戰(zhàn)略管理概說與產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略決策XXXX

07戰(zhàn)略管理概說?產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略決策一、戰(zhàn)略（企業(yè)戰(zhàn)略）的內(nèi)涵二、戰(zhàn)略管理的概念、特點與作用三、企業(yè)管理者在戰(zhàn)略管理中的角色四、戰(zhàn)略管理過程

五、設(shè)定公司愿景、使命與戰(zhàn)略目標六、設(shè)計產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略七、產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略實施、評價及修正戰(zhàn)略管理概說產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略管理框架2大師感言明天總會到來，又會與今天不同，如果不著手于未來，最強有力的公司也會遇到麻煩。對所發(fā)生的事情感到吃驚是危險的，哪怕是最大和最富有的公司也難以承擔(dān)這種危險……

——彼德．德魯克3大師感言同以往的年代相比，當今商業(yè)環(huán)境中的一個更為突出的特征是：變化成為唯一不變的事物。成功的企業(yè)能夠有效地適應(yīng)變化，不斷調(diào)整其官僚機構(gòu)、戰(zhàn)略、系統(tǒng)、產(chǎn)品與文化，以便能經(jīng)受沖擊，在殘酷的競爭中得以繁榮。

——羅伯特．沃特曼4管理的特性科學(xué)性：高效（生理、理性、被動工具）──20世紀初，泰勒、甘特、吉爾布雷斯：動作、時間、

計劃研究，培訓(xùn)工人，提高個體生產(chǎn)率。──法約爾、韋伯等的組織管理原理：分工、專業(yè)化，機械、

非人性的職能設(shè)計，改善組織生產(chǎn)率。藝術(shù)性：愉快（心理、情感、能動主體）─20世紀中，梅奧、卡內(nèi)基、馬斯洛、麥格雷戈等：人際關(guān)系、群體合作、行為科學(xué)、人性假設(shè)、人力資源。─各種心理療法：動力、行為、認知、人文等。以解決“人們總在忙碌，而不能輕松地工作”的問題。戰(zhàn)略性：正確（精神、道德、意義方向）─20世紀末，大企業(yè)存在意義、使命目標、共同愿景，非盈利性組織作用，競爭合作互動關(guān)系反思。─跨國經(jīng)營、環(huán)境生態(tài)、技術(shù)兩難、企業(yè)倫理、社會責(zé)任、人類前景、全球命運。5在變革的時代，企業(yè)管理的四個轉(zhuǎn)向：內(nèi)向管理→外向管理產(chǎn)品市場管理→價值管理行為管理→文化管理過程管理→戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性，使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展。6生產(chǎn)者：揮動砍刀開路的工人們━━他們解決實際問題，即在叢林里砍伐并清除灌木。管理者：在他們后面負責(zé)磨刀，擬定政策和工作流程，引進技術(shù)，培訓(xùn)員工，確定進度計劃和勞動補貼的人。領(lǐng)導(dǎo)者：爬上最高的那棵樹，俯瞰全局后大聲嚷道：“我們要砍的不是這片叢林?！泵β档纳a(chǎn)者和管理者回答：“別嚷啦，我們正干得起勁呢。”什么叫戰(zhàn)略管理？——俯瞰全局并出正確方向！生產(chǎn)者、管理者與領(lǐng)導(dǎo)者7（一）戰(zhàn)略的內(nèi)涵《不列顛百科全書》定義：戰(zhàn)爭中利用軍事手段達成戰(zhàn)爭目的的科學(xué)和藝術(shù)。戰(zhàn)略是組織在評估自身資源的優(yōu)劣勢與衡量外界環(huán)境機會與威脅后，為發(fā)揮其優(yōu)勢隱藏其劣勢，掌控環(huán)境機會回避環(huán)境威脅，所采取的企圖達成組織目標的行動方案。

——林建煌（臺灣中央大學(xué)）一、企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵8企業(yè)的基本問題

企業(yè)的業(yè)務(wù)（為顧客提供的）是什么？（現(xiàn)狀）應(yīng)該（為顧客提供的）是什么？（目標）為什么？（理由說明：整體產(chǎn)品概念）（顧客、員工、股東、社會“四滿意”）（回答這三個戰(zhàn)略基本問題，不只是闡明理由，還要為實現(xiàn)理由提供方法、途徑指導(dǎo)，從根本上闡明企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀、未來目標與存在意義。）一、企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵9

西方管理文獻對企業(yè)戰(zhàn)略尚無統(tǒng)一界定，擇其要者：

1、企業(yè)戰(zhàn)略是一種決策模式，決定、揭示企業(yè)的目的和目標，提出實現(xiàn)目標的重大方針與計劃，從而使企業(yè)形成自己的競爭優(yōu)勢。

——安德魯斯（哈佛商學(xué)院教授）（二）企業(yè)戰(zhàn)略的界定一、企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵10（二）企業(yè)戰(zhàn)略是什么2、戰(zhàn)略是一種計劃，將企業(yè)的重要目標、方針政策和主要活動，按一定順序結(jié)成一個整體。一個有效戰(zhàn)略必須包含三個基本要素：可以達到的主要目標、指導(dǎo)企業(yè)行動的重要政策、實現(xiàn)目標的活動程序。

