方太行業(yè)銷售與市場營銷管理

行業(yè)銷售與市場營銷管理基準分析

–案例–

寧波方太廚具有限公司

2002年9月2日內容 頁碼概述

3

海爾案例

6

西門子案例

34

櫻花案例56

A.概述

羅蘭·貝格選擇海爾、西門子與櫻花等3家行業(yè)優(yōu)秀實施代表進行基準分析,旨在獲得建立方太高效的銷售與市場營銷管理體系的可借鑒之處西門子外資家電品牌的成功代表白色家電的業(yè)界典范市場份額上升勢頭明顯其產品定位和目標消費群與方太基本類似系統(tǒng)化的管理運作能力辦事處運作模式海爾國內家電行業(yè)的常青樹具有國際影響力的品牌長期保持持續(xù)的增長潛在的主要競爭對手之一品牌認知度與方太相似追求持續(xù)變革高效的管理運作能力櫻花廚具行業(yè)的典型代表與方太的產品線近似,高端市場定位現(xiàn)在的主要競爭對手之一分公司運作模式行業(yè)基準分析概述海爾清晰的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略與清晰的對各營銷組織崗位的角色與職責定義,有效的內部考核與激勵機制、對復雜的產品線的管理和對客戶的ABC分類管理等實施是值得方太借鑒的西門子在全國的區(qū)域辦事處劃分、對辦事處的職能管理、促銷員管理、價格管理、獨立與銷售運作的物流運作體系和對二三級市場的管理模式是值得方太借鑒的櫻花在對全國零售覆蓋網絡的管理、零售終端表現(xiàn)的管理、新產品研發(fā)與上市流程、業(yè)績考核體系、銷售預測流程與服務體系等方面是值得方太借鑒的B.海爾案例海爾集團是國內家電制造業(yè)的優(yōu)秀代表1984/12~1991/12(7年)名牌戰(zhàn)略階段1991/12~1998/12(7年)多元化戰(zhàn)略階段1998/12~國際化戰(zhàn)略階段海爾集團概況主要表現(xiàn)2001年全球銷售收入:602億元2001年出口額:4.2億美元美國《家電》雜志世界家電企業(yè)排名:海爾位居第九美國《福布斯》2001年8月號刊公布資料:海爾在全球十大白色家電制造商中位居第六公司總部:山東青島市創(chuàng)立時間:1984年經營產品:冰箱,洗衣機,空調,電視機,計算機,手機,廚具,廚柜等共86個門類,13000個品種經營規(guī)模:全球56個貿易中心,15個設計中心,10個工業(yè)園,49個工廠,11900個服務網點,53000個營銷網點雇員人數(shù):

30,000人國際化戰(zhàn)略遠景5年內進入世界500強五個“全球化”“三位一體”“三個一”“三個零”“三融一創(chuàng)”數(shù)據(jù)來源:羅蘭·貝格咨詢訪談

通過速度和創(chuàng)新,開發(fā)差異化的、滿足消費者個性化需求的高附加值產品是海爾產品戰(zhàn)略的準則競爭原則差異化:針對細分市場開發(fā)差異化產品,使競爭對手難以模仿,無法跟進差異化的手段速度:以最快速度滿足用戶需求創(chuàng)新:圍繞有價值的訂單而創(chuàng)造性的破壞

