某咨詢?yōu)閲┚睟R項(xiàng)目文檔一-全面預(yù)算體系介紹

國泰君安證券股份有限公司

預(yù)算管理培訓(xùn)

全面預(yù)算體系介紹安達(dá)信公司二零零二年四月十二日企業(yè)咨詢目錄1、預(yù)算培訓(xùn)目的2、預(yù)算管理現(xiàn)存的問題3、安達(dá)信預(yù)算管理的理念4、預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒5、全面預(yù)算體系介紹6、下一階段工作安排1預(yù)算培訓(xùn)目的通過此次研討，幫助國泰君安管理人員準(zhǔn)確理解預(yù)算的概念與作用；通過介紹安達(dá)信預(yù)算管理的理念與模型，使國泰君安管理人員更好地理解預(yù)算與公司戰(zhàn)略、績效管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、成本管理之間的關(guān)系；通過介紹安達(dá)信預(yù)算管理的全球最佳實(shí)踐，幫助國泰君安管理人員了解國外先進(jìn)證券金融企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)；介紹安達(dá)信對建立國泰君安未來預(yù)算體系的初步設(shè)想；與國泰君安管理人員一起討論下階段的工作安排及相互的配合，為將來預(yù)算體系的實(shí)施打好基礎(chǔ)。2目錄1、預(yù)算培訓(xùn)目的2、預(yù)算管理現(xiàn)存的問題3、安達(dá)信預(yù)算管理的理念4、預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒5、全面預(yù)算體系介紹6、下一階段工作安排3關(guān)于預(yù)算管理的調(diào)查2001年3月份，英國Cranfield大學(xué)對全球15家跨國公司的高層管理人員與30家證券公司的高級分析師進(jìn)行關(guān)于預(yù)算管理的調(diào)查訪問15家跨國公司包括殼牌石油、福特汽車、敦豪快運(yùn)、沃爾沃汽車、思科網(wǎng)絡(luò)等公司，而30家證券公司中則有德意志投資銀行、摩根斯坦利、美林證券、謹(jǐn)慎證券公司、標(biāo)準(zhǔn)普爾等著名證券企業(yè)通過匯總分析被訪者對企業(yè)現(xiàn)有預(yù)算管理的評價(jià)，可以發(fā)現(xiàn)他們對現(xiàn)有預(yù)算管理的抱怨主要集中在以下12個(gè)方面4被調(diào)查企業(yè)預(yù)算管理存在的十二個(gè)問題預(yù)算編制過程過于耗時(shí)、成本太高預(yù)算管理缺乏彈性，對市場變化的反應(yīng)遲鈍事實(shí)上，預(yù)算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突預(yù)算管理中存在許多非增值性的流程，缺乏效率預(yù)算更多地注重成本的減少，而不夠注重價(jià)值的增加預(yù)算管理中只是強(qiáng)調(diào)上下級的垂直命令與控制預(yù)算管理缺乏創(chuàng)新意識，如沒有隨著組織架構(gòu)的改變而改變預(yù)算管理中存在許多“不正當(dāng)”的行為缺乏預(yù)算調(diào)整機(jī)制，預(yù)算制定后幾乎不再進(jìn)行修改作為預(yù)算編制基礎(chǔ)的許多假設(shè)尚未得到充分地論證人為設(shè)置部門之間的障礙，缺乏必要的知識共享預(yù)算管理中公司管理層所作的許多決策使員工感到缺乏重視5國泰君安的預(yù)算管理國泰君安實(shí)施預(yù)算管理只有兩年多的時(shí)間，其預(yù)算管理尚有待進(jìn)一步提高：2002年度2000年度1999年度1999年下半年公司剛合并成立，預(yù)算工作還未來得及開展公司以利潤為基準(zhǔn)向各部門下達(dá)編制2000年度預(yù)算的要求，預(yù)算內(nèi)容主要為財(cái)務(wù)收支預(yù)算公司的預(yù)算內(nèi)容進(jìn)一步擴(kuò)大到資金需求初步預(yù)算，但缺乏有效的監(jiān)控及執(zhí)行預(yù)算年度2001年度公司的預(yù)算內(nèi)容擴(kuò)大到資本性支出預(yù)算，為全面預(yù)算體系的建立奠定了基礎(chǔ)6國泰君安預(yù)算存在的主要問題現(xiàn)有的市場研究手段還需完善，市場研究的成果與結(jié)論尚不能完全指導(dǎo)公司年度預(yù)算的制定；在制定預(yù)算的過程中，公司內(nèi)部缺乏縱向和橫向的溝通，造成各部門對制定的預(yù)算存在理解上的偏差；缺乏清晰的預(yù)算編制流程及標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算編制方法，造成各部門在其預(yù)算編制的具體過程中操作口徑不甚統(tǒng)一；預(yù)算缺乏彈性，缺少必要的反饋調(diào)整機(jī)制，使預(yù)算不能隨市場等因素的重大變化而變化；預(yù)算制定與實(shí)施缺乏相應(yīng)配套的績效管理機(jī)制，削弱了預(yù)算應(yīng)有的強(qiáng)制性與嚴(yán)肅性，從而使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)也難以得到很好地實(shí)現(xiàn)。7目錄1、預(yù)算培訓(xùn)目的2、預(yù)算管理現(xiàn)存的問題3、安達(dá)信預(yù)算管理的理念4、預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒5、全面預(yù)算體系介紹6、下一階段工作安排8預(yù)算的概念在安達(dá)信“全球最佳實(shí)務(wù)數(shù)據(jù)庫”中，對預(yù)算有如下描述：Abudgetisasystematicmethodofallocatingfinancial,physical,andhumanresourcestoachievestrategicgoals.Companiesdevelopbudgetsinordertomonitorprogresstowardtheirgoals,helpcontrolspending,andpredictcashflowandprofit.預(yù)算，是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法。它通過合理分配人力、物力和財(cái)力等資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。