——奎因（達特茅斯學(xué)院教授）一、企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵113、戰(zhàn)略管理理的本質(zhì)是是關(guān)于企業(yè)業(yè)經(jīng)營性質(zhì)質(zhì)和運行方方式的決策。戰(zhàn)略包括括兩類：總體戰(zhàn)略：：決定企業(yè)業(yè)進入何種種事業(yè)領(lǐng)域域。經(jīng)營戰(zhàn)略：：研究在選選定的領(lǐng)域域中如何運運行以獲得得競爭優(yōu)勢勢。——安索夫（戰(zhàn)戰(zhàn)略管理第第一代代表表人物）（二）企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略是什什么一、企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的內(nèi)涵涵124、戰(zhàn)略是企企業(yè)的選擇擇，是企業(yè)為獲獲得相對于競爭爭對手的持續(xù)競爭優(yōu)優(yōu)勢而做出出的一系列列選擇，包括優(yōu)勢勢類型、競競爭范圍等等?！~克爾．波波特（當代代戰(zhàn)略管理理權(quán)威）（二）企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略是什什么一、企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的內(nèi)涵涵13戰(zhàn)略的5P概念:戰(zhàn)略是一種種計劃(Plan)（事前的、、有意識的的）戰(zhàn)略是一種種計謀(Ploy)（可以不付付諸實施））戰(zhàn)略是一種種模式(Pattern)（一連串的的行動）戰(zhàn)略是一種種定位(Position)（市場位置置）戰(zhàn)略是一種種觀念(Perspective)（企業(yè)價值值觀）——明茨伯格（（加拿大麥麥吉爾大學(xué)學(xué)）（二）企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略是什什么一、企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的內(nèi)涵涵14做與對手不不同的活動動或以不同同于對手的的方式完成成類似活動動。提供（variety）特殊產(chǎn)品品或服務(wù)。。滿足（needs）特殊顧客客群需要。。采用（access）特殊途徑徑滿足顧客客。以特別的活活動（能耐耐與做法））能力，創(chuàng)創(chuàng)造獨特的的有價值的的地位。（三）戰(zhàn)略略出路（1）特色（Unique）：以獨特特性贏得顧顧客一、企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的內(nèi)涵涵15有所為有所所不為：管理者及及企業(yè)的資資源、能力力、時間有有限，必須須權(quán)衡得失失，結(jié)合特特色建設(shè)作作出選擇。。魚和熊掌難難兼得：使競爭對對手欲學(xué)不不能，有所所得必有所所失（如：：形象與商商譽、活動動、內(nèi)部管管理與協(xié)調(diào)調(diào)等的不相相容）。為他人留有有生機：讓人活，，自己才能能活，只顧顧私利害人人終害己；；此外，全全面封殺，，還會引起起民怨及政政府干預(yù)，，從而帶來來企業(yè)公眾眾形象的損損害。（三）戰(zhàn)略略出路（2）取舍（Trade-offs）：權(quán)衡抉抉擇利弊得得失一、企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的內(nèi)涵涵16在特色、取取舍較困難難時，采取取使各個沒沒有明顯優(yōu)優(yōu)勢的局部部有機組合合的做法，，實現(xiàn)顧客客、內(nèi)部、、供應(yīng)的配配套，以此此創(chuàng)造整體體戰(zhàn)略優(yōu)勢勢：管理群體協(xié)協(xié)同。市場網(wǎng)絡(luò)協(xié)協(xié)同。資源競合協(xié)協(xié)同。總之，特色、取舍舍、組合這三條戰(zhàn)略略根本出路路，從相互互補充的不不同側(cè)面描描繪了企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的完完整框架。（三）戰(zhàn)略略出路（3）組合（FitorCombine）：多個環(huán)環(huán)節(jié)配合默默契一、企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的內(nèi)涵涵17（四）企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)構(gòu)成要素1、經(jīng)營范圍圍2、戰(zhàn)略目標標3、戰(zhàn)略行動動4、資源配置置5、競爭優(yōu)勢勢6、協(xié)同作用用企業(yè)內(nèi)部通通過戰(zhàn)略決決策，實現(xiàn)現(xiàn)整體性協(xié)協(xié)調(diào)后，內(nèi)內(nèi)部各部門門的功能耦耦合而成的的企業(yè)整體體性功能超超出企業(yè)各各部門功能能的簡單加加和。一、企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的內(nèi)涵涵18（五））企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略的層層次1、公司司戰(zhàn)略略（總總體戰(zhàn)戰(zhàn)略））企業(yè)最最高層層次的的戰(zhàn)略略。做正確確的事事：dotherightthings.多元化化公司司的公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略任任務(wù)：：圍繞使使命和和愿景景建立立業(yè)務(wù)務(wù)組合合。提高公公司涉涉足的的各項項業(yè)務(wù)務(wù)的綜綜合業(yè)業(yè)績。。建立相相關(guān)業(yè)業(yè)務(wù)之之間的的協(xié)同同作用用和競競爭優(yōu)優(yōu)勢。。確定公公司的的投資資優(yōu)先先序列列，將將公司司資源源導(dǎo)向向最有有吸引引力的的業(yè)務(wù)務(wù)單元元。一、企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的內(nèi)涵涵192、事業(yè)業(yè)部戰(zhàn)戰(zhàn)略（（競爭爭戰(zhàn)略略）如何在在選定定的業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域中中獲取取競爭爭優(yōu)勢勢。正確地地做事事：dothethingsright競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略的的核心心是采采取恰恰當?shù)牡男袆觿娱_發(fā)發(fā)和建建立幫幫助公公司獲獲取競競爭優(yōu)優(yōu)勢的的獨特特資源源、能能力與與核心心競爭爭力。。將本業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域中中各職職能范范圍內(nèi)內(nèi)所采采取的的所有有行動動協(xié)調(diào)調(diào)統(tǒng)一一起來來。（五））企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略的層層次一、企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的內(nèi)涵涵203、職能能戰(zhàn)略略公司各各職能能部門門的戰(zhàn)戰(zhàn)略，，是公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略在在職能能部門門中的的具體體體現(xiàn)現(xiàn)。公司的的每一一個與與競爭爭有關(guān)關(guān)的業(yè)業(yè)務(wù)活活動和和組織織單元元都需需要有有一個個職能能戰(zhàn)略略——研發(fā)、、生產(chǎn)產(chǎn)、營營銷、、客戶戶服務(wù)務(wù)、財財務(wù)、、人力力資源源、信信息技技術(shù)等等。職能戰(zhàn)戰(zhàn)略的的首要要作用用是支支持公公司的的業(yè)務(wù)務(wù)競爭爭戰(zhàn)略略。為某一一具體體職能能部門門的業(yè)業(yè)務(wù)流流程、、關(guān)鍵鍵活動動提出出行動動方案案、運運作策策略、、操作作方案案。各職能能戰(zhàn)略略應(yīng)該該協(xié)同同一致致。（五））企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略的層層次一、企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的內(nèi)涵涵21圖1-1企業(yè)中中的戰(zhàn)戰(zhàn)略層層次職能戰(zhàn)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略一、企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的內(nèi)涵涵22表1三種戰(zhàn)戰(zhàn)略決決策的的特點點特點公司戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略類型概念性的混合的作業(yè)性的定義非具體的混合的具體的可度量性價值判斷半定量化定量化頻度周期的或突發(fā)的周期的或突發(fā)的周期的可調(diào)整性低中等高與當前活動的關(guān)系革新的混合的補充性的風(fēng)險性高中等低預(yù)期收益大中等小成本大中等小時間長期中期短期靈活性大中等小資源充沛度部分供給部分供給全部供給協(xié)調(diào)性大中等小23組織中中的計計劃宗旨或或使命命——區(qū)別于于其他他組織織的標標志；；目標——圍繞宗宗旨制制定的的現(xiàn)實實目標標；策略（（戰(zhàn)略略）——為達到到目標標而采采取的的行動動和利利用資資源的的總計計劃；；政策——指導(dǎo)或或溝通通決策策思想想的陳陳述書書；程序——處理某某種事事物的的必須須方法法；規(guī)則——行為或或不行行為的的強制制規(guī)定定；規(guī)劃（（方案案）——包括組組織資資源的的安排排、行行動步步驟和和任務(wù)務(wù)分配配；預(yù)算——用數(shù)字字表示示的預(yù)預(yù)期結(jié)結(jié)果的的報表表。具體體化化一、企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的內(nèi)涵涵24二、戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理的的概念念、特特點、、作用用（一））戰(zhàn)略略管理理的概概念企業(yè)確確定其其使命命，根根據(jù)外外部環(huán)環(huán)境和和內(nèi)部部條件件設(shè)定定戰(zhàn)略略目標標，為為保證證目標標的正正確落落實和和實現(xiàn)現(xiàn)進行行謀劃劃，并并依靠靠企業(yè)業(yè)內(nèi)部部能力力將這這種謀謀劃和和決策策付諸諸實施施，以以及在在實施施過程程中進進行控控制的的一個個動態(tài)態(tài)管理理過程程。（目標標→謀劃→實施→控制））戰(zhàn)略管管理包包括公公司在在完成成具體體目標標時對對不確確定因因素做做出的的一系系列判判斷。。公司司在環(huán)環(huán)境檢檢測活活動的的基礎(chǔ)礎(chǔ)上制制定戰(zhàn)戰(zhàn)略。。25兩點說說明：：第一，，戰(zhàn)略略管理理是一一個全全過程程的管管理；；不僅涉涉及戰(zhàn)戰(zhàn)略的的制定定和規(guī)規(guī)劃，，而且且也包包含著著將制制定出出的戰(zhàn)戰(zhàn)略付付諸實實施的的管理理。第二，，戰(zhàn)略略管理理而是是一種種循環(huán)環(huán)的、、往復(fù)復(fù)性的的動態(tài)態(tài)管理理過程程。它不是是靜態(tài)態(tài)的、、一次次性的的管理理。它它需要要根據(jù)據(jù)外部部環(huán)境境的變變化、、企業(yè)業(yè)內(nèi)部部條件件的改改變，，以及及戰(zhàn)略略執(zhí)行行結(jié)果果的反反饋信信息等等，而而重復(fù)復(fù)進行行新一一輪戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理過過程，，是不不間斷斷的管管理。。二、戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理的的概念念、特特點、、作用用26（二））特點點全局性性管理理長遠性性管理理高層次次管理理開放性性管理理適應(yīng)性性管理理競爭性性管理理不確定定性管管理二、戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理的的概念念、特特點、、作用用27（三））作用用把握機會會（更好地地把握外部環(huán)境境所提供供的機會，增強企企業(yè)經(jīng)營營活動對對外部環(huán)環(huán)境的適適應(yīng)性。。）運營綱領(lǐng)領(lǐng)（使企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略在日常常生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動動中充分分發(fā)揮其其綱領(lǐng)性的的作用。）長短結(jié)合合（將近期期目標/作業(yè)性目目標)與長遠目目標/戰(zhàn)略性目標相相結(jié)合，把總總體戰(zhàn)略目標標同局部的戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)目標統(tǒng)一一了起來。））環(huán)境監(jiān)控（使企業(yè)管理理者能不斷地地在新的起點點上對外界環(huán)環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略進行連續(xù)續(xù)性的探索，，增強創(chuàng)新意意識）二、戰(zhàn)略管理理的概念、特特點、作用28三、企業(yè)管理理者在戰(zhàn)略管管理中的責(zé)任任企業(yè)管理者和和戰(zhàn)略管理層層次實現(xiàn)企業(yè)各層次戰(zhàn)略的具體方法和步驟基層管理者和職工骨干戰(zhàn)術(shù)制定和實施公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略相配合的職能戰(zhàn)略職能機構(gòu)的中級管理人員職能戰(zhàn)略制定和實施公司戰(zhàn)略之下的相關(guān)事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部主要管理者事業(yè)部戰(zhàn)略制定和實施企業(yè)的宗旨、目標、政策和戰(zhàn)略企業(yè)高層管理者公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理工作重點責(zé)任者戰(zhàn)略層次29三、企業(yè)管理者在在戰(zhàn)略管理中中的責(zé)任1、向公司高層層管理者提供供本事業(yè)部執(zhí)執(zhí)行公司總體戰(zhàn)略的事事業(yè)部戰(zhàn)略；；2、制定本事業(yè)業(yè)部的經(jīng)營計計劃并獲得上上級批準；3、為取得最佳佳利潤率和業(yè)業(yè)務(wù)增長率而而經(jīng)營；4、按照公司方方針、政策與與程序進行管管理事業(yè)部主要管管理者1、制定公司的的任務(wù)和戰(zhàn)略略；2、確定公司各各事業(yè)部門的的任務(wù)；3、按照任務(wù)給給各部門分配配資源；4、批準各事業(yè)業(yè)部的計劃、、預(yù)算和主要要投資；5、考核各事業(yè)業(yè)部的工作，，保證整個公公司按照戰(zhàn)略規(guī)劃順利利運行。企業(yè)高層管理者戰(zhàn)略管理過程程中的主要任任務(wù)企業(yè)管理者30戰(zhàn)略管理過程中的主要任務(wù)（續(xù)）企業(yè)管理者參與制定公司戰(zhàn)略；制訂公司范圍的方針、政策與標準，通過考核與監(jiān)督，保證執(zhí)行的一致性；就各事業(yè)部的任務(wù)、戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃與預(yù)算問題，向公司高層管理者提出建議；就各事業(yè)部的職能部門工作，向公司高層領(lǐng)導(dǎo)者提出專門性意見；制訂職能部門系統(tǒng)的戰(zhàn)略、目標和職責(zé)；對于關(guān)鍵崗位的任命、工作標準的設(shè)置，以及考核評價，提出建議；在需要的地方提供職能方面的服務(wù)。職能部門管理者三、企業(yè)管理者在在戰(zhàn)略管理中中的責(zé)任31企業(yè)各層次管管理者職責(zé)比比較高層管理者中層管理者基層管理者戰(zhàn)略管理作業(yè)管理經(jīng)營管理高層管理者中層管理者基層管理者高層管理者中層管理者基層管理者32戰(zhàn)略管理者構(gòu)成：董事會高層管理者中層管理者戰(zhàn)略管理部門門33（一）確定擬擬做什么闡明企業(yè)存在在理由，考慮慮動態(tài)、靈活活、整體?？勺觯簷C會該做：約束能做：實力想做：偏好敢做：魄力擬做：戰(zhàn)略該做可做能做想做敢做擬做：戰(zhàn)略四、戰(zhàn)略管理理過程34什么是可、該該、能、想、、敢做？什么是不可、、不該、不能能、不想、不不敢做？什么屬別無選選擇？什么可可相機抉擇？？如何改變與拓拓展可選范圍圍？四、戰(zhàn)略管理理過程（一）確定擬擬做什么35（二）主要活活動及開展方方式五項基本活動動構(gòu)想戰(zhàn)略愿景景與使命設(shè)定目標形成戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價與控制戰(zhàn)略先行還是是逐漸顯現(xiàn)？？先立志，再創(chuàng)創(chuàng)業(yè)：先有目目標再做大先創(chuàng)業(yè)，再立立志：做大過過程現(xiàn)目標干中學(xué)，學(xué)中中干：目標呈呈動態(tài)調(diào)整四、戰(zhàn)略管理理過程36設(shè)計戰(zhàn)略設(shè)立目標定義企業(yè)使命命實施戰(zhàn)略評價與修正改進修正修正改進循環(huán)任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)3任務(wù)4任務(wù)537誰產(chǎn)大象不能能跳舞——戰(zhàn)略經(jīng)營單位位（SBU）戰(zhàn)略經(jīng)營單位位是于20世紀70年代美國通用用電器公司(GE)創(chuàng)造、發(fā)展的的一種分權(quán)組組織形式。一個SBU如同一個獨特特的小型企業(yè)業(yè)或獨立的經(jīng)經(jīng)營單位開展展生產(chǎn)經(jīng)營活活動。SBU經(jīng)理對產(chǎn)品負負有從研究開開發(fā)、市場研研究、生產(chǎn)、、營銷等經(jīng)營營責(zé)任，并對對利潤負有最最后責(zé)任。在一個公司內(nèi)內(nèi)，戰(zhàn)略經(jīng)營營單位本身不不代表經(jīng)營規(guī)規(guī)模的大小。。但要建立一一個戰(zhàn)略經(jīng)營營單位，必須須符合下列標標準：一個戰(zhàn)略經(jīng)營營單位要有具具體的任務(wù)，，即要有自己的經(jīng)營營范圍；經(jīng)營的范圍圍內(nèi)能有自己的市場場，并在這個個市場范圍圍內(nèi)有同行行業(yè)的競爭爭者；一個戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營單位相相對于公司司中的其他他戰(zhàn)略經(jīng)營營單位來說說，要有相對的獨立立性，也就是說說各個戰(zhàn)略略經(jīng)營單位位之間在市市場、任務(wù)務(wù)等方面不不能重疊和和互相間有有很大的依依賴性；一個戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營單位的的經(jīng)理人員員必須全權(quán)控制此經(jīng)營單位位的活動。。38產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)戰(zhàn)略管理框框架（一）回顧顧公司發(fā)展展歷程（二）描描述公司司愿景（三）描描述公司司使命（四）提提煉公司司核心價價值觀（五）設(shè)設(shè)定公司司戰(zhàn)略目目標（六）分分析戰(zhàn)略略目標差差距（七）明明確創(chuàng)新新績效目目標（一）分分析企業(yè)業(yè)外部環(huán)環(huán)境（二）評評估企業(yè)業(yè)內(nèi)部能能力（三）選選擇戰(zhàn)略略區(qū)域（三）選選擇進攻攻戰(zhàn)略（四）選選擇進入入戰(zhàn)略（一）分分配戰(zhàn)略略資源（二）制定與實實施創(chuàng)新新戰(zhàn)略行行動計劃劃（三）評評估創(chuàng)新新戰(zhàn)略績績效六、設(shè)計產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略五、設(shè)定公司愿景、

