組微軟并購諾基亞案例展示

并購

微軟

諾基亞1企業(yè)簡介3企業(yè)并購方式4并購價(jià)值估算5企業(yè)并購的整合8并購的經(jīng)驗(yàn)借鑒6企業(yè)并購的風(fēng)險(xiǎn)目錄7企業(yè)并購績效評價(jià)2并購原因01PARTONE企業(yè)簡介

企業(yè)簡介交易結(jié)束之后，將有3.2萬名諾基亞員工加入微軟，其中包括4700名芬蘭員工以及大約1.83萬名制造部門的員工。在并購期間諾基亞進(jìn)行了人事調(diào)整。諾基亞CEO史蒂芬·埃洛普出任諾基亞執(zhí)行副總裁，主管設(shè)備與服務(wù)，直至交易完成；諾基亞現(xiàn)任董事長里斯托·席拉斯瑪已被任命為諾基亞臨時(shí)CEO。02PARTT0W

微軟并購諾基亞的原因1.利潤豐厚：微軟移動操作系統(tǒng)對每部手機(jī)的收費(fèi)不超過15美元。這就意味著微軟必須銷售6000萬部Windows手機(jī)才能使移動業(yè)務(wù)成為一個(gè)10億美元的業(yè)務(wù)。2.全球市場份額：諾基亞仍然是全球遙遙領(lǐng)先的第一代手機(jī)廠商。據(jù)稱在2010年第三季度，諾基亞銷售了1.17億部手機(jī)，市場份額為28%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于排名第二的三星電子。3.企業(yè)市場：微軟更新其移動戰(zhàn)略的一個(gè)最大理由是因?yàn)楦偁帉κ?，特別是蘋果和谷歌，會利用他們在移動領(lǐng)域的統(tǒng)治地位打入企業(yè)市場，最終說服用戶轉(zhuǎn)換到非微軟的軟件4.諾基亞比以前更便宜：自從經(jīng)濟(jì)衰退以來，微軟儲備了大量的現(xiàn)金。并購原因03PARTTHREE

企業(yè)并購方式

t

現(xiàn)

金

支付

為

主的

方

式并購方

式

微軟將以37.9億歐元收購諾基亞的設(shè)備與服務(wù)部門，同時(shí)以16.5億歐元購買專利組合，共計(jì)54.4億歐元，上述金額將全部通過現(xiàn)金支付。作為交易一部分，諾基亞將向微軟提供10年期非排他性專利授權(quán)。微軟將向諾基亞提供與位置技術(shù)相關(guān)的專利授權(quán)。微軟未來有權(quán)延長這一專利合作。根據(jù)協(xié)議微軟同時(shí)也將獲得諾基亞Here平臺的授權(quán)，并成為諾基亞Here業(yè)務(wù)最大的客戶，基于獨(dú)立的授權(quán)協(xié)議付費(fèi)。即使成為微軟的一部分，“諾基亞”品牌仍將得以保留。04PARTFOUR