9預(yù)算可可以激激勵(lì)員員工努努力工工作并并作為為員工工績效效考評評的依依據(jù)預(yù)算有有助于于計(jì)劃劃、交交流、、設(shè)定定公司司員工工的行行為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)使使其符符合公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展需需要細(xì)化戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃和和年度度業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃劃，是是對公公司整整體經(jīng)經(jīng)營活活動(dòng)一一系列列量化化的計(jì)計(jì)劃安安排預(yù)算的的作用用預(yù)算是是對企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營計(jì)計(jì)劃的的一種種正式式、量量化的的表述述形式式，為為企業(yè)業(yè)提供供衡量量實(shí)際際業(yè)績績的基基準(zhǔn)點(diǎn)點(diǎn)。在在遵循循公司司戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)的前前提下下概括括了公公司的的目標(biāo)標(biāo)及達(dá)達(dá)成目目標(biāo)的的可行行步驟驟，科科學(xué)完完善的的預(yù)算算管理理對公公司的的作用用至少少有以以下幾幾個(gè)方方面：：預(yù)算可可以促促使公公司管管理層層認(rèn)真真考慮慮完成成目標(biāo)標(biāo)的方方法并并對市市場變變化做做好準(zhǔn)準(zhǔn)備預(yù)算是是進(jìn)行行事前前、事事中、、事后后控制制的有有效工工具10績效管管理體體系部門預(yù)預(yù)算業(yè)務(wù)部部門收入預(yù)預(yù)算費(fèi)用預(yù)預(yù)算利潤預(yù)預(yù)算資金預(yù)預(yù)算管理部部門費(fèi)用預(yù)預(yù)算資金預(yù)預(yù)算部門財(cái)財(cái)務(wù)類類KPI績效管管理報(bào)報(bào)告體體系戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃戰(zhàn)略及及行動(dòng)動(dòng)規(guī)劃劃年度經(jīng)經(jīng)營規(guī)規(guī)劃公司預(yù)預(yù)算公司KPI部門業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)規(guī)劃年度營營運(yùn)計(jì)計(jì)劃銷售預(yù)預(yù)測銷售計(jì)計(jì)劃部門非非財(cái)務(wù)務(wù)類KPI個(gè)人績績效考考核考核頻頻率每日每周每月每季度度每年預(yù)算實(shí)實(shí)際執(zhí)執(zhí)行情情況平衡分分?jǐn)?shù)卡卡公司部門績效管管理溝溝通每日每周每月每季度每年反饋修正執(zhí)行11預(yù)算與公公司戰(zhàn)略略通過預(yù)算算，公司司戰(zhàn)略、、年度經(jīng)經(jīng)營計(jì)劃劃都可以以得到具具體落實(shí)實(shí)，因此預(yù)算算是公司司戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃重要要的組成成部分；；通過預(yù)算算，各部部門對經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)擁有統(tǒng)統(tǒng)一的認(rèn)認(rèn)識，以以產(chǎn)生戰(zhàn)戰(zhàn)略協(xié)同同效應(yīng)；；通過預(yù)算算實(shí)施、、分析差差距、反反饋調(diào)整整，公司司就能夠夠不斷強(qiáng)強(qiáng)化自身身特有的的競爭優(yōu)優(yōu)勢，以以達(dá)成既既定的戰(zhàn)戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略略部門業(yè)務(wù)務(wù)規(guī)劃公司預(yù)算算部門預(yù)算算戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)收入、費(fèi)費(fèi)用、資資金收入、費(fèi)費(fèi)用、資資金完善完善分解匯總12預(yù)算預(yù)算與績績效管理理在公司中中，預(yù)算算與績效效管理都都有不同同的層次次相對應(yīng)應(yīng)；預(yù)算是績績效管理理的基礎(chǔ)礎(chǔ)，是公公司各部部門績效效考核的的比較標(biāo)標(biāo)竿；預(yù)算的實(shí)實(shí)現(xiàn)又需需要通過過績效管管理進(jìn)行行調(diào)整與與控制，，缺乏相相應(yīng)績效效考核的的預(yù)算會(huì)會(huì)造成實(shí)實(shí)際的經(jīng)經(jīng)營結(jié)果果與戰(zhàn)略略目標(biāo)相相脫鉤。。公司戰(zhàn)略略戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)公司績效效部門績效效目標(biāo)1目標(biāo)2目標(biāo)3關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)1關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)2關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)3關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)1關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)2關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)3個(gè)人績效效關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)1關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)2關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)3公司預(yù)算算部門預(yù)算算考核基礎(chǔ)礎(chǔ)考核基礎(chǔ)礎(chǔ)生成數(shù)據(jù)據(jù)生成數(shù)據(jù)據(jù)13預(yù)算與風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)控制制在執(zhí)行預(yù)預(yù)算過程程中進(jìn)行行數(shù)據(jù)分分析可以以作為公公司風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)識別的的一種工工具；而通過預(yù)預(yù)算編制制和執(zhí)行行過程中中的監(jiān)控控可以防防范如下下風(fēng)險(xiǎn)（（紅色標(biāo)標(biāo)注）：：權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)匯率匯率易變變性