產品生存原則高附加值:滿足用戶個性化需求的基礎上,基于用戶期望之外的服務和產品海爾產品戰(zhàn)略的核心內容

海爾的現(xiàn)行定價策略是基于為消費者創(chuàng)造的價值為關注點,并充分考慮消費者需求和外部市場等因素,確定產品銷售價格定價策略方法分析變動成本導向以產品的變動成本為基數(shù),加成固定的毛利率,推導出產品定價計算方法簡單確保毛利率缺乏對消費者與競爭產品的考慮,潛在較大風險利潤率導向設定利潤率目標(稅前凈利潤),基于對市場銷售預測,固定成本,變動成本結構的財務分析,推導出產品定價充分運用財務預測分析以凈利率為目標常適用于創(chuàng)新產品推出定價海爾:外部市場導向比較市場上同類產品的定價水平競爭對手的定價策略消費者對價格敏感程度測試消費者感知的價值等于或超過定價成熟市場的新產品推出定價與產品線延伸定價的常用方法通常結合利潤率測算的財務分析模型海爾通通過構構建工工貿公公司形形式的的分銷銷網絡絡,直直接接覆蓋蓋零售售終端端.整整個個營銷銷體系系的未未來遠遠景是是成為為全國國最大大的家家電分分銷企企業(yè)海爾銷銷售渠渠道總總視圖圖海爾消費者者傳統(tǒng)百貨店家電專業(yè)賣場家居連鎖賣場連鎖大賣場海爾專賣店網點建建設,銷銷售目目標,費用控控制資金回回籠商流本本部銷銷售管管理海爾區(qū)區(qū)域銷銷售形形式工貿公公司管管理消費者者消費者者消費者者消費者者消費者者10個個大區(qū)區(qū)事業(yè)業(yè)部42個個工貿貿公司司數(shù)據(jù)來來源:羅羅蘭··貝格格咨詢詢訪談談海爾物物流系系統(tǒng)將將在承承擔海海爾電電器產產品配配送的的基礎礎上,轉轉向第第三方方公共共物流流平臺臺,成成為為海爾爾未來來重要要的利利潤來來源之之一物流本本部采購事事業(yè)部部配送事事業(yè)部部分撥物物流事業(yè)部部采購活動全部集中,規(guī)模化經營,全球化采購采購JIT模式供應商網絡優(yōu)化負責集團產品成本控制零距離銷售JIT配送42個配送中心網絡運輸資源體系管理生產JIT配送強調零庫存資金周轉4小時內配送模式第三方方公共共物流平平臺“1234”服服務務模式式和業(yè)業(yè)務外外包是是海爾爾服務務戰(zhàn)略略的最最大特特點服務是是海爾爾的核核心競競爭力力之一一,在在整整體戰(zhàn)戰(zhàn)略中中具有有最高高優(yōu)先先級服務戰(zhàn)戰(zhàn)略選選擇差異化化戰(zhàn)略略領先戰(zhàn)戰(zhàn)略服務戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標:1234服服務模模式一個結結果:服服務圓圓滿兩個理理念:煩煩惱到到零,真真誠到到永遠遠三個控控制:3個10PPM四個不不漏:記記錄用用戶問問題,處處理用用戶問問題,復復審處處理結結果,反反饋與與追究究責任任戰(zhàn)略定位商流本本部的的核心心部門門之一一以特約約維修修站方方式外外包管理模式三層結結構:總總部呼呼叫中中心,42區(qū)區(qū)域電電話中中心和和特約約維修修站網網絡服務網網點覆覆蓋至至縣級級根據(jù)服服務量量預測測與分分析,規(guī)規(guī)劃服服務網網點數(shù)數(shù)量服務網絡服務系系統(tǒng)定定位信息中中心:收收集用用戶需需求和和市場場信息息文化中中心:傳傳播海海爾文文化培訓中中心:培培訓用用戶和和員工工服務設設施定定位集成化化的呼呼叫中中心與與服務務信息息系統(tǒng)統(tǒng)平臺臺服務系統(tǒng)海爾服服務戰(zhàn)戰(zhàn)略概述海爾集集團營營銷組組織結結構……海爾集團產品本部物流本部商流本部資金流本部海外市場推進本部企劃部廣告部顧客服務部人力資源部工貿公司工貿公司工貿公司工貿公司工貿公司工貿公司工貿公司工貿公司華東一部華東二部華東三部華北一部華北二部中南事業(yè)部西南事業(yè)部…… … … … …網絡訂單部海爾各各地工工貿公公司的的組織織結構構…總經理財務經理區(qū)域A市場經理區(qū)域B市場經理區(qū)域C市場經理區(qū)域D市場經理…產品直銷經理產品型號經理冰箱彩電空調洗衣機冰箱彩電空調洗衣機促銷員電話中心信息員售后服務經理區(qū)域A區(qū)域B區(qū)域C區(qū)域D財務部人事部綜合部…………海爾的的營銷銷組織織有利利于貼貼近市市場終終端,但但同時時也帶帶來管管理難難度上上升、、組織織臃腫腫等問問題優(yōu)點海爾營銷組組織的特點點矩陣管理:企劃部部、廣告部部、顧客服服務部、財財務部等對對各工貿公公司進行業(yè)業(yè)務歸口管管理,收收集信息,并負責責監(jiān)控各工工貿公司的的政策宣傳傳、貫徹與與執(zhí)行情況況內部優(yōu)化:企劃部部負責對商商流本部所所有部門的的管理體系系進行審核核和評價,對于體體系問題有有權責成整整改費用整合:本部廣廣告部負責責整體形象象、活動，，各地工貿貿公司負責責當?shù)厥袌鰣鐾茝V和促促銷活動;產品事事業(yè)部負責責新產品上上市推廣,并會同同各地工貿貿公司產品品經理和市市場經理共共同實施當當?shù)匦庐a品品市場推廣廣和促銷活活動雙重管理:工貿公公司財務與與人事系統(tǒng)統(tǒng)受商流本本部與集團團相應本部部雙重領導導物流整合:物流業(yè)業(yè)務完全與與各工貿公公司相分離離,在總總部層面實實現(xiàn)整合缺點組織扁平化化,反應應速度快地區(qū)決策權權力大,有有利于區(qū)區(qū)域營銷貼近市場,強化終終端目標管理為為主,目目標量化,分解可可行,考考核嚴格,考核體體系較為科科學人財物資源源配置既有有統(tǒng)一性,又考慮慮當?shù)貙嶋H際需求,有有利于終終端營銷存在多頭管管理,交交叉管理難難度大人員費用大大,組織織體系龐大大過分要求量量化,缺缺乏靈活性性人員激勵多多為負激勵勵,人員員積極性受受挫海爾商流本本部對各地地工貿公司司的人員編編制有嚴格格的規(guī)定和和統(tǒng)一的規(guī)規(guī)劃,強調人才的的本土化依據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù)/人力成本構成/人力成本效率/年度經營目標等制定各地工貿年度人力資源編制按照編制和工資水平確定各地工貿人力資源費用預算確定統(tǒng)一的招聘流程和標準對工貿公司招聘人員進行抽查按照總部統(tǒng)一規(guī)定的人員編制,并結合工貿公司業(yè)務需求確定具體招聘計劃實施招聘日常人事管理除總經理和財務經理由總部派駐外,其他人員全部本地化實際需求與規(guī)劃存在差異,需向商流本部人力資源部提出申請海爾商流本部人力資源部工貿公司人事部通過以市場場鏈為紐帶帶的BPR,海爾的市場場與營銷組組織結構基基本實現(xiàn)從從直線職能能制到扁平平化、以流流程為導向向的組織結結構職能導向流程導向1999年9月前2003年以后1999/9~2002直線職能型組織結構流程導向的矩陣結構流程導向的價值鏈結構海爾組織結構變革歷程以市場鏈為紐帶的BPR核心理念市場鏈目目標:創(chuàng)創(chuàng)造市市場美譽譽,贏贏得用戶戶的心實行市場場鏈的三三個轉化化:把外部市市場目標