《企業(yè)成本管理與成本控制技術(shù)》

《成本管理與控制技術(shù)》—幫助中國(guó)企業(yè)走向成功CostAdvantageStrategy：CostAnalysis&CostManagementinBusinessView塑造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一、請(qǐng)用1個(gè)最簡(jiǎn)短的語(yǔ)句說(shuō)出你對(duì)成本的認(rèn)識(shí)？二、請(qǐng)列舉3個(gè)你最感困惑的成本問(wèn)題是什么？三、你要把公司總體成本降低15%，需要做哪5件事情來(lái)達(dá)到這個(gè)目標(biāo)？課前思考Ihear,Iforget.Isee,Iremember.Ido,Iunderstand.打破數(shù)字意義上的成本管理，掌握價(jià)值意義上的成本管理，把握成本控制實(shí)踐工作核心和重點(diǎn)；把成本解決方法變成可執(zhí)行的工具和技術(shù)；分享最新的最前沿的500強(qiáng)企業(yè)成本管理經(jīng)驗(yàn)（IBM成本管理實(shí)踐+NOKIA星網(wǎng)國(guó)際工業(yè)園模式）；怎樣理解成本管理的最有效手段是忠誠(chéng)、謙虛和懂得放棄？（忠誠(chéng)就會(huì)負(fù)責(zé)任，負(fù)責(zé)任就有憂(yōu)患意識(shí)/風(fēng)險(xiǎn)管理，易經(jīng)謙卦解讀，放棄不賺錢(qián)的客戶(hù)/產(chǎn)品/技術(shù)/渠道/經(jīng)理人）Coststructure&elements：成本結(jié)構(gòu)和要素OwnershipofSCM：成本管理責(zé)任分解NavigationofSCM：全面成本管理操作指導(dǎo)TechnologyofSCM：成本管理技術(shù)和工具Reductionplanofcost：成本減低行動(dòng)計(jì)劃Operationprocessimprovement：業(yè)務(wù)流程改善Life-cyclecosting：產(chǎn)品生命周期成本戰(zhàn)略成本管理的“管控”模式“CONTROL”ModelforStrategyCostManagement先看案例，再思考成本問(wèn)題Mike是公司營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)，在季度經(jīng)營(yíng)評(píng)審會(huì)上說(shuō)：“別人的產(chǎn)品都降價(jià)了，我們?cè)趺崔k？我們也跟著降吧！”產(chǎn)品總監(jiān)Richard則說(shuō)：“如果降價(jià)，我們就要虧本！”總裁David不解地問(wèn)Richard：“你們?cè)趺锤愕模客瑯拥漠a(chǎn)品別人能降價(jià)，我們就不能？趕快想辦法降低成本！”Richard只好看著財(cái)務(wù)總監(jiān)Philip：咱們的產(chǎn)品成本還有降低的空間嗎？Philip很仔細(xì)的看了看成本報(bào)表，我們能看到的是上個(gè)季度的成本數(shù)字，本月的成本由于許多部門(mén)資料報(bào)送不及時(shí)，所以只能用標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算，很難看出問(wèn)題來(lái)Divid絕望的張開(kāi)雙手，那我們?cè)趺崔k啊，誰(shuí)能幫幫我啊。。。OwnershipofSCM：成本管理責(zé)任分解NavigationofSCM：全面成本管理操作指導(dǎo)TechnologyofSCM：成本管理技術(shù)和工具Reductionplanofcost：成本減低行動(dòng)計(jì)劃Operationprocessimprovement：業(yè)務(wù)流程改善Life-cyclecosting：產(chǎn)品生命周期成本戰(zhàn)略成本管理的“管控”模式“CONTROL”ModelforStrategyCostManagementCoststructure&elements：成本結(jié)構(gòu)和要素6Costisthemeasureof

resourcesgivenuptoachieveAparticularpurpose.“為達(dá)到特定目的而發(fā)生或未發(fā)生的價(jià)值犧牲，它可用貨幣單位加以衡量?！笔裁词浅杀?？怎樣理解成本概念？WhatDoesCostMean？什么是成本？成本由什么構(gòu)成的？成本是怎么分類(lèi)的？7業(yè)務(wù)職能根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的成本分類(lèi)研發(fā)成本產(chǎn)品、服務(wù)和流程設(shè)計(jì)成本生產(chǎn)成本與成本目標(biāo)的關(guān)系與成本驅(qū)動(dòng)因素的關(guān)系總和或平均直接成本間接成本營(yíng)銷(xiāo)成本分銷(xiāo)成本客戶(hù)服務(wù)成本固定成本可變成本總成本單位成本劃分標(biāo)準(zhǔn)成本種類(lèi)8總成本費(fèi)用產(chǎn)品生產(chǎn)成本直接費(fèi)用直接材料直接工資其它直接費(fèi)用制造費(fèi)用車(chē)間管理人員工資折舊費(fèi)修理費(fèi)、物料消耗其它制造費(fèi)用管理費(fèi)用銷(xiāo)售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用公司管理人員工資折舊費(fèi)、攤銷(xiāo)費(fèi)修理費(fèi)、物料消耗房產(chǎn)稅、車(chē)船稅、土地使用稅其它管理費(fèi)用運(yùn)輸費(fèi)、包裝費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、差旅費(fèi)、廣告費(fèi)銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)人員工資、折舊費(fèi)等借款利息匯兌凈損失、銀行手續(xù)費(fèi)、其它籌資費(fèi)用9討論：成本結(jié)構(gòu)（實(shí)例）單位:人民幣元序號(hào)項(xiàng)目金額1萬(wàn)2萬(wàn)3萬(wàn)4萬(wàn)5萬(wàn)合計(jì)萬(wàn)序號(hào)項(xiàng)目金額1萬(wàn)2萬(wàn)3萬(wàn)費(fèi)用合計(jì)萬(wàn)序號(hào)項(xiàng)目金額1萬(wàn)2萬(wàn)3萬(wàn)4萬(wàn)5萬(wàn)合計(jì)萬(wàn)序號(hào)項(xiàng)目金額1萬(wàn)2萬(wàn)3萬(wàn)4萬(wàn)5萬(wàn)6萬(wàn)7萬(wàn)8萬(wàn)9萬(wàn)合計(jì)萬(wàn)元10質(zhì)量成本為防止出現(xiàn)現(xiàn)錯(cuò)誤及產(chǎn)產(chǎn)生錯(cuò)誤而而引起的一一切費(fèi)用質(zhì)量控制成成本預(yù)防成本檢驗(yàn)成本內(nèi)部失敗成成本外部失敗成成本練習(xí)：質(zhì)量量成本項(xiàng)目目分解12案例討論：：物流成本本的要素分分解物流總成本本大部分企業(yè)只管理物流運(yùn)作成本！13人力資源成成本開(kāi)發(fā)成本使用成本離職成本原始成本招募成本選拔成本錄用成本安置成本取得成本崗位教育成成本崗位培訓(xùn)成成本脫產(chǎn)培訓(xùn)成成本維護(hù)成本獎(jiǎng)勵(lì)成本調(diào)劑成本補(bǔ)嘗成本離職前低效效成本離職成本保險(xiǎn)成本：：健康事故故保障、勞勞動(dòng)事故保保障、退休休養(yǎng)老、失失業(yè)保障14Coststructure&elements：成本結(jié)構(gòu)構(gòu)和要素OwnershipofSCM：成本管理理責(zé)任分解解NavigationofSCM：全面成本本管理操作作指導(dǎo)TechnologyofSCM：成本管理理技術(shù)和工工具Reductionplanofcost：成本減低低行動(dòng)計(jì)劃劃Operationprocessimprovement：業(yè)務(wù)流程程改善Life-cyclecosting：產(chǎn)品生命命周期成本本戰(zhàn)略成本管管理的“管管控”模式式“CONTROL”ModelforStrategyCostManagementOwnershipofSCM：成本管理理責(zé)任分解解15CEO財(cái)務(wù)人事供應(yīng)鏈研發(fā)/規(guī)劃質(zhì)量行政助理生產(chǎn)制造市場(chǎng)/銷(xiāo)售投資管理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告/分析法律/風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域財(cái)務(wù)招聘/培訓(xùn)行政/安全薪酬福利員工關(guān)系政府關(guān)系采購(gòu)運(yùn)輸進(jìn)出口庫(kù)房計(jì)劃/MRP結(jié)構(gòu)件芯片級(jí)開(kāi)發(fā)發(fā)項(xiàng)目管理產(chǎn)品規(guī)劃ISO9000文擋管理QCQASQE/IQC生產(chǎn)計(jì)劃OI/TRAININGSHIFTSUPERVISOR5S物料協(xié)調(diào)市場(chǎng)推廣客戶(hù)關(guān)系品牌管理售后服務(wù)渠道管理企業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)與成本本責(zé)任外觀16場(chǎng)景2：你的個(gè)人人素養(yǎng)就是是成本？場(chǎng)景4：不可避免免的“浪費(fèi)費(fèi)”就是成成本？場(chǎng)景6：你戴的紅紅花就是成成本？場(chǎng)景1：公司所有有資源都是是成本？