使命與戰(zhàn)略目標七、產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略實施、

評價及修正39（一）回回顧公司司發(fā)展歷歷程公司發(fā)展展主要經(jīng)經(jīng)歷了哪哪幾個階階段？公司的哪哪些做法法值得繼繼續(xù)發(fā)揚揚？公司發(fā)展展歷程中中有哪些些值得吸吸取的教教訓(xùn)？我們現(xiàn)在在的業(yè)務(wù)務(wù)是什么么？我們的業(yè)業(yè)務(wù)應(yīng)該該是什么么？為什什么？我們將來來的業(yè)務(wù)務(wù)會是什什么？為為什么？？審視公司司的業(yè)務(wù)回顧和總總結(jié)公司司的發(fā)展展歷程五、設(shè)定定公司愿愿景、使使命與戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標40（二）描描述公司司愿景公司愿景（Vision）回答“我們希希望成為為一個什什么樣的的企業(yè)””的問題——對希望實實現(xiàn)的長長遠目標標的一種種陳述，，可能在在若干年年后實現(xiàn)現(xiàn)，也可可能是一一個企業(yè)業(yè)永恒的的追求。。讓全體員工擁擁有共同愿景景——領(lǐng)導(dǎo)力的重要要體現(xiàn)。愿景產(chǎn)生的辦辦法：領(lǐng)袖式式（獨裁式））；提煉式。?！罾何④浀脑妇埃骸白屆恳粋€個家庭、每一一張書桌都有有一臺電腦，，都用微軟的的軟件?！保ǎ?975）“幫助全球的的個人用戶和和企業(yè)展現(xiàn)他他們所有的潛潛力?！保?002）五、設(shè)定公司司愿景、使命命與戰(zhàn)略目標標41（二）描述公公司使命使命是實現(xiàn)愿景的的關(guān)鍵步驟或或手段，回答答“我們通過什什么方式實現(xiàn)現(xiàn)愿景”的問題。使命也是組織織成立的目的的和存在的原原因。企業(yè)使命不僅僅回答企業(yè)是是做什么的，，更重要的是是回答為什么么做。（方向向、意義、內(nèi)內(nèi)心深處的動動機）☆例：2008年9月，微軟CEO斯蒂夫·巴默爾宣布“把軟件的神神奇和網(wǎng)絡(luò)的的力量結(jié)合起起來，在全世世界的設(shè)備上上創(chuàng)造嶄新體體驗。”——把軟件和服務(wù)務(wù)應(yīng)用于每一一個功能強大大的互聯(lián)網(wǎng)連連接設(shè)備上，，以實現(xiàn)微軟軟公司“幫助助全球的個人人用戶和企業(yè)業(yè)實現(xiàn)他們所所有的潛力”五、設(shè)定公司司愿景、使命命與戰(zhàn)略目標標42（四）提煉公公司核心價值值觀核心價值觀：是指企業(yè)在在經(jīng)營過程中中堅持不懈，，努力使全體體員工都必須須信奉的信條條。判斷是非及處處理公司內(nèi)外外矛盾的一系系列準則。如企業(yè)對市場場、顧客、員員工的看法或或態(tài)度，它是是表明企業(yè)如如何生存的主主張。我們必須具備備什么品質(zhì)的的員工團隊才才能實現(xiàn)我們們的愿景？常見問題：““墻上掛掛、、紙上畫畫、、嘴上夸夸。。”☆例：2003年，IBM在全球展開了了72小時的即興大大討論，32萬名員工一起起在網(wǎng)上探討討什么是IBM的核心價值觀觀。──“創(chuàng)新為要、、成就顧客、、誠信負責(zé)””五、設(shè)定公司司愿景、使命命與戰(zhàn)略目標標43（五）設(shè)定公公司戰(zhàn)略目標標目標是企業(yè)通過努努力希望實現(xiàn)現(xiàn)的未來的業(yè)業(yè)績結(jié)果。戰(zhàn)略目標是指對公司生生存和長遠發(fā)發(fā)展具有重大大影響的目標標——如果這些目標標沒有實現(xiàn)，，或者只實現(xiàn)現(xiàn)部分目標，，公司的生存存和可持續(xù)發(fā)發(fā)展就會受到到很大影響。。公司戰(zhàn)略目標標分為：短期目標（最近1年）中期目標（3～5年）長期目標（5年以上）戰(zhàn)略目標決決定了企業(yè)業(yè)的組織結(jié)結(jié)構(gòu)、主要要任務(wù)、資資源分配和和人員安排排等。五、設(shè)定定公司愿愿景、使使命與戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標44五、設(shè)定定公司愿愿景、使使命與戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標──八個方面面的戰(zhàn)略略目標序目標分類具體內(nèi)容1市場營銷現(xiàn)有產(chǎn)品服務(wù)目標；現(xiàn)有市場的新產(chǎn)品和服務(wù)目標；新市場開拓；渠道建設(shè)；品牌建設(shè)……2創(chuàng)新新產(chǎn)品、新服務(wù)、技術(shù)開發(fā)、基礎(chǔ)研究、商業(yè)模式、運營創(chuàng)新等方面的目標3人力資源各類人員供應(yīng)、開發(fā)和績效目標，態(tài)度和技能目標等。4資本資源融資目標、上市目標5物質(zhì)資源原材料、零部件供應(yīng)，機器設(shè)備、辦公場地等目標6生產(chǎn)率人均產(chǎn)值、人均利潤，資本投資回報率等7社會責(zé)任環(huán)保、健康和安全目標8利潤要求利潤率目標、利潤目標45（六）分分析戰(zhàn)略略目標差差距實現(xiàn)增長長的兩大大源泉：：1、現(xiàn)有產(chǎn)產(chǎn)品能帶帶來的收收入；2、新增業(yè)業(yè)務(wù)（并并購&新產(chǎn)品開開發(fā)）能帶來來的收入入。分析現(xiàn)有有業(yè)務(wù)組組合的目目的：發(fā)發(fā)現(xiàn)績效效目標差差距。五、設(shè)定定公司愿愿景、使使命與戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標461、評審現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品品（線））的增長長潛力通過分析析每條產(chǎn)產(chǎn)品線，，明確每每條產(chǎn)品品線各產(chǎn)產(chǎn)品處于于生命周周期的何何階段；；分析市市場容量量和對手手動態(tài)，，評估各各產(chǎn)品在在未來幾幾年可能能的市場場份額、、銷售量量等。公司現(xiàn)在產(chǎn)產(chǎn)品（線））未來收入入（利潤））預(yù)測產(chǎn)品線CY－1CYCY＋1CY＋2CY＋3產(chǎn)品線1產(chǎn)品線2產(chǎn)品線2……小計（六）分析析戰(zhàn)略目標標差距五、設(shè)定公公司愿景、、使命與戰(zhàn)戰(zhàn)略目標472、彌補措施施通過上頁分分析，弄清清未來戰(zhàn)略略績效目標標實現(xiàn)的差差距，考慮慮能采取哪哪些措施彌彌補績效目目標差距───開發(fā)新新產(chǎn)品or并購戰(zhàn)略績效目目標彌補措措施分析實現(xiàn)績效目標的主要措施措施分解收入/利潤措施說明CY＋1CY＋2CY＋3現(xiàn)有產(chǎn)品

