信息，直至發(fā)出訂單。據(jù)統(tǒng)計(jì)，公司每發(fā)出100000份商品目錄，就會(huì)接到10000個(gè)電話，最終產(chǎn)生2000份訂單。而在開(kāi)始網(wǎng)上業(yè)務(wù)之后，網(wǎng)站上每100000次的訪問(wèn)就會(huì)帶來(lái)5000個(gè)電話和500份電子訂單，在5000個(gè)電話中最后將達(dá)成1750份訂單。效率大大增加。由于網(wǎng)站上提供大量關(guān)于產(chǎn)品的信息，客戶通過(guò)瀏覽將對(duì)其產(chǎn)品有更全面的了解。這將有力地提高接待員在之后的電話接待中的工作效率。調(diào)查表明，原先用來(lái)接聽(tīng)1個(gè)電話的成本現(xiàn)在可以完成1.5個(gè)。電子訂單的處理要比傳統(tǒng)的訂單處理的效率要高，考慮到現(xiàn)在網(wǎng)上龐大的業(yè)務(wù)量，這一筆成本的節(jié)省也不容小視。服務(wù)Dell公司向客戶提供的服務(wù)包括所訂商品狀態(tài)查詢、技術(shù)支持服務(wù)、各硬件、軟件的使用說(shuō)明等。傳統(tǒng)服務(wù)方式網(wǎng)上服務(wù)方式成本節(jié)約商品狀態(tài)查詢電話查詢網(wǎng)上查詢(配一搜索器)電話費(fèi)技術(shù)支持服務(wù)電話查詢先在網(wǎng)上提交一份故障描述，再以電話、網(wǎng)上結(jié)合的方式提供服務(wù)至少節(jié)省了電話談話中前幾分鐘的描述故障的時(shí)間各硬件軟件的使用說(shuō)明紙質(zhì)的手冊(cè)從網(wǎng)上下載手冊(cè)的成本實(shí)現(xiàn)了DellOnline之后，公司在服務(wù)上節(jié)省下來(lái)的資金是十分可觀的。模式2.直接面向供應(yīng)商（DirecttoSupplier）模型2.1.直接面向供應(yīng)商（DirecttoSupplier）電子商務(wù)原模型圖形建模圖2直接面向供應(yīng)商電子商務(wù)原模型圖形建模直接面向供應(yīng)商可以看作是與直接面向顧客相對(duì)應(yīng)的一個(gè)電子商務(wù)原模型。直接面向供應(yīng)商電子商務(wù)原模型是企業(yè)繞過(guò)中間層供應(yīng)商通過(guò)電子商務(wù)系統(tǒng)直接向自己的源頭供應(yīng)商采購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)繞過(guò)傳統(tǒng)渠道直接與供應(yīng)商進(jìn)行B2B式的交易都可以看作是直接面向供應(yīng)商電子商務(wù)原模型。因此這是一種普適性很強(qiáng)的電子商務(wù)模式，是減少傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)價(jià)值鏈中的中間環(huán)節(jié)的理想商務(wù)方式之一。如圖2所示，企業(yè)直接面向自己的供應(yīng)商進(jìn)行交易。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)可以直接掌控供應(yīng)商的供應(yīng)狀況，促使供應(yīng)商實(shí)時(shí)滿足企業(yè)的采購(gòu)需求，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)與生產(chǎn)一體化管理，盡可能的縮短采購(gòu)周期，大大降低庫(kù)存成本；而供應(yīng)商也可以實(shí)時(shí)了解企業(yè)的需求變動(dòng)信息，以降低自己經(jīng)營(yíng)的不確定性，并與自己的客戶建立更為協(xié)同的合作伙伴。這種原模型中直接面向供應(yīng)商電子系統(tǒng)平臺(tái)的建設(shè)企業(yè)可根據(jù)實(shí)際需求做不同的選擇。既可以由其中一方主建，也可以采取外包策略，選擇第三方信息系統(tǒng)平臺(tái)的服務(wù)。2.2.直接面向供應(yīng)商（DirecttoSupplier）模型戰(zhàn)略目標(biāo)、盈利來(lái)源、CSF分析1、戰(zhàn)略目標(biāo)直接面向供應(yīng)商電子商務(wù)原模型是電子商務(wù)應(yīng)用中一種較為典型模式。打破傳統(tǒng)存在多層供應(yīng)商的格局，通過(guò)直接交易的方式企業(yè)與供應(yīng)商建立起更加緊密的關(guān)系，并形成真正的集成關(guān)系，企業(yè)與供應(yīng)商之間都將擁有實(shí)時(shí)豐富的信息，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)可以更容易的實(shí)現(xiàn)隨需應(yīng)變的采購(gòu)需求；而供應(yīng)商也可以擺脫分銷商的牽制直接掌握企業(yè)客戶需求的變化。繞過(guò)傳統(tǒng)渠道企業(yè)實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商直接協(xié)同運(yùn)作以降低交易成本，從而顯著降低企業(yè)的采購(gòu)成本是直接面向供應(yīng)商電子商務(wù)原模型的另一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，我們可以簡(jiǎn)單的對(duì)直接面向供應(yīng)商電子商務(wù)原模型的戰(zhàn)略目標(biāo)作總結(jié)如下：采購(gòu)企業(yè)繞過(guò)中間層直接面向供應(yīng)商；企業(yè)與供應(yīng)商之間擁有實(shí)時(shí)豐富的信息，使企業(yè)更容易實(shí)現(xiàn)個(gè)性化采購(gòu)需求；建立企業(yè)與供應(yīng)商之間基于Internet的業(yè)務(wù)和信息協(xié)同平臺(tái)。2、盈利來(lái)源直接面向供應(yīng)商電子商務(wù)原模型的盈利來(lái)源主要有以下幾個(gè)部分：減少中間商而降低的采購(gòu)成本；通過(guò)電子集成系統(tǒng)簡(jiǎn)化手續(xù)而降低的交易成本；降低庫(kù)存而增加的收益；企業(yè)與供應(yīng)商之間更加高效的協(xié)同而提高的收益。3、關(guān)鍵成功因子直接面向供應(yīng)商電子商務(wù)原模型的關(guān)鍵成功因子主要有以下幾點(diǎn)：企業(yè)或供應(yīng)商有一方實(shí)力足夠強(qiáng)大并主導(dǎo)管理采購(gòu)渠道，或者選擇一個(gè)穩(wěn)定的第三方系統(tǒng)服務(wù)商；為企業(yè)和供應(yīng)商提供安全交易的保證；建立并管理在供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商、銀行以及其它企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；企業(yè)與供應(yīng)商之間擁有一套良好的電子集成系統(tǒng)，以及相應(yīng)的完善的運(yùn)作程序與規(guī)則；提供快速的支付手段和物流配送方式。另外，企業(yè)與供應(yīng)商各自內(nèi)部的信息化水平高低是他們緊密集成是否成功的另一關(guān)鍵因素，因?yàn)槠髽I(yè)實(shí)施直接面向供應(yīng)商電子商務(wù)原模型需要打破原有的業(yè)務(wù)流程，并重新進(jìn)行企業(yè)信息化的改造。因此企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)建設(shè)的完善程度是實(shí)現(xiàn)跨組織信息系統(tǒng)建設(shè)成功的前提條件，因而直接面向供應(yīng)商電子商務(wù)原模型的成功運(yùn)轉(zhuǎn)需要雙方內(nèi)部信息化水平得到大力提升。2.3.案例研究——中國(guó)海爾直接面向供應(yīng)商模式應(yīng)用案例研究直接面向供應(yīng)商電子商務(wù)原模型是現(xiàn)實(shí)企業(yè)中實(shí)施較為普遍的電子商務(wù)模式之一，在國(guó)內(nèi)電子商務(wù)剛興起之時(shí)有大批企業(yè)上馬了與供應(yīng)商之間的B2B式的電子商務(wù)系統(tǒng)，可是經(jīng)歷了那段世紀(jì)之交的網(wǎng)絡(luò)寒潮之后，大批企業(yè)在實(shí)施電子商務(wù)過(guò)程中敗下陣來(lái)。但歷經(jīng)市場(chǎng)磨練過(guò)程中又不乏成長(zhǎng)了一批成功的企業(yè)，海爾就是制造業(yè)中一個(gè)典型成功實(shí)施直接面向供應(yīng)商電子商務(wù)原模型的案例。我們通過(guò)對(duì)海爾案例的闡釋來(lái)剖析海爾的關(guān)鍵成功因素，并對(duì)直接面向供應(yīng)商電子商務(wù)原模型作了進(jìn)一步思考，以便對(duì)我國(guó)企業(yè)實(shí)施電子商務(wù)戰(zhàn)略提供有意義的借鑒。海爾發(fā)展所面臨的最大瓶頸創(chuàng)立于1984年、崛起于改革大潮之中的海爾集團(tuán)，是在引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的國(guó)家特大型企業(yè)。經(jīng)過(guò)十七年的卓越創(chuàng)新和艱苦奮斗，海爾已經(jīng)發(fā)展成為一家世界著名的家電行業(yè)跨國(guó)企業(yè)，2002年，海爾實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額700多億元，其中在海外的營(yíng)業(yè)額達(dá)10億美元。在互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)信息化飛速發(fā)展的今天，海爾也緊跟時(shí)代的步伐，充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)引領(lǐng)企業(yè)快速向前發(fā)展。1999年海爾與世界第一的企業(yè)“管家”SAP公司合作，成功實(shí)施SAP公司的ERP系統(tǒng)，整合與提升了企業(yè)內(nèi)部信息化水平，為支撐企業(yè)的快速發(fā)展起了關(guān)鍵的作用。然而，隨著業(yè)務(wù)的迅猛增加，海爾面臨2336家供應(yīng)商，每月需要采購(gòu)26萬(wàn)種物料、制造1萬(wàn)多種產(chǎn)品，每月接到6萬(wàn)個(gè)銷售訂單，海爾的產(chǎn)品每天要通過(guò)全球5萬(wàn)8千多個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)，銷往世界160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，對(duì)于分支機(jī)構(gòu)和生產(chǎn)車間遍布全球、每天面對(duì)如此巨大的采購(gòu)交易量和物流配送的海爾集團(tuán)來(lái)說(shuō)，原有的采購(gòu)與配送系統(tǒng)已經(jīng)難以適應(yīng)企業(yè)的擴(kuò)展速度和快速相應(yīng)市場(chǎng)的需求，也與海爾向"零庫(kù)存、零營(yíng)運(yùn)資本和（與用戶）零距離"的終極戰(zhàn)略目標(biāo)難以匹配。由此海爾繼續(xù)與SAP合作，在經(jīng)過(guò)對(duì)海爾近期企業(yè)運(yùn)行數(shù)據(jù)的大量收集、調(diào)查和分析的基礎(chǔ)上，SAP與海爾找到了企業(yè)發(fā)展存在的最大瓶頸，即企業(yè)原材料采購(gòu)和內(nèi)部的物料管理兩方面存在必須要解決的問(wèn)題。