利潤折算算風(fēng)險(xiǎn)權(quán)益價(jià)格格權(quán)益價(jià)格格易變性性權(quán)益基礎(chǔ)礎(chǔ)風(fēng)險(xiǎn)股利風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)利率收益曲線線風(fēng)險(xiǎn)利率易變變性利率基礎(chǔ)礎(chǔ)擴(kuò)展預(yù)付風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)利率風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)貨幣風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)交易風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)執(zhí)行錯(cuò)誤誤產(chǎn)品構(gòu)成成復(fù)雜記帳錯(cuò)誤誤結(jié)算錯(cuò)誤誤商品發(fā)送送風(fēng)險(xiǎn)文黨/合合同風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)超過限額額欺詐交易易舞弊洗錢安全風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)主要人員員風(fēng)險(xiǎn)辦理程序序中的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)營控制制風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)程序風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)編程錯(cuò)誤誤模式/方方法錯(cuò)誤誤市場參照照信息有有誤管理信息息計(jì)算機(jī)系系統(tǒng)故障障電信系統(tǒng)統(tǒng)故障對意外事事件的規(guī)規(guī)劃企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)市場/定位風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)LiquidityRisk經(jīng)濟(jì)部門門手段主要交易易投資組合合過分集集中市場流動(dòng)動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)市場流動(dòng)動(dòng)性謹(jǐn)慎的市市場流動(dòng)動(dòng)性商業(yè)/事件風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)信貸等級級變化聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)失誤風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)法律風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)災(zāi)難風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)信貸風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)信貸擴(kuò)展展風(fēng)險(xiǎn)直接信貸貸風(fēng)險(xiǎn)信貸等值值風(fēng)險(xiǎn)結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)溝通故障障時(shí)間性差差異造成成的故障障穩(wěn)定性市場敏感感度14目錄1、預(yù)算算培訓(xùn)目目的2、預(yù)算算管理現(xiàn)現(xiàn)存的問問題3、安達(dá)達(dá)信預(yù)算算管理的的理念4、預(yù)算算制定全全球最佳佳實(shí)踐借借鑒5、全面面預(yù)算體體系介紹紹6、下一一階段工工作安排排15預(yù)算制定定全球最最佳實(shí)踐踐借鑒預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐最佳實(shí)踐公司預(yù)算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系設(shè)計(jì)戰(zhàn)略性分配資源的流程將激勵(lì)機(jī)制與績效指標(biāo)相聯(lián)系將成本控制與預(yù)算相聯(lián)系降低預(yù)算的復(fù)雜性及預(yù)算制定周期制定預(yù)算中要包含對變化因素的考慮16最佳實(shí)踐踐原理將預(yù)算制制定與公公司戰(zhàn)略略相聯(lián)系系可以使使公司的的戰(zhàn)略更更好地得得到貫徹徹。預(yù)算算對于資資源分配配和進(jìn)度度監(jiān)控具具有指導(dǎo)導(dǎo)意義。。將制定定、執(zhí)行行預(yù)算同同公司的的戰(zhàn)略結(jié)結(jié)合起來來，有助助于調(diào)整整公司策策略，得得到有關(guān)關(guān)機(jī)遇和和挑戰(zhàn)的的反饋，，最終有有助于提提高績效效水平制定預(yù)算算過程中中應(yīng)平衡衡考慮各各類戰(zhàn)略略目標(biāo)加強(qiáng)預(yù)算算制定過過程中的的相互溝溝通對預(yù)算制制訂者實(shí)實(shí)施相關(guān)關(guān)培訓(xùn)最佳實(shí)踐踐公司戴爾電腦公司司董事長兼首席席執(zhí)行官邁克克·戴爾每年年都要舉行幾幾次會(huì)議向公公司員工傳達(dá)達(dá)公司當(dāng)前的的戰(zhàn)略。幾年年前，公司財(cái)財(cái)務(wù)部進(jìn)行了了為期15個(gè)月公司全員員培訓(xùn)，內(nèi)容容為資本收益益率等戰(zhàn)略指指標(biāo)。現(xiàn)在公公司員工能夠夠通過內(nèi)部網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)隨時(shí)進(jìn)入入這些課程學(xué)學(xué)習(xí)。最佳實(shí)踐：將將預(yù)算制定與與公司戰(zhàn)略相相聯(lián)系預(yù)算制定全球球最佳實(shí)踐借借鑒（續(xù)）17最佳實(shí)踐原理理實(shí)行最佳實(shí)踐踐的公司制定定始終如一的的方針指導(dǎo)資資源分配，運(yùn)運(yùn)用公平的途途徑解決競爭爭需求。