現(xiàn)有市場

新市場新產(chǎn)品

現(xiàn)有市場

新市場小計（六）分析析戰(zhàn)略目標標差距五、設(shè)定公公司愿景、、使命與戰(zhàn)戰(zhàn)略目標48（七）明確確創(chuàng)新績效目標定義目標是公司產(chǎn)品品創(chuàng)新的起起點。公司要有清晰的、書書面的、整整體創(chuàng)新目目標。公司的產(chǎn)品品創(chuàng)新目標標必須為公司的所所有人所理理解。●戰(zhàn)略層面的產(chǎn)品創(chuàng)新新績效指標標：來源于新產(chǎn)產(chǎn)品的銷售售額百分比比。來源于新產(chǎn)產(chǎn)品的銷售售額增長百百分比。在X年來自新產(chǎn)產(chǎn)品的銷售售額。來源于新產(chǎn)產(chǎn)品的利潤潤百分比。。由新產(chǎn)品產(chǎn)產(chǎn)生的年利利潤。新產(chǎn)品研發(fā)發(fā)的投資回回報率例：三年內(nèi)內(nèi)，從新產(chǎn)產(chǎn)品獲得的的收入從當當前的14%提高到30%。五、設(shè)定公公司愿景、、使命與戰(zhàn)戰(zhàn)略目標49創(chuàng)新績效目標標要響亮、清清晰、易于理理解?！駪?zhàn)術(shù)層面面的產(chǎn)品創(chuàng)新績績效指標：開發(fā)的新產(chǎn)品品成功率、失失敗率和被槍槍斃的項目的的比例。項目可接受的的最低的財務(wù)務(wù)回報（IRR、ROI）每年要產(chǎn)生的的新產(chǎn)品創(chuàng)意意的數(shù)量。每年要上市的的新產(chǎn)品的數(shù)數(shù)量。每年上市的重重大產(chǎn)品的數(shù)數(shù)量。每年進入開發(fā)發(fā)階段的項目目的數(shù)量。上市/開發(fā)產(chǎn)品的成成功率。例1：將重大新產(chǎn)產(chǎn)品上市數(shù)量量從現(xiàn)在的每每年1個增加到每年年3個。例2：15in5──未來五年內(nèi)我我們要上市15個重要的新產(chǎn)產(chǎn)品。注：重大新產(chǎn)產(chǎn)品：3年內(nèi)至少實現(xiàn)現(xiàn)2000萬元銷售收入入的新產(chǎn)品。。（七）明確創(chuàng)創(chuàng)新績效目標標五、設(shè)定公司司愿景、使命命與戰(zhàn)略目標標50（一）分析企企業(yè)外部環(huán)境境●公司外部環(huán)境境分析的目的的：尋找實現(xiàn)創(chuàng)新新績效目標的的機會和途徑。●通過外部部環(huán)境分析，，企業(yè)要回答答：企業(yè)應(yīng)進入哪哪些新市場？？為什么?企業(yè)應(yīng)開發(fā)哪哪些新產(chǎn)品？？為什么?企業(yè)應(yīng)利用哪哪些新技術(shù)？？為什么？企業(yè)應(yīng)采取什什么新商業(yè)模模式？為什么么？企業(yè)應(yīng)在內(nèi)部部運營流程上上進行哪些創(chuàng)創(chuàng)新？為什么么？顧客環(huán)境利益相關(guān)者環(huán)境宏觀環(huán)境企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)六、設(shè)計公司司創(chuàng)新戰(zhàn)略511、宏觀環(huán)境分分析（PEST分析）政治環(huán)境（P）經(jīng)濟濟環(huán)環(huán)境境（（E）社會會環(huán)環(huán)境境（（S）技術(shù)術(shù)環(huán)環(huán)境境（（T）環(huán)保保環(huán)環(huán)境境法律律環(huán)環(huán)境境很多多公公司司忽忽視視了了對對宏宏觀觀環(huán)環(huán)境境的的持持續(xù)續(xù)關(guān)關(guān)注注而而錯錯失失發(fā)發(fā)展展機機會會。。（一一））分分析析企企業(yè)業(yè)外外部部環(huán)環(huán)境境六、、設(shè)設(shè)計計公公司司創(chuàng)創(chuàng)新新戰(zhàn)戰(zhàn)略略52（一一））分分析析企企業(yè)業(yè)外外部部環(huán)環(huán)境境───“五力力模模型型””/競爭爭定定位位模模型型（（邁邁克克爾爾·波特特））六、、設(shè)設(shè)計計公公司司創(chuàng)創(chuàng)新新戰(zhàn)戰(zhàn)略略53（一一））分分析析企企業(yè)業(yè)外外部部環(huán)環(huán)境境2、利利益益相相關(guān)關(guān)者者分分析析參與與者者有有哪哪些些？？他們們的的角角色色是是什什么么？？這些些角角色色正正在在變變化化嗎嗎？？誰是是贏贏家家，，誰誰是是輸輸家家？？誰控控制制你你的的價價值值鏈鏈？？誰可可能能會會出出局局？？為為什什么么？？在你你的的價價值值鏈鏈上上正正在在發(fā)發(fā)生生什什么么變變化化？？這些些變變化化將將會會如如何何影影響響你你的的行行業(yè)業(yè)及及其其主主要要的的參參與與者者？？公司管理者供應(yīng)者競爭者互補者影響者顧客六、、設(shè)設(shè)計計公公司司創(chuàng)創(chuàng)新新戰(zhàn)戰(zhàn)略略543、顧顧客客環(huán)環(huán)境境分分析析顧客客是是創(chuàng)創(chuàng)新新之之母母。。不但但要要分分析析顧顧客客的的需需要要，，還要要分分析析““顧顧客客的的顧顧客客””的的需需求求，甚甚至至要要分分析析最最終終用用戶戶的的需需求求。。反反例例：：豐豐田田的的踏踏板板門門。?！駪?yīng)應(yīng)該該考考慮慮的的問問題題：：分析析影影響響顧顧客客所所在在行行業(yè)業(yè)成成功功的的關(guān)關(guān)鍵鍵因因素素，，因因素素的的變變化化趨趨勢勢。。分析析““顧顧客客的的顧顧客客””的的需需求求，，我我們們的的顧顧客客的的表表現(xiàn)現(xiàn)。。是否否有有機機會會提提供供新新的的解解決決方方案案以以幫幫助助顧顧客客？？是否否有有服服務(wù)務(wù)不不夠夠或或被被遺遺忘忘的的顧顧客客？？供應(yīng)商顧客顧客的顧客供應(yīng)商顧客顧客的顧客（一一））分分析析企企業(yè)業(yè)外外部部環(huán)環(huán)境境六、、設(shè)設(shè)計計公公司司創(chuàng)創(chuàng)新新戰(zhàn)戰(zhàn)略略554、外外部部機機會會與與威威脅脅影影響響分分析析區(qū)域或主題行業(yè)中的威脅、重大變化和趨勢，正在發(fā)生的事件發(fā)生的可能性緊迫性(時間)對公司的威脅機會（新的區(qū)域、產(chǎn)品類型、新的市場或商業(yè)模式）宏觀環(huán)境利益相關(guān)者環(huán)境顧客環(huán)境（一一））分分析析企企業(yè)業(yè)外外部部環(huán)環(huán)境境六、、設(shè)設(shè)計計公公司司創(chuàng)創(chuàng)新新戰(zhàn)戰(zhàn)略略56（二））評估估企業(yè)業(yè)內(nèi)部部能力力●核心競爭力力三大特點：：應(yīng)當為顧客客帶來感知知到的利益益。能廣泛用于于很多產(chǎn)品品和市場。。競爭對手很很難模仿。。●企業(yè)核核心競爭力力主要來自自三個方面面：營銷、分銷、品品牌和銷售售能力。技術(shù)能力，特別別是與產(chǎn)品品開發(fā)相關(guān)關(guān)的技術(shù)能能力。運營或生產(chǎn)能力力。六、設(shè)計公公司創(chuàng)新戰(zhàn)戰(zhàn)略571、相對于競競爭者的市場和和銷售售優(yōu)勢勢評估關(guān)鍵顧顧客群群的忠忠誠度度和顧顧客關(guān)關(guān)系。。市場場上上品品牌牌的的知知名名度度和和美美譽譽度度。。產(chǎn)品品-質(zhì)量量、、性性能能、、可可靠靠性性和和價價值值聲聲譽譽。。分銷銷和和渠渠道道（（與與關(guān)關(guān)鍵鍵顧顧客客相相關(guān)關(guān)的的））銷售售力力量量（（覆覆蓋蓋范范圍圍、、技技能能、、聲聲譽譽））廣告告、、溝溝通通公公共共關(guān)關(guān)系系技技能能服務(wù)務(wù)、、支支持持和和技技術(shù)術(shù)服服務(wù)務(wù)技技能能市場場份份額額、、在在某某些些市市場場或或細細分分市市場場的的地地位位、、整整體體的的聲聲譽譽。（二二））評評估估企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部能能力力六、、設(shè)設(shè)計計公公司司創(chuàng)創(chuàng)新新戰(zhàn)戰(zhàn)略略582、相相對對于于競競爭爭者者的的產(chǎn)品品和和技技術(shù)術(shù)優(yōu)優(yōu)勢勢評估估從技技術(shù)術(shù)上上看看，，產(chǎn)產(chǎn)品品領(lǐng)領(lǐng)先先的的方方面面（特征、、功能、、性能等等）技術(shù)開發(fā)發(fā)能力。。