解決方案——成功實(shí)施BBP平臺(tái)（電子采購(gòu)平臺(tái)）要解決海爾的原材料采購(gòu)問(wèn)題，海爾與SAP認(rèn)為只是改造原有的ERP系統(tǒng)是無(wú)法完成的，必須要利用新的系統(tǒng)延伸到企業(yè)的上游供應(yīng)鏈中去。因此，根據(jù)海爾的實(shí)際情況，SAP于2000年3月開(kāi)始為海爾設(shè)計(jì)實(shí)施基于協(xié)同化電子商務(wù)解決方案的BBP（B-to-BProcurement——電子采購(gòu)平臺(tái)）項(xiàng)目。為了保證整體項(xiàng)目的成功和順暢運(yùn)行，SAP采取分步的方式實(shí)施項(xiàng)目。SAP首先與其合作伙伴EDS為海爾物流本部完成了家用空調(diào)事業(yè)部的MM（物料管理）模塊和WM（倉(cāng)庫(kù)管理）模塊的硬件實(shí)施，并且SAP在充分聽(tīng)取了海爾的運(yùn)行意見(jiàn)并考察了海爾的實(shí)際情況后，經(jīng)過(guò)雙方7個(gè)月的艱苦工作，海爾項(xiàng)目已經(jīng)初具規(guī)模，并于2000年10月11日使BBP（電子采購(gòu)平臺(tái)）正式上線運(yùn)營(yíng)，然后逐步使海爾集團(tuán)所有的原材料采購(gòu)都經(jīng)過(guò)BBP系統(tǒng)進(jìn)行。整個(gè)項(xiàng)目得到了企業(yè)高層的充分支持，實(shí)施“一把手”工程與全員參與，最終有效的推進(jìn)信息系統(tǒng)的執(zhí)行。海爾的BBP采購(gòu)平臺(tái)由網(wǎng)上訂單管理平臺(tái)、網(wǎng)上支付平臺(tái)、網(wǎng)上招標(biāo)競(jìng)價(jià)平臺(tái)組成，供應(yīng)商通過(guò)進(jìn)入海爾的采購(gòu)系統(tǒng)。圖3是網(wǎng)站系統(tǒng)首頁(yè)。圖3網(wǎng)站首頁(yè)為了使直接面向供應(yīng)商的電子采購(gòu)系統(tǒng)有效運(yùn)行，海爾對(duì)原有供應(yīng)商進(jìn)行了優(yōu)化，重新進(jìn)行了篩選，海爾制定出能與海爾合作的供應(yīng)商入選條件：（1）、供貨歷史：具有在行業(yè)內(nèi)給國(guó)際化企業(yè)或知名企業(yè)2年以上的批量供貨配套經(jīng)驗(yàn)。注：知名企業(yè)為行業(yè)內(nèi)市場(chǎng)占有率前十名企業(yè)。（2）、設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)能力：具有提供先進(jìn)母本借鑒并能夠參與前端設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)的能力。（3）、質(zhì)量保證體系：有完善的質(zhì)量保證體系，企業(yè)通過(guò)ISO9001或IS09000認(rèn)證，產(chǎn)品通過(guò)UL、VDE、CSA等國(guó)家的認(rèn)證。（4）、信息能力：企業(yè)內(nèi)部有信息系統(tǒng)，并且具有網(wǎng)上接單、網(wǎng)上招標(biāo)、網(wǎng)上結(jié)算、網(wǎng)上交流的能力。（5）、價(jià)格水平：在保證質(zhì)量一致性的情況下，具有同類產(chǎn)品市場(chǎng)最低水平。（6）、交貨期：可滿足JIT(JustInTime)的供貨模式（7）、對(duì)產(chǎn)品性能產(chǎn)生關(guān)鍵影響的主觀零部件供應(yīng)商件必須符合1、2條。只有滿足上述條件的供應(yīng)商才有機(jī)會(huì)給海爾集團(tuán)供貨，經(jīng)過(guò)逐步優(yōu)化篩選穩(wěn)定，由原來(lái)的2336家供應(yīng)商優(yōu)化到現(xiàn)在的840家，采購(gòu)成本與原來(lái)相比大大降低。海爾公司通過(guò)BBP電子采購(gòu)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了與供應(yīng)商之間基于Internet的業(yè)務(wù)和信息的緊密協(xié)同。業(yè)務(wù)協(xié)同：使用BBP電子采購(gòu)系統(tǒng)不僅可以通過(guò)Internet進(jìn)行招投標(biāo)，而且可以通過(guò)Internet將所有與供應(yīng)商相關(guān)的物流管理業(yè)務(wù)信息，如采購(gòu)計(jì)劃、采購(gòu)定單、庫(kù)存信息、供應(yīng)商供貨清單、配額以及采購(gòu)價(jià)格和計(jì)劃交貨時(shí)間發(fā)布給供應(yīng)商，使供應(yīng)商足不出戶就可以全面了解與自己相關(guān)的物流管理信息。非業(yè)務(wù)信息協(xié)同：業(yè)務(wù)協(xié)同用于完成海爾與供應(yīng)商之間就與系統(tǒng)相關(guān)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的協(xié)同，對(duì)于非業(yè)務(wù)信息的協(xié)同，SAP使用構(gòu)架于BBP采購(gòu)平臺(tái)上的信息中心為海爾與供應(yīng)商之間進(jìn)行溝通交互和反饋提供集成環(huán)境。信息中心利用瀏覽器和互聯(lián)網(wǎng)作為中介整合了海爾過(guò)去通過(guò)紙張、傳真、電話和電子郵件等手段才能完成的信息交互方式，將相關(guān)數(shù)據(jù)集中存儲(chǔ)。隨著BBP電子采購(gòu)系統(tǒng)的成功實(shí)施和完善，并構(gòu)建和理順了企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈，直接面向供應(yīng)商電子采購(gòu)系統(tǒng)為海爾集團(tuán)帶來(lái)了顯著的經(jīng)濟(jì)效益：采購(gòu)成本大幅降低，倉(cāng)儲(chǔ)面積減少一半，降低庫(kù)存資金約7億元，庫(kù)存資金周轉(zhuǎn)日期從30天降低到了12天以下。同時(shí)BBP電子采購(gòu)系統(tǒng)的成功實(shí)施為海爾實(shí)現(xiàn)了四個(gè)目標(biāo)：為訂單而采購(gòu)，逐漸消滅庫(kù)存。通過(guò)整合內(nèi)部資源、優(yōu)化外部資源，使原來(lái)的2336家供應(yīng)商優(yōu)化到了840家，建立了更加強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，有力地保障了海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期。實(shí)現(xiàn)了三個(gè)即時(shí)（JIT），即JIT采購(gòu)、JIT配送和JIT分撥物流的同步流程。實(shí)現(xiàn)了與供應(yīng)商的零距離。目前，海爾100%的采購(gòu)訂單由網(wǎng)上下達(dá)，使采購(gòu)周期由原來(lái)的平均10天降低到三天；網(wǎng)上支付已達(dá)到總支付額的20%。海爾實(shí)施直接面向供應(yīng)商采購(gòu)平臺(tái)的關(guān)鍵成功因素分析海爾通過(guò)實(shí)施SAP公司的BBP電子采購(gòu)平臺(tái)成功的解決了原材料采購(gòu)存在的瓶頸，并為海爾帶來(lái)了非常顯著的績(jī)效，從案例中我們可以分析得到海爾取得成功的關(guān)鍵因素所在：SAP公司和海爾首先找準(zhǔn)了企業(yè)發(fā)展真正存在的最大瓶頸，找準(zhǔn)問(wèn)題就是成功解決了問(wèn)題的一半。而這一點(diǎn)正是許多企業(yè)沒(méi)有理清自己存在的問(wèn)題就盲目上項(xiàng)目導(dǎo)致失敗的原因之一；在實(shí)施跨組織信息系統(tǒng)之前，海爾內(nèi)部流程信息化已經(jīng)基本改造完成。SAP公司的ERP系統(tǒng)成功在海爾內(nèi)部運(yùn)行為BBP系統(tǒng)成功實(shí)施打下非常良好的基礎(chǔ)。如果企業(yè)內(nèi)部信息化問(wèn)題沒(méi)有解決就實(shí)施跨組織信息系統(tǒng)的建設(shè)，這常常是導(dǎo)致系統(tǒng)運(yùn)行失敗的重要原因；海爾集團(tuán)在與供應(yīng)商之間實(shí)力對(duì)比占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。這是在BBP系統(tǒng)運(yùn)行后海爾優(yōu)化與篩選供應(yīng)商的成功保障，海爾主導(dǎo)了直接面向供應(yīng)商電子商務(wù)原模型的實(shí)施；實(shí)施SAP公司成熟的BBP電子采購(gòu)系統(tǒng)，保證了交易的安全性；海爾擁有良好的物流系統(tǒng)支持，使貨物配送快速準(zhǔn)確到位；通過(guò)BBP系統(tǒng)與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)了緊密的業(yè)務(wù)與信息協(xié)同，同時(shí)為供應(yīng)商也帶來(lái)了利益；整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施得到了海爾高層領(lǐng)導(dǎo)和員工的支持和積極參與。模式3.價(jià)值網(wǎng)集成者（ValueNetIntegrator）3.1.價(jià)值網(wǎng)集成者（ValueNetIntegrator）圖形建模傳統(tǒng)上，大多數(shù)公司在物理世界和虛擬世界中并行運(yùn)營(yíng)。在物理世界中，企業(yè)通過(guò)一系列價(jià)值增值過(guò)程把供應(yīng)方（包括供應(yīng)商、采購(gòu)、物流）和需求方（客戶、營(yíng)銷、運(yùn)輸）聯(lián)系起來(lái),以創(chuàng)造產(chǎn)品與服務(wù)。產(chǎn)品沿著物理價(jià)值鏈，從供應(yīng)商流向生產(chǎn)商，再流向客戶，在這些環(huán)節(jié)之間，還可能會(huì)經(jīng)過(guò)了一系列的中介。與之相應(yīng)的是虛擬世界，物理價(jià)值鏈上各成員的相關(guān)信息將沿著虛擬價(jià)值鏈被收集、綜合加工和發(fā)布。電子商務(wù)環(huán)境使得物理價(jià)值鏈與虛擬價(jià)值鏈可以區(qū)分開(kāi)來(lái)。價(jià)值網(wǎng)集成者利用這一劃分，通過(guò)收集、綜合加工和發(fā)布信息，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)所在產(chǎn)業(yè)的虛擬價(jià)值鏈的控制。通過(guò)價(jià)值網(wǎng)集成者對(duì)信息進(jìn)行協(xié)調(diào)可以提高價(jià)值鏈的有效性，進(jìn)而形成一種新的價(jià)值增值方式。純粹的價(jià)值網(wǎng)集成者一般嚴(yán)格地局限在虛擬價(jià)值鏈內(nèi)運(yùn)作，幾乎不擁有物理資產(chǎn)。如圖4所示，價(jià)值網(wǎng)集成者為了收集、綜合加工和發(fā)布信息，需要和模型中的其他參與者進(jìn)行信息的收發(fā)。價(jià)值網(wǎng)集成者負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)從供應(yīng)商到客戶、或經(jīng)由聯(lián)盟者到客戶的產(chǎn)品流。