標轉化為為企業(yè)內內部目標標把企業(yè)內內部目標標轉化為為每個人人的工作作目標把市場鏈鏈完成的的效果轉轉化為個個人的收收入組織結構構轉變:扁平化:以顧顧客至上上為中心心,流流程間互互為市場場,成成為扁平平而非直直線職能能的結構構信息化:以顧顧客至上上為中心心,各各流程成成為過程程連續(xù)信信息暢通通的市場場鏈數(shù)據(jù)來源源:羅羅蘭·貝貝格咨詢詢訪談海爾實地地銷售組組織的核核心功能能是網點點建設與與終端管管理、區(qū)區(qū)域市場場營銷、、產品管管理和服服務網點點管理工貿公司司組織職職能界定定較清晰晰工貿公司司核心功功能市場經理按區(qū)域/客戶劃分零售終端建設零售終端管理產品直銷經理產品型號經理售后服務經理促銷執(zhí)行促銷員管理銷售預測/計劃管理按產品/區(qū)域劃分項目銷售客戶關系管理銷售預測/計劃管理按產品劃分消費者需求調查/分析市場調查/分析新產品型號規(guī)劃促銷方案設計/計劃/實施促銷員培訓按區(qū)域/產品劃分服務網點開發(fā)服務網點管理服務人員培訓SST管理機制制是海爾爾內部市市場鏈運運作模式式的重要要考核與與激勵手手段TSS索酬通過市場鏈為服務對象服務好,向服務對象索取報酬索賠如果不能履約,將被索賠跳閘如果既不索酬,也不索賠,那么就會跳閘,閘出問題市場鏈模式SST管理機制海爾每個個崗位都都有基于于流程的的,明明確的““兩書書一表””,結結合SST機制保證證組織橫橫向與縱縱向溝通通的有效效性海爾集團產品事業(yè)部物流本部商流本部資金流本部海外市場推進部企劃部廣告部顧客服務部人力資源部工貿公司工貿公司工貿公司工貿公司工貿公司工貿公司工貿公司工貿公司華東一部華東二部華東三部華北一部華北二部中南事業(yè)部西南事業(yè)部…… … … … …網絡訂單部“兩書一表”崗位職責書業(yè)務操作書日清表SST管理機制海爾在各各地工貿貿公司設設有產品品型號經經理,以以期獲獲得區(qū)域域化差異異性消費費需求,規(guī)劃劃真正滿滿足消費費需求的的新產品品海爾集團市場部產品經理空調產品事業(yè)部產品本部工貿公司產品型號經理分析海爾產品管理模式優(yōu)點貼近零售終端獲取區(qū)域差異化需求快速反應市場/需求變化提高新產品成功率貫徹力度強缺點人力資源投入大雙重管理,潛在沖突年度產品規(guī)劃新產品上市計劃與監(jiān)督執(zhí)行市場推廣/促銷方案監(jiān)督執(zhí)行管理/業(yè)務培訓支持消費者/市場調查與分析產品型號規(guī)劃新產品上市執(zhí)行情況市場推廣/促銷效果評估海爾制定定銷售目目標和銷銷售計劃劃的主要要方式是是“自自下而上上”,強強調銷銷售目標標的唯一一性和挑挑戰(zhàn)性最終目標和計劃區(qū)域市場銷售目標/計劃1區(qū)域市場銷售目標/計劃2區(qū)域市場銷售目標/計劃3區(qū)域市場銷售目標/計劃4區(qū)域市場經理工貿公司A工貿公司銷售目標/計劃+++++B工貿公司銷售目標/計劃+商流本部商流本部銷售目標/計劃……分析“自下而而上”的的計劃劃方式強調銷售售目標的的唯一性性和挑戰(zhàn)戰(zhàn)性目標分解解到每個個人,與與每個個人的考考核激勵勵掛鉤優(yōu)點:充分考慮慮當?shù)貙崒嶋H和變變化趨勢勢計劃準確確性高缺點:傾向較低低的銷售售目標銷售預測測分析能能力不一一致海爾商流流本部在在客戶分分類的基基礎上,制定定統(tǒng)一的的銷售政政策基準準.各各地工貿貿可以在在不違反反統(tǒng)一政政策的前前提下,可以以結合當當?shù)匦枨笄?制制定差異異化的銷銷售政策策客戶分類管理客戶分類類標準歷史交易易記錄A類客戶C類客戶B類客戶統(tǒng)一的銷售政策+--優(yōu)惠程度度A套銷售政政策B套銷售政政策C套銷售政政策各地工貿貿公司按按照不同同類別的的客戶所所對應的的銷售政政策基準準,在在不違反反統(tǒng)一政政策的前前提下,可結結合當?shù)氐貙嶋H需需求,制制定差差異化的的實際銷銷售政策策海爾的終終端促銷銷員由各各區(qū)域市市場經理理(銷銷售經理理)直直接管理理,促促銷員的的選聘和和評估由由工貿公公司根據(jù)據(jù)總部統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)定定進行管管理人員編制計劃劃日常管理人員調動促銷員績效評評估促銷員增減申申請區(qū)域市場經理工貿公司人事部產品本部市場部促銷員招聘人事管理工資/獎金/福利組織培訓培訓教材編寫寫培訓計劃制定定促銷員培訓實實施合理配置資源源管理控制提高人員素質質控制人員流失失率提升業(yè)務能力力高效的,穩(wěn)穩(wěn)定的促銷員員隊伍產品本部市場場部負責制定定促銷計劃和和促銷方案,并支持和和監(jiān)督各地工工貿的實施,促銷活動動完成后市場場部需要進行行效果評估,并編寫報報告廣告促銷計劃劃與執(zhí)行流程程促銷方案設計/計劃促銷執(zhí)行促銷效果評估產品本部市場部商流本部企劃/廣告部門工貿公司市場經理產品經理促銷方案設計計計劃制定為區(qū)域市場促促銷方案提供供支持參與設計參與方案評估區(qū)域市場促銷銷方案設計計劃制定進度監(jiān)控階段評估/調調整成本控制質量控制媒體/展臺設計,制作媒體采購促銷品采購實地協(xié)助實施施促銷效果分析析編制評估報告告收集市場信息息收集銷售數(shù)據(jù)據(jù)媒體數(shù)據(jù)調查查協(xié)助完成促銷銷評估海爾通過各地地工貿公司直直接覆蓋到縣縣級零售終端端分析人力成本高自建分銷體系系前期投入大大管理難度增加加有利于傳播海海爾文化和海海爾品牌政策貫徹能力力強統(tǒng)一協(xié)調,統(tǒng)統(tǒng)一行動海爾銷售覆蓋模式各地工貿公司司大型城市省會城市地級城市縣級城市縣/鎮(zhèn)零售商零售商零售商零售商零售商客戶分為ABC三類,并制制定不同的價價格政策,統(tǒng)統(tǒng)一供價,但不同返返利.全國國統(tǒng)一零售價價.通過分分級授權審批批和事后追蹤蹤/監(jiān)控手段段來控制整個個價格體系海爾銷售價格體系全國統(tǒng)一零售價全國統(tǒng)一供價返利空間A類客戶B類客戶C類客戶全國統(tǒng)一零售售價全國統(tǒng)一供價價按照客戶分類類,提供不不同返利比率率分級授權審批批返利政策通過事后追蹤蹤/監(jiān)控手段段進行監(jiān)管海爾成品物流流運作體系概概述…海爾成品物流流總視圖2個全自動物物流中心42個配送中中心可調用1.6萬輛車輛資資源SAP管理信息系統(tǒng)統(tǒng)生產基地基地成品物流中心配套48小時42個物流配配送中心客戶客戶客戶…一次物流二次物流海爾物流運作作完全與銷售售體系相分離離,依托信信息系統(tǒng)支撐撐,實現(xiàn)快快速響應的流流程化運作分析海爾客戶訂單全部集中處理工貿公司只負責訂單審核、收款和開具發(fā)票工貿公司和總部,總部和各地物流中心,各地物流中心和工貿公司實現(xiàn)在線連接訂單處理、生產排程、配送計劃、運輸管理、倉儲管理等全部通過信息系統(tǒng)完成訂單/物流配送流程客戶工貿公司物流本部產品本部訂單/付款審核/開票配送單生產生產計劃訂單