場(chǎng)景3：你的技術(shù)術(shù)、人才、、流程就是是成本？場(chǎng)景5：納稅等名名譽(yù)面子就就是成本？？誰(shuí)來(lái)管理成成本？17成本管理與與成本核算算項(xiàng)目成本管理成本核算工作性質(zhì)管理的一部分工作財(cái)務(wù)領(lǐng)域從事工作人員管理工程師財(cái)務(wù)人員工作時(shí)間范疇從項(xiàng)目決策階段開(kāi)始，至與項(xiàng)目有關(guān)的全部合同終止在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中積累數(shù)據(jù)，在項(xiàng)目完成后作項(xiàng)目核算工作方法論動(dòng)態(tài)控制原理財(cái)務(wù)的方法需要的知識(shí)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、管理、合同、組織會(huì)計(jì)工作目標(biāo)控制成本記錄成本企業(yè)成本核核算職責(zé)18成本費(fèi)用項(xiàng)目具體項(xiàng)目責(zé)任部門(mén)（參考）標(biāo)準(zhǔn)成本（整機(jī)BOM＋加工費(fèi)）設(shè)計(jì)成本項(xiàng)目成本管理費(fèi)銷(xiāo)售費(fèi)用市場(chǎng)推廣費(fèi)用售后服務(wù)其他費(fèi)用案例：成本本費(fèi)用項(xiàng)目目責(zé)任分解解19成本費(fèi)用項(xiàng)目具體項(xiàng)目責(zé)任部門(mén)（參考）廣促費(fèi)渠道費(fèi)用物流費(fèi)工資差旅費(fèi)管理費(fèi)用第三方服務(wù)費(fèi)案例：成本本費(fèi)用項(xiàng)目目責(zé)任分解解20企業(yè)管理的的核心就是是要達(dá)到當(dāng)當(dāng)期贏利目目標(biāo)并尋求求或維持企企業(yè)長(zhǎng)期的的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)。保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)有兩種種基本形式式，即成本本領(lǐng)先和業(yè)業(yè)務(wù)創(chuàng)新。。彼得·德魯克：““企業(yè)內(nèi)部部只有成本本”管理的的一項(xiàng)基本本任務(wù)是要要持續(xù)地降降低成本，，取得或保保持成本領(lǐng)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。。作為全球領(lǐng)領(lǐng)先的企業(yè)業(yè)，IBM充分認(rèn)識(shí)到到了成本在在競(jìng)爭(zhēng)中的的重要地位位，IBM的成本管理理決不是為為了節(jié)約而而節(jié)約，也也并不等同同于降低削削減，而是是“為了建建立和保持持企業(yè)長(zhǎng)期期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)所采取的的一種措施施?！盜BM的許多戰(zhàn)略略安排都是是圍繞建立立“成本領(lǐng)領(lǐng)先”（CostLeadershipStrategy）或“成本本避免”(CostAvoided)目標(biāo)來(lái)展開(kāi)開(kāi)的?；谟诖?，IBM推動(dòng)成本戰(zhàn)戰(zhàn)略的主要要驅(qū)動(dòng)力絕絕對(duì)不是諸諸如裁員、、大幅削減減研發(fā)成本本等粗放手手段，而是是技術(shù)進(jìn)步步和管理創(chuàng)創(chuàng)新，這種種成本策略略不但為IBM贏得了高額額利潤(rùn)，也也使IBM在競(jìng)爭(zhēng)中保保持了長(zhǎng)久久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)。案例：IBM成本控制和和管理責(zé)任任的分解21Coststructure&elements：成本結(jié)構(gòu)構(gòu)和要素OwnershipofSCM：成本管理理責(zé)任分解解NavigatorofSCM：全面成本本管理操作作指導(dǎo)TechnologyofSCM：成本管理理技術(shù)和工工具Reductionplanofcost：成本減低低行動(dòng)計(jì)劃劃Operationprocessimprovement：業(yè)務(wù)流程程改善Life-cyclecosting：產(chǎn)品生命命周期成本本戰(zhàn)略成本管管理的“管控”模式“CONTROL”ModelforStrategyCostManagementNavigationofSCM：全面成本本管理操作作指導(dǎo)22成本管理職職能是互相相聯(lián)系和互互為補(bǔ)充的的。成本預(yù)預(yù)測(cè)是成本本決策的前前提，成本本決策是成成本預(yù)測(cè)的的結(jié)果。成成本預(yù)算是是成本決策策所確定目目標(biāo)的具體體化。成本本控制是對(duì)對(duì)成本預(yù)算算的實(shí)施過(guò)過(guò)程進(jìn)行全全面監(jiān)控，，保證決策策目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)。成本本管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)圖圖成本本管管理理目目標(biāo)標(biāo)制定定成成本本計(jì)計(jì)劃劃執(zhí)行行成成本本計(jì)計(jì)劃劃?rùn)z查查成成本本計(jì)計(jì)劃劃成本決策成本預(yù)算成本本核核算算成本本控控制成本本責(zé)責(zé)任任成本本考核核成本本分分析析成本本事事先先控控制制成本本事事中中控控制制成本本事事后后控控制制成本預(yù)測(cè)成本本報(bào)報(bào)告告反饋饋反饋饋SAPCostAccounting23討論論：：企企業(yè)業(yè)成成本本管管理理日日常常執(zhí)執(zhí)行行1、成成本本核核算算和和成成本本管管理理組組織織目目標(biāo)標(biāo)和和職職責(zé)責(zé)分分工工2、生生產(chǎn)產(chǎn)過(guò)過(guò)程程/經(jīng)營(yíng)營(yíng)過(guò)過(guò)程程/投入入產(chǎn)產(chǎn)出出過(guò)過(guò)程程分分析析3、成成本本和和費(fèi)費(fèi)用用項(xiàng)項(xiàng)目目的的分分類(lèi)類(lèi)和和定定義義4、成成本本核核算算/成本本管管理理方方法法的的選選擇擇和和確確定定5、成成本本核核算算和和成成本本管管理理/控制制的的對(duì)對(duì)象象和和具具體體工工作作5.1產(chǎn)品品制制造造成成本本:涉及及新新產(chǎn)產(chǎn)品品開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)管管理理、、生生產(chǎn)產(chǎn)管管理理、、采采購(gòu)購(gòu)管管理理等等5.2質(zhì)量量成成本本：：ISO9001體系系的的實(shí)實(shí)施施、、質(zhì)質(zhì)量量不不足足或或質(zhì)質(zhì)量量過(guò)過(guò)剩剩問(wèn)問(wèn)題題的的防防范范、、質(zhì)質(zhì)量量過(guò)過(guò)程程改改善善等等5.3效率率成成本本：：涉涉及及流流程程管管理理、、5S現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)管管理理、、產(chǎn)產(chǎn)能能過(guò)過(guò)剩?？乜刂浦频鹊?.4銷(xiāo)售售地地區(qū)區(qū)成成本本或或客客戶(hù)戶(hù)成成本本：：涉涉及及到到銷(xiāo)銷(xiāo)售售費(fèi)費(fèi)用用是是否否投投入入到到高高回回報(bào)報(bào)的的地地區(qū)區(qū)或或客客戶(hù)戶(hù)5.5資金金占占用用成成本本：：涉涉及及庫(kù)庫(kù)存存積積壓壓、、應(yīng)應(yīng)收收帳帳款款管管理理5.6人力力資資源源成成本本：：涉涉及及人人力力資資源源的的管管理理5.7風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)成成本本：：涉涉及及風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)控控制制水水平平5.8安全成本：涉涉及安全生產(chǎn)產(chǎn)管理5.9環(huán)保成本：涉涉及環(huán)境保護(hù)護(hù)和ISO14000的實(shí)施5.10采購(gòu)成本：涉涉及不良采購(gòu)購(gòu)所造成的管管理不善成本本241.質(zhì)量成本：據(jù)統(tǒng)計(jì)，企企業(yè)顯性質(zhì)量量成本一般占占總運(yùn)營(yíng)成本本（不含原材材料成本）的的25%以上，而隱性性質(zhì)量成本則則是顯性質(zhì)量量成本的3-4倍。如果質(zhì)量量成本控制不不好，將可能能直接增加了了企業(yè)的采購(gòu)購(gòu)成本、產(chǎn)品品制造成本、、庫(kù)存資金占占用成本、客客戶(hù)服務(wù)成本本，而間接導(dǎo)導(dǎo)致客戶(hù)定單單的減少和企企業(yè)品牌的減減分，甚至企企業(yè)的關(guān)門(mén)或或破產(chǎn)；2.效率損失成本本:企業(yè)常見(jiàn)的管管理不善成本本，表現(xiàn)在產(chǎn)產(chǎn)能過(guò)剩、等等待時(shí)間、低低效工序、無(wú)無(wú)效運(yùn)輸、返返工等浪費(fèi)現(xiàn)現(xiàn)象之中；3.資金占用成本本:反映企業(yè)原材材料、半成品品、成本和應(yīng)應(yīng)收帳款對(duì)資資金占用狀況況的管理不善善成本，必須須進(jìn)行控制；；4.