在資資源分配的過過程中節(jié)省了了時(shí)間，加大大對項(xiàng)目及運(yùn)運(yùn)作的資金投投入使戰(zhàn)略的的實(shí)施更加行行之有效設(shè)計(jì)高效、、合理流程程能使公司司更清晰的的傳遞公司司的戰(zhàn)略；；對營運(yùn)和資資本預(yù)算的的回顧進(jìn)行行協(xié)調(diào)；對對項(xiàng)目建議議書采用綜綜合考慮的的標(biāo)準(zhǔn)，對對項(xiàng)目建議議書的評估估采用一致致的標(biāo)準(zhǔn)；；采用跨部部門的團(tuán)隊(duì)隊(duì)來評估項(xiàng)項(xiàng)目建議書書，按需求求監(jiān)控結(jié)果果并修改流流程最佳實(shí)踐公公司位于紐約的的跨國制藥藥界的巨人人Merck&Co.,Inc.默克公司運(yùn)用其過去去調(diào)研項(xiàng)目目所收集的的數(shù)據(jù)資源源，正在實(shí)實(shí)施按照選選擇性定價(jià)價(jià)原理為基基準(zhǔn)的資源源分配方法法。此系統(tǒng)統(tǒng)整合了經(jīng)經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)務(wù)、統(tǒng)計(jì)和和電腦方面面的預(yù)測來來為Merck制定出適用用于高風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)、高投資資調(diào)研和項(xiàng)項(xiàng)目發(fā)展的的評估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。這種分分析對Merck和其他此類類長期處于于開發(fā)領(lǐng)先先地位的公公司來說好好處在于，，它使分析析者的結(jié)論論在項(xiàng)目建建議書中起起到有價(jià)值值影響最佳實(shí)踐：：設(shè)計(jì)戰(zhàn)略略性分配資資源的流程程預(yù)算制定全全球最佳實(shí)實(shí)踐借鑒（（續(xù)）18最佳實(shí)踐原原理除了完成預(yù)預(yù)算目標(biāo)，，通過改變變評估流程程和加強(qiáng)激激勵(lì)機(jī)制的的轉(zhuǎn)變，體體現(xiàn)績效考考核的重要要性，使公公司形成對對績效管理理更加綜合合的觀念。。在這種體制制下，那些些可以完成成預(yù)算，但但是不能得得到預(yù)期市市場份額和和客戶滿意意度的經(jīng)理理所獲得的的報(bào)酬將比比能達(dá)到各各項(xiàng)考核指指標(biāo)的經(jīng)理理遜色。這這種觀念的的轉(zhuǎn)變更注注重綜合績績效表現(xiàn)，，同時(shí)也使使預(yù)算流程程更具真實(shí)實(shí)性。最佳實(shí)踐公公司JP摩根投資銀銀行、惠普普公司、美美孚石油公司均將獎(jiǎng)獎(jiǎng)金、利潤潤分享及股股票期權(quán)計(jì)計(jì)劃同業(yè)績績目標(biāo)的達(dá)達(dá)成相聯(lián)系系，例如將將激勵(lì)機(jī)制制同扣除資資本成本后后的資本回回報(bào)率相聯(lián)聯(lián)系，此外外還利用平平衡分?jǐn)?shù)卡卡進(jìn)行績效效考評。最佳實(shí)踐：：將激勵(lì)機(jī)機(jī)制與績效效指標(biāo)相聯(lián)聯(lián)系，而不不僅僅只是是達(dá)到預(yù)算算目標(biāo)預(yù)算制定全全球最佳實(shí)實(shí)踐借鑒（（續(xù)）19最佳實(shí)踐原原理將成本控制制與預(yù)算相相聯(lián)系，預(yù)預(yù)算制訂人人員能夠得得到質(zhì)量更更高的信息息，作出合合理的預(yù)算算。準(zhǔn)確的的成本管理理系統(tǒng)是準(zhǔn)準(zhǔn)確地制定定預(yù)算的基基礎(chǔ)。當(dāng)某一業(yè)務(wù)務(wù)部門的預(yù)預(yù)算制訂并并得到批準(zhǔn)準(zhǔn)后，高層層主管人員員就成本的的預(yù)算差異異進(jìn)行監(jiān)控控，這樣有有助于成本本控制及對對業(yè)務(wù)部門門戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)現(xiàn)性作出評評價(jià)。此外，管理理層還能夠夠發(fā)現(xiàn)改進(jìn)進(jìn)運(yùn)作的方方法以及對對預(yù)算制訂訂使用的模模型或假設(shè)設(shè)應(yīng)作的改改進(jìn)工作。。最佳實(shí)踐公公司美國運(yùn)通公公司在其位于美美國亞利桑桑那州菲尼尼克斯城的的金融業(yè)務(wù)務(wù)總部實(shí)行行了作業(yè)成成本管理，，收集其52項(xiàng)業(yè)務(wù)務(wù)活動(dòng)的成成本信息，，根據(jù)其業(yè)業(yè)務(wù)量進(jìn)行行劃分。通通過這一作作法，經(jīng)理理人員掌握握了以前無無法得到的的業(yè)務(wù)量及及成本的信信息，可以以用來編制制預(yù)算，監(jiān)監(jiān)控業(yè)績。。最佳實(shí)踐：：將成本控控制與預(yù)算算相聯(lián)系預(yù)算制定全全球最佳實(shí)實(shí)踐借鑒（（續(xù)）20最佳實(shí)踐原原理優(yōu)化了預(yù)算算機(jī)制的公公司可以縮縮短制定預(yù)預(yù)算的時(shí)間間，降低成成本同時(shí)又又不會(huì)影響響公司的核核心增值業(yè)業(yè)務(wù)以及預(yù)預(yù)算的質(zhì)量量。對預(yù)算機(jī)制制的優(yōu)化可可以縮短預(yù)預(yù)算制定周周期。較短短的預(yù)算周周期不僅可可以節(jié)省財(cái)財(cái)務(wù)部門的的成本也可可以降低每每一個(gè)制定定預(yù)算的業(yè)業(yè)務(wù)單位的的成本。優(yōu)化的另一一個(gè)優(yōu)點(diǎn)還還在于能夠夠使財(cái)務(wù)人人員從協(xié)調(diào)調(diào)程序的不不一致性和和軟件沖突突中解放出出來，使他他們在財(cái)務(wù)務(wù)分析、培培訓(xùn)和決策策制定的支支持方面扮扮演更重要要的角色。。最佳實(shí)踐踐公司美國著名名網(wǎng)絡(luò)證證券公司司Fidelity忠誠基金金公司的母公司司FMR原來由96個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)體體組成，，有108本總總帳。為為了提高高效率，，公司對對帳目進(jìn)進(jìn)行合并并。由于于有些業(yè)業(yè)務(wù)部門門是報(bào)告告銷售總總額而有有些是報(bào)報(bào)告銷售售凈額，，相互各各不相同同，在此此過程中中Fidelity公司沒有有強(qiáng)迫其其它部門門更換它它們的設(shè)設(shè)備與軟軟件，而而是使用用統(tǒng)一的的定義及及數(shù)據(jù)解解釋方法法來提供供財(cái)務(wù)信信息。最佳實(shí)踐踐：降低低預(yù)算的的復(fù)雜性性及預(yù)算算制定周周期預(yù)算制定定全球最最佳實(shí)踐踐借鑒（（續(xù)）21最佳實(shí)踐踐原理業(yè)務(wù)單元元或部門門可以對對變化的的業(yè)務(wù)環(huán)環(huán)境做出出更快，，更準(zhǔn)確確的反應(yīng)應(yīng)，減少少其對公公司整體體業(yè)績的的影響。。