處理運輸交貨吉大訂單系統(tǒng)/用友財務系統(tǒng)SAPERP系統(tǒng)海爾物流系統(tǒng)統(tǒng)整合前后的的KPI指標對比物流整合前(99年末)客戶訂單響應應時間:>36天原材料庫存資資金周轉天數(shù)數(shù):30天天原材料庫存資資金占用:15億元元基地倉庫面積積:20萬萬平方米供應商數(shù)量:2336家成品到貨及時時率:95%物流整合后(2001年末)客戶訂單響應應時間:<10天原材料庫存資資金周轉天數(shù)數(shù):10天天原材料庫存資資金占用:6億元基地倉庫面積積:2.5萬平方米米(立體庫)供應商數(shù)量:840家家成品到貨及時時率:99.5%數(shù)據(jù)來源:羅羅蘭·貝格格咨詢訪談海爾商流本部部負責制定年年度的服務網網點發(fā)展規(guī)劃劃,網點選選擇與評估標標準以及考核核標準,而而工貿公司售售后服務經理理負責服務網網點管理商流本部顧客客服務部工貿公司售后后服務經理建立規(guī)范/標標準監(jiān)督/控制考核/評估管理/培訓支支持網點規(guī)劃網點選擇/評估衡量標準服務數(shù)據(jù)統(tǒng)計計/預測/分分析服務體系中長長期規(guī)劃年度服務網絡絡發(fā)展計劃服務體系運作作評估服務網點選擇擇與評估合同洽談訂立立區(qū)域服務質量量評估與改善善服務網點管理理指導服務培訓支持持服務網點監(jiān)督督/控制服務網點業(yè)績績衡量…網點選擇流程程網點認證標準準網點建設審批批服務質量標準準服務操作規(guī)范范服務網點業(yè)績績衡量指標服務體系業(yè)績績衡量標準服務信息收集集/分析參與制定規(guī)劃劃總部通過制定定統(tǒng)一的衡量量標準、統(tǒng)一一的操作指導導書和系統(tǒng)化化的培訓,保保證服務網網點的服務質質量水平統(tǒng)一的服務管理制度統(tǒng)一的業(yè)績考核標準統(tǒng)一的服務操作指導書系統(tǒng)化的服務培訓持續(xù)提高的海爾服務能力顧客滿意的服務質量服務管理海爾商流本部顧客服務部負責制定統(tǒng)一制度和標準:服務網點的管理制度服務業(yè)務流程服務業(yè)績考核標準服務操作指導書培訓管理制度產品本部市場部負責制定:標準培訓材料維修技術標準工貿公司售后服務經理負責政策貫徹執(zhí)行,管理/培訓的實施顧客投訴率顧客服務響應應時間服務數(shù)據(jù)真實實性業(yè)績衡量指標標海爾對于方太太的最大借鑒鑒意義在于:制定清晰晰的發(fā)展戰(zhàn)略略、“兩書一一表”和SST機制保證組織織運作的有效效性、產品管管理/客戶分分類管理方法法戰(zhàn)略海爾制定有清清晰的公司整整體發(fā)展戰(zhàn)略略,并將其其分解、細化化到每個功能能模塊的戰(zhàn)略略規(guī)劃和目標標組織SST管理機制是海海爾內部市場場鏈運作模式式的重要考核核與激勵手段段海爾每個崗位位都有基于流流程的,明明確的“兩兩書一表”,結合SST機制保證組織織橫向/縱向向溝通的有效效性和組織運運作的有效性性海爾通過各種種溝通途徑,比如內部部報刊、公司司網站、宣傳傳材料、員工工手冊等將公公司發(fā)展戰(zhàn)略略目標清晰的的溝通到每一一個員工運作海爾在總部和和各地工貿公公司均設有產產品管理職能能,保證產產品規(guī)劃貼近近消費需求,以及產品品推廣和促銷銷的有效性海爾通過制定定客戶ABC分類標準和統(tǒng)統(tǒng)一的銷售政政策基準,管管理其客戶戶網絡海爾的管理特色概括方向和目標標的明確組織運作的的有效性運作管理的的有效性C.西西門子子案例博世-西門門子是全球球第三大家家電制造商商,于90年代中中期進入中中國設廠.其在中中國的兩家家獨資工廠廠目前生產產西門子品品牌的冰箱箱和滾筒式式洗衣機,市場份份額均位居居前列滁州工廠滁州工廠生生產西門子子冰箱德國總部資金、技術術和新產品品的提供者者滁州廠年產產冰箱約50萬臺臺,市場場占有率9.87%，名列列第四無錫工廠無錫工廠生生產西門子子洗衣機無錫工廠年年產滾筒洗洗衣機約23萬臺,市場占有有率23.44%,名列列第二公司遠景在中國繼續(xù)續(xù)引進新技技術,擴擴大產品線線,成為為高端白色色家電的市市場領導者者數(shù)據(jù)來源:羅蘭··貝格咨詢詢訪談基于領先的的研發(fā)能力力和對細分分市場的分分析,西門子的家家電產品瞄瞄準高檔機機市場產品品類滾筒式波輪全自動動波輪雙桶高中低西門子洗衣機戰(zhàn)略定位中國洗衣機機年需求量量約為1300萬臺臺,廠商商眾多,品品牌超過過200個個滾筒洗衣機機市場正在在興起,由由于對技技術的要求求高,競競爭者相對對較少,高高端產品品競爭者更更少西門子具有有先進的滾滾筒洗衣機機技術輸入分析只做滾筒機機高定位輸出戰(zhàn)略定定位細分市場西門子洗衣衣機西門子洗衣衣機的主流流產品價格定位在在售價在3000元以上的高端市場,但也推出部分分機型針對對潛力巨大的售價價在2500元至3000元元的市場城市居民家庭預期購買的洗衣機價格示意圖分析中等收入階階層是一個個巨大的消消費群.他他們認同同西門子的的品牌,但但對其產產品價格難難以接受西門子推出出部分中等等價位機型型(通過過簡化部分分功能,如如把電腦腦式改為機機械式),既可獲獲得利潤,又能擴擴大市場和和提高品牌牌影響力,并能提提高品牌忠忠誠度,培培養(yǎng)未來來的客戶群群西門子的中中等價位機機器相對于于國產品牌牌仍是高價價位,且且對產品質質量的要求求并沒有降降低,因因此并不會會有損西門門子的形象象500元以下3.8%501-800元11.0%801-1000元16.2%1001-1500元22.7%1501-2000元17.2%2501-3000元9.7%3001元以上5.1%2001-2500元14.4%西門子洗衣機的次目標市場西門子洗衣機的目標市場數(shù)據(jù)來源:國務院院發(fā)展研究究中心，羅羅蘭·貝格格咨詢訪談談西門子的現(xiàn)現(xiàn)行定價策策略是以利潤潤率率導導向向和和外外部部市市場場導導向向相相結結合合定價價方方法法設定定利利潤潤率率目目標標(稅稅前前凈凈利利潤潤),基基于于對對市市場場銷銷售售預預測測,固固定定成成本本,變變動動成成本本結結構構的的財財務務分分析析,推推導導出出產產品品定定價價分析析對于于獨獨具具特特色色的的產產品品,如如西西門門子子推推出出的的電電子子溫溫控控冰冰箱箱,采采用用利利潤潤率率導導向向的的定定價價策策略略利潤潤率率導導向向定價價方方法法比較較市市場場上上同同類類產產品品的的定定價價水水平平競爭爭對對手手的的定定價價消費費者者對對價價格格敏敏感感程程度度測測試試分析析對于于與與競競爭爭對對手手類類同同的的產產品品,考考慮慮競競爭爭對對手手如如海海爾爾,伊伊萊萊克克斯斯的的定定價價充分分考考慮慮消消費費者者購購買買力力的的因因素素外部部市市場場導導向向西門門子子家家電電定價價策策略略西門門子子的的核心心品品牌牌價價值值定定位位為為科技技領領先先核心心價值值定定位位對品品牌牌價價值值內內容容設設定定簡簡短短的的、、易易記記憶憶的的、、富富有有靈靈感感的的、、獨獨特特的的定定義義,能能激激發(fā)發(fā)目目標標消消費費者者對對品品