歲末年終談績效-華銳

武漢華銳管理咨詢有限公司鄧正國歲末年終談績效績效考核的六大誤區(qū)績效考核的六項內(nèi)容績效考核的六個關(guān)鍵主要談以下三個問題：1、發(fā)獎金時想到績效考核2、對績效考核方案求全責(zé)備3、認為時尚的績效考核方法就是好方法4、嚴格考核后不能建立一種和諧的氛圍5、認為績效考核就是績效管理6、績效管理是總經(jīng)理和人力資源部的事情績效考核的六大誤區(qū)一個老農(nóng)問縣里的農(nóng)技員：“我種了一輩子的水稻，你現(xiàn)在就只是時不時地到我的田里測幾個數(shù)據(jù)，秋天的時候我的水稻能豐收嗎？”問題1：老農(nóng)憑經(jīng)驗?zāi)芊穹N好水稻？問題2：老農(nóng)需要的是什么？老農(nóng)種水稻的故事：企業(yè)的績效管理與農(nóng)民的田間管理有著驚人的相似中高層管理者

老農(nóng)

企業(yè)員工

水稻

企業(yè)業(yè)績水稻的收成績效考核的結(jié)果水稻的測量數(shù)據(jù)人力資源管理者農(nóng)技員現(xiàn)象：準備實施獎懲進行考核獎懲兌現(xiàn)

評價：為考核而考核的形式主義

糾偏：績效考核目的

簡單地給員工排名次來實施獎懲檢核分解來的工作是否完成檢核工作態(tài)度、能力、效果是否達到要求找差距和縮短差距的途徑類比：農(nóng)技員的測量數(shù)據(jù)，不是讓老農(nóng)看數(shù)據(jù)的完備和科學(xué)，其關(guān)

鍵意義在于讓老農(nóng)掌握水稻的生長情況，以制定應(yīng)對辦法。誤區(qū)一：發(fā)獎金時想到績效考核誤區(qū)二：對績效考核方案過于求全責(zé)備現(xiàn)象：追求完美面面俱到的考核加大管理成本降低操作性

評價：本末例置弄巧成拙

糾偏：績效考核方案設(shè)計完美復(fù)雜繁瑣簡單適度有效類比：如果農(nóng)技員三天兩頭來到田頭測各種樣的數(shù)據(jù)，老農(nóng)會不勝

其煩，農(nóng)技員的工作也勞而無益，適得其反。誤區(qū)三：認為時尚的績效考核方法就是好方法現(xiàn)象：不顧自身的業(yè)務(wù)的特點和管理特點，而采用時尚的考核方法

評價：圄圇吞棗追求時髦

糾偏：績效考核的方法選用流行什么，就用什么結(jié)合企業(yè)的成長階段、企業(yè)文化、業(yè)務(wù)和管理特點、員工認知來選擇方法類比：老農(nóng)如果不知道數(shù)據(jù)測量分析背后的田間管理方案如何應(yīng)

用，即使這些數(shù)據(jù)的測量方法再流行又有何用？誤區(qū)四：嚴格考核有傷和氣表現(xiàn)：績效考核牽涉員工收入和升降，如嚴格打分，可能有礙情

面，不利于安定團結(jié)，以至分數(shù)不相上下，一團和氣

評價：老好人和稀泥回避矛盾

糾偏：績效考核結(jié)果的價值一團和氣一潭死水獎勵先進、鞭策落后個人工作服務(wù)于企業(yè)發(fā)展目標類比：老農(nóng)的批評使農(nóng)技員不快嗎？可能會，但如果農(nóng)技員和老農(nóng)

是真誠合作，目標一致，這點批評算的了什么？誤區(qū)五：績效考核就是績效管理表現(xiàn)：考核完了獎懲完了績效管理就完成了

評價：以偏概全一葉障目

糾偏：績效管理循環(huán)考核獎懲績效計劃績效執(zhí)行與輔導(dǎo)績效考核溝通反饋與結(jié)果運用類比：不管田間數(shù)據(jù)的測量手段多科學(xué)、系統(tǒng)，如果農(nóng)技員不將它

與老農(nóng)溝通，并研討出對策，單純的數(shù)據(jù)是沒有任何意義的。表現(xiàn)：其他管理者強調(diào)業(yè)務(wù)分工，認為績效管理不是自己的事情，應(yīng)付

了事；員工對績效管理只知其一，不知其二，知其然不知所以然

評價：隔岸觀火閉門造車

糾偏：績效管理的主體總經(jīng)理人力資源部所有管理者和所有員工深度參與類比：田間管理應(yīng)該是老農(nóng)和農(nóng)技員共同的工作，只是大家分工不同。誤區(qū)六：績效管理是總經(jīng)理和人事部門的事情老農(nóng)種稻的啟示