銷(xiāo)售地區(qū)/客戶(hù)成本:企業(yè)在各銷(xiāo)售售地區(qū)、中間間商或客戶(hù)身身上的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)費(fèi)用的投入，，搞好銷(xiāo)售地地區(qū)客戶(hù)成本本管理有助于于辨別高贏利利的客戶(hù)，控控制市場(chǎng)推廣廣資源在一些些非顯著贏利利的銷(xiāo)售地區(qū)區(qū)、中間商或或客戶(hù)身上的的投入；企業(yè)可持續(xù)發(fā)發(fā)展的成本管管理問(wèn)題5.風(fēng)險(xiǎn)成本:支持企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理體系運(yùn)運(yùn)作的成本對(duì)對(duì)象，對(duì)于企企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部部控制、防范范和減少風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)損失起了重重要作用；6.人力資源成本本:支持企業(yè)人力力資源管理的的成本對(duì)象，，是企業(yè)人力力資源水平改改善的保證；；7.安全成本:支持企業(yè)安全全管理的成本本對(duì)象，安全全生產(chǎn)不僅是是企業(yè)對(duì)員工工的責(zé)任，而而且是企業(yè)對(duì)對(duì)社會(huì)的責(zé)任任，搞好安全全成本管理是是這些責(zé)任的的最終體現(xiàn)；；8.環(huán)境保護(hù)成本本:支持企業(yè)環(huán)境境保護(hù)管理的的成本對(duì)象，，環(huán)境保護(hù)是是企業(yè)對(duì)社會(huì)會(huì)的責(zé)任，搞搞好環(huán)境保護(hù)護(hù)成本管理是是這些責(zé)任的的最終體現(xiàn)；；企業(yè)可持續(xù)發(fā)發(fā)展的成本管管理問(wèn)題市場(chǎng)定價(jià)法——調(diào)查市場(chǎng)上上的競(jìng)爭(zhēng)性報(bào)報(bào)價(jià)SI領(lǐng)域主要競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手的專(zhuān)業(yè)業(yè)人員競(jìng)爭(zhēng)報(bào)報(bào)價(jià)公司名稱(chēng)職位位高級(jí)咨詢(xún)員（（國(guó)外專(zhuān)家））高級(jí)咨詢(xún)員/工程師中級(jí)咨詢(xún)員/工程師初級(jí)咨詢(xún)員/工程師IBM專(zhuān)業(yè)工時(shí)費(fèi)率率（Perdiem）可比工時(shí)費(fèi)率率（RMB/小時(shí)）金碟神州數(shù)碼（高級(jí)）咨詢(xún)?cè)儐T工程師用友高級(jí)咨詢(xún)員咨詢(xún)員助理咨詢(xún)員SAP高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理理項(xiàng)目經(jīng)理/行行業(yè)專(zhuān)家咨詢(xún)員編程人員1成本定價(jià)法——基于XXX內(nèi)部成本計(jì)算算工時(shí)費(fèi)率XXX內(nèi)部不同級(jí)別別專(zhuān)業(yè)人才的的內(nèi)部成本*未包括項(xiàng)項(xiàng)目提成收入入**可計(jì)算工作時(shí)時(shí)間指剔除公公休日和法定定節(jié)假日的剩剩余時(shí)間（365天-104天-13天XXX節(jié)假日）***人工利用率率指員工在項(xiàng)項(xiàng)目上的時(shí)間間與可計(jì)算工工作時(shí)間的比比率，即公司司盈虧平衡點(diǎn)點(diǎn)的利用率；；有些咨詢(xún)公公司將該比例例定為50%-60%之之間年收入總和平平均數(shù)*（含工資、福利利、獎(jiǎng)金）（（元/年）人工工時(shí)利用用率***營(yíng)銷(xiāo)副總客戶(hù)經(jīng)理（2-3年）項(xiàng)目總監(jiān)項(xiàng)目經(jīng)理高級(jí)工程師（（3年以上））初級(jí)工程師（（1-3年））可計(jì)算工作時(shí)時(shí)間**（天天）專(zhuān)業(yè)人員級(jí)別別/崗位（在XXX工作時(shí)間）分?jǐn)偟巾?xiàng)目上上的平均成本本/（元）248天10%248天10%248天40%248天50%248天60%248天60%根據(jù)預(yù)期成本本倍數(shù)確定工工時(shí)費(fèi)率*成本倍數(shù)數(shù)由各個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)單元根據(jù)目目標(biāo)利潤(rùn)率、、費(fèi)用預(yù)算等等設(shè)定**每天按按8小時(shí)計(jì)分?jǐn)偟巾?xiàng)目的的平均成本/天（元）專(zhuān)業(yè)工時(shí)費(fèi)率率（對(duì)外報(bào)價(jià)價(jià)）（元/天）營(yíng)銷(xiāo)副總客戶(hù)經(jīng)理(2-3年)項(xiàng)目總監(jiān)項(xiàng)目經(jīng)理高級(jí)工程師（（3年以上））初級(jí)工程師（（1-3年））成本倍數(shù)*專(zhuān)業(yè)人員級(jí)別別/崗位（在XXX工作時(shí)間）專(zhuān)業(yè)工時(shí)費(fèi)率率（對(duì)外報(bào)價(jià)價(jià)）（元/小小時(shí)）**1.51.533.544根據(jù)專(zhuān)專(zhuān)業(yè)人人員的的項(xiàng)目目工作作時(shí)間間，計(jì)計(jì)算人人員定定價(jià)和和成本本專(zhuān)業(yè)人人員需需求（職位位/級(jí)級(jí)別））人數(shù)天數(shù)總?cè)?、、天?shù)專(zhuān)業(yè)工工時(shí)費(fèi)費(fèi)率（元/天））項(xiàng)目人人員工工時(shí)費(fèi)費(fèi)報(bào)價(jià)價(jià)（元元）人員工工時(shí)成成本（元/天））專(zhuān)業(yè)人人員項(xiàng)項(xiàng)目成成本（（元））業(yè)務(wù)單單元營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)副副總客戶(hù)經(jīng)經(jīng)理項(xiàng)目總總監(jiān)項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理高級(jí)咨咨詢(xún)員員（硬硬件工工程師師）高級(jí)咨咨詢(xún)員員（軟軟件工工程師師）初級(jí)咨咨詢(xún)員員（硬硬件工工程師師）初級(jí)咨咨詢(xún)員員（軟軟件工工程師師）總計(jì)1111112312210392140201221039214060

成本責(zé)任Responsibility成本項(xiàng)目Overhead/DirectCost成本戰(zhàn)略Strategic

關(guān)注盈利ProfitabilityIBM成本管管理模模式31Coststructure&elements：成本本結(jié)構(gòu)構(gòu)和要要素OwnershipofSCM：成本本管理理責(zé)任任分解解NavigationofSCM：全面面成本本管理理操作作指導(dǎo)導(dǎo)TechnologyofSCM：成本本管理理技術(shù)術(shù)和工工具Reductionplanofcost：成本本減低低行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃劃Operationprocessimprovement：業(yè)務(wù)務(wù)流程程改善善Life-cyclecosting：產(chǎn)品品生命命周期期成本本戰(zhàn)略成成本管管理的的“管控”模式“CONTROL”ModelforStrategyCostManagementTechnologyofSCM：成本本管理理技術(shù)術(shù)和工工具32標(biāo)準(zhǔn)成成本結(jié)結(jié)構(gòu)整機(jī)BOM主板加加工費(fèi)費(fèi)制造部部組測(cè)測(cè)費(fèi)用用標(biāo)準(zhǔn)成成本（（整機(jī)機(jī)BOM＋加工工費(fèi)））技術(shù)提提成字源費(fèi)費(fèi)運(yùn)費(fèi)包退包包換維維修費(fèi)費(fèi)售后維維修費(fèi)費(fèi)促銷(xiāo)費(fèi)費(fèi)用傭金可變成成本合合計(jì)項(xiàng)目費(fèi)費(fèi)用市場(chǎng)推推廣費(fèi)費(fèi)外觀與與結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)項(xiàng)目成成本（（含稅稅）手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈鏈管理費(fèi)財(cái)務(wù)費(fèi)軟件版權(quán)費(fèi)費(fèi)銷(xiāo)售單位手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈鏈產(chǎn)品完全全成本（含含稅）33作業(yè)成本法法及其主要要思路資源產(chǎn)品作業(yè)消耗資源產(chǎn)品成本分?jǐn)偝杀痉謹(jǐn)偮肪€(xiàn)成本來(lái)源產(chǎn)品消耗作業(yè)作業(yè)分?jǐn)偘巡煌?lèi)別別的作業(yè)分分?jǐn)偟讲煌漠a(chǎn)品中中去把總資源成成本分?jǐn)偟降讲煌淖髯鳂I(yè)中去舉例質(zhì)檢部工資資費(fèi)用來(lái)料檢驗(yàn)作作業(yè)產(chǎn)成品檢驗(yàn)驗(yàn)作業(yè)在制品檢驗(yàn)驗(yàn)作業(yè)OOCL40HCMOL40HCMSC40HC34作業(yè)及其成成本動(dòng)因作業(yè)成本動(dòng)因購(gòu)入材料采購(gòu)數(shù)量領(lǐng)取材料領(lǐng)料數(shù)量材料移送移送次數(shù)插入零件零件數(shù)量材料計(jì)劃與管理采購(gòu)次數(shù)應(yīng)付賬款發(fā)票數(shù)量存貨管理材料數(shù)量設(shè)備管理維修次數(shù)檢驗(yàn)產(chǎn)品產(chǎn)品批量質(zhì)量檢驗(yàn)檢驗(yàn)次數(shù)支付供應(yīng)商零件數(shù)量應(yīng)收賬款顧客數(shù)量35TQM四度示意圖圖※C=(S+S)a理念文化愿景方針、目標(biāo)標(biāo)態(tài)度制度法度人力資源ＩＳＯ顧客服務(wù)流程管理統(tǒng)計(jì)品管提案制度５Ｓ標(biāo)準(zhǔn)化化ECRS信息管理品管圈速度全面質(zhì)量管管理（TotalQualityManagement））TQM是以顧客的的需求為中心，承承諾要滿(mǎn)足足或超越顧顧客的期望望，全員參與，采用科學(xué)學(xué)方法與工工具，以以有策略的的及有系統(tǒng)統(tǒng)的途徑，，持續(xù)改進(jìn)QSDFCISer(質(zhì)量，速度度，及時(shí)可可靠，彈性性，成本本，創(chuàng)新新，服務(wù))，貫徹組織織的核心價(jià)價(jià)值，它不不但重視產(chǎn)產(chǎn)品(服務(wù))質(zhì)量，也重重視經(jīng)營(yíng)質(zhì)量、、經(jīng)營(yíng)理念念與組織文化化。也就是是以品質(zhì)為核心心的全面管理理，追求全全面性的卓卓越績(jī)效，，提升企業(yè)業(yè)(組織)的競(jìng)爭(zhēng)力。36六西格瑪管理理最先由MOTOROLA于1987提出并實(shí)施；；后由通用電電氣、ABB、西門(mén)子等商商業(yè)機(jī)構(gòu)采用用并發(fā)展；到到現(xiàn)在已是國(guó)國(guó)際上炙手可可熱的管理模模式現(xiàn)在，20%以上的財(cái)富500強(qiáng)已經(jīng)實(shí)施或或正在實(shí)施六六西格瑪管理理法中國(guó)進(jìn)入WTO，中國(guó)企業(yè)與與國(guó)際接軌，，成為“世界界工廠”，提提高質(zhì)量成為為塑造國(guó)際競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力的巨大大需求“看不見(jiàn)的手手”決定了企企業(yè)的命運(yùn)與與成敗在于創(chuàng)創(chuàng)新、品質(zhì)、、品牌、價(jià)格格大多數(shù)中國(guó)企企業(yè)5年以后將會(huì)失失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)（張維迎））有遠(yuǎn)見(jiàn)的中國(guó)國(guó)企業(yè)家已經(jīng)經(jīng)開(kāi)始認(rèn)識(shí)和和接納六西格格瑪研究如何在中中國(guó)有效的應(yīng)應(yīng)用六西格瑪瑪，并把其本本土化，成為為重要課題六西格瑪管理理37西格瑪是希臘臘字母σ，這是統(tǒng)計(jì)學(xué)學(xué)里的一個(gè)單單位，表示與與平均值的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)偏差。1西格瑪＝690000次失誤／百萬(wàn)萬(wàn)次操作2西格瑪＝308000次失誤／百萬(wàn)萬(wàn)次操作3西格瑪＝66800次失誤／百萬(wàn)萬(wàn)次操作4西格瑪＝6210次失誤／百萬(wàn)萬(wàn)次操作5西格瑪＝230次失誤／百萬(wàn)萬(wàn)次操作6西格瑪＝3.4次失誤／百萬(wàn)萬(wàn)次操作傳傳統(tǒng)的質(zhì)量控控制都是以百百分比作為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)誤誤差驚人。例例如不少美國(guó)國(guó)企業(yè)的質(zhì)量量標(biāo)準(zhǔn)都在99％。但如果把把這一標(biāo)準(zhǔn)換換算成西格瑪瑪，其糟糕程程度立即凸現(xiàn)現(xiàn)：全美國(guó)每每小時(shí)有2萬(wàn)封信件丟失失；航空線(xiàn)上上每天有兩班班飛機(jī)降落出出錯(cuò)；每星期期發(fā)生5000次醫(yī)療事故。。99％的合格率值值相當(dāng)于3.8個(gè)西格瑪。據(jù)據(jù)研究，在合格率只有有3到4個(gè)西格瑪?shù)那榍闆r下，會(huì)有有15％的銷(xiāo)售收入入因質(zhì)量問(wèn)題題而流失。如果提升到6個(gè)西格瑪，每每小時(shí)信件丟丟失可降低到到7封，已接近零零差錯(cuò)。美國(guó)國(guó)通用電氣公公司在貫徹6個(gè)西格瑪過(guò)程程中，每年就就創(chuàng)造近100億美元的收入入。六西格瑪管理理六西格瑪管理理的DMAIC過(guò)程當(dāng)現(xiàn)有的產(chǎn)品品或工序經(jīng)改改進(jìn)能夠滿(mǎn)足足或超越客戶(hù)戶(hù)的要求，而而同時(shí)還能夠夠支持商業(yè)運(yùn)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的時(shí)時(shí)候，應(yīng)該使使用DMAIC過(guò)程。運(yùn)用DMAIC方法減少缺陷陷將帶來(lái)更高的客戶(hù)滿(mǎn)滿(mǎn)意度質(zhì)量成本的的下降盈利能力提高高及銷(xiāo)售收入入增加穩(wěn)定的工作DMAIC是實(shí)現(xiàn)六個(gè)西西格瑪質(zhì)量的的關(guān)鍵，因?yàn)闉樗軌驗(yàn)槲椅覀兲峁┗谟跀?shù)據(jù)的方法，通過(guò)減少缺缺陷來(lái)實(shí)現(xiàn)持續(xù)的工序改改進(jìn)。DMAIC是：以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)礎(chǔ)的質(zhì)量方法法，用于改進(jìn)進(jìn)現(xiàn)有的產(chǎn)品品和過(guò)程。定義分析控制改進(jìn)測(cè)量39基礎(chǔ)戰(zhàn)略管理理之一組織與制度相相適應(yīng)，形成成公司文化統(tǒng)一的規(guī)則標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及安全保保障體系提供基于人員員與任務(wù)的知知識(shí)協(xié)同多種方式方便便快速使用知知識(shí)集中的知識(shí)共共享與管理平平臺(tái)內(nèi)部知識(shí)管理理的特色知識(shí)管理納稅籌劃技術(shù)術(shù)某企業(yè)擬定資本結(jié)構(gòu)備選方案項(xiàng)目方案A方案B方案C方案D方案E負(fù)債比率01：12：13：14：1負(fù)債成本率——6%7%9%12%息稅前投資收益率10%10%10%10%10%負(fù)債額——3000400045004800權(quán)益資本額60003000200015001200年息稅前利潤(rùn)額600600600600600減：負(fù)債利息——180280405504年稅前凈利60042032019596所得稅率33%33%33%33%33%應(yīng)納稅所得額198138.6105.664.3531.68權(quán)益資本收益率前10%14%16%13%8%權(quán)益資本收益率后6.7%9.38%10.72%8.71%5.36%分析：1.方案A沒(méi)有獲得財(cái)務(wù)務(wù)杠桿效應(yīng)？？不存在節(jié)稅稅效應(yīng)？2.方案C獲得財(cái)務(wù)杠桿桿效應(yīng)？有節(jié)節(jié)稅效應(yīng)？3.方案E的權(quán)益資本收收益率為什么么最低A與B企業(yè)所得稅差差59.4萬(wàn)元，是因?yàn)闉槔⒌侄悾?，使納稅所得得額減少了180×33%=59.4萬(wàn)元；隨著負(fù)負(fù)債水平提高高，利息成本本呈現(xiàn)上升趨趨勢(shì)。最佳資資本結(jié)構(gòu)是2：1Coststructure&elements：成本結(jié)構(gòu)和和要素OwnershipofSCM：成本管理責(zé)責(zé)任分解NavigationofSCM：全面成本管管理操作指導(dǎo)導(dǎo)TechnologyofSCM：成本管理技技術(shù)和工具Reductionplanofcost：成本減低行行動(dòng)計(jì)劃Operationprocessimprovement：業(yè)務(wù)流程改改善Life-cyclecosting：產(chǎn)品生命周周期成本戰(zhàn)略成本管理理的“管控””模式“CONTROL”ModelforStrategyCostManagementReductionplanofcost：成本減低行行動(dòng)計(jì)劃42中國(guó)制造業(yè)-目前不同地區(qū)區(qū)管理現(xiàn)狀