內(nèi)部或外外部與新新技術(shù)的的接觸。。獨有的技技術(shù)或技技術(shù)能力力。知識產(chǎn)權(quán)權(quán)和地位位。內(nèi)部的技技術(shù)能力力基礎(chǔ)。。（二）評評估企業(yè)業(yè)內(nèi)部能能力六、設(shè)計計公司創(chuàng)創(chuàng)新戰(zhàn)略略593、相對于于競爭者者的運營或生生產(chǎn)能力力、技術(shù)術(shù)優(yōu)勢生產(chǎn)或運運營資源源、設(shè)備備和產(chǎn)能能。獨有的技技能或能能力（成成本、產(chǎn)產(chǎn)量、靈靈活性、、可靠性性）在生產(chǎn)或或運營方方面的技技術(shù)能力力。獨有的生生產(chǎn)技術(shù)術(shù)、知識識產(chǎn)權(quán)及及保護。。與原材料料供應(yīng)商商的獨特特關(guān)系。。勞動力力───技能能、知知識和和可獲獲得性性。（二））評估估企業(yè)業(yè)內(nèi)部部能力力六、設(shè)設(shè)計公公司創(chuàng)創(chuàng)新戰(zhàn)戰(zhàn)略60（三））選擇擇戰(zhàn)略略區(qū)域域1、戰(zhàn)略略分析析戰(zhàn)略區(qū)域選擇戰(zhàn)略分析創(chuàng)新戰(zhàn)略目標外部環(huán)境分析內(nèi)部能力分析戰(zhàn)略機會識別可能的市場、行業(yè)、應(yīng)用、產(chǎn)品類型、技術(shù)列表戰(zhàn)略區(qū)域選擇根據(jù)“必須滿足”的準則和“應(yīng)該滿足”的準則定義目標戰(zhàn)略區(qū)域戰(zhàn)略目標(想)外部環(huán)境(可)內(nèi)部能力(能)戰(zhàn)略分分析是是“想想、可、能能”三三者的的結(jié)合合。六、設(shè)設(shè)計公公司創(chuàng)創(chuàng)新戰(zhàn)戰(zhàn)略612、戰(zhàn)略略機會會識別別從三個個維度度定義義目標標戰(zhàn)略略區(qū)域域：為誰做做（Whom）：目標標顧客客群、、目標標市場場做什么么（What）：滿足足什么么需求求、提提供什什么應(yīng)應(yīng)用、、交付付什么么產(chǎn)品品。如何做做（How）：采取取哪些些技術(shù)術(shù)、采采用什什么樣樣的商商業(yè)模模式、、采用用什么么樣的的運營營流程程。這三個個方面面如果果有一一個或或者多多個方方面與與現(xiàn)在在的做做法不不同，，則可可能是是一個個新的的戰(zhàn)略略區(qū)域域?？梢圆刹捎枚S或或三維維的組組合來來識別別和評評估新新的戰(zhàn)戰(zhàn)略區(qū)區(qū)域。。（三））選擇擇戰(zhàn)略略區(qū)域域六、設(shè)設(shè)計公公司創(chuàng)創(chuàng)新戰(zhàn)戰(zhàn)略622、戰(zhàn)略略機會會識別別（1）市場─產(chǎn)產(chǎn)品矩陣（（市場─產(chǎn)品品組合矩陣陣）用戶群產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品4產(chǎn)品5用戶群A☆☆用戶群B☆☆☆用戶群C☆☆用戶群D☆用戶群E☆☆例：電信運運營商：家家庭用戶、、集團用戶戶、中小企企業(yè)用戶、、個人用戶戶；語言、、數(shù)據(jù)、視視頻、信息息服務(wù)等；；可能的新新服務(wù)（三）選擇擇戰(zhàn)略區(qū)域域六、設(shè)計公公司創(chuàng)新戰(zhàn)戰(zhàn)略632、戰(zhàn)略機會會識別（2）市場─應(yīng)應(yīng)用矩陣（（市場─應(yīng)用用組合矩陣陣）市場現(xiàn)有應(yīng)用新應(yīng)用1新應(yīng)用2新應(yīng)用3現(xiàn)有市場新市場1新市場2新市場3例：電信運運營商可能能為家庭用用戶提供無無線固定電電話服務(wù)。。隨著三網(wǎng)網(wǎng)融合的速速度不斷加加快，其還還可以為家家庭和個人人用戶提供供電視及電電影點播等等新的應(yīng)用用服務(wù)。（三）選擇擇戰(zhàn)略區(qū)域域六、設(shè)計公公司創(chuàng)新戰(zhàn)戰(zhàn)略642、戰(zhàn)略機會會識別（3）市場─應(yīng)應(yīng)用─技術(shù)術(shù)三維圖現(xiàn)有的市場場、現(xiàn)有的的應(yīng)用能否否采用新技技術(shù)實現(xiàn)，，以增加新新的產(chǎn)品功功能、降低低產(chǎn)品成本本？例：電信運運營商的數(shù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)：：從調(diào)制解調(diào)調(diào)器到ADSL再到無線上網(wǎng)。。新市場用戶群C用戶B用戶C技術(shù)B技術(shù)A新應(yīng)用新技術(shù)應(yīng)用B應(yīng)用C應(yīng)用A企業(yè)現(xiàn)狀（三）選擇擇戰(zhàn)略區(qū)域域六、設(shè)計公公司創(chuàng)新戰(zhàn)戰(zhàn)略653、戰(zhàn)戰(zhàn)略略區(qū)區(qū)域域選選擇擇戰(zhàn)略略機機會會識識別別階階段段需需要要發(fā)發(fā)散散思思維維；；戰(zhàn)略略區(qū)區(qū)域域選選擇擇階階段段需需要要收收斂斂思思維維────聚聚焦焦戰(zhàn)戰(zhàn)略略區(qū)區(qū)域域包包括括市市場場、、行行業(yè)業(yè)、、應(yīng)應(yīng)用用、、產(chǎn)產(chǎn)品品類類型型、、技技術(shù)術(shù)等等。。定定義義目目標標區(qū)區(qū)域域要要回回答答：：公司的新產(chǎn)品品開發(fā)工作應(yīng)應(yīng)該聚焦哪些些業(yè)務(wù)、產(chǎn)品品、市場或技技術(shù)？確定不進入的的區(qū)域與要進進入的區(qū)域同同樣重要。（（廣種薄收））☆例：華為為公司（華為為基本法）專注于為電信信運營商提供供電信設(shè)備，，將“永不進進入信息服務(wù)務(wù)領(lǐng)域”……（三）選選擇戰(zhàn)略略區(qū)域六、設(shè)計計公司創(chuàng)創(chuàng)新戰(zhàn)略略663、戰(zhàn)略區(qū)區(qū)域選擇擇最佳區(qū)域高風(fēng)險區(qū)域最差區(qū)域保守區(qū)域公司核心心能力市場吸引力僅選擇上上半部分分：“高風(fēng)險、、高回報報”僅選擇左左半部分分：“低風(fēng)險、、低回報報”一般做法法：優(yōu)先選擇擇最佳區(qū)域域；進行一些些平衡：選擇一一些高風(fēng)風(fēng)險而高高吸引力力的區(qū)域域，也選選擇一些些低風(fēng)險險低吸引引力的區(qū)區(qū)域。10024681002468市場吸引引力─公公司核心心能力矩矩陣（三）選選擇戰(zhàn)略略區(qū)域六、設(shè)計計公司創(chuàng)創(chuàng)新戰(zhàn)略略67（四）選選擇進攻攻戰(zhàn)略（（AttackStrategy）我們?nèi)绾魏卧谶x定定的戰(zhàn)場場取勝？？采取什什么進攻攻戰(zhàn)略？？1、基于創(chuàng)創(chuàng)新程度度的進攻戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇快速跟隨者（fastFollower）分析者仔細監(jiān)控競爭者的行動快速模仿并且超越創(chuàng)新者的創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新者（Innovators）行業(yè)領(lǐng)先者通過新產(chǎn)品及新技術(shù)的“第一個進入者”對新機會的早期信號快速反應(yīng)反應(yīng)者（Reactor）維護已有產(chǎn)品和市場，缺乏進攻性感受壓力時才反應(yīng)對競爭者和外部壓力做出反應(yīng)戰(zhàn)略缺乏一致性防御者（Defender）試圖在穩(wěn)定的區(qū)域保持安全地位或利基市場通過提供更高品質(zhì)或更低價格產(chǎn)品保護其地位創(chuàng)新時的的被動與與主動程程度被動反應(yīng)應(yīng)主動應(yīng)對對重大微小產(chǎn)品創(chuàng)新的重要性六、設(shè)計公公司創(chuàng)新戰(zhàn)戰(zhàn)略682、基于競爭方方法的進攻戰(zhàn)略略選擇1、成本領(lǐng)先（CostLeadership）