最高管管理層能能增加利利益相關(guān)關(guān)者對其其的信任任—包括括供應(yīng)商商、戰(zhàn)略略伙伴、、投資人人、雇員員和監(jiān)控控者。通通過與利利益相關(guān)關(guān)者保持持策略和和戰(zhàn)略上上轉(zhuǎn)變的的溝通，，最高管管理層可可以讓他他們相信信公司的的長遠(yuǎn)目目標(biāo)是可可以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的在預(yù)算回回顧中報(bào)報(bào)告情況況的變化化因素;對不同同的假設(shè)設(shè)情況建建立情景景模型;為具有有競爭優(yōu)優(yōu)勢的機(jī)機(jī)會(huì)預(yù)留留預(yù)算;為輔助助預(yù)算制制定而采采取具有有彈性的的預(yù)測技技巧最佳實(shí)踐公司司在1980年年左右，復(fù)印印和打印設(shè)備備制造商施樂公司（XeroxCorp.）沒有能夠?yàn)橐灰恍╉?xiàng)目進(jìn)行行預(yù)留，而以以后這些項(xiàng)目目為它的競爭爭者取得了高高度的成功。。為了防止此此類損失的再再度發(fā)生，公公司設(shè)立了Xerox技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)基金金來為核心業(yè)業(yè)務(wù)外的項(xiàng)目目提供投資。。當(dāng)項(xiàng)目開始始盈利，Xerox將出售主控部部分。其他的的公司將接手手此業(yè)務(wù)。當(dāng)當(dāng)然此類基金金必須受到監(jiān)監(jiān)控來確保達(dá)達(dá)到其預(yù)定目目的最佳實(shí)踐：制制定預(yù)算中要要包含對變化化因素的考慮慮預(yù)算制定全球球最佳實(shí)踐借借鑒（續(xù)）22目錄1、預(yù)算培訓(xùn)訓(xùn)目的2、預(yù)算管理理現(xiàn)存的問題題3、安達(dá)信預(yù)預(yù)算管理的理理念4、預(yù)算制定定全球最佳實(shí)實(shí)踐借鑒5、全面預(yù)算算體系介紹6、下一階段段工作安排23全面預(yù)算體系系的基本框架架財(cái)務(wù)體體系戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)調(diào)整公司全面預(yù)算管理戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)實(shí)施財(cái)務(wù)管理公司戰(zhàn)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析決策支持績效考核主營業(yè)業(yè)務(wù)投行承銷、投投資自營、財(cái)財(cái)務(wù)顧問、經(jīng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、代代客理財(cái)會(huì)計(jì)核算風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理24全面預(yù)算管理理的流程總覽覽確定公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略編制公司的年年度預(yù)算審批公司的年年度預(yù)算預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)監(jiān)控和調(diào)整預(yù)算執(zhí)行結(jié)果果對戰(zhàn)略的指指導(dǎo)25確定公司的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略確定公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略編制公司的年年度預(yù)算審批公司的年年度預(yù)算預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)監(jiān)控和調(diào)整預(yù)算執(zhí)行結(jié)果果對戰(zhàn)略的指指導(dǎo)26戰(zhàn)略管理的基基本框架戰(zhàn)略形成企業(yè)目標(biāo)愿景、使命和價(jià)值觀評估和控制特定戰(zhàn)略執(zhí)行實(shí)施計(jì)劃內(nèi)部狀況分析最佳借鑒成文執(zhí)行評估戰(zhàn)略改進(jìn)主要成功因素外部環(huán)境分析市場/行業(yè)分析部門業(yè)務(wù)計(jì)劃預(yù)算27戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)預(yù)算的關(guān)系戰(zhàn)略選擇A戰(zhàn)略選擇B戰(zhàn)略選擇C戰(zhàn)略選擇D預(yù)算算沒有有戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃過過程程的的公公司司被被強(qiáng)強(qiáng)迫迫在在預(yù)預(yù)算算階階段段考考慮慮大大量量戰(zhàn)戰(zhàn)略略問問題題，，可可能能造造成成信信息息過過載載，，缺缺少少過過濾濾，，影影響響資資源源分分配配決決策策的的質(zhì)質(zhì)量量，，同同時(shí)時(shí)也也會(huì)會(huì)造造成成預(yù)預(yù)算算編編制制的的不不統(tǒng)統(tǒng)一一戰(zhàn)略略選選擇擇A戰(zhàn)略略選選擇擇B戰(zhàn)略略選選擇擇C戰(zhàn)略略選選擇擇D明確確公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃及及行行動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃、、部部門門業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)計(jì)劃劃能能幫幫助助公公司司縮縮小小戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇范范圍圍，，以以助助于于預(yù)預(yù)算算制制定定過過程程中中對對資資源源分分配配做做出出更更好好的的決決策策確定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)計(jì)劃劃預(yù)算算戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃及及行行動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃28戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃制定定單單位位：：公公司司總總部部制定定時(shí)時(shí)間間：：第第二二、、三三季季度度制定定內(nèi