地區(qū)指標(biāo)珠三角地區(qū)長(zhǎng)三角地區(qū)環(huán)渤海地區(qū)內(nèi)地（中西部）生產(chǎn)效率70%-90%40%-60%30%-50%20%-30%品質(zhì)合格率85%-95%60%-80%50%-70%40%-50%材料損耗5%-15%20%-40%30%-50%50%-60%管理工具與方法的運(yùn)用普遍使用少量使用少量使用很少使用天氣預(yù)報(bào)：整整體上來(lái)說(shuō)珠珠三角地區(qū)制制造業(yè)管理水水平與國(guó)際先先進(jìn)水平差距距較??；往北北及內(nèi)地制造造業(yè)管理水平平差距明顯，，呈遞減趨勢(shì)勢(shì)；管理觀念念差別明顯，，先進(jìn)實(shí)效性性由東南向西西北遞減！正是由于管理理上的落后,造成制造成本本偏高---43成本結(jié)構(gòu)利潤(rùn)管銷(xiāo)費(fèi)無(wú)效成本輔助成本基本機(jī)能制造費(fèi)無(wú)效成本輔助成本基本機(jī)能材料費(fèi)無(wú)效成本輔助成本基本機(jī)能成本結(jié)構(gòu)利潤(rùn)管銷(xiāo)費(fèi)輔助成本基本機(jī)能制造費(fèi)輔助成本基本機(jī)能材料費(fèi)輔助成本基本機(jī)能成本結(jié)構(gòu)利潤(rùn)管銷(xiāo)費(fèi)基本機(jī)能制造費(fèi)基本機(jī)能材料費(fèi)基本機(jī)能VE成本減低工作作機(jī)理CostdownVECostdown成本管理最核核心的問(wèn)題是是什么？是業(yè)業(yè)務(wù)行為管理理！1，誰(shuí)在花錢(qián)錢(qián)？在什么時(shí)時(shí)候花錢(qián)？在在什么業(yè)務(wù)上上花錢(qián)？2，為什么要要花錢(qián)？花錢(qián)錢(qián)的目的是什什么？實(shí)際花花錢(qián)又干了什什么？3，應(yīng)該怎樣樣花錢(qián)？錢(qián)應(yīng)應(yīng)該花在什么么地方？實(shí)際際花在了什么么地方？應(yīng)該該花多少？實(shí)實(shí)際花了多少少？4，花錢(qián)的權(quán)權(quán)力來(lái)自哪里里？誰(shuí)在批準(zhǔn)準(zhǔn)花錢(qián)？5，與業(yè)務(wù)有有關(guān)的支出和和與業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)關(guān)的支出？6，到底吃掉掉了多少錢(qián)？？7，到底浪費(fèi)費(fèi)了多少錢(qián)？？浪費(fèi)在什么么地方啦？8，到底送禮禮送掉了多少少錢(qián)？9，到底因?yàn)闉樨?zé)任心的缺缺失而損失了了多少錢(qián)？10，預(yù)算是是怎樣制定的的？預(yù)算是怎怎樣執(zhí)行的？？11，哪些業(yè)業(yè)務(wù)應(yīng)該花錢(qián)錢(qián)？哪些人應(yīng)應(yīng)該花錢(qián)？實(shí)實(shí)際上什么業(yè)業(yè)務(wù)在花錢(qián)？？什么人在花花錢(qián)？12，成本控控制的倫理基基礎(chǔ)是什么？？理論基礎(chǔ)是是什么？行政政授權(quán)是什么么？道德基礎(chǔ)礎(chǔ)又是什么？？經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)是是什么？13，怎樣分分析和反應(yīng)問(wèn)問(wèn)題？怎樣表表達(dá)問(wèn)題？怎怎樣改進(jìn)會(huì)計(jì)計(jì)核算體系？？14，怎樣控控制成本？怎怎樣減少浪費(fèi)費(fèi)？方案是什什么？15，怎樣推推進(jìn)成本控制制方案，會(huì)遇遇到哪些問(wèn)題題？會(huì)有什么么阻力？怎么么辦？45誤區(qū)2：控制成本就就是不花錢(qián)誤區(qū)5：不關(guān)注戰(zhàn)略略目標(biāo)誤區(qū)4：把成本與人人分離誤區(qū)6：不關(guān)注效率率誤區(qū)3：不關(guān)注質(zhì)量量誤區(qū)1：成本是財(cái)務(wù)務(wù)控控制的“成本控制”的六大誤區(qū)46“成本控制”的九大陷阱陷阱2：控制數(shù)字不不在乎行為陷阱5：把裁員當(dāng)成成本控制陷阱4：把成本當(dāng)一一項(xiàng)孤立工作作陷阱6：獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)誤的的行為陷阱3：把榜樣當(dāng)批批判對(duì)象陷阱1：當(dāng)不拿槍的的警察陷阱8：把損失當(dāng)成成本來(lái)控制陷阱9：一手抓成本本一手抓所得得陷阱7：把浪費(fèi)當(dāng)成成本來(lái)管理47案例：提升營(yíng)運(yùn)績(jī)績(jī)效、追求卓卓越、建構(gòu)持持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)輔導(dǎo)XX公司成本減低計(jì)劃案例X年X月∣X年X月期間輔導(dǎo)資料收集↓預(yù)備調(diào)查教育訓(xùn)練職制示范觀摩發(fā)表全面展開(kāi)↓↓↓↓STEP-UP診斷↓輔導(dǎo)與激勵(lì)↓1.生產(chǎn)力提升15%2.維修費(fèi)用降低28%3.不良率降低20%4.故障件數(shù)降低63%(218件/月→80件/月)5.質(zhì)量提升0.5%(98.8%/月→99.3%/月)輔導(dǎo)成效1.以設(shè)備圍切入入點(diǎn),著眼生產(chǎn)16大損失,建構(gòu)高效能生生闡產(chǎn)體制2.運(yùn)用CAP-Do改善機(jī)制,持續(xù)且有效能能展開(kāi)改善3.職制示范,建立典范4.自主保養(yǎng)+計(jì)劃保養(yǎng)結(jié)合合性設(shè)備改善善5.零災(zāi)害推動(dòng)提升工作質(zhì)量量6.5S推動(dòng)7.教育與訓(xùn)練輔導(dǎo)重點(diǎn)1..故障件數(shù)降低80%2.維修費(fèi)用降低50%3.生產(chǎn)力提升20%4.庫(kù)存降低20%5.空間節(jié)省

20%輔導(dǎo)目標(biāo)48大額支出的審審核1，商業(yè)理由，，為什么做這這件事？做這這件事要花多多少錢(qián)？2，誰(shuí)決定的數(shù)數(shù)量和價(jià)格，，誰(shuí)決定交期期？誰(shuí)決定品品質(zhì)？3，誰(shuí)參與了談?wù)勁?，需要?cái)財(cái)務(wù)參與嗎？？財(cái)務(wù)參與了了嗎4，誰(shuí)是業(yè)務(wù)負(fù)負(fù)責(zé)人，誰(shuí)對(duì)對(duì)業(yè)務(wù)最后負(fù)負(fù)責(zé)5，對(duì)方是誰(shuí)?你了解對(duì)方嗎嗎？有第二選選擇嗎？6，審批流程你你事先知道嗎嗎？你能遇見(jiàn)見(jiàn)審批者的態(tài)態(tài)度嗎？7，單據(jù)要齊全全并合理合法法注意事項(xiàng)：1，盡管對(duì)方會(huì)會(huì)提出要求，，但千萬(wàn)不要要輕易預(yù)付2，驗(yàn)收和品質(zhì)質(zhì)認(rèn)定與采購(gòu)購(gòu)人員分離一一定要有3，付款要有計(jì)計(jì)劃重新訂定KPI的發(fā)展流程-發(fā)展聯(lián)合KPIListing制造商渠道績(jī)效屬性服務(wù)水平預(yù)測(cè)正確性存貨水平前置時(shí)間服務(wù)水平預(yù)測(cè)正確性存貨水平前置時(shí)間交貨率◎◎成品缺貨頻率◎◎物料缺貨頻率◎銷(xiāo)售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率◎◎訂單預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率◎◎成品庫(kù)存天數(shù)◎◎物料庫(kù)存天數(shù)◎訂單實(shí)現(xiàn)的前置時(shí)間◎◎成品生產(chǎn)前置時(shí)間◎物料訂單前置時(shí)間◎降低采購(gòu)成本本的十大手法法全美Fortune200公司所使用的的成本降低手手法，最有效效果的前十項(xiàng)項(xiàng)如下，由于于各手法的執(zhí)執(zhí)行成效因企企業(yè)而異，以以下十項(xiàng)并無(wú)無(wú)優(yōu)先順序可可言1.通過(guò)ValueAnalysis（價(jià)值值分析析，VA），ValueEngineering（價(jià)值值工程程，VE）企化采采購(gòu)成成本：：針對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品或或服務(wù)務(wù)的功功能加加以研研究，，以最最低的的生命命周期期成本本，透透過(guò)剔剔除、、簡(jiǎn)化化、變變更、、替代代等方方法，，來(lái)達(dá)達(dá)成降降低成成本的的目的的。價(jià)價(jià)值分分析是是使用用于新新產(chǎn)品品工程程設(shè)計(jì)計(jì)階段段。而而價(jià)值值工程程則是是針對(duì)對(duì)現(xiàn)有有產(chǎn)品品的功功能/成本，，做系系統(tǒng)化化的研研究與與分析析，但但現(xiàn)今今價(jià)值值分析析與價(jià)價(jià)值工工程已已被視視為同同一概概念使使用2.Negotiation（談判判）與與Bid（招標(biāo)標(biāo)）采采購(gòu)：：談判是是買(mǎi)賣(mài)賣(mài)雙方方為了了各自自目標(biāo)標(biāo)，達(dá)達(dá)成彼彼此認(rèn)認(rèn)同的的協(xié)定定過(guò)程程，這這也是是采購(gòu)購(gòu)人員員應(yīng)具具備的的最基基本能能力。。談判判并不不只限限于價(jià)價(jià)格方方面，，也適適用于于某些些特定定需求求時(shí)，，使用用談判判的方方式，，通常常所能能期望望達(dá)到到價(jià)格格降低低的幅幅度約約為3~5%.如果希希望達(dá)達(dá)成更更大的的降幅幅，則則需運(yùn)運(yùn)用價(jià)價(jià)格/成本分分析，，價(jià)值值分析析與價(jià)價(jià)值工工程（（VA/VE）等手手法3.通過(guò)TargetCosting（目標(biāo)標(biāo)成本本法））管理理采購(gòu)購(gòu)成本本：管理學(xué)學(xué)大師師彼得得杜杜拉克克（PeterF.Drucker）在企企業(yè)的的五大大致命命過(guò)失失（Fivedeadlybusinesssins）一文文中提提到，，企業(yè)業(yè)的第第三個(gè)個(gè)致命命過(guò)失失是，，定價(jià)價(jià)受成成本的的驅(qū)動(dòng)動(dòng)（cost-drivenpricing）。