以競爭者中最低的價格提供產(chǎn)品。競爭優(yōu)勢低成本差異化廣闊的市場競爭范圍2、差異化（Differentiated）

以有優(yōu)勢的價格提供高度差異化的產(chǎn)品。3、成本聚焦（CostFocus）

在目標市場上以競爭者中最低的價格提供產(chǎn)品，是利基市場的參與者4、差異化聚焦（DifferentiatedFocus）在目標市場上以有優(yōu)勢的價格提供高度差異化的產(chǎn)品，是利基市場的參與者狹小的市場5、低預(yù)算保保守戰(zhàn)戰(zhàn)略略；6、顧客友好好戰(zhàn)略。（四）選擇擇進攻戰(zhàn)略略（AttackStrategy）六、、設(shè)設(shè)計計公公司司創(chuàng)創(chuàng)新新戰(zhàn)戰(zhàn)略略693、基于于國國際際化化的進進攻攻戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇1、本本土土戰(zhàn)戰(zhàn)略略為本本土土市市場場開開發(fā)發(fā)產(chǎn)產(chǎn)品，，只只在在本本土土銷銷售售。。目標標市市場場戰(zhàn)戰(zhàn)略略一個個國國家家全球球(世界界)本土產(chǎn)品戰(zhàn)略2、本本土土產(chǎn)產(chǎn)品品,出口口周周邊邊為本本土土市市場場開開發(fā)發(fā)產(chǎn)產(chǎn)品品，，只在在本本土土和和周周邊邊銷銷售售。。3、本本土土產(chǎn)產(chǎn)品品，，出出口口全全球球為本本土土市市場場開開發(fā)發(fā)產(chǎn)產(chǎn)品品，，出口口到到全全世世界界。。4、全全球球化化單單一一產(chǎn)產(chǎn)品品，，區(qū)域域市市場場開發(fā)發(fā)單單一一產(chǎn)產(chǎn)品品，，使使用用區(qū)區(qū)域市市場場作作為為輸輸入入，，賣賣給給區(qū)區(qū)域市市場場。。5、全全球球化化單單一一產(chǎn)產(chǎn)品品，，世界界市市場場為全全球球市市場場開開發(fā)發(fā)單單一一產(chǎn)產(chǎn)品，，使使用用多多個個全全球球市市場場作作為輸輸入入，，賣賣到到全全球球。。6、全全球球化化多多種種產(chǎn)產(chǎn)品品，，區(qū)域域市市場場開發(fā)發(fā)一一款款客客戶戶化化的的產(chǎn)產(chǎn)品：：一一個個平平臺臺，，為為區(qū)區(qū)域域中中的本本土土市市場場開開發(fā)發(fā)多多種種變變形形產(chǎn)品。7、為世界市市場開發(fā)全全球化多種種產(chǎn)品，開發(fā)一款客客戶化的產(chǎn)產(chǎn)品：一個平平臺。為全全球的多個本土市市場開發(fā)多多各種變形產(chǎn)品全球單一產(chǎn)品全球多種產(chǎn)品區(qū)域(貿(mào)易區(qū))（四）選擇擇進攻戰(zhàn)略略（AttackStrategy）六、設(shè)計公公司創(chuàng)新戰(zhàn)戰(zhàn)略704、三種進攻攻戰(zhàn)略的匹匹配（1）同類型的的不同戰(zhàn)略略一般不能能在一個組組織內(nèi)兼容容。低成本和差差異化難以以兼容；創(chuàng)新者和快快速跟隨者者也很難兼兼容，等等等。（2）一個企業(yè)業(yè)可以同時時采用不同同的戰(zhàn)略類類型。如：創(chuàng)新者者+差異化競爭爭+全球市場參參與者（四）選選擇進攻攻戰(zhàn)略（（AttackStrategy）六、設(shè)計計公司創(chuàng)創(chuàng)新戰(zhàn)略略71（五）選選擇進入入戰(zhàn)略（（EntryStrategy）選擇進攻攻戰(zhàn)略后后，我們們通過什什么方式式進入這這些戰(zhàn)略略區(qū)域？？1、三種主主要的進進入戰(zhàn)略略進入戰(zhàn)略優(yōu)勢劣勢內(nèi)部開發(fā)InternalDev.利用現(xiàn)有資料熟悉的市場和技術(shù)