)內(nèi)容容：：根根據(jù)據(jù)市市場場狀狀況況對對戰(zhàn)戰(zhàn)略略行行動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃進(jìn)進(jìn)行行修修訂訂業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)計(jì)劃劃制定定單單位位：：公公司司各各部部室室和和分分支支機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)制定定時(shí)時(shí)間間：：第第三三季季度度末末、、第第四四季季度度初初制定定內(nèi)內(nèi)容容：：根根據(jù)據(jù)公公司司總總體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃制制定定自自己己部部門門的的次次年年度度工工作作計(jì)計(jì)劃劃確定定年年度度戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃及及業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)計(jì)劃劃（（示示例例））29促進(jìn)進(jìn)編編制制的的預(yù)預(yù)算算與與公公司司的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)相相聯(lián)聯(lián)系系通過過預(yù)預(yù)算算制制定定過過程程中中的的相相互互溝溝通通以以強(qiáng)強(qiáng)化化對對公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的理理解解與與執(zhí)執(zhí)行行加強(qiáng)強(qiáng)對對預(yù)預(yù)算算編編制制人人員員的的培培訓(xùn)訓(xùn)，，提提高高預(yù)預(yù)算算編編制制的的質(zhì)質(zhì)量量平衡衡各各項(xiàng)項(xiàng)戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)，，提提高高預(yù)預(yù)算算的的科科學(xué)學(xué)性性與與準(zhǔn)準(zhǔn)確確性性明確確預(yù)預(yù)算算編編制制過過程程中中的的主主要要控控制制點(diǎn)點(diǎn)及及審審批批權(quán)權(quán)限限建立立與與公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略、、預(yù)預(yù)算算管管理理緊緊密密相相聯(lián)聯(lián)的的績績效效管管理理體體系系，，以以保保障障公公司司實(shí)實(shí)際際的的經(jīng)經(jīng)營營結(jié)結(jié)果果符符合合預(yù)預(yù)期期的的目目標(biāo)標(biāo)明確確戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃與與業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)計(jì)劃劃對對預(yù)預(yù)算算編編制制的的作作用用30編制制公公司司的的年年度度預(yù)預(yù)算算確定定公公司司的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略編制制公公司司的的年年度度預(yù)預(yù)算算審批批公公司司的的年年度度預(yù)預(yù)算算預(yù)算算的的執(zhí)執(zhí)行行監(jiān)監(jiān)控控和和調(diào)調(diào)整整預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行結(jié)結(jié)果果對對戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的指指導(dǎo)導(dǎo)31年度度預(yù)預(yù)算算編編制制的的基基本本流流程程公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司年度戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃業(yè)務(wù)部門及各營業(yè)部制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃部門收入預(yù)算部門費(fèi)用預(yù)算提交公司的財(cái)務(wù)部匯總部門利潤預(yù)算總裁辦公會(huì)討論調(diào)整收入、費(fèi)用及利潤預(yù)算直至通過職能管理部門制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃部門費(fèi)用預(yù)算公司財(cái)務(wù)部根據(jù)各部門編制年度資金計(jì)劃公司收入預(yù)算公司費(fèi)用預(yù)算公司利潤預(yù)算總裁辦公會(huì)總裁辦公會(huì)公司財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部門/管理部門/營業(yè)部公司財(cái)務(wù)部董事會(huì)對收入、費(fèi)用、利潤預(yù)算及資金計(jì)劃進(jìn)行審核，直至通過董事會(huì)325、、預(yù)預(yù)算算半半年年度度調(diào)調(diào)整整Apr30May31Feb28Jan31Mar31Jun30年度度預(yù)預(yù)算算編編制制的的時(shí)時(shí)間間表表績效體系審批下達(dá)4、、部部門門績績效效體體系系確確定定6、半年度度考核預(yù)算審批下達(dá)戰(zhàn)略規(guī)劃審批下達(dá)業(yè)務(wù)計(jì)劃審批下達(dá)July31Aug31Oct31Nov30Dec31制定公司年年度戰(zhàn)略行行動(dòng)計(jì)劃編制部門業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃2、部門業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃7、年終考考核1、公司戰(zhàn)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)計(jì)劃Sept303、公司及及部門預(yù)算算編制公司及及部門預(yù)算算年中調(diào)整預(yù)預(yù)算執(zhí)行預(yù)算預(yù)算調(diào)整審批下達(dá)33預(yù)算編制的的一般順序序戰(zhàn)略規(guī)劃及行行動(dòng)計(jì)劃證投部固定收益部股份轉(zhuǎn)讓中心心企融部營業(yè)部營銷部總裁辦人力資源風(fēng)控辦清算、IT法律事務(wù)稽核審計(jì)財(cái)務(wù)公司層面業(yè)務(wù)部門管理部門匯總部門34預(yù)算編制過程程中人員參與與的重要性公司中、高層層管理層都應(yīng)應(yīng)該參與公司司的預(yù)算編制制：在美國：78％的公司要要求管理人員員參與預(yù)算編編制在日本：67％的公司要要求管理人員員參與預(yù)算編編制基層人員參與與預(yù)算編制的的優(yōu)勢：提高員工的積積極性使員工宜于接接受目標(biāo)將員工的獎(jiǎng)懲懲與業(yè)績更為為緊密的結(jié)合合結(jié)合預(yù)算對員員工的影響和和員工對預(yù)算算的影響，激激發(fā)員工的積積極性，同時(shí)時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目目標(biāo)。