企業(yè)的中高層管理者需要關(guān)注員工的業(yè)績，但績效考核僅僅是績效管理的一個環(huán)節(jié)人力資源管理者不能僅僅關(guān)注設(shè)計方案和得出結(jié)果，更應(yīng)該關(guān)注為中高層管理者提供更有效的績效管理建議中高層管理者需要通過績效考核找到如何提高員工績效的有效手段，從而獲得更好的組織績效1、幾個概念2、原則3、層級與周期4、內(nèi)容5、常用的考核方法6、考核結(jié)果使用績效考核的六項內(nèi)容內(nèi)容之一：績效考核的幾個相關(guān)概念

1、什么是績效？績效＝工作結(jié)果＋工作過程2、什么是績效考核？績效考核就是管理者依靠標準、收集的數(shù)據(jù)對員工在考核期內(nèi)達成的績效進行公正評價的過程。3、什么是績效管理？績效管理是管理者和員工雙方就目標及如何達到目標而達成共識，并協(xié)助員工成功達成目標的管理方法。內(nèi)容之一：績效考核的幾個相關(guān)概念4、什么是績效計劃?績效計劃是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和達到什么績效的過程。5、什么是績效輔導(dǎo)?績效輔導(dǎo)就是管理者和員工通過不斷溝通使對工作目標和標準的認識達成一致，并不斷收集數(shù)據(jù)形成考核依據(jù)的溝通過程。

6、什么是績效反饋?績效反饋就是管理者向員工反饋績效結(jié)果，同時溝通改進績效、提高技能、共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點的工作方式。內(nèi)容之二：績效考核的幾個原則公平：公平是人的基本愿望，不患寡而患不均，但公平是一個相對的概念，因此標準要一致，程序要公平，才能保證結(jié)果公平公開：有限的公開，標準公開（丑話說在前頭），程序公開，上級和下級之間的公開系統(tǒng)：人的行為有工作能力、工作態(tài)度、工作環(huán)境、工作績效等因素影響，只考慮績效片面，目標和過程要結(jié)合自上而下：樹枝與樹葉的關(guān)系，先單位，再部門，最后個人，部門不優(yōu)，個人績效要受部門影響兌現(xiàn)：兌現(xiàn)才能起到激勵作用，兌現(xiàn)才能保證大家認真，避免走形式，使考核逐步得到完善內(nèi)容之三：績效考核的層級、周期層級公司績效、部門績效、員工績效周期月季度半年年

周期選擇-----依職種不同而不同-----依指標不同而不同內(nèi)容之四：績效考核的指標工作業(yè)績財務(wù)指標例如銷售額、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債率、銷售收入達成率、實際回款率；非財務(wù)指標例如重要事項完成率、重要事項完成質(zhì)量等。工作職責(zé)過程指標例如新客戶拜訪率、重點客戶回訪率、投訴處理及時率、制度監(jiān)督與執(zhí)行等；結(jié)果指標例如新客戶實現(xiàn)率、產(chǎn)品合格率等