(更多經(jīng)驗，較少意外)資源可能會被其他項目占用盈虧平衡時間長對某些市場的不熟悉可能導(dǎo)致企業(yè)運作失誤并購Acquisition快速進入市場新公司對母公司不熟悉并購?fù)ǔ３杀靖甙簝煞N文化融合可能有問題，費時、成本高專利授權(quán)Licensing快速獲取經(jīng)驗證的技術(shù)和市場減少資金支出不能替代內(nèi)部能力不是專有技術(shù)，受制于授權(quán)方六、設(shè)計計公司創(chuàng)創(chuàng)新戰(zhàn)略略722、三種可可選的其其他進入入戰(zhàn)略進入戰(zhàn)略優(yōu)勢劣勢內(nèi)部風(fēng)險投資InternalVenture利用現(xiàn)有資源企業(yè)保留中、培養(yǎng)有創(chuàng)業(yè)精神的人才成功率有限企業(yè)內(nèi)部氛圍可能不合適或不支持合資或聯(lián)盟JointVentureorAlliance技術(shù)與市場的聯(lián)合可以利用大、小公司之間的協(xié)同效應(yīng)分散風(fēng)險合作伙伴之間的潛在矛盾──文化差異有時雙方的能力或承諾難以符合預(yù)期風(fēng)險投資和風(fēng)險孵化VentureCapitalandVentureNurturing可以開拓新的技術(shù)或市場機會不易成為企業(yè)增長的主要動力（五）選選擇進入入戰(zhàn)略（（EntryStrategy）六、設(shè)計計公司創(chuàng)創(chuàng)新戰(zhàn)略略733、確定進進入戰(zhàn)略略可根據(jù)對對戰(zhàn)略區(qū)區(qū)域市場場及技術(shù)術(shù)的新穎穎度與熟熟悉度的的組合來來選擇進進入戰(zhàn)略略。產(chǎn)品目標市場產(chǎn)品開發(fā)中須用到的技術(shù)現(xiàn)有技術(shù)新的，熟悉新的，不熟悉新的不熟悉合資風(fēng)險投資和風(fēng)險孵化，教育性并購風(fēng)險投資和風(fēng)險孵化，教育性并購

新的熟悉內(nèi)部開發(fā)，并購，風(fēng)險投資內(nèi)部風(fēng)險投資，并購，專利授權(quán)風(fēng)險投資和風(fēng)險孵化，教育性并購