35預(yù)算編制過程程中的道德問問題利用專業(yè)機(jī)構(gòu)構(gòu)或企業(yè)內(nèi)部部研發(fā)、市場場機(jī)構(gòu)進(jìn)行充充分市場研究究，提高預(yù)估估的準(zhǔn)確性貫徹公司利益益最大化原則則使用內(nèi)部監(jiān)控控等措施防止止人為低估收收入、高估費(fèi)費(fèi)用的做法利用道德教育育提高員工素素質(zhì)和專業(yè)化化程度小案例:GE公司（通用電器）在在其員工教育育手冊中這樣樣寫道：如果果工作與最高高道德行為規(guī)規(guī)范發(fā)生沖突突，在矛盾解解決之前，員員工的榮譽(yù)感感來指導(dǎo)他們們的行為。一一位身為該公公司航空航天天器制造部門門副經(jīng)理的代代理人說：公公司向員工傳傳遞一個(gè)信息息，即使完成成公司業(yè)績制制表的壓力不不斷增加，也也必須遵守公公司的道德和和法規(guī)行為規(guī)規(guī)范。36經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入入預(yù)算：戰(zhàn)略規(guī)劃階段段制定單位：公公司的股東東大會(huì)及董事事會(huì)制定時(shí)間：第第二、三季季度制定內(nèi)容：根根據(jù)市場狀狀況對戰(zhàn)略行行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行行修訂，確定定經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的的發(fā)展速度，，分布區(qū)域等等基 本方方向業(yè)務(wù)計(jì)劃階段段制定單位：公公司機(jī)構(gòu)管管理部、各地地區(qū)業(yè)務(wù)總部部和營業(yè)部制定時(shí)間：第第三季度末末、第四季度度初制定內(nèi)容：根根據(jù)公司總總體戰(zhàn)略規(guī)劃劃制定本部門門次年度工作作計(jì)劃，包括括各區(qū)域的發(fā)發(fā)展策略，各各營 業(yè)部部下年度的客客戶（大中小小戶比例及交交易量）預(yù)算編制階段段編制單位：公公司機(jī)構(gòu)管管理部、各地地區(qū)業(yè)務(wù)總部部和營業(yè)部編制時(shí)間：第第四季度編制內(nèi)容：根根據(jù)業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃及對下年年度市場情況況的預(yù)期調(diào)整整，按照營業(yè)業(yè)部、區(qū)域業(yè)業(yè)務(wù)總部、機(jī)機(jī)構(gòu) 管理理部的層級編編制和匯總經(jīng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入入預(yù)算經(jīng)紀(jì)紀(jì)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)收收入入預(yù)預(yù)算算的的編編制制（（示示例例））37審批批公公司司的的年年度度預(yù)預(yù)算算確定定公公司司的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略編制制公公司司的的年年度度預(yù)預(yù)算算審批批公公司司的的年年度度預(yù)預(yù)算算預(yù)算算的的執(zhí)執(zhí)行行監(jiān)監(jiān)控控和和調(diào)調(diào)整整預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行結(jié)結(jié)果果對對戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的指指導(dǎo)導(dǎo)38建立立跨跨部部門門團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)和和一一致致的的審審核核程程序序評評估估編編制制的的預(yù)預(yù)算算使預(yù)預(yù)算算關(guān)關(guān)鍵鍵用用戶戶參參與與書書面面的的預(yù)預(yù)算算審審批批過過程程下發(fā)發(fā)預(yù)預(yù)算算同同時(shí)時(shí)下下發(fā)發(fā)部部門門經(jīng)經(jīng)理理預(yù)預(yù)算算考考核核指指標(biāo)標(biāo)明確確審審批批各各類類預(yù)預(yù)算算的的合合理理時(shí)時(shí)限限明確確延延誤誤預(yù)預(yù)算算審審核核的的責(zé)責(zé)任任審批批公公司司年年度度預(yù)預(yù)算算的的目目的的39預(yù)算算的的執(zhí)執(zhí)行行、、監(jiān)監(jiān)控控和和調(diào)調(diào)整整確定定公公司司的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略編制制公公司司的的年年度度預(yù)預(yù)算算審批批公公司司的的年年度度預(yù)預(yù)算算預(yù)算算的的執(zhí)執(zhí)行行監(jiān)監(jiān)控控和和調(diào)調(diào)整整預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行結(jié)結(jié)果果對對戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的指指導(dǎo)導(dǎo)40預(yù)算執(zhí)行、、監(jiān)控和調(diào)調(diào)整的作用用每周、每月月、每季度度、每半年年定期對預(yù)預(yù)算執(zhí)行情情況進(jìn)行差差異分析，，并對經(jīng)營營活動(dòng)進(jìn)行行及時(shí)的調(diào)調(diào)整通過將預(yù)算算執(zhí)行情況況與績效考考核相聯(lián)系系，推進(jìn)預(yù)預(yù)算更好地地執(zhí)行對于一切導(dǎo)導(dǎo)致支出的的行為，都都首先需要要經(jīng)過預(yù)算算審核公司年度預(yù)預(yù)算具有權(quán)權(quán)威性，不不宜頻繁調(diào)調(diào)整，一般般在年中調(diào)調(diào)整一次41預(yù)算執(zhí)行、、監(jiān)控和調(diào)調(