從供應(yīng)商到客戶的產(chǎn)品流也有可能是直接的（如圖中供應(yīng)商1到客戶3），或者還需要經(jīng)過(guò)一些聯(lián)盟者（如圖中供應(yīng)商3到客戶2）。在有些情況下，價(jià)值網(wǎng)集成者會(huì)向客戶有償提供信息或其他產(chǎn)品（如客戶1）。價(jià)值網(wǎng)集成者總是努力與模型中的其他參與者建立客戶關(guān)系，這樣它就可以比任何其他參與者更加熟悉各客戶的運(yùn)營(yíng)情況。價(jià)值網(wǎng)集成模型正不斷迅速演化著，幾乎每一個(gè)星期都有新的改進(jìn)或變形形式出現(xiàn)。在圖4中所示的業(yè)務(wù)模型結(jié)構(gòu)僅僅是許多變形形式中的一種。圖4價(jià)值網(wǎng)集成原子電子商務(wù)模型結(jié)構(gòu)3.2.價(jià)值網(wǎng)集成者（ValueNetIntegrator）模型戰(zhàn)略目標(biāo)、盈利來(lái)源、CSF分析1、戰(zhàn)略目標(biāo)傳統(tǒng)上來(lái)講，大多數(shù)產(chǎn)業(yè)都以相對(duì)線性的價(jià)值鏈方式運(yùn)營(yíng)，產(chǎn)品與服務(wù)沿著這一線性價(jià)值鏈從一個(gè)參與者流向另一個(gè)參與者。隨著電子商務(wù)應(yīng)用的發(fā)展，各參與者之間需要建立多個(gè)連接關(guān)系，因此傳統(tǒng)的價(jià)值鏈模式被打破，而形成價(jià)值網(wǎng)運(yùn)營(yíng)模式。我們探討的價(jià)值網(wǎng)集成者原模型，以收集、綜合加工和發(fā)布信息的方式在一個(gè)產(chǎn)業(yè)區(qū)域內(nèi)提高整個(gè)價(jià)值網(wǎng)的運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)。價(jià)值網(wǎng)集成者基本不擁有物理資產(chǎn)，但是卻擁有豐富的關(guān)于客戶和價(jià)值網(wǎng)各參與者的需求信息和能力信息。通常出現(xiàn)的情況是，價(jià)值網(wǎng)集成者還需要擁有一個(gè)強(qiáng)有力的品牌，而且很有可能以前就曾經(jīng)是該產(chǎn)業(yè)的一個(gè)物理世界運(yùn)營(yíng)者。價(jià)值網(wǎng)集成者也可以把信息當(dāng)作它的宏觀戰(zhàn)略的一個(gè)部分，通過(guò)出售物理產(chǎn)品來(lái)獲得收入與利潤(rùn)，這些產(chǎn)品類型并沒(méi)有任何規(guī)律可循，也許是東京的飯盒，也許是曼哈頓的互聯(lián)網(wǎng)路由器。我們可以看到，許多使用直接面向客戶原子模型的企業(yè)希望把價(jià)值網(wǎng)集成者模型融入自己的運(yùn)營(yíng)方式，或者正在向價(jià)值網(wǎng)集成模型轉(zhuǎn)變，以充分利用它們目前擁有的品牌和在產(chǎn)業(yè)價(jià)值網(wǎng)中的天然優(yōu)勢(shì)地位。2、盈利來(lái)源價(jià)值網(wǎng)集成者原子模式的盈利來(lái)源有：特許權(quán)費(fèi)用或者通過(guò)控制虛擬價(jià)值鏈的其他參與者共享收益；分享價(jià)值鏈上其他成員增加的收益或減少的成本。3、關(guān)鍵成功因子價(jià)值網(wǎng)集成者原子模型的關(guān)鍵成功要素包括：增加對(duì)數(shù)據(jù)的擁有程度，同時(shí)減少對(duì)物理資產(chǎn)的擁有；擁有完全的行業(yè)價(jià)值鏈，或至少具有完全的訪問(wèn)權(quán)限；建立能夠在價(jià)值鏈上任何一個(gè)地方都可以被明顯識(shí)別的可信賴品牌；適合在可以利用信息資源明顯地增加產(chǎn)品價(jià)值的市場(chǎng)內(nèi)進(jìn)行運(yùn)作，比如在信息復(fù)雜、零散、被管制、多層重疊、無(wú)效率、需要涉及許多信息源、需要專業(yè)知識(shí)的領(lǐng)域；以清晰、創(chuàng)新，能帶來(lái)價(jià)值的方式為客戶、聯(lián)盟、合作者、供應(yīng)商提供信息；幫助價(jià)值鏈內(nèi)其他參與者把價(jià)值鏈集成者提供的信息轉(zhuǎn)變成資本；管理好企業(yè)與客戶以及價(jià)值鏈上所有主要參與者之間的關(guān)系；通過(guò)信息的收集、綜合加工和發(fā)布來(lái)管理信息資產(chǎn)；把IT體系結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)；開(kāi)發(fā)和管理品牌；運(yùn)用多種資源對(duì)信息進(jìn)行分析解釋；識(shí)別和利用企業(yè)影響力作為杠桿，而不是采取直接控制；運(yùn)用多種類型信息對(duì)成本和客戶利益進(jìn)行評(píng)估。3.3.案例研究——日本Seven－Eleven經(jīng)營(yíng)模式對(duì)中國(guó)零售企業(yè)的啟示加入WTO后，中國(guó)的零售服務(wù)業(yè)面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。外國(guó)零售企業(yè)可以合資形式在5個(gè)經(jīng)濟(jì)特區(qū)（深圳、珠海、汕頭、廈門和海南）和6個(gè)城市（北京、上海、天津、廣州、大連和青島）提供服務(wù)，不過(guò)在每個(gè)城市允許的合資零售企業(yè)數(shù)量受到限制。自中國(guó)加入WTO時(shí)起，鄭州和武漢將立即向合資零售企業(yè)開(kāi)放。中國(guó)加入WTO后2年內(nèi)，在合資零售企業(yè)中將允許外資持有多數(shù)股權(quán)，將向合資零售企業(yè)開(kāi)放所有省會(huì)城市及重慶和寧波。也就是說(shuō)，最遲到2003年底，在中國(guó)零售服務(wù)業(yè)的幾乎所有主戰(zhàn)場(chǎng)，中國(guó)零售企業(yè)將面對(duì)來(lái)自世界零售巨鱷的全面挑戰(zhàn)。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，中國(guó)零售企業(yè)正在積極制定完善各自的發(fā)展戰(zhàn)略。比如國(guó)內(nèi)最大的零售企業(yè)聯(lián)華，當(dāng)前在全國(guó)各地的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)目已經(jīng)超過(guò)1200家，計(jì)劃4年后達(dá)到6000家，同時(shí)打算全面發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)超市、便利店、大賣場(chǎng)、折扣店、電子商務(wù)五種業(yè)態(tài)。規(guī)模的急劇擴(kuò)張必然意味著經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的增加。2002年2月，由于經(jīng)營(yíng)不善，規(guī)模遠(yuǎn)大于聯(lián)華的美國(guó)第二大零售商凱瑪特傳出瀕臨破產(chǎn)的消息，在短短兩周的時(shí)間，股價(jià)狂跌去40%。在1月18日，日本最大的連鎖超市集團(tuán)大榮公司宣布，將向日本三大銀行尋求32億美元的債務(wù)重組貸款。值得關(guān)注的是日本7-11公司，這家成立于1973年的零售企業(yè)自創(chuàng)始之時(shí)就始終保持著持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，1993年其凈收入已躍居日本零售業(yè)第一位，目前其年銷售額也已超過(guò)日本超市巨人大榮，成為日本零售業(yè)之王。研究日本7-11公司的另一個(gè)原因是：隨著2000年6月日本零售業(yè)放寬部分限制，日本零售業(yè)同樣面對(duì)著美國(guó)沃爾瑪、德國(guó)麥德龍、法國(guó)家樂(lè)福等這些全球頂級(jí)零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。分析日本7-11公司多年來(lái)成功的經(jīng)營(yíng)模式和應(yīng)對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)所做的經(jīng)營(yíng)模式的改善，面對(duì)電子商務(wù)大潮所做的經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新，這些將對(duì)我國(guó)零售企業(yè)能夠更好的發(fā)展具有借鑒意義。同時(shí)值得注意的是，日本7-11公司也已伴隨著其他大型跨國(guó)零售企業(yè)進(jìn)入中國(guó)零售市場(chǎng)。而相對(duì)于美國(guó)、歐洲，中國(guó)人的生活習(xí)慣更接近于日本，所以日本7-11公司必然會(huì)是中國(guó)零售企業(yè)的一個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。下面采用以下框架對(duì)日本7-11企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行分析：（1）企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)的目標(biāo)客戶是誰(shuí)；企業(yè)想向他們提供什么樣的價(jià)值；為此提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么。（2）結(jié)構(gòu)：這里不是指企業(yè)自身的組織架構(gòu)，而是指企業(yè)如何與價(jià)值鏈（或價(jià)值網(wǎng)）上的其他企業(yè)協(xié)作；如何共同完成產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程；各參與企業(yè)的收入來(lái)源分別是什么。（3）流程：是對(duì)經(jīng)營(yíng)模式中企業(yè)戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的細(xì)化，它們展示價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中的各種具體活動(dòng)以及活動(dòng)之間的協(xié)調(diào)機(jī)制。（4）核心競(jìng)爭(zhēng)力：能為企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力是什么；企業(yè)如何獲得、培育、保護(hù)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。（5）IT能力：也稱IT基礎(chǔ)設(shè)施能力，指企業(yè)的信息系統(tǒng)建設(shè)情況怎樣；能否支持企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)；能否支持企業(yè)戰(zhàn)略的迅速調(diào)整；能否支持企業(yè)電子商務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施。需要說(shuō)明的是，這五個(gè)分析維度不是互相獨(dú)立的，而是密切聯(lián)系的，經(jīng)營(yíng)模式任一維度的選擇必將對(duì)其他維度產(chǎn)生直接或間接的影響。另外，IT特別是互聯(lián)網(wǎng)在零售企業(yè)中所扮演的角色將越來(lái)越重要，不管在哪個(gè)維度，都是必須認(rèn)真分析考慮的重要因素。