大大多數(shù)數(shù)美國(guó)國(guó)公司司，以以及幾幾乎所所有的的歐洲洲公司司，都都是以以成本本加上上利潤(rùn)潤(rùn)率來(lái)來(lái)制定定產(chǎn)品品的價(jià)價(jià)格。。然而而，他他們剛剛把產(chǎn)產(chǎn)品推推向市市場(chǎng)，，便不不得不不開(kāi)始始削減減價(jià)格格，重重新設(shè)設(shè)計(jì)那那些花花費(fèi)太太大的的產(chǎn)品品，并并承擔(dān)擔(dān)損失失，而而且，，他們們常常常因?yàn)闉閮r(jià)格格不正正確，，而不不得不不放棄棄一種種很好好的產(chǎn)產(chǎn)品。。產(chǎn)品品的研研發(fā)應(yīng)應(yīng)以市市場(chǎng)樂(lè)樂(lè)意支支付的的價(jià)格格為前前提，，因此此必須須假設(shè)設(shè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者產(chǎn)產(chǎn)品的的上市市價(jià)，，然后后再來(lái)來(lái)制定定公司司產(chǎn)品品的價(jià)價(jià)格。。由于于定價(jià)價(jià)受成成本驅(qū)驅(qū)動(dòng)的的舊思思考模模式，，使得得美國(guó)國(guó)消費(fèi)費(fèi)電子子業(yè)不不復(fù)存存在：：另外外，豐豐田和和日產(chǎn)產(chǎn)把德德國(guó)的的豪華華型轎轎車(chē)擠擠出了了美國(guó)國(guó)市場(chǎng)場(chǎng)，便便是采采用價(jià)價(jià)格引引導(dǎo)成成本（（price-drivencosting）的結(jié)結(jié)果4.通過(guò)EarlySupplierInvolvement（早期期供應(yīng)應(yīng)商叁叁與，，ESI）優(yōu)化化采購(gòu)購(gòu)成本本：這是在在產(chǎn)品品設(shè)計(jì)計(jì)初期期，選選擇讓讓具有有移伴伴關(guān)系系的供供應(yīng)商商叁與與新產(chǎn)產(chǎn)品開(kāi)開(kāi)發(fā)。。經(jīng)由由早期期供應(yīng)應(yīng)商叁叁與的的方式式，新新產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)發(fā)小組組對(duì)供供應(yīng)商商提出出性能能規(guī)格格（PerformanceSpecification）的要要求，，借助助供應(yīng)應(yīng)商的的專(zhuān)業(yè)業(yè)知識(shí)識(shí)來(lái)達(dá)達(dá)到降降低成成本的的目的的5.LeveragingPurchases（杠桿桿采購(gòu)購(gòu)）：：各事業(yè)業(yè)單位位，或或不同同部門(mén)門(mén)的需需求量量，以以集中中擴(kuò)大大采購(gòu)購(gòu)量，，而增增加議議價(jià)空空間的的方式式為之之。避避免各各自采采購(gòu)，，造成成組織織內(nèi)不不同事事業(yè)單單位，，向同同一個(gè)個(gè)供應(yīng)應(yīng)商采采購(gòu)相相同零零件，，卻價(jià)價(jià)格不不同，，但彼彼此并并不知知的情情形，，平白白喪失失節(jié)省省采購(gòu)購(gòu)成本本的機(jī)機(jī)會(huì)6.通過(guò)ConsortiumPurchasing（聯(lián)合合采購(gòu)購(gòu)）降降低采采購(gòu)成成本：主要要發(fā)生生于非非營(yíng)利利事業(yè)業(yè)的采采購(gòu)，，如醫(yī)醫(yī)院、、學(xué)校校等，，經(jīng)由由統(tǒng)合合各不不同采采購(gòu)組組織的的需求求量，，以獲獲得較較好的的數(shù)量量折扣扣價(jià)格格。這這也被被應(yīng)用用于一一般商商業(yè)活活動(dòng)之之中，，應(yīng)運(yùn)運(yùn)而起起的新新興行行業(yè)有有第三三者采采購(gòu)（（Third-partyPurchasing），專(zhuān)專(zhuān)門(mén)替替那些些MRO需求量量不大大的企企業(yè)單單位服服務(wù)7.DesignforPurchase（為便便利采采購(gòu)而而設(shè)計(jì)計(jì)，DFP）：自制與與外購(gòu)購(gòu)（makeorbuy）的策策略，，在產(chǎn)產(chǎn)品的的設(shè)計(jì)計(jì)階段段，利利用協(xié)協(xié)力廠廠的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制制程與與技術(shù)術(shù)，以以及使使用工工業(yè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)零零件，，方便便原物物料取取得的的便利利性，，如此此一來(lái)來(lái)，不不僅大大大減減少了了自制制所需需的技技術(shù)支支援，，同時(shí)時(shí)也降降低了了生產(chǎn)產(chǎn)所需需的成成本8.CostandPriceAnalysis（價(jià)格格與成成本分分析））：這是專(zhuān)專(zhuān)業(yè)采采購(gòu)的的基本本工具具，了了解成成本結(jié)結(jié)構(gòu)的的基本本要素素，對(duì)對(duì)采購(gòu)購(gòu)者是是非常常重要要的，，如果果采購(gòu)購(gòu)不了了解所所買(mǎi)物物品的的成本本結(jié)構(gòu)構(gòu)，就就不能能算是是了解解所買(mǎi)買(mǎi)的物物品是是否為為公平平合理理的價(jià)價(jià)格，，同時(shí)時(shí)也會(huì)會(huì)失去去許多多降低低采購(gòu)購(gòu)成本本的機(jī)機(jī)會(huì)9.Standardization（標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化））：：實(shí)施施規(guī)規(guī)格格的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化，，為為不不同同的的產(chǎn)產(chǎn)品品專(zhuān)專(zhuān)案案、、夾夾治治具具或或零零件件使使用用共共通通的的設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)/規(guī)格格，，或或降降低低訂訂制制專(zhuān)專(zhuān)案案的的數(shù)數(shù)目目，，以以規(guī)規(guī)模模經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)量量，，達(dá)達(dá)到到降降低低制制造造成成本本的的目目的的。。但但這這只只是是標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化的的其其中中一一環(huán)環(huán)，，組組織織應(yīng)應(yīng)擴(kuò)擴(kuò)大大標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化的的范范圍圍至至作作業(yè)業(yè)程程序序，，及及制制程程上上，，以以獲獲得得更更大大的的效效益益10.通過(guò)過(guò)學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)曲曲線(xiàn)線(xiàn)降降低低采采購(gòu)購(gòu)成成本本：：通過(guò)過(guò)長(zhǎng)長(zhǎng)期期合合約約降降低低采采購(gòu)購(gòu)成成本本；；通通過(guò)過(guò)合合理理利利用用商商業(yè)業(yè)交交易易條條件件降降低低采采購(gòu)購(gòu)成成本本；；新新材材料料的的替替代代使使用用；；本本土土化化采采購(gòu)購(gòu)與與國(guó)國(guó)際際化化采采購(gòu)購(gòu)；；折折扣扣；；采采購(gòu)購(gòu)周周期期沃爾爾瑪瑪：：成成本本控控制制就就是是摳摳與與不不摳摳間間的的平平衡衡藝藝術(shù)術(shù)三種人認(rèn)認(rèn)為他很很摳：供應(yīng)商要想成為為沃爾瑪瑪?shù)墓?yīng)應(yīng)商很難難！因?yàn)闉樵谝话惆闱闆r下下，沃爾爾瑪會(huì)盡盡量繞過(guò)過(guò)中間商商直接和和生產(chǎn)商商打交道道。要想想進(jìn)入沃沃爾瑪就就要接受受?chē)?yán)格認(rèn)認(rèn)真的資資質(zhì)考核核，還要要詳細(xì)地地提供企企業(yè)和產(chǎn)產(chǎn)品的情情況。這這時(shí)候沃沃爾瑪會(huì)會(huì)拼命地地壓低供供應(yīng)商的的進(jìn)貨價(jià)價(jià)格，直直到對(duì)方方接受為為止，否否則只能能放棄進(jìn)進(jìn)入這個(gè)個(gè)“零售售業(yè)帝國(guó)國(guó)”。如如果供應(yīng)應(yīng)商向沃沃爾瑪?shù)牡牟少?gòu)員員行賄，，那么他他就別想想和沃爾爾瑪有下下一次的的接觸了了。供應(yīng)應(yīng)商的““痛苦””換來(lái)的的是沃爾爾瑪超低低的經(jīng)營(yíng)營(yíng)成本。。員工可以說(shuō)，，沃爾瑪瑪對(duì)所有有的員工工都很摳摳，高層層也不例例外。沃沃爾瑪?shù)牡腃EO開(kāi)的只是是一輛大大眾公司司的甲殼殼蟲(chóng)，而而且為了了省錢(qián)，，出差時(shí)時(shí)他還跟跟別人合合住過(guò)一一個(gè)客房房。對(duì)員員工也同同樣如此此。