diào)整的考核核指標(biāo)（示示例）預(yù)算與實(shí)際際差異的絕絕對及相對對金額上一財(cái)務(wù)季季度支出差差異率節(jié)省的成本本與總成本本的比率資本投資的的預(yù)期收益益與實(shí)際收收益的比率率投資失敗比比率42針對問題的的解決方案案在預(yù)算管理理體系建立立過程中，，為了解決決國泰君安安預(yù)算管理理現(xiàn)存的問問題，我們們提出相關(guān)關(guān)的解決方方案如下：：預(yù)算管理現(xiàn)存的問題安達(dá)信的解決方案現(xiàn)有的市場研究手段還需完善，市場研究的成果與結(jié)論尚不能完全指導(dǎo)公司年度預(yù)算的制定幫助公司明確未來的戰(zhàn)略方向及經(jīng)營目標(biāo)完善信息溝通的渠道在制定預(yù)算的過程中，公司內(nèi)部缺乏縱向和橫向的溝通，造成各部門對制定的預(yù)算存在理解上的偏差通過規(guī)范設(shè)計(jì)預(yù)算流程，從制度上保障預(yù)算制定過程中得到充分的溝通加強(qiáng)預(yù)算管理及預(yù)算編制的培訓(xùn)缺乏清晰的預(yù)算編制流程及規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算編制方法，造成各部門在其預(yù)算編制的具體過程中操作口徑不甚統(tǒng)一編制預(yù)算管理的相關(guān)流程及操作手冊設(shè)計(jì)預(yù)算編制的相關(guān)表格對預(yù)算管理的相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)預(yù)算缺乏彈性，缺少必要的反饋與調(diào)整機(jī)制，使預(yù)算不能隨市場等因素的重大變化而變化定期審核預(yù)算執(zhí)行情況，分析差距原因，及時(shí)采取相應(yīng)的對策建議年中進(jìn)行調(diào)整預(yù)算制定與實(shí)施缺乏相應(yīng)配套的績效管理機(jī)制，削弱預(yù)算應(yīng)有的強(qiáng)制性與嚴(yán)肅性，從而使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)也難以得到很好地實(shí)現(xiàn)編制預(yù)算同時(shí)，設(shè)計(jì)制定相應(yīng)的績效考核指標(biāo)，以此推進(jìn)預(yù)算更好地執(zhí)行43企業(yè)通過改改進(jìn)經(jīng)營預(yù)預(yù)測的質(zhì)量量、強(qiáng)化發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略的的明晰、提提高經(jīng)營計(jì)計(jì)劃與預(yù)算算的效率，，完全可以以提升股東東的價(jià)值，，而所有這這些因素中中最為重要要的因素是是必須保證證經(jīng)營計(jì)劃劃與預(yù)算符符合公司的的戰(zhàn)略。關(guān)于預(yù)算管管理的基本本結(jié)論回顧英國Cranfield大學(xué)關(guān)于預(yù)預(yù)算管理的的調(diào)查訪問問，得出的的結(jié)論是———44目錄1、預(yù)算培培訓(xùn)目的2、預(yù)算管管理現(xiàn)存的的問題3、安達(dá)信信預(yù)算管理理的理念4、預(yù)算制制定全球最最佳實(shí)踐借借鑒5、全面預(yù)預(yù)算體系介介紹6、下一階階段工作安安排45下一階段工工作安排時(shí)間工作內(nèi)容安達(dá)信公司管理層部門管理層公司員工2002年4月中旬進(jìn)行預(yù)算培訓(xùn)工作溝通預(yù)算表格和預(yù)算流程與關(guān)鍵管理人員、項(xiàng)目小組成員、領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)對高層領(lǐng)導(dǎo)、部門經(jīng)理及營業(yè)部經(jīng)理進(jìn)行實(shí)施培訓(xùn)2002年6月上旬試運(yùn)行編制2002下半年度預(yù)算公司的領(lǐng)導(dǎo)層審批與確認(rèn)2002下半年度預(yù)算2002年5月中旬編制預(yù)算管理操作手冊46交付品示例例：預(yù)算管管理的操作作流程右圖是預(yù)算算管理流程程圖的樣本本之一，明明確了預(yù)算算管理流程程中涉及的的部門和步步驟，其主主要的要素素是：預(yù)算管理流程程所涉及的部部門工作內(nèi)容及步步驟關(guān)鍵的控制點(diǎn)點(diǎn)部門間相互關(guān)關(guān)系生成的業(yè)務(wù)文文件工作步驟流程涉及部門門業(yè)務(wù)文件工作內(nèi)容關(guān)鍵控制點(diǎn)示例例47交付品示例：：預(yù)算編制的的相關(guān)表格右圖是為預(yù)算算編制所設(shè)計(jì)計(jì)的相關(guān)表格格，公司與部部門，部門與與部門都有其其相應(yīng)的預(yù)算算表格，預(yù)算算表格中一般般包括：相關(guān)制表信息息年度及每月預(yù)預(yù)算對生成預(yù)算的的原因及考慮慮進(jìn)行必要的的補(bǔ)充說明填表的備注說說明說明原因制表信息年度預(yù)計(jì)每月分解填表的備注說說明示例例48全面預(yù)算管理理交付品示例例（續(xù)）－－預(yù)算表格以資金預(yù)算為為基礎(chǔ)各關(guān)鍵比率按按照細(xì)項(xiàng)進(jìn)行行分解收入支出及費(fèi)用根據(jù)資金的狀狀況編制投資資預(yù)算與上年度的對對比分析示例例499、靜夜四無鄰鄰，荒居舊業(yè)業(yè)貧。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中中黃葉葉樹，，燈下下白頭頭人。。。14:29:4114:29:4114:291/1/20232:29:41PM11、以我獨(dú)沈沈久，愧君君相見頻。。。1月-2314:29:4114:29Jan-2301-Jan-2312、故人江海海別，幾度度隔山川。。。14:29:4114:29:4114:29Sunday,January1,202313、乍見翻翻疑夢，，相悲各各問年。。。1月-231月-2314:29:4114:29:41January1,202314、他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生白白發(fā)，，舊國國見青青山。。。01一一月月20232:29:41下下午14:29:411月-2315、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。一月232:29下下午1月-2314:29January1,202316、行行動(dòng)動(dòng)出出成成果果，，工工作作出出財(cái)財(cái)富富。。。。2023/1/114:29:4114:29:4101January202317、做前，，能夠環(huán)環(huán)視四周周；做時(shí)時(shí)，你只只能或者者最好