3.3.1、日本7-11公司經(jīng)營(yíng)模式分析日本7-11公司獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式改變了整個(gè)日本零售業(yè)的格局。（1）企業(yè)戰(zhàn)略日本7-11公司最與眾不同的地方正如其總裁鈴木富民所言：“我們不是零售企業(yè)，而是信息企業(yè)?！贝_實(shí)，這一戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)正是公司能夠保持連續(xù)增長(zhǎng)與行業(yè)高水平利潤(rùn)的根本原因。對(duì)7-11來(lái)說(shuō)，擺在貨架上的洗發(fā)香波或者切片面包就是一組信息，一個(gè)7-11加盟店就是一個(gè)信息集散地。通過(guò)產(chǎn)品的信息和銷售的信息分析出顧客的偏好和需求，及時(shí)調(diào)整銷售策略，通知供貨商補(bǔ)充暢銷貨品等等，這些都需要信息的捕捉和溝通。對(duì)于零售企業(yè)來(lái)說(shuō)最大的價(jià)值也就在此。7-11不擁有存貨，不擁有加盟店，不擁有倉(cāng)庫(kù)，更沒(méi)有制造工廠，7-11擁有的只是信息。從日本7-11公司經(jīng)營(yíng)模式結(jié)構(gòu)圖（見(jiàn)圖5）我們可以看出日本7-11是信息的中樞和集散地，所有關(guān)于供貨商的、物流配送的、特許加盟店的信息都將匯總到7-11。7-11成為整個(gè)價(jià)值網(wǎng)的集成者。在7-11的經(jīng)營(yíng)模式引入日本零售業(yè)以前，日本零售業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式是：大型制造商預(yù)期顧客需求、指定價(jià)格，把商品交由零售企業(yè)銷售，最后回收沒(méi)有銷售完的產(chǎn)品。可是由于制造商的生產(chǎn)特性，必須很早排定生產(chǎn)計(jì)劃，根本不可能適應(yīng)顧客需求的千變?nèi)f化。隨著7-11經(jīng)營(yíng)模式的引入，日本零售業(yè)發(fā)生了巨大的變化。采用現(xiàn)有的模式，7-11可以即時(shí)獲得產(chǎn)品銷售信息，隨時(shí)掌握顧客購(gòu)物動(dòng)態(tài)，調(diào)整產(chǎn)品品種，填補(bǔ)暢銷貨，替換滯銷產(chǎn)品。7-11成為整個(gè)價(jià)值鏈上最有分量的主導(dǎo)者。日本7-11綜合配送中心日本7-11綜合配送中心供應(yīng)商A,B,C……特許加盟店1,2,3,……顧客物流資金流信息流為此，公司從1973年成立始就不斷進(jìn)行IT投資。1982年即引入可以監(jiān)測(cè)顧客購(gòu)物情況的POS系統(tǒng)，1991年建成日本零售業(yè)最早的ISDN網(wǎng)。到1992年已經(jīng)對(duì)公司內(nèi)部的信息系統(tǒng)進(jìn)行了總共4次的全面更新。在1999年更是花費(fèi)600億日元完成其公司第五代信息系統(tǒng)的衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。近些年來(lái)平均每年在IT上的投資都在8千萬(wàn)美金左右。同時(shí)，7-11采用的是便利店的零售業(yè)態(tài)形式，其價(jià)值主張是：顧客容易訪問(wèn)的地點(diǎn)、溫暖舒適的購(gòu)物環(huán)境、高質(zhì)量的產(chǎn)品、特定產(chǎn)品線內(nèi)經(jīng)常更換新產(chǎn)品、價(jià)格高出超市10%左右。除此之外，還推出了不少便民服務(wù)，比如代收水電費(fèi)、郵遞業(yè)務(wù)，最近又推出使用店內(nèi)網(wǎng)絡(luò)終端進(jìn)行網(wǎng)上購(gòu)物，近期還將增加ATM從事金融業(yè)務(wù)。為顧客帶來(lái)全方位的便利的感受。7-11的典型顧客特征是：男性、10到29歲之間、每周至少去兩次7-11、到達(dá)7-11的時(shí)間少于5分鐘。7-11準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位給公司帶來(lái)了良好的回報(bào)：從創(chuàng)始的第一家分店發(fā)展到2001年年底的8924家店；從1974到2001財(cái)年銷售收入保持27年連續(xù)穩(wěn)步增長(zhǎng)；盈利能力最強(qiáng)，最近五個(gè)財(cái)年的凈收入分別是：553、582、615、682、783億日元；目前是日本排名第一的零售企業(yè)。（2）結(jié)構(gòu)為了避免低效和混亂，7-11在每一地區(qū)指定一個(gè)專門的供貨商，并且許諾長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)關(guān)系和大量的進(jìn)貨。作為對(duì)專有供貨權(quán)的回報(bào)，供貨商必須不斷改進(jìn)其運(yùn)營(yíng)以提高績(jī)效。同時(shí)，7-11會(huì)給其供貨商提供一套數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，要求供貨商的信息系統(tǒng)必須能夠接入7-11的信息系統(tǒng)。這樣，供貨商也得大量投資IT，不斷升級(jí)信息系統(tǒng)。但是如果供貨商達(dá)到了7-11的標(biāo)準(zhǔn)，回報(bào)也是顯然的：供貨商會(huì)迅速?gòu)?-11得到市場(chǎng)反饋和銷售數(shù)據(jù)，更好的安排供貨以滿足顧客的需要。對(duì)于那些不能迅速達(dá)到7-11標(biāo)準(zhǔn)的供貨商將會(huì)立刻被清除供貨隊(duì)伍。這里需要注意的是：為了不斷達(dá)到7-11的標(biāo)準(zhǔn)，供貨商必須不斷地進(jìn)行相關(guān)的IT投資。如果供貨商被清除出供貨隊(duì)伍，這些IT投資必然有很大一部分變成無(wú)用的，因?yàn)槠渌闶燮髽I(yè)跟7-11的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)肯定是不一樣的。也就是說(shuō)供貨商的轉(zhuǎn)移成本非常高。為此，供貨商會(huì)不斷的提高效率和改善服務(wù)，最終達(dá)到雙贏的局面。同樣的，所有特許加盟店都配置了能夠連接到7-11的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，7-11收集所有產(chǎn)品與銷售數(shù)據(jù)，利用這些信息分析消費(fèi)者的喜好和需求，然后將相應(yīng)的訂單通過(guò)網(wǎng)絡(luò)發(fā)送給生產(chǎn)廠商、安排貨運(yùn)配送并協(xié)調(diào)特許加盟店的銷售。特許加盟店必須將45%的利潤(rùn)上繳7-11作為獲得特許權(quán)的費(fèi)用。7-11作為唯一的集成價(jià)值鏈上所有信息的實(shí)體，其價(jià)值就在于協(xié)調(diào)整個(gè)價(jià)值鏈的快速高效的運(yùn)作，更快更好的服務(wù)顧客。也因?yàn)槠湮ㄒ恍裕?-11比其他實(shí)體知道得更多，這就使其處于價(jià)值鏈上的主導(dǎo)地位。但是7-11由于不擁有特許加盟店，所有也就不可能擁有客戶關(guān)系（CustomerRelationship），使得其對(duì)顧客的影響力有所減弱，而且必須加強(qiáng)對(duì)特許加盟店的監(jiān)督和管理，保持和提升對(duì)7-11的品牌認(rèn)知。對(duì)于中國(guó)零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，POS系統(tǒng)甚至也才是近幾年才開(kāi)始普及的，信息系統(tǒng)建設(shè)的路還有很長(zhǎng)的路要走，而且需要加強(qiáng)與供貨商的管理，保持穩(wěn)定的供貨渠道。從成本角度來(lái)講，由于象沃爾瑪這樣的巨型零售商全球采購(gòu)，量非常大自然成本就非常低。中國(guó)零售企業(yè)可以專注經(jīng)營(yíng)某些特定商品作為自己的核心業(yè)務(wù)，把量做大，甚至可以聯(lián)合起來(lái)進(jìn)行集體采購(gòu)，批量大自然成本也可以降低。（3）流程日本7-11公司總部信息中心（主機(jī)）日本7-11公司總部信息中心（主機(jī)）7-11特許加盟店7-11特許加盟店衛(wèi)星信號(hào)發(fā)送中心專線專線衛(wèi)星多媒體信號(hào)傳送多媒體信號(hào)傳送多媒體信號(hào)傳送衛(wèi)星接收器衛(wèi)星接收器ISDN綜合配送中心供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)移動(dòng)設(shè)備地區(qū)辦公室圖6日本7-11公司第五代公司信息系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)以即時(shí)配送系統(tǒng)為例。在每個(gè)7-11特許加盟店，不但配備了POS系統(tǒng)，還配備一套手持式的小型電子訂單登記設(shè)備（EOB，ElectronicOrderBookingsystem），內(nèi)置用于輸入的小型鍵盤和用于存儲(chǔ)的。加盟店經(jīng)理手持EOB，不斷的巡查貨架，發(fā)現(xiàn)缺貨馬上將訂單登記鍵入EOB設(shè)備內(nèi)。隨后，加盟店經(jīng)理將EOB聯(lián)入店內(nèi)聯(lián)網(wǎng)的計(jì)算機(jī)終端，將數(shù)據(jù)通過(guò)ISDN網(wǎng)即時(shí)傳送到7-11的中央主機(jī)（信息中心）。同時(shí)，7-11要求并強(qiáng)制所有POS操作員在結(jié)賬的時(shí)候都必須同時(shí)輸入顧客的性別和大致的年齡。這些銷售情況也會(huì)很快傳送到7-11的中央主機(jī)。隨后，7-11根據(jù)這些近乎實(shí)時(shí)的銷售和訂單數(shù)據(jù)安排供貨，將這些信息通過(guò)ISDN網(wǎng)傳送給供應(yīng)商和綜合配送中心。各供貨商即時(shí)（Just-in-Time）將貨物運(yùn)到綜合配送中心。綜合配送中心然后按照商品需要的儲(chǔ)藏溫度組合各類商品，分別安排配送：冷凍品用-20℃的運(yùn)貨車；冷藏品用5℃的運(yùn)貨車；熟食品用20℃的運(yùn)貨車；加工食品用室溫的運(yùn)貨車。現(xiàn)在，平均每天每個(gè)加盟店只需要安排十次配送（3次熟食品、3次冷藏品、3次加工食品、1次冷凍品）。而在1974則需要安排70次配送。隨著第五代網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的完善，各加盟店的POS甚至可以收到實(shí)時(shí)傳送過(guò)來(lái)的天氣預(yù)報(bào)、當(dāng)?shù)鼗顒?dòng)等信息，使得各加盟店可以更好的響應(yīng)客戶可能的需求。比如，如果收到天氣要變壞的信息，加盟店就可以馬上把雨傘放到醒目的地方。衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)建成后，總部與各加盟店的數(shù)據(jù)傳輸更加快速，傳輸?shù)男畔⒎N類也可以更多，對(duì)于商品的銷售情況掌握得更為及時(shí)和細(xì)致，7-11的目標(biāo)就是：不錯(cuò)過(guò)任何一次銷售的機(jī)會(huì)。