并購價(jià)值估算前提01貼現(xiàn)模式概述03關(guān)鍵概念02現(xiàn)金流量貼現(xiàn)04市場模式05并購價(jià)值估算05PARTFIVE企業(yè)業(yè)并并購購的的整合合什么么是是企企業(yè)業(yè)并并購購的的整整合合？？企業(yè)業(yè)并并購購后后整整合合，，進(jìn)進(jìn)行行并并購購交交易易的的雙雙方方公公司司，，在在先先前前制制定定的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略背背景景驅(qū)驅(qū)使使下下，，系系統(tǒng)統(tǒng)性性的的采采取取一一連連串串的的手手段段、、方方法法、、措措施施，，對對并并購購雙雙方方的的企企業(yè)業(yè)進(jìn)進(jìn)行行系系統(tǒng)統(tǒng)性性的的融融合合甚甚至至重重構(gòu)構(gòu)，，以以形形成成一一個(gè)個(gè)同同質(zhì)質(zhì)的的整整體體或或體體系系，，從從而而增增加加出出和和創(chuàng)創(chuàng)造造出出企企業(yè)業(yè)價(jià)價(jià)值值的的過過程程。。06PARTSIX企業(yè)業(yè)并并購購的的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)隨著著市市場場經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)的的發(fā)發(fā)展展，，企企業(yè)業(yè)并并購購越越來來越越頻頻繁繁，，并并購購是是一一種種高高風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)活活動動，，涉涉及及到到多多方方的的利利益益，，如如果果進(jìn)進(jìn)行行得得當(dāng)當(dāng)就就能能夠夠?yàn)闉楣舅編韥砭蘧薮蟠蟮牡暮煤锰幪?，，但但企企業(yè)業(yè)并并購購也也具具有有極極大大的的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。。風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)01信息息不不對對稱稱風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)02財(cái)務(wù)務(wù)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)03經(jīng)營營風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)04審計(jì)計(jì)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)05企業(yè)業(yè)文文化化風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)06營運(yùn)運(yùn)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)企業(yè)業(yè)并并購購風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的的種種類類信息息不不對對稱稱風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)由于于““信信息息不不對對稱稱””現(xiàn)現(xiàn)象象的的存存在在，，在在有有效效市市場場條條件件下下，，投投資資者者依依據(jù)據(jù)這這些些信信息息進(jìn)進(jìn)行行并并購購決決策策，，擇擇優(yōu)優(yōu)避避劣劣。。然然而而，，公公司司財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)報(bào)表表和和股股價(jià)價(jià)等等信信息息又又有有著著明明顯顯的的局局限限性性。。公公司司財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)報(bào)表表和和股股價(jià)價(jià)不不可可能能與與企企業(yè)業(yè)基基本本情情況況及及變變化化完完全全一一致致，，公公司司仍仍可可在在制制度度、、原原則則允允許許的的范范圍圍內(nèi)內(nèi)隱隱藏藏不不必必公公開開的的商商業(yè)業(yè)秘秘密密。。可可見見，，““信信息息不不對對稱稱””的的現(xiàn)現(xiàn)象象影影響響著著并并購購行行為為，，成成為為并并購購經(jīng)經(jīng)營營者者必必須須嚴(yán)嚴(yán)加加關(guān)關(guān)注注和和防防范范的的一一種種風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)1、對價(jià)值的的預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)在確定要并購購的企業(yè)后，，并購雙方最最關(guān)心的問題題莫過于以持持續(xù)經(jīng)營的觀觀點(diǎn)合理地估估算目標(biāo)企業(yè)業(yè)的價(jià)值并作作為成交的底底價(jià)，這是并并購成功的基基礎(chǔ)。目標(biāo)企企業(yè)的估價(jià)取取決于并購企企業(yè)對其未來來自由現(xiàn)金流流量和時(shí)間的的預(yù)測。對目目標(biāo)企業(yè)的價(jià)價(jià)值評估可能能因預(yù)測不當(dāng)當(dāng)而不夠準(zhǔn)確確，這就產(chǎn)生生了并購公司司的估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn).財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)2、并購的融融資風(fēng)險(xiǎn)并購的融資風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)主要是指指能否按時(shí)足足額地籌集到到資金，保證證并購的順利利進(jìn)行，如何何利用企業(yè)內(nèi)內(nèi)部和外部的的資金渠道在在短期內(nèi)籌集集到所需的資資金是關(guān)系到到并購活動能能否成功的關(guān)關(guān)鍵。并購對對資金的需要要決定了企業(yè)業(yè)必須綜合考考慮各種融資資渠道。并購購企業(yè)應(yīng)針對對目標(biāo)企業(yè)負(fù)負(fù)債償還期限限的長短，維維持正常的營營運(yùn)資金，使使投資回收期期與借款種類類相配合，合合理安排資本本結(jié)構(gòu)。經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)1、經(jīng)驗(yàn)的外外在風(fēng)險(xiǎn)。一方面是在市市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境境中，企業(yè)都都面臨著巨大大的競爭壓力力，許多企業(yè)業(yè)都在搶奪同同一片市場，，為自己爭取取更多的顧客客群。為了獲獲得更多的顧顧客和銷售收收入，競爭對對手經(jīng)常調(diào)整整自己的競爭爭策略。使外外部環(huán)境發(fā)生生預(yù)期變化。。另一方面，，政府政策變變化對企業(yè)經(jīng)經(jīng)營的影響。。經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)2、經(jīng)驗(yàn)的內(nèi)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)作為買方，企企業(yè)所購買的的應(yīng)當(dāng)是一個(gè)個(gè)能夠運(yùn)營的的目標(biāo)公司的的整體業(yè)務(wù)，，而不僅僅是是簡單的資產(chǎn)產(chǎn)總和，要做做到這一點(diǎn)，，企業(yè)集團(tuán)必必須做到擁有有強(qiáng)大的經(jīng)營營管理能力作作為支持，否否則，將可能能跌入經(jīng)營不不善的陷阱。。審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)1、審計(jì)前的的風(fēng)險(xiǎn)首先與并購環(huán)環(huán)境相關(guān)的審審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)：與與并購環(huán)境相相關(guān)的審計(jì)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)主要指外外部環(huán)境和內(nèi)內(nèi)部環(huán)境引發(fā)發(fā)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。其次與價(jià)價(jià)值評估相關(guān)關(guān)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)：與價(jià)值評評估相關(guān)的審審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)主要要指對目標(biāo)企企業(yè)、主并企企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)實(shí)力、發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的評估、、企業(yè)并購的的收益與成本本評估及其相相關(guān)的審計(jì)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)2、審計(jì)中的的風(fēng)險(xiǎn)為了節(jié)省現(xiàn)金金，很多企業(yè)業(yè)采用換股方方式進(jìn)行合并并。在企業(yè)采采用換股合并并的情況下，，正確確定換換股比例是決決定企業(yè)合并并能否成功的的關(guān)鍵一環(huán)。。正確確定換換股比例應(yīng)合合理選擇目標(biāo)標(biāo)企業(yè)，綜合合考慮合并雙雙方的賬面價(jià)價(jià)值、市場價(jià)價(jià)值、發(fā)展機(jī)機(jī)會、未來成成長性、可能能存在的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)以及合并雙雙方的互補(bǔ)性性、協(xié)同性等等因素，全面面評估雙方企企業(yè)的實(shí)際價(jià)價(jià)值。審計(jì)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)3、審審計(jì)后后的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)并并購實(shí)實(shí)施后后，進(jìn)進(jìn)行有有效的的整合合對于于實(shí)現(xiàn)現(xiàn)并購購目的的是至至關(guān)重重要的的。因因此，，企業(yè)業(yè)并購購后的的審計(jì)計(jì)應(yīng)該該圍繞繞企業(yè)業(yè)內(nèi)部部新舊舊業(yè)務(wù)務(wù)串聯(lián)聯(lián)運(yùn)行行的組組織情情況、、與原原有客客戶關(guān)關(guān)系的的處理理情況況、企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部組組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的設(shè)置置情況況、等等方面面進(jìn)行行。