牌牌的的傾傾向向性性西門門子子：：科科技技領領先先戰(zhàn)略略價價值值定定位位核心心價價值值定定位位的的組組成成部部分分,通通常常包包含含3-5點點品品牌牌價價值值內內容容,陳陳述述品品牌牌的的功功能能性性、、情情感感性性、、經經歷歷過過程程的的好好處處,以以及及品品牌牌的的可可信信理理由由西門門子子：：智智能能化化功功能能品牌牌氣氣質質品牌牌長長久久的的獨獨特特的的個個性性、、氣氣質質特特點點,能能長長久久激激發(fā)發(fā)目目標標消消費費者者的的傾傾向向性性西門門子子：：成成功功人人士士品牌牌執(zhí)執(zhí)行行內內容容品牌牌標標識識少數(shù)數(shù)幾幾項項(一一般般不不超超過過3項項)長長久久固固定定品品牌牌形形式式,可可引引起起消消費費者者對對品品牌牌強強烈烈的的認認知知,通通常常有有品品牌牌廣廣告告語語、、背背景景形形象象和和音音樂樂等等西門門子子：：杰杰出出表表現(xiàn)現(xiàn)，，如如您您所所愿愿獨特特的的持持續(xù)續(xù)的的品品牌牌標標識識能能讓讓消消費費者者直直接接地地認認識識品品牌牌,包包括括品品牌牌標標志志、、背背景景色色、、圖圖案案等等西門門子子：：簡簡潔潔的的VI西門門子子銷銷售售渠渠道道管管理理總總視視圖圖西門門子子消費費者者傳統(tǒng)百貨店家電專業(yè)賣場家電市場連鎖大賣場其他他渠渠道道二三三級級點點經銷銷商商二三三級級點點布置置銷銷售售目目標標,控制制費費用用嚴格格管管理理回回款款西門門子子總總部部銷銷售售管管理理西門門子子區(qū)區(qū)域域銷銷售售形形式式消費費者者消費費者者消費費者者消費費者者消費費者者銷售售支支持持信息息反反饋饋財務務支支持持服務務支支持持人力力資資源源支支持持10個個大大區(qū)區(qū)30個個辦辦事事處處實地地銷銷售售管管理理數(shù)據(jù)據(jù)來來源源:羅羅蘭蘭··貝貝格格咨咨詢詢訪訪談談西門子子的物物流運運作管管理系系統(tǒng)獨獨立于于銷售售運作作管理理體系系之外外分析運作管管理倉儲外外包通過嚴嚴格的的合同同規(guī)范范日常常管理理,保保證證貨物物安全全辦事處處專人人負責責單據(jù)據(jù)傳遞遞和定定期盤盤點,并與與SAP系統(tǒng)內內數(shù)據(jù)據(jù)進行行核對對總部每每半年年實地地盤點點一次次優(yōu)點分分析倉儲外外包可可有效效控制制成本本辦事處處對貨貨物無無管理理權,貨貨物進進出必必須有有正規(guī)規(guī)票據(jù)據(jù),減減少少辦事事處違違規(guī)操操作的的可能能性2001年年末盤盤點,全全國冰冰箱庫庫存準準確率率100%,洗洗衣衣機只只有4臺帳帳實不不符,充充分體體現(xiàn)專專業(yè)化化管理理的優(yōu)優(yōu)越性性杭州庫沈陽庫成都庫昆明庫庫福州庫庫大連庫庫中心庫庫地區(qū)庫庫發(fā)貨發(fā)貨西門子子物流流(商商務部部門)調貨西門子子的銷銷售部部門銷售公公司總總裁西門子子的服服務戰(zhàn)戰(zhàn)略是是走專專業(yè)化化服務務道路路,各各區(qū)區(qū)域的的服務務機構構都獨獨立運運作,不不受辦辦事處處管轄轄西門子服務機構的特點在各區(qū)區(qū)域辦辦事處處所在在地設設區(qū)域域維修修中心心,各各地地區(qū)辦辦事處處所在在地設設維修修站.區(qū)區(qū)域維維修中中心負負責當當?shù)乜涂蛻舴詹⒉⒐芾砝砭S修修站維修中中心與與辦事事處相相互獨獨立,互互無隸隸屬關關系主要通通過自自建的的方式式發(fā)展展維修修網絡絡,輔輔以以特約約維修修網點點西門子服務網絡總部客客服管理中中心地區(qū)客客服站1特約站站點1特約站站點2特約站站點3區(qū)域客客服中心心1………………地區(qū)客客服站2地區(qū)客客服站3………西門子子銷售售體系系支持支持分析西門子子希望望能夠夠通過過專業(yè)業(yè)化的的服務務贏利利西門子子認為為服服務機機構獨獨立于于銷售售有利利于其其向專專業(yè)化化發(fā)展展由區(qū)域域維修修中心心負責責管理理區(qū)域域內的的維修修站和和特約約維修修站比比較便便于操操作西門子子認為為自建建維修修站雖雖然成成本較較高,但但能保保證服服務質質量.因因此在在重點點市場場均采采用此此種模模式發(fā)發(fā)展服服務網網絡西門子子在全全國設設立30個個銷售售辦事事處區(qū)域銷銷售組組織結結構圖圖國內銷銷售大大區(qū)3國內銷銷售大大區(qū)2銷售支支持國內銷銷售大大區(qū)1中原魯.豫豫.晉晉華北京.津津.冀冀.蒙蒙上海華中湘.鄂鄂.贛贛東北遼.吉吉.黑黑華南粵.桂桂.瓊瓊蘇皖西北陜甘寧寧.青青.新新西南云.貴貴.川川.渝渝東南浙.閩閩銷售總總經理理成都昆明重慶貴陽3個個大區(qū)區(qū)10個個區(qū)區(qū)域30個個辦事事處銷售辦辦事處處一般般設在在省會會城市市和經經濟發(fā)發(fā)達的的重要要城市市,這這些些城市市是西西門子子的重重點目目標市市場數(shù)據(jù)來來源:羅羅蘭··貝格格咨詢詢訪談談西門子子通過過設置置辦事事處而而非分分公司司來開開發(fā),管管理和和服務務于區(qū)區(qū)域市市場辦事處組織結構示意圖西門子子辦事事處的的組織織架構構完整整,能能夠夠滿足足開發(fā)發(fā)及管管理市市場的的需要要除了不不具有有開發(fā)發(fā)票及及核銷銷費用用的功功能外外,辦辦事事處的的功能能與結結構類類似于于分公公司由于辦辦事處處不開開發(fā)票票,不不收收現(xiàn)金金,財財務人人員的的作用用只是是管理理費用用帳戶戶,設設置置兼職職人員員即可可,節(jié)節(jié)約約了人人力成成本本辦事處處不在在當?shù)氐丶{稅稅,存存在在一定定的稅稅務風風險,但但西門門子銷銷售政政策規(guī)規(guī)定不不收現(xiàn)現(xiàn)金,且且倉儲儲外包包,符符合合稅務務總局局關于于異地地銷售售免于于在當當?shù)丶{納稅的的兩項項條件件備注：：二級級辦事事處人人員作作適當當精簡簡分析辦事處經理銷售代表促銷員財務營銷秘書培訓營銷代表物流訂單行政出納零售終終端是是重要要的品品牌溝溝通渠渠道,西西門子子非常常關注注在零零售終終端的的品牌牌推廣廣展臺形象POP包裝宣傳單頁促銷員推廣活動推廣如古董級西門子產品巡展,讓顧客更加親近和信任西門子圖片展出色的展臺形象顯示了西門子的高品位,給顧客留下良好的印象印刷精美的宣傳單頁詳細介紹產品的性能西門子鼓勵顧客將宣傳單頁帶回家,讓顧客有機會更深入地了解產品的領先優(yōu)勢精心設計的POP使西門子產品的獨特優(yōu)勢一目了然經過嚴格培訓的促銷員利用其良好的溝通技巧向顧客傳遞西門子企業(yè)及產品的信息,加深顧客對西門子品牌的信任度介紹西門子集團的在華投資和技術援助項目,加深顧客對西門子品牌的好感和對其技術的信任西門子子對店店內形形象管管理非非常重重視,因因為其其視零零售終終端為為品牌牌溝通通的最最重要要渠道道西門子終端形象的建立和管理總部專門機構負責設計展臺的模式,各地統(tǒng)一按標準執(zhí)行辦事處經理和銷售代表負責和商場談判,爭取最佳位置辦事處營銷主管專門負責展臺的制作和安放總部提供充足的制作精美的POP和宣傳單頁促