（4）核心競(jìng)爭(zhēng)力日本7-11公司至少具備以下核心競(jìng)爭(zhēng)力使得其能夠保持長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：對(duì)信息的收集、傳送、整合、存儲(chǔ)等管理能力，在整條價(jià)值鏈上是唯一可以獲得全部實(shí)體信息的企業(yè)。也是唯一可以全面掌握市場(chǎng)和顧客動(dòng)態(tài)的企業(yè)，而供貨商、運(yùn)輸商和加盟店都只能獲得部分信息。對(duì)所獲得的銷售和產(chǎn)品信息的分析能力。沒(méi)有這樣的能力，獲得的大量數(shù)據(jù)就不可能帶來(lái)價(jià)值。只有不斷分析市場(chǎng)和顧客的變化，才能更好的服務(wù)顧客，為顧客從而也為企業(yè)自身帶來(lái)價(jià)值。品牌管理和提升的能力。由于對(duì)加盟店的嚴(yán)格管理，而且又可以在加盟店提供購(gòu)物、上網(wǎng)、代收水電費(fèi)等等全方位的便民服務(wù)，使得7-11的品牌深入人心。品牌的力量也使得7-11可以收到高達(dá)毛利45%的加盟費(fèi)用，比排名第二、第三的加盟連鎖企業(yè)高出十個(gè)百分點(diǎn)。但是所有這些都是與其戰(zhàn)略定位相匹配的：“我們不是零售企業(yè)，而是信息企業(yè)?！睘榇?，7-11擁有極少的實(shí)物資產(chǎn)，不擁有加盟店，而是集中資源大量投資IT以擁有數(shù)據(jù)資產(chǎn)。并且廣泛采用外包策略以分擔(dān)IT的投入，與NEC、Sony、NTT等這些日本最大的IT企業(yè)合作。通過(guò)為特許加盟店提供全面的IT設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)終端以鎖定加盟店；通過(guò)設(shè)定接口標(biāo)準(zhǔn)增加供貨商的轉(zhuǎn)移成為來(lái)所定供貨商，7-11以最小的投入達(dá)到了戰(zhàn)略控制整個(gè)價(jià)值鏈的目的。截至2001年2月，特許加盟店數(shù)量達(dá)到8602家的日本7-11公司自身只有3820名雇員，可是卻控制了全年20466億日元的零售額。[12]（5）IT能力從前面的分析我們可以看出，7-11的IT能力是非常強(qiáng)的，這與其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式和戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)是密切相關(guān)的。從公司成立開(kāi)始，7-11就一直注重在IT方面的投資，近些年來(lái)平均每年在IT上的投資都在8千萬(wàn)美金左右。在1999年，日本7-11公司花費(fèi)600億日元完成其公司第五代信息系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)（見(jiàn)圖6）。在這之前公司已進(jìn)行了四次大規(guī)模的信息系統(tǒng)改造。1975年，各加盟店的數(shù)據(jù)就可以通過(guò)電話線直接傳到公司總部的主機(jī)。1979年，7-11與NEC合作開(kāi)發(fā)了獨(dú)立的訂單錄入管理系統(tǒng)，安裝在每個(gè)加盟店。之后，7-11將這些獨(dú)立的系統(tǒng)連線并聯(lián)入其他商業(yè)伙伴。在1982年即引入POS系統(tǒng)和EOB系統(tǒng)。1991年，與NTT和NRI協(xié)作，在日本建成第一個(gè)ISDN網(wǎng)絡(luò)，將所有各個(gè)獨(dú)立的信息系統(tǒng)連成一個(gè)公共的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。2000年與Sony、NEC等公司合作，在各加盟店設(shè)置網(wǎng)絡(luò)終端展開(kāi)電子商務(wù)。近期又在店內(nèi)設(shè)立ATM機(jī)準(zhǔn)備從事金融服務(wù)。經(jīng)過(guò)近三十年持續(xù)不斷的IT投入與建設(shè)，日本7-11公司已經(jīng)建成一個(gè)比較完善的信息系統(tǒng)與信息管理網(wǎng)絡(luò)，這是其高效快速低成本的運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)。在公司制訂新的戰(zhàn)略比如電子商務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，就可以充分利用已有的IT優(yōu)勢(shì)，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中輕易處于領(lǐng)先的起跑地位。在與合作伙伴的關(guān)系中，事實(shí)上成為了標(biāo)準(zhǔn)的制定者，供應(yīng)商、運(yùn)輸商的信息系統(tǒng)建設(shè)都要符合7-11制訂的標(biāo)準(zhǔn)。7-11在IT上的大投入給公司帶來(lái)了高回報(bào)。圖7日本7-11公司電子商務(wù)經(jīng)營(yíng)模式結(jié)構(gòu)圖3.3.2、電子商務(wù)給中國(guó)零售業(yè)帶來(lái)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)在中國(guó)，大眾的網(wǎng)上購(gòu)物習(xí)慣與西方發(fā)達(dá)國(guó)家有很大的不同。西方發(fā)達(dá)國(guó)家有比較完善的法律制度和信用制度，物流配送網(wǎng)絡(luò)遍布各個(gè)角落，具備良好的電子商務(wù)基礎(chǔ)。消費(fèi)者比較習(xí)慣在網(wǎng)上用信用卡支付訂單，然后等待UPS或聯(lián)邦快遞或其他物流公司的送貨。中國(guó)的消費(fèi)習(xí)慣仍是現(xiàn)金購(gòu)買，擁有信用卡的人數(shù)都不多。送貨也是一個(gè)問(wèn)題，國(guó)內(nèi)目前沒(méi)有非常大型的物流公司，因而配送成本相對(duì)比較高?？梢?jiàn)，支付與送貨是我國(guó)從事電子商務(wù)需要解決的兩大問(wèn)題。日本跟中國(guó)一樣面臨著類似的問(wèn)題。日本傳統(tǒng)上也是現(xiàn)金社會(huì)，平時(shí)的購(gòu)物習(xí)慣都是見(jiàn)到現(xiàn)貨支付現(xiàn)金。另?yè)?jù)調(diào)查，70%的日本人不喜歡在網(wǎng)上用信用卡支付。類似中國(guó)、日本這樣的電子商務(wù)環(huán)境，給零售企業(yè)帶來(lái)了特別的機(jī)遇。取貨貨運(yùn)日本7-11公司綜合配送中心合作企業(yè)貨品直接發(fā)送訂單訂單訂單互聯(lián)網(wǎng)移動(dòng)電話顧客支付貨運(yùn)網(wǎng)絡(luò)終端7日本7-11特許加盟店取貨貨運(yùn)日本7-11公司綜合配送中心合作企業(yè)貨品直接發(fā)送訂單訂單訂單互聯(lián)網(wǎng)移動(dòng)電話顧客支付貨運(yùn)網(wǎng)絡(luò)終端7日本7-11特許加盟店圖7是日本7-11公司開(kāi)展電子商務(wù)的經(jīng)營(yíng)模式結(jié)構(gòu)圖。2000年2月，日本7-11公司聯(lián)合NEC、索尼等七家公司成立7網(wǎng)站（7-11占51%的股份），向人們提供各種商品和服務(wù)，包括綜合性的旅游服務(wù)、CD、演唱會(huì)門票、書籍銷售等。日本7-11公司電子商務(wù)的戰(zhàn)略定位是：將其遍布全國(guó)的8千多家7-11加盟店發(fā)展成一個(gè)網(wǎng)上購(gòu)物者的支付和提貨點(diǎn)，從而贏得大量的消費(fèi)者。公司開(kāi)展電子商務(wù)至少具有兩大優(yōu)勢(shì)：7-11本來(lái)就是個(gè)信息企業(yè)，所以技術(shù)力量非常強(qiáng)；7-11本來(lái)就是零售業(yè)領(lǐng)袖，所以行業(yè)經(jīng)驗(yàn)非常豐富。這兩大優(yōu)勢(shì)將是其在競(jìng)爭(zhēng)激烈的電子商務(wù)領(lǐng)域保持領(lǐng)先的核心競(jìng)爭(zhēng)力。7-11開(kāi)展電子商務(wù)還有一個(gè)優(yōu)勢(shì)：經(jīng)常在7-11加盟店購(gòu)物的主要顧客是10到29歲的年輕一族，這一代人是伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展長(zhǎng)大的，而且非常時(shí)尚，喜歡嘗試各種新鮮事物，這是最可能在網(wǎng)上購(gòu)物的一群。由于日本移動(dòng)電話非常普及，所以通過(guò)無(wú)線上網(wǎng)也可以下訂單。但是日本上網(wǎng)費(fèi)比較昂貴，計(jì)算機(jī)普及率不高，因此7-11決定在一些加盟店內(nèi)設(shè)立網(wǎng)絡(luò)終端，使得更多的消費(fèi)者可以進(jìn)行網(wǎng)上購(gòu)物。支付與送貨的問(wèn)題也被輕松解決了：喜歡現(xiàn)金支付的網(wǎng)上購(gòu)物者可以到任何一家7-11加盟店支付現(xiàn)金，同時(shí)7-11的品牌形象可以解除購(gòu)物者的各種擔(dān)心和顧慮。購(gòu)物者可以選擇兩種送貨方式：由產(chǎn)品廠家直接發(fā)送或是將產(chǎn)品送到購(gòu)物者指定的7-11加盟店。如果是后者，購(gòu)物者則可以在自己最方便的時(shí)間去取貨。因?yàn)?-11連鎖店遍布日本各地，顧客總能在住處的附近找到7-11加盟店，因此對(duì)于網(wǎng)上購(gòu)物者來(lái)說(shuō)，支付和取貨都非常方便。另外，7-11本身就有自己非常成熟和完善的配送系統(tǒng)，開(kāi)展電子商務(wù)完全可以利用已有的系統(tǒng)，不像其他.com公司必須從零開(kāi)始，這就使得每件產(chǎn)品的配送成本非常低，既給客戶帶來(lái)了價(jià)值，也是7-11強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)武器。對(duì)于中國(guó)來(lái)說(shuō)，目前沒(méi)有一家全國(guó)性的零售企業(yè)。但是比如象聯(lián)華、華聯(lián)、農(nóng)工商這類的地區(qū)霸主，在地區(qū)內(nèi)部擁有近千個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，完全可以開(kāi)展地區(qū)性的電子商務(wù)，充分利用自己的物流優(yōu)勢(shì)、網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于中小型的零售企業(yè)，則可以走聯(lián)合的道路，聯(lián)合起來(lái)的網(wǎng)絡(luò)就可以覆蓋整個(gè)地區(qū)。同樣的，地區(qū)與地區(qū)間也可以采用聯(lián)合的方式。不過(guò)需要注意的事，首先必須建設(shè)一個(gè)覆蓋所有網(wǎng)點(diǎn)的信息系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)，否則如果信息不能良好的暢通，電子商務(wù)反而會(huì)變成災(zāi)難。3.3.3、總結(jié)和啟示市場(chǎng)是企業(yè)存在的原因。企業(yè)要想獲得成功，必須時(shí)時(shí)刻刻關(guān)注自己的目標(biāo)顧客，研究其消費(fèi)偏好和特征，提供相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)，為顧客帶來(lái)價(jià)值。