工作能力管理能力、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、溝通能力

工作態(tài)度責(zé)任心、積極性、團隊合作例外事件安全生產(chǎn)、重大事故、重大創(chuàng)新、重大貢獻等內(nèi)容之五：績效考核的常見方法強制性排序法例外事件法鑒定法打分法360度考核法目標考核法KPI指標法EVA法…….選擇？？5.1-360度考核法從多個角度對員工進行考核個人下級同級上級顧客5.11-360度考核優(yōu)缺點優(yōu)點考核全面容易被接受缺點工作量大不是所有人都熟悉被考核人的工作也不是所有人都認真容易出現(xiàn)人緣好，得分高5.2目標考核法彼得.德魯克(PeterF.Drucker)對管理的貢獻通過使每名員工完成公司的使命而使公司具有有效性假設(shè)前提：企業(yè)是有目的、目標的組織目標是可以逐層分解的5.22-目標考核優(yōu)缺點優(yōu)點公司總目標有保證結(jié)果有說服力一旦目標制定出，比較易執(zhí)行缺點重視結(jié)果，不重視過程只注意考核的內(nèi)容，不管考核外的內(nèi)容短期行為舉例：公司(部門、個人考核表）考核類別考核內(nèi)容權(quán)重期初目標期末完成情況目標考核等級考核得分ABCDE目標考核任務(wù)考核合計目標權(quán)重×等級對應(yīng)的得分系數(shù)5.3KPI指標法KRA:KeyResultArea,關(guān)鍵成果領(lǐng)域指崗位說明書中的主要職責(zé)對公司的經(jīng)營最有價值的部分KPI:KeyPerformanceIndicator,關(guān)鍵績效指標-是從KRA中提取的關(guān)鍵性指標-是目標達成情況的衡量手段是公司用來衡量員工績效的手段是用于考核和管理被評估者績效的可量化的或可行為化的標準體系5.32指標設(shè)定原則（Smart）Specific（具體的）清楚說明要達成哪些成果以及實現(xiàn)的程度，即目標Measurable（可衡量的）可進行質(zhì)量和數(shù)量的測量Achievable（可達到的）目標具有挑戰(zhàn)性且可實現(xiàn)性Relevant（相關(guān)的）與部門和主管的KRA相聯(lián)系Timeframed（基于時間的）規(guī)定達成目標的時間KPI考核法舉例（片區(qū)主管）5.34KPI的優(yōu)缺點優(yōu)點量化，易測量客觀，易接受缺點關(guān)鍵指標的確定數(shù)據(jù)來源在管理基礎(chǔ)一般的企業(yè)，考核成本較高5.4BSC（平衡計分卡）BSC，BalanceScoredCard，平衡計分卡基于KPI指標法的一種思維方式KPI指標可分為財務(wù)類、內(nèi)部營運類、客戶類、學(xué)習(xí)與成長類四類指標體系，也可以分為根據(jù)企業(yè)自身情況分類戰(zhàn)略工具平衡計分卡舉例關(guān)鍵績效指標（KPI）財務(wù)客戶內(nèi)部營運學(xué)習(xí)成長銷售額凈資產(chǎn)收益率（ROE）利潤率庫存周轉(zhuǎn)率市場占有率平均交貨周期長期顧客數(shù)準時交貨率產(chǎn)品退貨率出貨錯誤率新產(chǎn)品開發(fā)周期產(chǎn)品單位成本設(shè)備維修率供應(yīng)商供貨及時率產(chǎn)品質(zhì)量合格率人員招聘及時率員工滿意度全員勞動生產(chǎn)率員工培訓(xùn)時數(shù)平衡計分卡考核舉例5.42平衡計分卡的優(yōu)缺點優(yōu)點全面強調(diào)戰(zhàn)略先行，注重目標分解缺點注重對部門或子公司、分公司考核，個人考核不適用企業(yè)管理基礎(chǔ)要好數(shù)據(jù)來源須齊全，考核成本高，實施ERP系統(tǒng)佳5.5適用范圍－企業(yè)和市場發(fā)展的不同階段，應(yīng)分別采取不同的績效管理策略和方法KPI：操作控制/計劃導(dǎo)向/開拓擴展期，單一、統(tǒng)一的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)BSC：戰(zhàn)略控制/計劃與結(jié)果相結(jié)合/戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，一元向多元轉(zhuǎn)變的階段EVA：財務(wù)控制/結(jié)果導(dǎo)向/行業(yè)成熟期，多元業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，著重成本管理起步期增長期成熟期衰退期下一周期初級組織，以個人能力為主導(dǎo)權(quán)力分散，以事業(yè)部為主導(dǎo)整合資源，以矩陣為主導(dǎo)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新體制集團消除內(nèi)部危機集團領(lǐng)導(dǎo)集權(quán)、創(chuàng)造系統(tǒng)新秩序企業(yè)失去活力，需重組以創(chuàng)新單一產(chǎn)品市場多元產(chǎn)品、市場國際化產(chǎn)品、市場KPIEVABSC內(nèi)容之六：績效考核結(jié)果運用獎金發(fā)放晉升和淘汰激勵與控制導(dǎo)向作用個人發(fā)展企業(yè)發(fā)展6.1獎勵發(fā)放較好的報酬模式=工資+獎金工資：在履行職責(zé)獎金：履行職責(zé)的好壞避免干好干壞一個樣如何評價好壞？需要考核!6.2晉升和淘汰晉升和淘汰的重要性晉升和淘汰的艱難性用績效考核結(jié)果比較有說服力6.3激勵與控制的作用人有求生、求得的需要人有自尊的需要考核好了，人很高興，會繼續(xù)好好干考核不好，人有壓力，今后會改6.4導(dǎo)向作用人的能力是有限的，不可能在任何方面都做得很好人是希望自己的考核結(jié)果好與考核相關(guān)的事情就做與考核不相關(guān)的事情就不做考核就起到了導(dǎo)向的作用6.5個人發(fā)展績效考核可以找出每個人的不足可以通過自己的努力或培訓(xùn)來克服不足使個人得到不斷的發(fā)展6.6企業(yè)發(fā)展獲取競爭優(yōu)勢找出差距改善業(yè)績直接目的最終目的改善態(tài)度監(jiān)測系統(tǒng)實現(xiàn)目標糾偏系統(tǒng)1、梳理管理系統(tǒng)2、設(shè)計績效指標3、確定指標權(quán)重4、制定評價標準5、記錄實際數(shù)據(jù)6、劃分責(zé)任歸屬績效考核的六個關(guān)鍵關(guān)鍵一：梳理管理系統(tǒng)企業(yè)管理是一個系統(tǒng)，績效管理不能獨立發(fā)揮作用