銷員負責展臺的日常管理和維護業(yè)務代表負責日常檢查辦事處經理經常性檢查區(qū)域經理檢查終端檢查也是總部領導實地考查的重要內容所有終端的形象完全一致,可以不斷加深西門子品牌在消費者腦海中的印象最好的位置可以吸引更多的消費者并顯示西門子的品牌地位專人負責制作有利于保證展臺的質量POP和單頁可以突出產品賣點,有效傳遞產品信息促銷員負責日常維護,各級領導經常性檢查使終端形象得以持續(xù)保持分析西門子子非常常重視視對終終端促促銷員員的管管理,已已建立立較完完善的的促銷銷員勞勞動關關系管管理、、培訓訓及激激勵體體系促銷員員勞動動關系系促銷員員培訓訓促銷員員激勵勵西門子子總部部與所所有促促銷員員均簽簽訂有有正式式勞動動合同同,所所有有促銷銷員與與其他他員工工一樣樣,都都是是西門門子的的正式式員工工,有有效效激發(fā)發(fā)起其其自豪豪感和和工作作熱情情,并并有有利于于維護護促銷銷員隊隊伍的的穩(wěn)定定性總部為為所有有促銷銷員繳繳納三三金進工作作業(yè)績績評比比,表表現(xiàn)現(xiàn)優(yōu)秀秀者獲獲得嘉嘉獎和和更多多的培培訓機機會辦事處處設專專職培培訓主主管,負負責對對促銷銷員的的培訓訓總部提提供素素材、、方法法,定定期期對培培訓主主管進進行培培訓促銷員員每月月接受受兩到到三次次培訓訓西門子子注重重零售售價格格管理理,在在所所有區(qū)區(qū)域統(tǒng)統(tǒng)一供供貨價價,根根據(jù)據(jù)當?shù)氐厍闆r況并參參照指指導售售價確確定零零售價價格.在在同一一城市市的各各零售售終端端標價價相同同,并并嚴嚴格控控制最最低成成交價價西門子控制零售價格的手段效果西門子子向全全國所所有經經銷商商的供供貨價價格完完全統(tǒng)統(tǒng)一,各各辦事事處無無權擅擅自調調整供供貨價價辦事處處與各各經銷銷商進進行溝溝通，，獲得得各經經銷商商的支支持和和合作作對不合合作的的經銷銷商采采取強強硬措措施如如斷或或等加強對對促銷銷員的的管理理,對對違違規(guī)者者采取取嚴厲厲的制制裁措措施經常性性的暗暗訪評述最終的的零售售價格格能夠夠體現(xiàn)現(xiàn)總部部的定定價意意圖,保保持在在目標標市場場的競競爭力力消費者者在各各個零零售終終端對對西門門子留留下完完全一一致的的印象象,有有利利于維維護西西門子子的的品牌牌形象象保證了了經銷銷商的的合理理利潤潤,調調動動了經經銷商商的積積極性性，有有利于于廠商商之間間的長長期合合作西門子子的辦辦事處處分銷銷模式式是各各區(qū)域域價格格受控控的最最根本本原因因西門子子的強強勢品品牌地地位使使其能能夠比比較順順利地地實施施零售售價格格管理理西門子子非常常重視視零售售終端端的信信息收收集,有有規(guī)范范的收收集、、匯報報、分分析流流程,并并充分分利用用對終終端信信息的的分析析結果果收集終端信息設置規(guī)規(guī)范的的終端端信息息反饋饋表，，包括括西門子子產品品的銷銷售情情況和和競爭爭對手手的產產品銷銷售情情況自身產產品的的質量量狀況況和競競爭力力及時了了解競競爭對對手的的營銷銷政策策的變變化競爭對對手的的產品品信息息和發(fā)發(fā)展變變化促銷員員、業(yè)業(yè)務代代表都都有責責任主主動收收集各各種終終端信信息并并填制制報表表業(yè)務代代表要要盡可可能從從商場場內部部收集集到準準確的的銷售售數(shù)據(jù)據(jù),如如上上海辦辦事處處能從從所有有商場場的電電腦系系統(tǒng)拿拿到自自己及及競爭爭對手手的銷銷售數(shù)數(shù)據(jù)利用終端端信息總部產品品管理機機構負責責收集并并分析所所有信息息反饋表表，并向向產品經經理提交交有價值值的信息息利用收集集到的信信息編寫寫銷售雜雜志產品經理理把終端端信息作作為其作作出預測測和決定定的重要要依據(jù)終端信息息也是銷銷售總經經理制定定和調整整政策的的總要依依據(jù)針對二三三級市場場的不同同特點,西門門子采用用靈活的的渠道模模式,既既采用用直接發(fā)發(fā)展零售售終端的的模式,也利利用代理理商進行行市場覆覆蓋西門子的市場覆蓋模式辦事處所所在城市市二三級市市場…四川模式式辦事處零售商零售商代理商上海模式式零售商零售商西門子業(yè)業(yè)務員零售商小型零售售商選擇渠道模式的考慮因素對配貨方方便,客客戶資資金雄厚厚,進進貨量大大的區(qū)域域,辦辦事處直直接操作作對客戶經經營規(guī)模模小或資資金困難難的客戶戶,由由代理商商進行覆覆蓋如客戶認認為到代代理商處處配貨更更方便,也可可通過代代理商供供貨如果客戶戶的規(guī)模模太小,也可可歸并到到一個大大零售商商處提貨貨辦事處管理西門子在在總部層層面處理理訂單,使總總部對實實地銷售售的管理理和控制制力增強強,有有效地避避免資金金風險客戶辦事處倉倉庫銷售代表表辦事處行行政總部訂貨貨部物流根據(jù)客戶戶需求填填寫發(fā)貨貨申請有余款嗎嗎？庫存夠嗎嗎？通知客戶戶審批并執(zhí)執(zhí)行出單單命令檢查出庫庫單裝貨/發(fā)發(fā)貨驗貨，在在回執(zhí)單單上簽字字填寫發(fā)貨貨申請單單保存收據(jù)據(jù)，登記記是否是安排出貨貨（自提提？送貨貨？）避免資金金風險,保證貨物物安全訂單處理理流程西門子在在辦事處處所在地地自建客客服中心心,為為重點市市場提供供有力支支持.在在客服服中心服服務半徑徑之外發(fā)發(fā)展特約約維修網網點,可可提高高服務響響應速度度并降低低服務成成本地區(qū)客服服站3在各辦事處自建客戶服務中心支持了西門子開發(fā)重點市場的銷售策略體現(xiàn)了西門子的服務專業(yè)化戰(zhàn)略非重點市場外包給當?shù)鼐S修站點,有效地降低了成本并提高了反應速度西門子服務網絡現(xiàn)狀已建立10家家區(qū)域服服務中心心18家家地區(qū)服服務站500多多家特特約維修修點提供的服服務24小小時服務務熱線市區(qū)24小小時內上上門服務務免費安裝裝調試免費咨詢詢服務終身上門門服務終身負責責維修總部客服服管理中中心地區(qū)客服服站1特約站點點1特約站點點2特約站點點3區(qū)域客服服中心1。。。。。。。地區(qū)客服站2地區(qū)客服站3地區(qū)客服站1區(qū)域客服中心心10。。。。。。。地區(qū)客服站2特約站點1特約站點2特約站點3………………………………………………………數(shù)據(jù)來源:羅羅蘭·貝格格咨詢訪談西門子的銷售售組織采用銷銷售總經理-大區(qū)-區(qū)域域-地區(qū)三層層管理西門子實施西門子用10名區(qū)域經理理管理30個個辦事處,用用3名大區(qū)區(qū)銷售經理管管理10個區(qū)區(qū)域,3名名大區(qū)經理上上面設置一名名銷售總經理理對方太的借鑒意義管理層次清晰晰,責任清清晰組織上下層之之間的緊密溝溝通利于組織能力力發(fā)展大區(qū)、區(qū)域之之間的業(yè)績衡衡量區(qū)分管理層面過多多,降低工工作效率信息傳遞管道道太長,降降低信息的及及時性和準確確性方太的現(xiàn)狀是是一名部長助助理管理22個分公司,管理幅度度太大,不不可能真正深深入地了解各各分公司的情情況.從而而為其提供更更好的指導和和支持,以以及必要的監(jiān)監(jiān)督.