全球化、互聯(lián)網(wǎng)使得今天顧客的消費(fèi)趨向已經(jīng)不同于昨日，今天的顧客需要更快的服務(wù)、自我服務(wù)、更多的產(chǎn)品選擇和全面的解決方案。[14]能夠跟上變化以適應(yīng)顧客新需求的企業(yè)會(huì)獲得更多的機(jī)會(huì)，否則即使昨日成功的企業(yè)今日也可能很快消失。面對(duì)眾多零售巨頭的進(jìn)入、競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)零售企業(yè)關(guān)鍵是要找準(zhǔn)定位，專注自己的目標(biāo)顧客。同樣以7-11為例，我們看看另一家相對(duì)小型的am/pm零售企業(yè)是如何與其競(jìng)爭(zhēng)的。7-11在日本的加盟店有8千多家，而am/pm只有1千來(lái)家。7-11的主要顧客是男性、10到29歲的年輕人，所以am/pm的主要目標(biāo)顧客就選為女性白領(lǐng)，店面都設(shè)在市中心的辦公區(qū)，同樣生存的很好。所以與其拼價(jià)格，純粹的打價(jià)格戰(zhàn)，不如更好的研究顧客特征，以自己獨(dú)特的市場(chǎng)定位為顧客帶來(lái)價(jià)值，同時(shí)也為企業(yè)自身帶來(lái)價(jià)值。對(duì)零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，為了更好的了解顧客，建立快速高效的公司信息系統(tǒng)和信息管理網(wǎng)絡(luò)是非常必要的，同時(shí)要多家利用成熟的IT技術(shù)改善運(yùn)營(yíng)、提高服務(wù)。誰(shuí)更了解產(chǎn)品的銷售情況、誰(shuí)更了解顧客的消費(fèi)趨向，誰(shuí)就能在供應(yīng)鏈中占據(jù)主導(dǎo)地位，取得競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)把IT投資看作獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略投資，分階段的投入。今后的趨勢(shì)是供應(yīng)商、零售商、運(yùn)輸商、店面都要能夠互連，信息互相溝通，因此優(yōu)秀的信息系統(tǒng)就成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)必備的武器。7-11在日本零售業(yè)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷是其持續(xù)近30年IT投資的巨大回報(bào)。零售企業(yè)必須關(guān)注電子商務(wù)，制定企業(yè)的電子商務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。電子商務(wù)給零售業(yè)帶來(lái)了很多的機(jī)會(huì)，因?yàn)榱闶燮髽I(yè)傳統(tǒng)上最靠近顧客也最了解顧客。不管是傳統(tǒng)商務(wù)還是電子商務(wù)，只有更了解顧客的企業(yè)才可能獲得成功。但是電子商務(wù)有其特殊的地方：很難用什么方法事先評(píng)估電子商務(wù)行動(dòng)的回報(bào)，也很難獲知某一具體項(xiàng)目的投資回報(bào)率。所以企業(yè)可以分步走，不斷的嘗試以獲得這方面的經(jīng)驗(yàn)。以7-11為例，在成立7網(wǎng)站以前，7-11已經(jīng)在電子商務(wù)進(jìn)行過(guò)兩次行動(dòng)。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)剛熱起來(lái)的時(shí)候，試探性地投資互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，隨后和軟銀等企業(yè)成立e-Shopping!網(wǎng)絡(luò)書店。在1999年9月進(jìn)入電子商務(wù)的第二個(gè)階段，決定利用所有7-11加盟店為其他八個(gè)網(wǎng)站進(jìn)行支付與配送服務(wù)。到2000年才最終成立7提供網(wǎng)上訂購(gòu)、支付、發(fā)貨全面服務(wù)。對(duì)于零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，運(yùn)營(yíng)管理特別是店面的管理是企業(yè)能否成功的另一個(gè)非常重要的因素。既然顧客是第一位的，那么能否服務(wù)好最終顧客，讓他們滿意就是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。7-11雖然不擁有各加盟店，但是長(zhǎng)期向加盟店派駐現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)，每個(gè)督導(dǎo)負(fù)責(zé)6至7家加盟店，一方面幫助加盟店用好計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，另一方面與加盟店面對(duì)面溝通，提供改進(jìn)建議，接受批評(píng)意見(jiàn)，之后回報(bào)總部。只有當(dāng)信息真正被各加盟店實(shí)際利用，其價(jià)值才會(huì)體現(xiàn)出來(lái)。對(duì)于7-11的成功，公司總裁鈴木富民總結(jié)道：我們之所以成功，是因?yàn)槲覀儗Ｗ⒂诹闶蹣I(yè)，與人們共享信息，并且鼓勵(lì)所有人不斷的響應(yīng)各種變化。模式4.整體企業(yè)（WholeofEnterprise）模型4.1.整體企業(yè)（WholeofEnterprise）電子商務(wù)原模型圖形建模對(duì)電子商務(wù)客戶實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)接觸是整體企業(yè)原子模型的本質(zhì)。雖然該模型的許多突破性創(chuàng)新點(diǎn)體現(xiàn)在公益性組織中，但這種模型可以既應(yīng)用于營(yíng)利性和公益性組織。整體企業(yè)模型有兩種基本的應(yīng)用：首頁(yè)模型和集成模型。首頁(yè)式整體企業(yè)模型實(shí)現(xiàn)電子單點(diǎn)接觸可以簡(jiǎn)單至職位整個(gè)企業(yè)建立一個(gè)“首頁(yè)”。Southcorp，澳大利亞最大的葡萄酒制造商，Artesian創(chuàng)新俱樂(lè)部成員之一就是一個(gè)很好的例子。Southcrop生產(chǎn)許多個(gè)牌子的葡萄酒，根據(jù)不同的地區(qū)、品種和價(jià)格分別銷售。雖然對(duì)葡萄酒的購(gòu)買者而言，這些品牌是耳熟能詳?shù)?，但是大多?shù)人都沒(méi)有意識(shí)到他們鐘愛(ài)的葡萄酒也是這個(gè)葡萄酒巨人Southcorp的一個(gè)部分。每個(gè)品牌有它自己的網(wǎng)站，（例如.au,.au,www.C.au），這些網(wǎng)站并沒(méi)有必要連接到Southcorp網(wǎng)站（.au）。很顯然，許多消費(fèi)者對(duì)接觸不同品牌各自的網(wǎng)站很滿意，但是想看所有的Southcrop葡萄酒的消費(fèi)者在具有不同內(nèi)容和格式的不同網(wǎng)站上頻繁切換后就難免會(huì)產(chǎn)生挫折感了。對(duì)于這樣一種類型的消費(fèi)者，Southcorp建立了“澳洲葡萄酒銷售網(wǎng)”，一個(gè)單獨(dú)的網(wǎng)站（）為訪問(wèn)Southcorp葡萄酒的所有信息提供了一個(gè)入口。Southcorp并不直接把葡萄酒賣給嘴中消費(fèi)者，避免了渠道沖突，但是“澳洲葡萄酒銷售網(wǎng)”幫助用戶容易的找到最近的一個(gè)地方購(gòu)買葡萄酒。雖然技術(shù)上不是特別復(fù)雜，“澳洲葡萄酒銷售網(wǎng)”為客戶提供了一個(gè)由Southcorp生產(chǎn)的葡萄酒的整體形象，使自己成為所有品牌的后盾。另一個(gè)首頁(yè)式模型的例子是福特公司。福特的首頁(yè)（）包含了到所有福特公司擁有的汽車型號(hào)（如Ford,Lincoln,Mercury,Jaguar,Volvo,Mazdag和AstonMartin）的鏈接。這些不同型號(hào)的汽車的網(wǎng)站各有一個(gè)不同的與這種特定品牌的汽車相對(duì)應(yīng)的“外觀和感覺(jué)；沒(méi)有一個(gè)具有回到福特公司首頁(yè)的鏈接。許多多部門的組織在這種最基本的層次使用整體企業(yè)模型來(lái)指導(dǎo)客戶的瀏覽。一些公司已經(jīng)從首頁(yè)模式升級(jí)到一種更集成但更有挑戰(zhàn)性的模型。集成式整體企業(yè)模型除了首頁(yè)，現(xiàn)階段只有相對(duì)比較少的企業(yè)提供電子化的集成式整體企業(yè)服務(wù)。例如，一個(gè)客戶可以從一家受理個(gè)人業(yè)務(wù)的銀行的出納員那里得到一個(gè)關(guān)于“對(duì)于我的2萬(wàn)存款，你們銀行能夠提供給我什么選擇？”的問(wèn)題的滿意答案。然而，一個(gè)試圖找到這個(gè)問(wèn)題答案的客戶如果去訪問(wèn)一些主要美國(guó)銀行的首頁(yè)的話，他就會(huì)被要求首先從一個(gè)產(chǎn)品列表（許多都是只有標(biāo)題而沒(méi)有描述的）中選取一些他感興趣的產(chǎn)品，然后下載一些相關(guān)信息。例如，ChaseManhattan銀行（）要求儲(chǔ)戶瀏覽過(guò)一系列像迷宮一樣地網(wǎng)頁(yè)才能到達(dá)一個(gè)究竟是高回報(bào)儲(chǔ)蓄、有證儲(chǔ)蓄還是現(xiàn)金帳戶的選項(xiàng)，而每一個(gè)的具體介紹還列在其他頁(yè)面上。雖然這個(gè)全球銀行由一個(gè)包含了到不同產(chǎn)品群鏈接的首頁(yè)，但是它的首頁(yè)結(jié)構(gòu)并不能很好的輔助客戶描述情況。客戶需要首先學(xué)習(xí)什么是最好的產(chǎn)品，然后選擇一個(gè)；這個(gè)銀行地網(wǎng)頁(yè)要求客戶先選擇產(chǎn)品，然后選出哪個(gè)是最好的。即使Wingspan銀行（）努力試圖提供一站式服務(wù)，客戶可以管理自己整個(gè)理財(cái)周期中所有重要部分。然而在它的網(wǎng)頁(yè)上，Wingspan銀行提供了一系列的產(chǎn)品（如支票、貸款、信用卡等等）而不是一套解決方案。Wingspan產(chǎn)品線的局限性使得訪問(wèn)它的客戶不會(huì)有像他們?cè)L問(wèn)其它一些更大地銀行時(shí)那種很挫敗的感覺(jué)。在這個(gè)例子中，減輕訪問(wèn)者挫折感的主要有兩種基本來(lái)源。第一，在許多企業(yè)中，信息系統(tǒng)是建立在產(chǎn)品或業(yè)務(wù)部門的角度上的，而不是客戶的角度。把這些來(lái)自不同系統(tǒng)的信息拉到一起是困難的，無(wú)論是回答在某個(gè)特定情況下那中產(chǎn)品是最好的還是為某個(gè)擁有多種產(chǎn)品的客戶提供一份綜合的報(bào)告。中間件——介于前段（通常是internet）和組織已有的以產(chǎn)品導(dǎo)向的系統(tǒng)之間的軟件部分上解決了這些難題。然而，中間件不能解決導(dǎo)致這種挫折感的第二個(gè)原因：一種要求客戶知道他需要的產(chǎn)品是什么的實(shí)際方式，而不是幫助客戶根據(jù)他們的目標(biāo)來(lái)決定他們所需要的產(chǎn)品。整體企業(yè)模型的運(yùn)行方式如圖8所示。在圖例中，待研究的企業(yè)居于圖的中間和左邊，客戶處于右邊。