在沃沃爾瑪辦辦公大廳廳隨處可可見(jiàn)“打打17909，長(zhǎng)話(huà)可可省錢(qián)””的提示示；在沃沃爾瑪采采集樣品品的窗口口，赫然然寫(xiě)著““標(biāo)簽不不可作他他用”的的提醒；；在沃爾爾瑪簡(jiǎn)樸樸如大賣(mài)賣(mài)場(chǎng)的辦辦公樓里里，員工工不止一一次地被被告知，，出去開(kāi)開(kāi)會(huì)記住住要把公公司發(fā)的的筆帶回回來(lái)，因因?yàn)楣P是是要以舊舊換新的的……廣告商有數(shù)據(jù)統(tǒng)統(tǒng)計(jì)，無(wú)無(wú)論在美美國(guó)還是是世界上上任何地地方，沃沃爾瑪都都很少做做廣告。。美國(guó)一一般大型型百貨公公司每年年在電視視或報(bào)紙紙上要做做50至100次廣告，，而沃爾爾瑪卻只只有12次。不僅僅如此，，沃爾瑪瑪?shù)男麄鱾鲝V告也也簡(jiǎn)樸的的讓人不不可想象象。僅僅僅是黑白白兩色的的幾張紙紙，彩頁(yè)頁(yè)很少見(jiàn)見(jiàn)。而且且這樣的的廣告也也不是誰(shuí)誰(shuí)都能得得到的，，顧客只只有在購(gòu)購(gòu)物超過(guò)過(guò)百元時(shí)時(shí)才能得得到一張張！更讓讓人吃驚驚的是，，廣告上上的模特特也是““肥水不不流外人人田”，，大多是是沃爾瑪瑪員工們們的子女女或親戚戚。廣告告做到這這么節(jié)省省，在赫赫赫有名名的全球球500強(qiáng)里也是是不多見(jiàn)見(jiàn)的了。。三個(gè)方面面很慷慨慨：信息技術(shù)術(shù)上投巨巨資沃爾瑪是是世界上上最早對(duì)對(duì)信息技技術(shù)進(jìn)行行大量投投資的零零售商之之一，早早在1978年就在美美國(guó)休斯斯公司協(xié)協(xié)助下發(fā)發(fā)射了一一顆衛(wèi)星星，用于于沃爾瑪瑪全球商商業(yè)系統(tǒng)統(tǒng)的信息息管理。。美國(guó)沃沃爾瑪連連鎖總部部的傳輸輸系統(tǒng)和和電腦控控制中心心在世界界連鎖商商業(yè)領(lǐng)域域也是最最先進(jìn)的的，其投投資額累累計(jì)多達(dá)達(dá)十億多多美元。。這個(gè)投投巨資裝裝備的系系統(tǒng)能讓讓沃爾瑪瑪知道顧顧客在買(mǎi)買(mǎi)什么，，還能每每時(shí)每刻刻對(duì)每種種商品的的銷(xiāo)售情情況進(jìn)行行統(tǒng)計(jì)和和分析，，篩選出出暢銷(xiāo)品品和滯銷(xiāo)銷(xiāo)品，以以便進(jìn)行行必要的的調(diào)整。。公關(guān)方面面大手筆筆別看沃爾爾瑪把廣廣告做得得一副寒寒酸模樣樣，在公公關(guān)活動(dòng)動(dòng)上卻不不惜使用用大手筆筆。沃爾爾瑪積極極地在社社區(qū)中扮扮演友善善鄰居的的角色，，為了演演好這個(gè)個(gè)角色，，沃爾瑪瑪?shù)膯T工工到養(yǎng)老老院照顧顧老人的的生活、、為聾啞啞兒童康康復(fù)中心心捐贈(zèng)教教學(xué)儀器器、在學(xué)學(xué)校設(shè)立立獎(jiǎng)學(xué)金金……這些“善善舉”為為沃爾瑪瑪贏得的的贊譽(yù)可可不是能能用金錢(qián)錢(qián)來(lái)計(jì)算算的。員工培訓(xùn)訓(xùn)很舍得得沃爾瑪把把如何培培養(yǎng)人才才、引進(jìn)進(jìn)人才以以及對(duì)既既有人才才的培訓(xùn)訓(xùn)和安置置看成一一項(xiàng)重要要任務(wù)。。沃爾瑪瑪為員工工制訂了了培訓(xùn)與與發(fā)展計(jì)計(jì)劃，讓讓員工們們更好地地理解他他們的工工作職責(zé)責(zé)，并鼓鼓勵(lì)他們們勇敢地地迎接工工作中的的挑戰(zhàn)。。雖然這這些培訓(xùn)訓(xùn)會(huì)帶來(lái)來(lái)經(jīng)營(yíng)成成本的增增加，但但沃爾瑪瑪仍然舍舍得投入入，因?yàn)闉槁斆鞯牡奈譅柆敩斂粗氐牡氖情L(zhǎng)久久投資帶帶來(lái)的豐豐厚回報(bào)報(bào)。摳與不不摳間間的平平衡藝藝術(shù)：：沃爾爾瑪要要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)其““天天天平價(jià)價(jià)”的的承諾諾就要要想盡盡一切切辦法法節(jié)約約成本本，物物美價(jià)價(jià)廉的的商品品最能能吸引引沃爾爾瑪?shù)牡难酃夤狻６k公公費(fèi)用用也是是“節(jié)節(jié)流””的重重要部部分，，沃爾爾瑪深深知““聚沙沙成塔塔”的的道理理，所所以在在日常常的點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)滴滴滴，，他們們都是是盡可可能地地節(jié)約約再節(jié)節(jié)約。。在廣廣告方方面，，沃爾爾瑪雖雖然顯顯得有有點(diǎn)寒寒酸，，但在在公關(guān)關(guān)手段段上的的“物物盡其其用””卻為為其樹(shù)樹(shù)立了了良好好的社社會(huì)形形象，，同時(shí)時(shí)也最最大可可能地地降低低了所所需費(fèi)費(fèi)用。。沃爾瑪瑪正是是在““摳””與““不摳摳”的的平衡衡之中中，實(shí)實(shí)現(xiàn)了了對(duì)顧顧客的的承諾諾，實(shí)實(shí)現(xiàn)了了自身身的飛飛速發(fā)發(fā)展。。2003年，在在全球球500強(qiáng)企業(yè)業(yè)排名名中，，沃爾爾瑪以以年?duì)I營(yíng)業(yè)額額近2500億再度度蟬聯(lián)聯(lián)首位位，其其輝煌煌業(yè)績(jī)績(jī)的實(shí)實(shí)現(xiàn)，，不能能說(shuō)沒(méi)沒(méi)有在在“摳摳”與與“不不摳””之間間尋平平衡的的功勞勞。企業(yè)最最大的的成本本是什什么?培訓(xùn)？？損失失？信信任？？一個(gè)企企業(yè)要要正常常發(fā)展展壯大大都離離不開(kāi)開(kāi)對(duì)企企業(yè)的的成本本概算算與估估算，，成本本設(shè)置置越精精細(xì)，，計(jì)算算就越越精確確，最最終值值的數(shù)數(shù)字就就越明明朗。。這時(shí)時(shí)一切切工作作計(jì)劃劃、規(guī)規(guī)劃、、經(jīng)營(yíng)營(yíng)、效效率都都清清清楚楚楚，明明明白白白。。但目前前很多多企業(yè)業(yè)把企企業(yè)成成本定定義為為：資資金占占用、、原輔輔材料料、設(shè)設(shè)備耗耗材、、辦公公管理理、銷(xiāo)銷(xiāo)售經(jīng)經(jīng)營(yíng)、、工資資福利利以及及不可可預(yù)支支費(fèi)用用等，，最重重要的的是企企業(yè)把把這些些成本本計(jì)算算、概概算都都統(tǒng)統(tǒng)統(tǒng)交給給財(cái)務(wù)務(wù)部門(mén)門(mén)去處處理，，而企企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)把把最致致命的的成本本——““員工培培訓(xùn)””忽略略了，，為什什么說(shuō)說(shuō)員工工培訓(xùn)訓(xùn)是企企業(yè)的的最大大的致致命成成本呢呢？作為企業(yè)一一名員工，，薪酬福利利靠誰(shuí)提供供，靠企業(yè)業(yè)；支付員員工的薪酬酬靠誰(shuí)來(lái)提提供，靠顧顧客；企業(yè)業(yè)中誰(shuí)來(lái)實(shí)實(shí)現(xiàn)與顧客客的成交和和供貨，靠靠員工。由由此可見(jiàn)，，員工在企企業(yè)實(shí)現(xiàn)效效益的過(guò)程程中起著不不可替代的的作用。換換言之，企企業(yè)的盈虧虧、財(cái)富的的增減、發(fā)發(fā)展的快慢慢與員工的的工作態(tài)度度、工作激激情、工作作能力、工工作技巧、、生活情感感、人格魅魅力、道德德修養(yǎng)、社社會(huì)責(zé)任等等有著決定定性的作用用。因?yàn)槠髽I(yè)中中工作由誰(shuí)誰(shuí)來(lái)實(shí)現(xiàn)———員工，生產(chǎn)產(chǎn)由誰(shuí)來(lái)作作——員工，廢舊舊棄料由誰(shuí)誰(shuí)來(lái)處理——員工，產(chǎn)品品銷(xiāo)售靠誰(shuí)誰(shuí)來(lái)實(shí)施——員工，資金金的組織、、回籠由誰(shuí)誰(shuí)來(lái)執(zhí)行——員工，企業(yè)業(yè)的定位與與形象宣傳傳由誰(shuí)來(lái)確確定——員工........總之，任何何工作都是是由員工來(lái)來(lái)實(shí)現(xiàn)和承承擔(dān)的。假假如企業(yè)員員工都不進(jìn)進(jìn)行培訓(xùn)提提高，試想想每個(gè)企業(yè)業(yè)都有各自自的特色與與思路，單單靠從書(shū)本本上學(xué)的知知識(shí)在實(shí)際際工作去應(yīng)應(yīng)用行嗎？？假如不培培訓(xùn)員工，，所有員工工都一成不不變的重復(fù)復(fù)著“昨天天的故事””，企業(yè)能能有生機(jī)嗎嗎？假如不不培訓(xùn)員工工，新的知知識(shí)、新的的技術(shù)不能能在生產(chǎn)中中有效運(yùn)用用和實(shí)施，，企業(yè)能發(fā)發(fā)展、前進(jìn)進(jìn)嗎？假如如不培訓(xùn)員員工，工作作激情、銷(xiāo)銷(xiāo)售手段如如何能提高高？這樣的的企業(yè)能壯壯大嗎？在雜技表演演中有這么么一句話(huà)：：“一天不不練，自己己知道；兩兩天不練，，行家知道道；三天不不練，外行行知道”。。同樣，奧奧運(yùn)比賽項(xiàng)項(xiàng)目中的各各個(gè)冠軍得得主，哪個(gè)個(gè)不是天天天在訓(xùn)練和和提高的過(guò)過(guò)程中走向向賽場(chǎng)，從從而取得令令人矚目的的成績(jī)。同同理，企業(yè)業(yè)的員工如如果不培訓(xùn)訓(xùn)、不提高高，很難使使其自覺(jué)或或不自覺(jué)的的維護(hù)企業(yè)業(yè)的利益，，節(jié)省企業(yè)業(yè)的經(jīng)營(yíng)成成本,創(chuàng)造企業(yè)的的更大價(jià)值值。不培訓(xùn)訓(xùn)最嚴(yán)重的的后果是這這些員工會(huì)會(huì)隨時(shí)得罪罪顧客，在在顧客中不不斷產(chǎn)生負(fù)負(fù)面效應(yīng)，，這種隱形形的危害，，是企業(yè)最最致命的成成本。