而這些些恰恰是當前前方太各分公公司所需要的的西門子的分層層管理模式意意圖通過限定定每個管理者者的管理幅度度來使其更好好地履行其崗崗位職責,事事實上也達達到了比較好好的效果同時又要避免免管理層次過過多,導致致效率降低的的問題,方方太不宜簡單單模仿西門子子模式優(yōu)劣分析實地銷售的組組織架構數(shù)據(jù)來源:羅羅蘭·貝格格咨詢訪談西門子實施對方太的借鑒意義優(yōu)劣分析實地銷售運作作模式與方太采用分分公司模式不不同,西門門子實地銷售售組織全部采采用辦事處模模式西門子的實地地銷售組織是是設置在全國國重點市場的的約30個辦辦事處各辦事處的崗崗位根據(jù)市場場及辦事處運運作的需要來來設置,組組織機構比較較完整與辦事處模式式配套的措施施是物流(倉倉儲)外包嚴格規(guī)定不能能收取現(xiàn)金簡化實地機構構的職能,關關注在銷售售職能上開辦及運作費費用較低完全根據(jù)市場場的需要方便便地進行撤并并財務管理相對對簡單,減減少工作量,節(jié)約了聘聘用高水平財財務人員的人人力資源成本本辦事處的靈活活性相對較小小,對市場變變化的反應可可能不會太快快對銷售總部的的服務職能要要求增加方太的現(xiàn)狀是是:除銷售售員之外,全全部采用分分公司制.但但對分公司司的管理,特特別是財務務管理存在很很大難度,漏漏洞和潛在在的風險依然然存在,運作作成本也較高高西門子的辦事事處模式最大大的特點是將將復雜的財務務工作交給總總部去做,前前端工作的的簡化意味著著風險的降低低和運作成本本的降低.辦辦事處可以以把更多的精精力和資源用用到市場上去去西門子不認為為現(xiàn)金問題是是個大問題,因為現(xiàn)金金交易可以通通過代理商來來進行,而而且這種情況況并非很多西門子的物流流外包和拒收收現(xiàn)金辦事處處的行為符合合國家稅法的的規(guī)定數(shù)據(jù)來源:羅羅蘭·貝格格咨詢訪談西門子實施對方太的借鑒意義優(yōu)劣分析物流運作管理理與方太目前的的做法不同,西門子的的物流系統(tǒng)獨獨立于銷售系系統(tǒng)銷售和和物流流不屬于同一一部門倉儲外包通過嚴格的合合同規(guī)范日常常管理,保保證貨物安全全辦事處專人負負責單據(jù)傳遞遞和定期盤點點,并與總部部的數(shù)據(jù)進行行核對總部每半年實實地盤點一次次簡化銷售部門門的職能,讓讓銷售部門門關注在銷售售職能上突出物流運作作的功能角色色,有利于于提高專業(yè)水水平滿足長遠的業(yè)業(yè)務增長方太的現(xiàn)狀是是:物流部部門隸屬于銷銷售部.各各地的倉庫由由分公司自行行管理,分分公司經理實實際上對貨物物有很大的支支配權,存存在潛在的風風險非專業(yè)化管理理,造成帳帳目不清等問問題西門子的物流流外包策略不不僅配合了其其辦事處式的的運作模式,降低了來來自稅務和內內部違規(guī)操作作的風險,而而且確實讓讓我們看到了了專業(yè)化管理理的優(yōu)勢:2001年年末盤點,全全國冰箱庫庫存準確率100%,洗洗衣機只有有4臺維修機機由于調帳的的問題存在帳帳實差異增加職能部門門,潛在增增加組織溝通通障礙數(shù)據(jù)來源:羅羅蘭·貝格格咨詢訪談D.櫻櫻花案例例櫻花是一家源源于臺灣的衛(wèi)衛(wèi)廚產品專業(yè)業(yè)制造商,成成立于1978年,主主要生產吸吸油煙機、熱熱水器、燃氣氣灶和水龍頭頭等衛(wèi)廚產品品,年銷售售額(大陸)約7~8億元人民幣幣未來將從區(qū)域域性企業(yè)轉型型、邁向全球球化企業(yè)，預預計以五年時時間建構為全全球專業(yè)衛(wèi)廚廚領導大廠昆山工廠江蘇昆山的櫻花（中國）公司定位為自有品牌（OBM）產銷中心,800人左右臺灣總公司將建立為企業(yè)運籌,營運管理中心,及策略性研發(fā)與科技產品制造基地昆山廠2002年營收目標訂為人民幣7.1億余元、盈余7,000萬元華南工廠廣東順德櫻花（華南）公司,轉型為OEM/ODM全球供應中心,300~500人左右華南廠2002年營收目標1.1億元、盈余200萬元熱水器(燃氣)油煙機灶具水龍頭(貼貼牌加工)48%35%7%產品線公司遠景熱水器(電)10%數(shù)據(jù)來源:羅羅蘭·貝格格咨詢訪談櫻花銷售渠道道管理總視圖圖營業(yè)本部/分公司(32家分公公司,獨立立核算的利潤潤中心)櫻花工廠/總總部消費者傳統(tǒng)百貨店家電專業(yè)賣場場家居連鎖賣場場綜合連鎖大賣賣場專賣店(200～500家)二三級點經銷商二三級點櫻花區(qū)域銷售售形式消費者消費者消費者消費者消費者制定/布置銷售目標總部銷售管理理制定銷售政策/配置資源渠道拓展計劃大型促銷計劃制定分公司管理制度/監(jiān)督實施廣告支持終端監(jiān)督營銷目標達成銷售額及回款組織建設終端表現(xiàn)新產品規(guī)劃上市計劃合資公司（（5家)實地銷售管理理數(shù)據(jù)來源:羅羅蘭·貝格格咨詢訪談櫻花的產品定定位在高檔,以廚具產產品為主導延延伸至衛(wèi)浴產產品,其品品類延伸戰(zhàn)略略是基于在臺臺灣已有成熟熟的品類及產產品線并選擇擇適時的時機機進入大陸市市場櫻花產品總體體戰(zhàn)略定位產品戰(zhàn)略櫻花產品品類單品類多品類品類擴張高中低細分市場產品定位在中中高擋以廚具產品為為主導,適適時地選擇臺臺灣成熟的產產品線延伸至至大陸市場自銷產品線：：燃氣熱水器器、油煙機、、電熱水器、、灶具和貼牌牌外銷產品線線：如瓦斯爐爐、烤肉爐充分利用臺灣灣原有的品牌牌定位以臺灣的產品品開發(fā)帶動大大陸的產品研研發(fā)和產品線線拓展運用差異化(產品設計,服務)和和細分市場的的競爭戰(zhàn)略櫻花的核心品牌價值值定位是“科科技、環(huán)保、、人本”,其其油煙機產產品強調“有有油網,真真正免拆洗””和“油網永永遠免費送到到家”,以以支持其核心心價值定位核心價值定位科技,環(huán)保保,人本戰(zhàn)略價值定位位櫻花：有油網，真正正免拆洗品牌執(zhí)行內容容品牌標識櫻花：我們?yōu)槟阆氲玫酶嘤途W永遠免費費送到家櫻花：已制制定鮮明的品品牌標識櫻花現(xiàn)行定價價策略是以外部市場為導向控制最終生產產成本,并結合利利潤率分析(堅持利潤合合理化的原則則)確定最終終產品定價比較市場上同類產品的定價水平競爭對手的定價策略消費者對價格敏感程度測試櫻花的定價體體系零售價經銷價總經銷價(分公司供貨價)生產成本價保持合理的毛利空間倒扣15%倒扣14%倒扣30%分公司部分費用和分公司的利潤空間總公司的毛利以市場為導向向設定零售價價格,并嚴嚴格控制有效保持各個個環(huán)節(jié)的的利利潤空間數(shù)據(jù)來源:羅羅蘭·貝格格咨詢訪談櫻花的價格定定位在高檔市市場,油煙煙機平均價格格約893元元,低于方方太平均價格格1078元元1〕2002消消費者預期期價格櫻花銷售收入分布26%32%30.4%13%40.5%3%17.4%26%300元以以下701-1000元元1000元元以上501-700元301-500元11.6%灶具的消費者預期價格分析2002消消費者預期期價格櫻花銷售收入分布300元以以下701-1000元元1000元元以上501-700元301-500元