戰(zhàn)略組織崗位薪酬績效價值目標流程關(guān)鍵二：設(shè)計績效指標任何戰(zhàn)略的實施，最終都要落實到人的行為

必須通過績效指標的制定使企業(yè)戰(zhàn)略層傳遞和分解

企業(yè)戰(zhàn)略目標與經(jīng)營重點高層管理者績效目標部門策略目標與工作重點團隊工作目標個人工作任務(wù)中層管理者績效目標基層管理者績效目標員工績效目標自上而下分解目標自下而上匯總業(yè)績企業(yè)績效有所提高企業(yè)績效明顯降低企業(yè)績效變化較小企業(yè)績效提高明顯高員工努力程度與企業(yè)戰(zhàn)略一致性低低員工工作努力程度高關(guān)鍵二：設(shè)計績效指標只有當員工的努力程度與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃目標高度一致時，企業(yè)整體績效才可能提高

圖：員工努力程度與企業(yè)績效的關(guān)系關(guān)鍵二：設(shè)計績效指標制定指標考慮兩個方面：結(jié)果與過程

對不同層次的人員，結(jié)果指標與過程指標所占的權(quán)重不同

高層中層基層結(jié)果指標過程指標中高層管理者績效指標的制定中高層管理者的績效目標就是其領(lǐng)導(dǎo)的團隊的目標職位指標測重指標名稱營銷副總市場份額指標銷售增大率、市場占有率、貨款回收率人力資源經(jīng)理經(jīng)營安全指標員工流動率、人員需求達成率、培訓(xùn)計劃完成KPI考核法舉例（片區(qū)主管）基層員工績效指標的制定包括個人承擔的KPI和行為指標兩部分考核指標權(quán)重考核標準ABCDKPI關(guān)鍵行為指標項目計劃數(shù)量標準1數(shù)量標準2數(shù)量標準3數(shù)量標準4行為規(guī)范性標準1行為規(guī)范性標準2行為規(guī)范性標準3行為規(guī)范性標準4操作員工績效指標的制定通常包括四個維度的指標：工作質(zhì)量、工作數(shù)量、工作耗費和工作態(tài)度工作態(tài)度得分率工作態(tài)度材料耗損率工作耗費任務(wù)計劃完成率工作數(shù)量成品一次合格率工作質(zhì)量車工指標名稱指標類型職位關(guān)鍵三：確定指標權(quán)重意義：權(quán)重突出了重點目標

權(quán)重體現(xiàn)出意圖引導(dǎo)和價值觀念

權(quán)重直接影響評價結(jié)果

要點：二次分配KPI權(quán)重與行為權(quán)重

向KPI傾斜，行為指標為輔

方法：1、經(jīng)驗法

2、權(quán)值因子判斷表法關(guān)鍵四：制定評價標準一般適用于目標任務(wù)比較明確，技術(shù)比較穩(wěn)定，同時鼓勵員在一定范圍內(nèi)

做出更多貢獻的情況

最大值應(yīng)以權(quán)重規(guī)定值為限，最小值不要出現(xiàn)負數(shù)定量指標評價標準確定之加減法

指標權(quán)重評價標準產(chǎn)量25分按照標準折合為標準產(chǎn)量，90箱/臺班為基數(shù)，得分為20分，每±1箱則±

1分，最多加5分指標權(quán)重評價標準銷售預(yù)測準確率30ABCD90%≤×≤100%30—29分80%≤×＜90%28—25分60%≤×＜80%24—20分×＜60%19—10分定量指標確定評價標準之規(guī)定范圍法指標優(yōu)秀良好合格需改進團隊凝聚力部門人員很團結(jié)，相互間工作配合好，團隊凝聚力強較團結(jié)、配合較好，凝聚力強團結(jié)配合一般，凝聚力一般有時不團結(jié)配合較差,凝聚力較低定性指標評估表關(guān)鍵五：記錄實際數(shù)據(jù)目