并并購整整合階階段就就是要要讓協(xié)協(xié)同效效應(yīng)發(fā)發(fā)揮出出來，，包括括生產(chǎn)產(chǎn)協(xié)同同、經(jīng)經(jīng)營協(xié)協(xié)同、、財(cái)務(wù)務(wù)協(xié)同同、人人才協(xié)協(xié)同、、技術(shù)術(shù)協(xié)同同及管管理協(xié)協(xié)同等等各個(gè)個(gè)方面面。企業(yè)文文化風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)1、文文化沖沖突一個(gè)人人的文文化是是在多多年的的生活活、工工作、、教育育影響響下形形成的的，處處于不不同文文化背背景的的各方方管理理人員員、員員工由由于不不同的的價(jià)值值觀念念、思思維方方式、、習(xí)慣慣風(fēng)俗俗等的的差異異，對對企業(yè)業(yè)經(jīng)營營的一一些基基本問問題往往往會會有不不同的的態(tài)度度和反反應(yīng)企業(yè)文文化風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)2、員工的的態(tài)度兩個(gè)或兩個(gè)個(gè)以上公司司合并后，，必然涉及及到高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者的調(diào)調(diào)整、組織織結(jié)構(gòu)的改改變、規(guī)章章制度和操操作規(guī)程的的重新審核核、工作人人員重新定定崗以及富富余人員的的去留，這這些都會引引起管理者者和員工思思想、情緒緒的波動，，對并購態(tài)態(tài)度表現(xiàn)不不一。營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)并購?fù)瓿珊蠛螅①徴哒邿o法使整整個(gè)企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)生經(jīng)營、、財(cái)務(wù)、市市場份額等等協(xié)同效應(yīng)應(yīng)，從而無無法實(shí)現(xiàn)并并購的預(yù)期期效果，有有時(shí)好企業(yè)業(yè)受到較差差企業(yè)的拖拖累。營運(yùn)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)的表表現(xiàn)大致有有兩種：一一是并購行行為產(chǎn)生的的結(jié)果與初初衷相違；；二是并購購后的新公公司因規(guī)模模過大而產(chǎn)產(chǎn)生規(guī)模不不經(jīng)濟(jì)的問問題。反收購風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)在企業(yè)并購購活動中，，當(dāng)企業(yè)對對目標(biāo)公司司的股權(quán)進(jìn)進(jìn)行收購時(shí)時(shí)，目標(biāo)公公司并不甘甘心于束手手就擒，通通常會采取取措施進(jìn)行行反收購，，尤其是在在面臨敵意意收購時(shí)，，目標(biāo)公司司可能會不不惜一切代代價(jià)，在投投資銀行的的協(xié)助下，，采用各種種反并購措措施。反收收購的行動動會增加并并購工作的的難度和風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，從而而給并購工工作帶來種種種不利后后果。企業(yè)并購文文化整合01信息風(fēng)險(xiǎn)的的防范03財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的的防范02經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的的防范04并購前的適適當(dāng)謹(jǐn)慎與與披露05風(fēng)險(xiǎn)的防范范措施企業(yè)文化分分析在收集目標(biāo)標(biāo)文化信息息時(shí)，既要要收集體現(xiàn)現(xiàn)在有形““物體”和和行為上的的信息：即即企業(yè)各種種標(biāo)志、工工作環(huán)境、、規(guī)章制度度、文件中中使用正式式術(shù)語、計(jì)計(jì)劃工作程程序、會議議文件以及及人們見面面的禮節(jié)、、員工日常常行為等；；又要在此此基礎(chǔ)上，，通過外在在顯性文化化去挖掘隱隱藏其背后后的組織哲哲學(xué)、價(jià)值值觀、組織織風(fēng)氣、不不成文的行行為準(zhǔn)則等等這些隱性性文化，形形成一種主主體文化。。估量對方方企業(yè)的文文化是否能能與本企業(yè)業(yè)的文化相相容共存，，然后進(jìn)行行文化分析析。具體體體策略有建建立以優(yōu)勢勢文化為主主導(dǎo)的企業(yè)業(yè)文化，替替代對方的的原文化，，自覺將兩兩種不同的的文化融合合起來形成成一種新的的文化，保保留對方企企業(yè)的優(yōu)勢勢文化。對待對方方管理者者在并購前前后，企企業(yè)會有有較大震震動和動動蕩，要要想實(shí)現(xiàn)現(xiàn)文化統(tǒng)統(tǒng)一，高高層管理理者的支支持是必必不可少少的。此此時(shí)，如如果不能能很好安安排企業(yè)業(yè)的高層層、中層層管理者者，那么么這些處處于公司司中心的的人可能能有不利利于公司司穩(wěn)定的的行為發(fā)發(fā)生，如如優(yōu)秀員員工離職職。