待研究的企業(yè)由四個(gè)正方形組成——單接觸點(diǎn)和三個(gè)業(yè)務(wù)部門。物流和資金流在業(yè)務(wù)部門和單接觸點(diǎn)（可能是企業(yè)的中心）之間流動(dòng)。在首頁(yè)式模型中，與客戶的溝通迅速地轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)部門，而在集成式模型中，與客戶地溝通始終都是通過(guò)一個(gè)中心點(diǎn)的。事實(shí)上，一個(gè)成功的實(shí)施了集成式模型的企業(yè)的客戶也許從來(lái)不知道，也不必知道這個(gè)組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。從另一方面來(lái)說(shuō)，盡管存在集成式模型，一些客戶可能寧愿與一些業(yè)務(wù)部門進(jìn)行直接的溝通，尤其是特別簡(jiǎn)單或復(fù)雜的交易。圖例顯示出這種直接與業(yè)務(wù)部門直接接觸的客戶（如客戶1和客戶3）,和那些通過(guò)一個(gè)單接觸點(diǎn)與所有業(yè)務(wù)部門接觸的客戶（如客戶2）。圖8.整體企業(yè)電子商務(wù)原模型的圖形建模4.2.整體企業(yè)（WholeofEnterprise）模型戰(zhàn)略目標(biāo)、盈利來(lái)源、CSF分析4.2.1、戰(zhàn)略目標(biāo)在整體企業(yè)電子商務(wù)模型中，一個(gè)多業(yè)務(wù)部門的企業(yè)為它的客戶提供了一個(gè)單點(diǎn)接觸?？蛻艟湍芨玫乃阉髌髽I(yè)提供的服務(wù)，并找到合適的服務(wù)。這個(gè)模型的首頁(yè)實(shí)施提供了一個(gè)到個(gè)業(yè)務(wù)部門的指示器。而整體的實(shí)施提供了一個(gè)綜合的客戶界面，以幫助客戶來(lái)確定、選擇和取得不同部門的服務(wù)。整體企業(yè)模型能改進(jìn)與客戶的關(guān)系和服務(wù)水平，從而使客戶購(gòu)買更多的產(chǎn)品。這一運(yùn)營(yíng)模式的戰(zhàn)略目標(biāo)是：實(shí)現(xiàn)多個(gè)業(yè)務(wù)在銷售鏈上的整合，為某些客戶群提供“單點(diǎn)接觸”，使得客戶能夠?yàn)g覽整個(gè)公司范圍所有的產(chǎn)品和服務(wù)；貿(mào)易中心將成為各個(gè)不同業(yè)務(wù)的指示器，為各個(gè)業(yè)務(wù)單元提供信息服務(wù)；為實(shí)現(xiàn)這一基本運(yùn)營(yíng)模式的關(guān)鍵成功要素有：作為一個(gè)大企業(yè)能夠影響客戶的行為，從而使新的企業(yè)模式得以有效利用；能夠快速、直接地獲得客戶的需求信息，從而降低各個(gè)業(yè)務(wù)單元的運(yùn)營(yíng)成本，同時(shí)能夠進(jìn)行有效的定價(jià)管理；站在整個(gè)企業(yè)的角度進(jìn)行產(chǎn)品宣傳、員工培訓(xùn)、交叉銷售以及激勵(lì)等一系列活動(dòng)，使企業(yè)以一個(gè)統(tǒng)一的形象為客戶服務(wù)；重組業(yè)務(wù)流程，理順?shù)N售鏈，將前端的銷售和后端的業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)連接起來(lái)。盈利來(lái)源在這一模式中，收入是由提供給客戶產(chǎn)品和服務(wù)的業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生的，也有可能根據(jù)能夠獲取這種層次服務(wù)而收取一定的年服務(wù)費(fèi)和會(huì)員費(fèi)。每個(gè)客戶產(chǎn)生的收入和利潤(rùn)應(yīng)該增加，但是這些收入的一部分會(huì)被開(kāi)始時(shí)對(duì)人員的培訓(xùn)和技術(shù)的投資而抵消。關(guān)鍵成功因子以下列出了整體企業(yè)模型成功的關(guān)鍵成功因子：改變客戶的行為，讓他們充分利用新模型，而不是依舊與單個(gè)業(yè)務(wù)部門直接接觸。降低單個(gè)業(yè)務(wù)部門的成本，因?yàn)閷?duì)他們的直接要求降低了。對(duì)不可避免的價(jià)格轉(zhuǎn)移問(wèn)題進(jìn)行管理。改變業(yè)務(wù)部門的角度，培養(yǎng)他們一種整體企業(yè)的立場(chǎng)，包括更廣泛的產(chǎn)品意識(shí)、培訓(xùn)和交叉銷售。在集成實(shí)施中，要再造流程，把后臺(tái)的傳統(tǒng)處理系統(tǒng)和前端的生命事件鏈接起來(lái)。發(fā)現(xiàn)客戶可以用來(lái)最為訪問(wèn)企業(yè)的觸發(fā)器的很好的和實(shí)際的生命事件。對(duì)企業(yè)市場(chǎng)的細(xì)分能力，識(shí)別出那些既是所有客戶經(jīng)常發(fā)生的又是對(duì)單個(gè)客戶很有意義的生命事件。把一個(gè)企業(yè)從一個(gè)以業(yè)務(wù)部門導(dǎo)向轉(zhuǎn)化為以整體企業(yè)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)能力。這是一個(gè)需要建立新的理念和文化的變化，會(huì)影響到企業(yè)的幾乎所有方方面面，包括組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制、投資、表現(xiàn)指標(biāo)、對(duì)客戶服務(wù)的定義、人力資源政策和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施。管理復(fù)雜、多種信息系統(tǒng)環(huán)境的能力。說(shuō)服不同部門的經(jīng)理達(dá)成共識(shí)的能力。4.3.案例研究——ColonialLimitedColonialLimited是一個(gè)國(guó)際金融服務(wù)集團(tuán)，總部位于澳大利亞，而絕大部分的業(yè)務(wù)在海外。通過(guò)在銀行、零售保險(xiǎn)、投資、養(yǎng)老基金、基金管理、股票中介和基金監(jiān)理的業(yè)務(wù)，Colonial期望在金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域中提供完整的服務(wù)。Colonial在十個(gè)國(guó)家中有辦事處，并通過(guò)許多分銷渠道為客戶提供服務(wù)。在澳大利亞，它的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)是和它的銀行業(yè)務(wù)（ColonialState銀行）完全結(jié)合在一起的。Colonial的提供廣泛的綜合服務(wù)的策略叫做allfinanz（一個(gè)形容提供所有金融服務(wù)的企業(yè)的德國(guó)術(shù)語(yǔ)）。Colonial自己將allfinanz定義為“所有產(chǎn)品線的無(wú)縫集成，以此為每個(gè)用戶提供對(duì)公司單一的視圖”。雖然allfinanz在德國(guó)被廣為接受，但它在澳大利亞市場(chǎng)并沒(méi)有經(jīng)過(guò)完整的測(cè)試，并且有人認(rèn)為它和在客戶金融中的趨勢(shì)相抵觸。但是，初步跡象顯示它很有效；Colonial的澳大利亞金融服務(wù)的成本效益比由1998年的58%降低到1999年的49％，這顯示這家公司作為一家allfinanz企業(yè)變得更有效率。在公司的3個(gè)主要產(chǎn)品線（銀行、保險(xiǎn)和基金管理）中，購(gòu)買2個(gè)以上的澳大利亞客戶由1998年的15％增長(zhǎng)到1999年的21％。Colonial通過(guò)內(nèi)部發(fā)展和收購(gòu)來(lái)擴(kuò)展它的產(chǎn)品線。1998年，它花了20多億澳元收購(gòu)了兩家英國(guó)大型保險(xiǎn)公司：Prudential和Legel&General；在1999年，它收購(gòu)了Trust銀行和斐濟(jì)國(guó)家銀行，并在中國(guó)和越南建立了合資公司。在2000年3月初，它于澳大利亞最大的銀行，澳大利亞Commonwealth銀行，合并。Colonial的股東收到了他們股票市值48％的分紅。這起合并會(huì)提高Colonial在國(guó)際金融服務(wù)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。盡管Colonial有以為客戶提供完整的金融服務(wù)為明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，它僅僅在首頁(yè)實(shí)施了整體企業(yè)模型。公司網(wǎng)站（.au）上在Colonial的條幅下提供了金融和保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的一個(gè)長(zhǎng)列表，但它沒(méi)有為一個(gè)用戶提供集成的渠道。公司1999年年報(bào)提到：“Colonial期望在2000年前半年一些電子商務(wù)的allfinanz的創(chuàng)新，以增強(qiáng)它現(xiàn)有的電子商務(wù)業(yè)務(wù)，并和它的物理的分銷渠道形成補(bǔ)充”。盡管Colonial有整體企業(yè)模型的策略，但是它缺乏一個(gè)真正的整體企業(yè)模型的手段；這顯然說(shuō)明了實(shí)施這個(gè)原子商業(yè)模型的困難。正如MichaelRice所說(shuō)的，將數(shù)據(jù)從收購(gòu)的企業(yè)中放到一起是一個(gè)令人生畏的挑戰(zhàn)，但這還是比較容易的。更難的是確保存在合適的過(guò)程、激勵(lì)和評(píng)估系統(tǒng)，從而使人們克服僅關(guān)注他們自己的業(yè)務(wù)部門，而不是整個(gè)企業(yè)，的趨向。Colonial是否會(huì)建立一個(gè)更深入的整體企業(yè)模型還有待觀察；顯然它新主人的意圖會(huì)影響最后的結(jié)果。同時(shí)，Colonial的例子可以提醒人們實(shí)施整體企業(yè)模型的困難。諷刺的是，對(duì)于那些能從這個(gè)模型中獲益最大的企業(yè)，也即那些收購(gòu)其他企業(yè)來(lái)擴(kuò)張它們的范圍以提供企業(yè)現(xiàn)存的產(chǎn)品，實(shí)施整體企業(yè)模型的難度也最大。對(duì)這些企業(yè)來(lái)說(shuō)，首頁(yè)的模型，或許在加上具有行業(yè)特色的Cisco式的配置，也許是中短期內(nèi)最好的選擇。在長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)，它們能夠找到從許多機(jī)構(gòu)中將時(shí)間放到一起的方法，并確定合適的生活事件和它們對(duì)客戶的含義。4.4.實(shí)施整體企業(yè)模型的挑戰(zhàn)雖然集成式的整體企業(yè)模型對(duì)許多企業(yè)和他們的客戶都很有吸引力，但是這種模型至今仍然不普及。對(duì)許多組織來(lái)說(shuō)，這種模型的潛在優(yōu)勢(shì)會(huì)被它的成本和風(fēng)險(xiǎn)抵消掉。成本來(lái)自于為了實(shí)現(xiàn)整體企業(yè)模型的成功，需要再造企業(yè)的技術(shù)和人力基礎(chǔ)設(shè)施。數(shù)據(jù)至少必須在不同的系統(tǒng)中被對(duì)應(yīng)起來(lái)，如果不是標(biāo)準(zhǔn)化的話。