油煙機的消費者預期價格分析[萬元]15%29%16%3%20.1%37%54.7%25.2%3,750[萬元]20,0001):零零售價同比比數(shù)據(jù)來源:賽諾諾市場研究究數(shù)據(jù)，羅羅蘭·貝貝格咨詢分分析櫻花的服務務戰(zhàn)略是其其整體戰(zhàn)略略中的核心心戰(zhàn)略,服服務體系系成為其核核心競爭力力的重要組組成部分核心戰(zhàn)略，，是核心競競爭力的重重要組成部部分差異化戰(zhàn)略略服務戰(zhàn)略目目標/遠景景：貼心服服務，永久久承諾總部商保部部直接處理理部分核心心服務項目目如“油網網永遠免費費送到家””1/3服務務自營:主主要在分分公司所在在地,各各個分公司司設有專門門的服務課課2/3服務務外包:二二三級城城市外包給給專業(yè)維修修服務公司司37個分公公司和合資資公司300多個個服務站服務戰(zhàn)略定位服務管理模式服務網絡櫻花服務戰(zhàn)戰(zhàn)略的最大大特點是其其核心服務務項目緊密密聯(lián)系產品品價值定位位數(shù)據(jù)來源:羅蘭··貝格咨詢詢訪談統(tǒng)一計劃,統(tǒng)一執(zhí)執(zhí)行,標標準化程度度高按大區(qū)管理理,管理理幅度相對對合理通過獨立的的企劃部部部署所有銷銷售戰(zhàn)略和和計劃,““一個聲聲音”比較分析營業(yè)一本部部營業(yè)二本部部營業(yè)三本部部營業(yè)四本部部營業(yè)五本部部營業(yè)六本部部上海本部營管部商保部企劃部廣告部生產管理處行銷管理處總經理總經理室衛(wèi)浴生產處財務部人力資源部總務部資訊部櫻花市場與與營銷組織織業(yè)務課管理課服務課分公司營業(yè)所營業(yè)所營業(yè)所營業(yè)所缺少明確的的渠道管理理組織支持持分公司/營營業(yè)所的組組織職能相相對復雜,定單處處理和財務務都在分公公司層面進進行櫻花市場與與營銷組織織結構定義義總部為計計劃和資源源支持角色色,實地地銷售組織織(本部)為執(zhí)行角角色,財財務人員只只對總部負負責,對對實地銷售售有較大的的監(jiān)控作用用櫻花在總部部銷售組織織中有特色色的的職能能是企劃部部,其核核心職能是是統(tǒng)一制定定年度的新新品開發(fā)計計劃、銷售售計劃和相相關政策及及進行項目目分析,并并上傳下下達協(xié)調溝溝通企劃部產品企劃課行銷企劃課專案課市場/客戶戶/消費者者調查與分分析制定年度新新產品開發(fā)發(fā)計劃:新新產品整整體各個階階段的“里里程碑”時時間表和負負責人,協(xié)協(xié)調各部部門的執(zhí)行行情況制定詳細的的新產品規(guī)規(guī)劃書（具具體產品規(guī)規(guī)格,參參數(shù),尺尺寸,性性能描述,價格體體系,銷銷售預測等等)制定年度銷銷量與計劃劃(各分分公司,各各單品月月度銷量目目標)制定未來5年的年度度整體的銷銷售額目標標和發(fā)展計計劃(細細化到各個個品類或產產品線)制定銷售政政策和資源源配置渠道拓展計計劃和年度度大型促銷銷方案制定分公司司管理制度度,并監(jiān)監(jiān)督實施分公司的開開辦或關閉閉的研究新廠開設的的分析研究究渠道開拓研研究其他特殊項項目研發(fā)生產銷售廣告商保溝通實地市市場/消費費者的需求求信息制度相關計計劃由管理理層審批開展相關項項目研究以以指導決策策部署整體計計劃和目標標給實地銷銷售監(jiān)督實施實實地銷售執(zhí)執(zhí)行通過相關政政策/資源源支持櫻花的績效效考核體系系主要包括括對業(yè)績和和管理能力力的評估,通過定定性和定量量的分析界界定整體表表現(xiàn)的5個個評分等級級,較為為全面地評評估員工綜綜合績效櫻花績效考考核體系表現(xiàn)評估等等級對于管理能力的評估僅限于直接上級和上上級的反饋,需要考慮“內部客戶”和直接下屬的反饋績效考核對一定管理層的員工需要考核對組織能力發(fā)展方面的業(yè)績較為全面地評估績效表現(xiàn)結合短期的指標(業(yè)務結果)和長期的指標(管理能力),避免引導短期行為業(yè)績考核銷售額/回回款額產品線銷售售額/回款款額分項考考核財務考核管理能力考考核(考核各部部門負責人人)客戶管理水水平工作指令完完成情況組織內部培培訓離職率公司行為準準則執(zhí)行情情況櫻花績效考考核體系比比較分析優(yōu)20%良60%中10%丙5%丁5%數(shù)據(jù)來源:羅蘭··貝格咨詢詢訪談櫻花的決策策體系對于于不同級別別所承擔責責任設置相相應的賦權權,并將將決策內容容依據(jù)重要要性分級處處理,同同時建立溝溝通的渠道道傳達相關關決策公司對于決決策內容依依據(jù)重要性性分為A/B/C等級,設設有清晰的的描述界定定,對于于A類決策,要要求總部部一個工作作日批復,B類二個工作作日批復,C類三個工作作日內批復復,否則則分公司可可以自行決決定執(zhí)行依據(jù)業(yè)績衡衡量和考核核標準由分分公司經理理和上級主主管共同決決定晉升等等級和工資資級別,而而工資結結構/政策策由總部人人力資