現(xiàn)有市場內(nèi)部開發(fā)或并購內(nèi)部開發(fā)，并鳳，專利授權(quán)合資（通常是大公司與小公司合資）關(guān)鍵詞詞：技術(shù)新新穎度度；市市場新新穎度度；技技術(shù)熟熟悉度度；市市場熟熟悉度度（五））選擇擇進入入戰(zhàn)略略（EntryStrategy）六、設(shè)設(shè)計公公司創(chuàng)創(chuàng)新戰(zhàn)戰(zhàn)略74（一））分配配戰(zhàn)略略資源源創(chuàng)新資資源：：資金金、人人、時時間●戰(zhàn)戰(zhàn)略性性的創(chuàng)創(chuàng)新資資源分分配的的方法法：戰(zhàn)略池池方法法：按照項項目的的性質(zhì)質(zhì)分配配公司司的創(chuàng)創(chuàng)新資資源。。平臺項項目、、新產(chǎn)產(chǎn)品項項目、、改進進型項項目……兼顧現(xiàn)現(xiàn)金流流和長長期戰(zhàn)戰(zhàn)略性性項目目的平平衡產(chǎn)品路路線圖圖方法法：從時間間維度度看問問題。。通過產(chǎn)產(chǎn)品路路線圖圖的繪繪制，，直觀觀看出出未來來相當當長一一段時時間內(nèi)內(nèi)分別別須投投入多多少創(chuàng)創(chuàng)新資資源進進行產(chǎn)產(chǎn)品平平臺開開發(fā)、、產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)及技技術(shù)開開發(fā)。。七、產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)新戰(zhàn)戰(zhàn)略實實施、、評價價及修修正75（二））制定定與實實施創(chuàng)創(chuàng)新戰(zhàn)戰(zhàn)略行行動計計劃制定計計劃不不一定定能實實現(xiàn)績績效目目標，，但不不制定定計劃劃也能能實現(xiàn)現(xiàn)績效效目標標的概概率基基本為為零?！裰浦贫☉?zhàn)戰(zhàn)略計計劃的的意義義：為戰(zhàn)略略行動動提供供指引引；能明確確戰(zhàn)略略行動動的重重點（（抓““主要要矛盾盾”和和“矛矛盾的的主要要方面面”））及時發(fā)發(fā)現(xiàn)創(chuàng)創(chuàng)新資資源的的差距距易于團團隊成成員中中達成成共識識便于對對照發(fā)發(fā)現(xiàn)項項目績績效差差距七、產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)新戰(zhàn)戰(zhàn)略實實施、、評價價及修修正76●典型型的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略計計劃劃包包括括：：績效效目目標標；；主主要要任任務(wù)務(wù)；；責(zé)責(zé)任任人人；；團團隊隊成成員員及及分分工工；；起止止時時限限；；主主要要交交付付件件應(yīng)該該為為每每條條產(chǎn)產(chǎn)品品線線制制定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略行行動動計計劃劃，，包包括括：：產(chǎn)產(chǎn)品品平平臺臺開開發(fā)發(fā)與與更更新新計計劃劃；；產(chǎn)產(chǎn)品品線線計計劃劃；；新新產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)計計劃劃及及技技術(shù)術(shù)開開發(fā)發(fā)計計劃劃。。產(chǎn)品平平臺計計劃與與產(chǎn)品品線計計劃：：3～5年的計計劃；；新產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)計劃劃和技技術(shù)開開發(fā)計計劃：：以1年為期期考慮慮（二））制定定與實實施創(chuàng)創(chuàng)新戰(zhàn)戰(zhàn)略行行動計計劃七、產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)新戰(zhàn)戰(zhàn)略實實施、、評價價及修修正77（三））評估估創(chuàng)新新戰(zhàn)略略績效效產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)新績績效的的閉環(huán)環(huán)反饋饋模型型設(shè)定公公司產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)新績績效目目標制定創(chuàng)創(chuàng)新戰(zhàn)戰(zhàn)略制定行行動計計劃執(zhí)行創(chuàng)創(chuàng)新戰(zhàn)戰(zhàn)略和行動動計劃劃對照初初始目目標評價績績效結(jié)結(jié)果差距修改目目標，，使目目標更更現(xiàn)實實差距差距修改和和調(diào)整整執(zhí)行行重新思思考戰(zhàn)戰(zhàn)略，，重新新制定定行動動計劃劃七、產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)新戰(zhàn)戰(zhàn)略實實施、、評價價及修修正781、造成成創(chuàng)新新績效效差距距的主主要原原因執(zhí)行不不力戰(zhàn)略與與計劃劃有偏偏差目標設(shè)設(shè)定不不現(xiàn)實實2、創(chuàng)新新績效效的過過程評評價與與結(jié)果果評價價過程評評價是指在在創(chuàng)新新項目目執(zhí)行行過程程中，，適時時拿設(shè)設(shè)定的的目標標與進進度目目標及及可能能實現(xiàn)現(xiàn)的目目標進進行比比較，，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)差距距，及及時制制定并并實施施改進進措施施，保保證創(chuàng)創(chuàng)新績績效目目標的的實現(xiàn)現(xiàn)。結(jié)果評評價是創(chuàng)新新項目目完成成后，，對實實際實實現(xiàn)的的績效效與預(yù)預(yù)設(shè)目目標進進行對對比。。主要要目的的：總總結(jié)經(jīng)經(jīng)驗教教訓(xùn)，，以利利持續(xù)續(xù)改進進，提提升公公司整整體創(chuàng)創(chuàng)新能能力。。哪一個個更重重要？？（三））評估估創(chuàng)新新戰(zhàn)略略績效效七、產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)新戰(zhàn)戰(zhàn)略實實施、、評價價及修修正推薦閱閱讀（（附件件）：：美國西西南航航空案例分分析外部環(huán)環(huán)境分分析行業(yè)環(huán)環(huán)境分分析價值鏈鏈分析析關(guān)鍵成成功因因素分分析SWOT分分析戰(zhàn)略聚聚類分分析目錄錄美國西西南航航空公公司美國西西南航航空公公司成成立于于1967年，總總部設(shè)設(shè)立在在美國國德克克薩斯斯州達達拉斯斯。在在載客客量上上，它它是世世界第第三大大航空空公司司，是是行業(yè)業(yè)內(nèi)““廉價價航空空”的的經(jīng)營營鼻祖祖。實施戰(zhàn)戰(zhàn)略的的原因因：外外部環(huán)環(huán)境分分析行業(yè)分分析經(jīng)濟政治|法律技術(shù)人口美國歷史史上的人人口遷移移年代遷移方向遷移原因第一次19世紀中期西遷南北戰(zhàn)爭第二次19世紀末20世紀初農(nóng)村往城市工業(yè)化、城鎮(zhèn)化第三次20世紀20年代到60年代南部人口遷往北部和西部農(nóng)業(yè)危機、自然災(zāi)害第四次20世紀60年代末70年代初西部“陽光地帶”新資源、新工業(yè)區(qū)1、人口口流動速速度加快快，乘坐坐飛機的的人口數(shù)數(shù)量增多多，需求求提高。。2、紅色色區(qū)域成成為新的的人口高高密度地地區(qū)。外部環(huán)境境分析—經(jīng)濟1、人口口遷移帶帶來美國國南部貿(mào)貿(mào)易頻繁繁，人們們開始選選擇乘坐坐飛機出出行。2、20世紀70年代代中期、、80和和90年年代初美美國相繼繼陷入經(jīng)經(jīng)濟危機機和石油油危機，，人們更更傾向于于選擇價價格低的的機票。。3、走出經(jīng)濟濟危機的美國國，經(jīng)濟進入入高速發(fā)展階階段，乘坐飛飛機的需求增增加，國內(nèi)市市場廣闊。國際油價從每桶3美元漲到12美元，1973-1975美國國實際GDP下降了0.7%。國際油價從每每桶14美元元漲到40美美元，1979-1980美國實際際GDP下降降了0.23%。國際油價從每每桶14美元元漲到40美美元，1990-1991美國實際際GDP下降降了0.17%。美國歷史上的的4次石油危危機外部環(huán)境分析析—經(jīng)濟外部環(huán)境分析析—經(jīng)濟外部環(huán)境分析析—政治/法律律1、1978年美美國國會通過過法案《航空空公司排除法法規(guī)案》全方方位解除對航航空業(yè)的管制制，以至于許許多新的航空空公司得以進進入市場。2、1970年僅有39家航空公司司，1996年達到高峰峰為88家，，25年間增增加率高達138%。外部環(huán)境分析析—技術(shù)1、20世紀紀70年代至至90年代，，由于政府對對科學(xué)技術(shù)的的重視，資金金投入增加，，是科技發(fā)展展的高速時期期。2、新機型不不斷開發(fā)，但但是西南航空空公司始終選選擇一種機型型。在運行軟軟件和操作系系統(tǒng)上，堅持持使用最新的的操作，提高高效率、保證證安全。行業(yè)分析現(xiàn)有行業(yè)內(nèi)的的競爭對手潛在進入者的的威脅供方力量買方力量替代品供應(yīng)商的議價價能力1、西南航空空公司成立初初期，由于只只使用一種機機型的飛機，，且飛機數(shù)量量少，航線少少，航材和油油料的供應(yīng)商商議價能力強強。2、經(jīng)過高速速發(fā)展時期，，通航能力強強，線路多，，對于飛機的的需求量大，，大批量采購購（油料、飛飛機、機上用用品）增強了了議價的能力力，供方力量量減弱。3、西南航空空成功運營帶帶來的高額利利潤減弱了供供應(yīng)商的影響響。買方的議價能能力1、產(chǎn)品的不不可儲存性（（旅客的邊際際成本接近于于零），為了了提高邊際利利潤航空公司司不惜以低廉廉的票價吸引引顧客，提高高上座率。2、西南航空空的票價已經(jīng)經(jīng)低于大部分分城市間的長長途車票價格格，且能提供供更可靠、快快捷的服務(wù)，，客戶滿意度度很高。潛在進入者1、1978年，美國國國會解除對航航空業(yè)空中管管制，且當時時國內(nèi)航空市市場缺口大，，吸引了大批批潛在進入者者。2、西南航空空極低的價格格使新進入者者很難把成本本降到更低，，難以獲得平平均利潤。破破產(chǎn)航空公司司數(shù)量逐年增增加，提高了了進入壁壘。。3、西南航空空在極低的票票價下，為顧顧客提供有限限服務(wù)，但它它能滿足顧客客基本的需求求且為顧客帶帶來愉悅的旅旅程，顧客忠忠誠度極高。。19701990199520002005美國航空公司數(shù)量4057836968替代品與航空業(yè)務(wù)最最主要的競爭爭出行工具為為汽車、火車車。1、安全問題題飛機的重大事事故是極少發(fā)發(fā)生的，造成成多人傷亡的的事故率約為為三百萬分之之一。航空是是遠程交通最最安全的方式式，而且它變變得越來越安安全。大約在在30年前，飛飛機重大事故故的發(fā)生率為為每飛行一億億四千萬英里里一次。如今今巳達14億億英里才發(fā)生生一起重大事事故，安全性性提高了十倍倍。2、油油耗問問題美國2014年年公布布了一一項新新的汽汽車油油耗標標準，，該標標準的的規(guī)定定比原原標準準更加加嚴格格：截截至２２０１１６年年，美美國汽汽車每每加侖侖汽油油平均均行駛駛里程程要達達到３３５．．５英英里（（約合合６．．６升升／百百公里里）。。照美美國政政府的的測算算，隨隨著油油耗標標準愈愈加嚴嚴格，美國國消費費者將將平均均為每每輛２２０１１２年年款汽汽車多多支付付４３３４美美元，，為２２０１１６年年款汽汽車多多支付付９２２６美美元。。美國車車百公公里油油耗普普遍在在10升以以上，，油耗耗較高高。替代品品3、保保養(yǎng)費費用問問題美國以以中型型普通通車為為例，，約需需２０００００多美美元，，這筆筆開支支要占占美國國中產(chǎn)產(chǎn)階層層人士士年收收入的的１／／１００左右右。養(yǎng)養(yǎng)車的的費用用主要要有以以下幾幾種：：其一是牌照照費。。費大大致要要占車車主購購車價價的５５％至至８％％。其二是保險險費。。保險險費在在養(yǎng)車車費用用中占占有較較大份份額。。其三是停車車費。。在一一般城城市的的公寓寓停車車，一一個月月在５５０~８００美元元之間間。如如因違違章泊泊車而而被拖拖車公公司的的車拖拖走一一次收收費就就要２２０００美元元。其四是燃油油費。。其五是維修修費。。美國國的汽汽車維維修工工時費費較高高，１１小時時付５５０美美元，，修車車材料料費另另計。。其六