試想哪個(gè)企企業(yè)是在顧顧客的不斷斷流失中生生存下來(lái)的的呢？很多多企業(yè)就是是不重視培培訓(xùn)，忘記記或忽略了了這一最大大成本，使使企業(yè)很難難立足于社社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)的的環(huán)境中。。反之，通通過(guò)對(duì)員工工經(jīng)常的不不間斷的培培訓(xùn)：讓員員工整天積積極主動(dòng)的的工作；熱熱情負(fù)責(zé)的的工作；快快樂(lè)向上的的工作；創(chuàng)創(chuàng)新努力的的工作。一一天頂三天天；一個(gè)頂頂四個(gè)；一一月頂五月月的工作，，企業(yè)的效效率成本誰(shuí)誰(shuí)劃算呢？？因此，企企業(yè)的最大大成本是擁?yè)碛幸慌鷽](méi)沒(méi)有經(jīng)過(guò)培培訓(xùn)的員工工。如何降低營(yíng)營(yíng)運(yùn)成本？？隱藏的成本本未使用的文文書(shū)讓步接受快運(yùn)成本定單錯(cuò)誤服務(wù)費(fèi)過(guò)高高銷(xiāo)售定單失失誤原型制作過(guò)過(guò)于昂貴人員流失上市時(shí)間過(guò)過(guò)晚新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)成本加速處理成成本軟件不兼容容庫(kù)存延遲投訴搬運(yùn)成本能力過(guò)剩成成本市場(chǎng)喪失加班測(cè)試成本返工客戶(hù)退貨檢查成本拒收定單取消內(nèi)部缺陷5-8%20-25%品質(zhì)成本管管理！沒(méi)有比較就就沒(méi)有鑒別別公司如何節(jié)節(jié)省金錢(qián)呢呢?需聚焦于劣劣質(zhì)成本的的構(gòu)成要素素上:檢查和測(cè)試試；返工/返修；報(bào)廢廢；擔(dān)保保；大量的的“隱藏的的成本”可見(jiàn)的和隱隱藏的成本本企業(yè)流程或或制造流程程中7大類(lèi)未能創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值的的浪費(fèi)1.生產(chǎn)過(guò)剩：：生產(chǎn)出尚尚未有訂單單的產(chǎn)品，，造成人員員過(guò)多和過(guò)過(guò)多存貨，，從而導(dǎo)致致儲(chǔ)存與輸輸送等成本本的浪費(fèi)。。2.在現(xiàn)場(chǎng)等候候的時(shí)間：：?jiǎn)T工只是是在一旁監(jiān)監(jiān)看自動(dòng)化化機(jī)器，或或必須站在在一旁等候候下一個(gè)處處理步驟、、工具、供供應(yīng)、零部部件等，或或是因?yàn)榇娲尕浻猛?、、整批處理理延遲、機(jī)機(jī)器設(shè)備停停工、產(chǎn)能能瓶頸等因因?yàn)樵斐蓡T員工暫時(shí)沒(méi)沒(méi)有工作可可做。3.不必要的運(yùn)運(yùn)輸：長(zhǎng)距距離搬運(yùn)在在制品，缺缺乏效率的的運(yùn)輸，進(jìn)進(jìn)出倉(cāng)庫(kù)或或在流程之之間搬運(yùn)原原材料、零零部件或最最終成品。。4.過(guò)度處理或或不正確的的處理：采采取不必要要的步驟以以處理零部部件；因?yàn)闉楣ぞ吲c產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)不不良，導(dǎo)致致不必要的的動(dòng)作及產(chǎn)產(chǎn)生瑕疵而而造成缺乏乏效率的處處理；當(dāng)提提供超出必必要的較高高品質(zhì)產(chǎn)品品時(shí)，也會(huì)會(huì)造成浪費(fèi)費(fèi)。5.存貨過(guò)剩：：過(guò)多原料料、在制品品或最終成成品，導(dǎo)致致較長(zhǎng)的前前置期、陳陳舊過(guò)時(shí)品品、毀損品品、運(yùn)輸與與儲(chǔ)存成本本及延遲。。此外，過(guò)過(guò)多存貨還還造成其他他隱藏性問(wèn)問(wèn)題，例如如生產(chǎn)不均均衡、供應(yīng)應(yīng)者延遲遞遞送、瑕疵疵品、機(jī)器器設(shè)備停工工、拉長(zhǎng)整整備期（setuptime）。6.不必要的移動(dòng)動(dòng)搬運(yùn)：?jiǎn)T工工在工作的過(guò)過(guò)程中，任何何浪費(fèi)、不必必要的動(dòng)作，，例如尋找、、前往拿取，，或是堆放零零部件、工具具等。此外，，走動(dòng)也是浪浪費(fèi)。7.瑕疵：生產(chǎn)出出瑕疵品或必必須返工的東東西。修理或或重做、報(bào)廢廢、更換生產(chǎn)產(chǎn)、檢驗(yàn)等，，意味著處理理、時(shí)間與精精力的浪費(fèi)。。未被使用的員員工創(chuàng)造力：：由于未使員員工參與、投投入或未能傾傾聽(tīng)員工意見(jiàn)見(jiàn)而造成未能能善用員工的的時(shí)間、構(gòu)想想、技能，使使員工失去改改善與學(xué)習(xí)機(jī)機(jī)會(huì)。Coststructure&elements：成本結(jié)構(gòu)和和要素OwnershipofSCM：成本管理責(zé)責(zé)任分解NavigationofSCM：全面成本管管理操作指導(dǎo)導(dǎo)TechnologyofSCM：成本管理技技術(shù)和工具Reductionplanofcost：成本減低行行動(dòng)計(jì)劃Operationprocessimprovement：業(yè)務(wù)流程改改善Life-cyclecosting：產(chǎn)品生命周周期成本戰(zhàn)略成本管理理的“管控””模式“CONTROL”ModelforStrategyCostManagementOperationprocessimprovement：業(yè)務(wù)流程改改善56成本相關(guān)交易易接收客戶(hù)退貨應(yīng)付款成本更新其他交易退貨至供應(yīng)商發(fā)運(yùn)調(diào)撥客戶(hù)退貨銷(xiāo)售訂單發(fā)運(yùn)組織間內(nèi)部調(diào)撥工單結(jié)束內(nèi)部采購(gòu)申請(qǐng)PO接收入庫(kù)從接收/檢驗(yàn)入庫(kù)PO接收至接收檢驗(yàn)采購(gòu)價(jià)差周期盤(pán)點(diǎn)/物理庫(kù)存調(diào)整整發(fā)票價(jià)差用量差內(nèi)部采購(gòu)價(jià)差差效率（價(jià)格））差異數(shù)量值QuantityValues貨幣價(jià)值MonetaryValues成本管理57接收客戶(hù)訂貨貨XX訂單內(nèi)部XX單生產(chǎn)進(jìn)度管理理投料單備料處理生產(chǎn)發(fā)貨指示下達(dá)采購(gòu)計(jì)劃劃XX訂單采購(gòu)申請(qǐng)進(jìn)行原料需求運(yùn)算管理就是對(duì)資資金流、物流流、信息流的的控制，提高高生產(chǎn)效率，，縮短生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)周期銷(xiāo)售部門(mén)生生產(chǎn)部門(mén)采采購(gòu)部門(mén)倉(cāng)倉(cāng)儲(chǔ)部部門(mén)外購(gòu)入庫(kù)產(chǎn)品入庫(kù)銷(xiāo)售出庫(kù)銷(xiāo)售出庫(kù)生產(chǎn)領(lǐng)料生產(chǎn)領(lǐng)料控制1：控制2控制3控制4：控制5控制6：解密企業(yè)運(yùn)營(yíng)營(yíng)控制關(guān)鍵點(diǎn)點(diǎn)：哪些該管管？哪些不該該管？產(chǎn)品盈利情況況分析1，產(chǎn)品盈利嗎嗎?2，該產(chǎn)品與其其它產(chǎn)品系列列相比如何?3，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手相比如何?客戶(hù)盈利情況況分析1，企業(yè)在給該該客戶(hù)提供服服務(wù)是盈利嗎嗎?2，該客戶(hù)對(duì)于于企業(yè)來(lái)說(shuō)的的終身價(jià)值如如何?3，相對(duì)應(yīng)的利利潤(rùn)如何?4，還有哪些客客戶(hù)是企業(yè)有有價(jià)值的目標(biāo)標(biāo)?5，得到這些客客戶(hù)的成本如如何?企業(yè)整體盈利利情況分析1，公司的錢(qián)從從哪里來(lái)？企企業(yè)在賺錢(qián)嗎嗎?2，企業(yè)一直在在賺錢(qián)(虧錢(qián))嗎?3，企業(yè)利潤(rùn)占占整體銷(xiāo)售的的百分比是多多少?4，人均利潤(rùn)率率是多少?5，企業(yè)利潤(rùn)占占總投入資產(chǎn)產(chǎn)的百分比如如何?6，企業(yè)與其他他企業(yè)相比如如何?為什麼?成本管理的戰(zhàn)戰(zhàn)略視角和核核心問(wèn)題經(jīng)理人盈利情情況分析1，我們所在的的單位為公司司創(chuàng)造了價(jià)值值嗎？我們?yōu)闉楣举嶅X(qián)了了嗎？2，我們花了多多少錢(qián)？我們們花錢(qián)的目的的是為了達(dá)到到什么工作目目標(biāo)？達(dá)到了了嗎？3，我們花錢(qián)的的投入產(chǎn)出有有效益嗎？4，如果我們賺賺了錢(qián)，我們們花費(fèi)的代價(jià)價(jià)是多少？風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)有多大？？是不是今天天賺了，明天天又賠光了？？5，如果我們沒(méi)沒(méi)賺錢(qián)，那誰(shuí)誰(shuí)在為公司賺賺錢(qián)？渠道盈利情況況分析1，渠道有效嗎嗎?2，該渠道與其其它渠道相比比如何?3，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的渠道相比比如何?需求市場(chǎng)調(diào)查/收集信息/理解需求審核質(zhì)量30%價(jià)格30%