這些系統(tǒng)本身至少必須留有接口，如果不是被連接起來(lái)或被一個(gè)統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)所取代。一個(gè)單點(diǎn)接觸客戶的界面必須被設(shè)計(jì)出來(lái)并建立，并會(huì)隨著后臺(tái)系統(tǒng)的變化而更新。由每個(gè)組織部門處理的交易必須被分類；維多利亞州的經(jīng)驗(yàn)表明由于至少10個(gè)、通常100個(gè)的原因，部門會(huì)低估不同交易的數(shù)量。所有這些在技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施上進(jìn)行的工作需要時(shí)間和金錢，這兩者往往都是稀缺的。只有一個(gè)有遠(yuǎn)見(jiàn)并有紀(jì)律的組織才會(huì)有資源和毅力來(lái)創(chuàng)造一個(gè)整體企業(yè)模型所必須的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施。正如這些對(duì)技術(shù)變化是很大的挑戰(zhàn)一樣，對(duì)人們的變化是一個(gè)跟大的挑戰(zhàn)。必須修改激勵(lì)體系來(lái)鼓勵(lì)人們從企業(yè)范圍的角度做事，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)部門的經(jīng)理必須學(xué)會(huì)通過(guò)合作來(lái)創(chuàng)造出新業(yè)務(wù)模型所必要的系統(tǒng)。整體企業(yè)模型要求在業(yè)務(wù)部門之間的溝通，這種溝通遠(yuǎn)高于在傳統(tǒng)的“煙囪式”組織中要求和鼓勵(lì)的溝通。企業(yè)中的人有時(shí)間和動(dòng)力來(lái)共享他們對(duì)新產(chǎn)品和過(guò)程的計(jì)劃，否則整體企業(yè)模式永遠(yuǎn)不會(huì)成功。整體企業(yè)模型中技術(shù)和人的障礙是可以克服的，然而，我們絕對(duì)不能低估挑戰(zhàn)的強(qiáng)烈程度，處理這些挑戰(zhàn)需要的費(fèi)用和時(shí)間必須被納入到?jīng)Q定是否采用這種模型的決策中去。模式5.研發(fā)網(wǎng)集成者（R&DNetIntegrator）模型5.1.研發(fā)網(wǎng)集成者（R&DNetIntegrator）原模型圖形建模利益相關(guān)企業(yè)Supplier1Supplier2Supplier3Supplier44利益相關(guān)企業(yè)Supplier1Supplier2Supplier3Supplier44供應(yīng)商采購(gòu)商合作伙伴電子關(guān)系主要關(guān)系資金流信息流產(chǎn)品流門戶研發(fā)網(wǎng)集成者客戶客戶客戶Allies-tor1Allies-tor2圖9.研發(fā)網(wǎng)集成者圖形建模5.2.研發(fā)網(wǎng)集成者電子商務(wù)原模型的戰(zhàn)略目標(biāo)、盈利來(lái)源、CSF分析戰(zhàn)略目標(biāo)研發(fā)網(wǎng)集成者主導(dǎo)整個(gè)研發(fā)過(guò)程，協(xié)同各方研發(fā)力量以加快企業(yè)創(chuàng)新的速度，同時(shí)也可以降低研發(fā)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，并使企業(yè)最終擁有一個(gè)非常強(qiáng)勢(shì)的品牌。因此研發(fā)網(wǎng)集成者電子商務(wù)原模型的戰(zhàn)略目標(biāo)主要有以下兩點(diǎn)：通過(guò)對(duì)研發(fā)網(wǎng)的各個(gè)層次的信息進(jìn)行集成，以加快創(chuàng)新的速度；使研發(fā)網(wǎng)集成者擁有強(qiáng)勢(shì)品牌。盈利來(lái)源研發(fā)網(wǎng)集成者電子商務(wù)原模型的盈利來(lái)源主要有：通過(guò)掌握合作伙伴的研發(fā)能力，從而縮短產(chǎn)品的研發(fā)周期；共享技術(shù)信息帶來(lái)的利益；協(xié)同研發(fā)降低研發(fā)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。關(guān)鍵成功因子研發(fā)網(wǎng)集成者電子商務(wù)原模型的關(guān)鍵成功因子主要有：完全掌控最終消費(fèi)產(chǎn)品的研發(fā)進(jìn)程；充分了解合作伙伴的研發(fā)能力；在整個(gè)價(jià)值鏈中建立一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌；直接掌握顧客的需求趨勢(shì)；將顧客的需求轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品質(zhì)量上的需求，再將這些信息傳遞給其它研發(fā)鏈的參與者，使這些信息對(duì)他們有用；擁有并管理研發(fā)鏈中有關(guān)參與者的關(guān)系的能力；分析并管理顧客的需求趨勢(shì)的能力；管理并維護(hù)相關(guān)的IT基礎(chǔ)設(shè)施，并為合作伙伴提供相應(yīng)的服務(wù)的能力。5.3.案例研究——上海貝爾實(shí)施CPC案例分析2002年1月，惠普咨詢上海公司的項(xiàng)目小組正式進(jìn)駐上海貝爾，為其實(shí)施協(xié)同產(chǎn)品商務(wù)（CPC@SBELL），助力上海貝爾建立世界級(jí)企業(yè)研發(fā)平臺(tái)，使上海貝爾成為一個(gè)研發(fā)網(wǎng)集成者。上海貝爾是國(guó)內(nèi)較早實(shí)施CPC的企業(yè)。盡管雙方對(duì)這個(gè)為期兩年的項(xiàng)目實(shí)施費(fèi)用諱莫如深，但上海貝爾副總裁徐智群卻一再?gòu)?qiáng)調(diào)，這是一個(gè)國(guó)際級(jí)大項(xiàng)目，花費(fèi)要千萬(wàn)元人民幣?；萜展咀稍儾靠偨?jīng)理馬越說(shuō)：“我們與上海貝爾是合作伙伴，而不是單純的客戶關(guān)系。”1、選擇CPC的兩個(gè)理由一個(gè)原因是，既有業(yè)務(wù)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)的加劇，導(dǎo)致上海貝爾的市場(chǎng)地位在下滑;另一個(gè)原因是，上海貝爾作為阿爾卡全球研發(fā)中心，研發(fā)被提升到前所未有的高度協(xié)同產(chǎn)品商務(wù)CPC（CollaborativeProductCommerce）是一個(gè)比較新的概念。20世紀(jì)90年代中期，很多企業(yè)開(kāi)始實(shí)施ERP來(lái)降低生產(chǎn)成本，之后又實(shí)施CRM，以便加強(qiáng)與客戶之間的關(guān)系。但無(wú)論是ERP還是CRM，解決的是企業(yè)的交易問(wèn)題，無(wú)法解決提高生產(chǎn)力、企業(yè)工程開(kāi)發(fā)等方面的創(chuàng)造性問(wèn)題。而CPC主要解決數(shù)據(jù)和流程問(wèn)題，利用Internet解決產(chǎn)品協(xié)作開(kāi)發(fā)中的難題，幫助企業(yè)完成跨地域、跨行業(yè)的合作，提升產(chǎn)品協(xié)作的總體效能。有人描繪了一種CPC實(shí)施的景象：丹麥的設(shè)計(jì)師、新加坡的供應(yīng)商、巴基斯坦的工廠，借助CPC平臺(tái)，企業(yè)由此形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。上海貝爾在此時(shí)選擇CPC，有兩個(gè)原因：一個(gè)原因是，既有業(yè)務(wù)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)的加劇導(dǎo)致上海貝爾的市場(chǎng)地位在下滑。上海貝爾成立之初是合資企業(yè)，中方控股，在交換機(jī)產(chǎn)品市場(chǎng)占據(jù)主導(dǎo)地位。但三年前，上海貝爾的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不再。在移動(dòng)通信設(shè)備和光網(wǎng)絡(luò)設(shè)備方面，上海貝爾受到愛(ài)立信、阿爾卡特、摩托羅拉、朗訊等企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力；而在交換機(jī)市場(chǎng)中，本土企業(yè)華為、中興等也不斷蠶食著上海貝爾的市場(chǎng)份額。上海貝爾擁有良好的銷售隊(duì)伍和品牌，其市場(chǎng)地位逐漸下滑主要源于在最新通信技術(shù)方面的落后。但上海貝爾不甘落后，在鞏固其電信設(shè)備制造市場(chǎng)地位的同時(shí)，準(zhǔn)備全面進(jìn)入移動(dòng)通信、傳輸設(shè)備、NGN網(wǎng)絡(luò)服務(wù)提供等全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。為了切實(shí)培養(yǎng)企業(yè)核心技術(shù)能力，貝爾導(dǎo)入了協(xié)同產(chǎn)品商務(wù)的先進(jìn)管理理念。另一個(gè)原因是，2001年10月23日，阿爾卡特以50％＋1股控股上海貝爾，上海貝爾作為阿爾卡特在中國(guó)投資的惟一生產(chǎn)制造平臺(tái)，將進(jìn)入阿爾卡特全球技術(shù)庫(kù)，并成為其全球研發(fā)中心，研發(fā)被提升到前所未有的高度，所以，上海貝爾要成為高起點(diǎn)的研發(fā)網(wǎng)集成者。從目前研發(fā)流程看，上海貝爾在科研開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理上存在著一定的弊端，其研究機(jī)構(gòu)多而分散，由科研中心、博士后工作站、歐洲科研中心、上海貝爾－阿爾卡特聯(lián)合開(kāi)發(fā)中心組成，還有遍布全國(guó)以及海外的40多個(gè)分公司、辦事處。上海貝爾的每個(gè)項(xiàng)目都有千萬(wàn)個(gè)開(kāi)發(fā)步驟，這種分布不利于研發(fā)溝通合作，也會(huì)造成時(shí)間無(wú)謂的浪費(fèi)。在過(guò)去的一年里，上海貝爾在全國(guó)接了35個(gè)大中項(xiàng)目，其中每個(gè)項(xiàng)目有45名研發(fā)人員，這么多人按照傳統(tǒng)管理，花費(fèi)較高。借助CPC平臺(tái)，上海貝爾可以大大地提高協(xié)同研發(fā)，減少各種各樣的差錯(cuò)，開(kāi)展并行工作，縮短產(chǎn)品上市時(shí)間，降低管理成本。于是，在上海貝爾的企業(yè)信息化建設(shè)中，CPC成為首要實(shí)施項(xiàng)目。2、實(shí)施CPC三期目標(biāo)第一期目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)研究開(kāi)發(fā)的數(shù)據(jù)集中；第二期實(shí)現(xiàn)內(nèi)部項(xiàng)目管理的優(yōu)化；第三期是把這種協(xié)同合作的優(yōu)勢(shì)延伸到合作伙伴和市場(chǎng)客戶中去2001年年初，上海貝爾請(qǐng)國(guó)際知名IT咨詢公司Garnter為企業(yè)的轉(zhuǎn)型提供全面咨詢。整個(gè)調(diào)研歷時(shí)5個(gè)月，貝爾最后決定從8個(gè)方面來(lái)實(shí)現(xiàn)公司的信息化改造。第一階段有三個(gè)大的項(xiàng)目：研究平臺(tái)C