這些些都會加加劇員工工抵觸情情緒和工工作效率率的降低低，甚至至高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者的的辭職，，他的辭辭職會帶帶動相關(guān)關(guān)重要部部門人員員的辭職職，損失失是不可可估量的的。文化整合合制訂有效效的文化化整合計(jì)計(jì)劃，當(dāng)當(dāng)對目標(biāo)標(biāo)企業(yè)文文化做了了詳盡分分析后，，就應(yīng)著著手研究究如何把把兩個(gè)不不同的企企業(yè)文化化結(jié)合起起來，從從而成功功克服并并購雙方方的文化化與非文文化沖突突。必須須制定有有效的文文化整合合規(guī)劃，，使雙方方員工一一起開始始工作，，公司要要為整合合的團(tuán)隊(duì)隊(duì)提供足足夠的資資源和支支持，尊尊重對方方的業(yè)務(wù)務(wù)行為，，通過文文化分析析找出雙雙方文化化差異，，取其精精華。過渡政策策許多在并并購方面面十分成成功的公公司往往往運(yùn)用標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化的的評估技技術(shù)，對對目標(biāo)企企業(yè)進(jìn)行行全面評評價(jià)，并并在成交交后的很很長一段段時(shí)間內(nèi)內(nèi)處理它它與目標(biāo)標(biāo)公司在在管理與與業(yè)務(wù)做做法上的的差異，，建立由由優(yōu)勢公公司和目目標(biāo)公司司關(guān)鍵人人物組成成的協(xié)調(diào)調(diào)小組，，利用小小組協(xié)調(diào)調(diào)雙方企企業(yè)功能能和文化化之間的的沖突，，逐步推推行其經(jīng)經(jīng)營理念念、管理理方式，，最終實(shí)實(shí)現(xiàn)并購購統(tǒng)一。。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的防范范調(diào)查并得得出準(zhǔn)確確的財(cái)務(wù)務(wù)信息合適的價(jià)價(jià)值評估估方法安排融資資方式信息風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的防范范為規(guī)避信信息錯(cuò)誤誤的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，信息息的收集集和分析析是十分分必要的的，要適適當(dāng)?shù)膶で髮＜壹业膸椭?，還要要簽訂條條款，保保證條款款是買賣賣雙方從從律上界界定被購購企業(yè)資資產(chǎn)的最最主要內(nèi)內(nèi)容，也也是賣方方違約時(shí)時(shí)買方權(quán)權(quán)利的最最主要保保障，以以減少今今后的糾糾紛、誤誤解和矛矛盾。經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的防范范企業(yè)集團(tuán)團(tuán)并購前前不僅要要對自身身的經(jīng)營營能力進(jìn)進(jìn)行審慎慎的考量量，還要要對目標(biāo)標(biāo)企業(yè)的的經(jīng)營做做深刻的的調(diào)研，，不了解解中國國國情或地地情的經(jīng)經(jīng)營者是是不可能能獲得并并購成功功的。聘聘請有關(guān)關(guān)專家對對市場進(jìn)進(jìn)行專項(xiàng)項(xiàng)調(diào)研和和提供管管理咨詢詢，并針針對競業(yè)業(yè)方面做做出適當(dāng)當(dāng)?shù)姆陕砂才拧?。并購前的的適當(dāng)謹(jǐn)謹(jǐn)慎與披披露為了確保保并購的的可靠性性，在決決定并購購前，要要先對目目標(biāo)公司司的外部部環(huán)境和和內(nèi)部環(huán)環(huán)境進(jìn)行行一些審審慎的調(diào)調(diào)查與評評估，發(fā)發(fā)現(xiàn)與了了解已知知情況外外的其他他情況，，特別是是一些可可能限制制并購進(jìn)進(jìn)行的政政府行為為政策法法律規(guī)定定和一些些潛在的的風(fēng)險(xiǎn)，，從而幫幫助決定定是否進(jìn)進(jìn)行并購購和如何何進(jìn)行并并購。結(jié)論并購是一一項(xiàng)高技技術(shù)內(nèi)涵涵的資本本營運(yùn)策策略與手手段，是是企業(yè)發(fā)發(fā)展的一一種戰(zhàn)略略投資。。企業(yè)生生存發(fā)展展的關(guān)鍵鍵在于核核心競爭爭力，核核心競爭爭力的建建立和強(qiáng)強(qiáng)化是企企業(yè)獲得得競爭優(yōu)優(yōu)勢的前前提和基基礎(chǔ)。并并購應(yīng)以以企業(yè)的的競爭優(yōu)優(yōu)勢為紐紐帶。企企業(yè)并購購操作得得當(dāng)，所所獲得的的收益是是十分巨巨大的，，但高收收益的項(xiàng)項(xiàng)目永遠(yuǎn)遠(yuǎn)伴隨著著高風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，在充充分認(rèn)識識并購中中的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)以及合合理的來來化解并并購中的的風(fēng)險(xiǎn)從從而最終終實(shí)現(xiàn)企企業(yè)的成成功并購購。07PARTSEVEN企業(yè)并購購績效評價(jià)價(jià)企業(yè)并購購的績效效評價(jià)（一）一一次性購購買微軟公司司以37.9億億歐元收收購諾基基亞的設(shè)設(shè)備與服服務(wù)部門門，同時(shí)時(shí)以16.5億億歐元收收購其專專利組合合，共計(jì)計(jì)54.4億歐歐元，折折合約71.7億元。。曾近連續(xù)續(xù)14年年占據(jù)全全球市場場首位的的昔日巨巨人諾基基亞，終終究好事事和往日日競爭對對手摩托托羅拉一一樣，成成為軟件件巨人微微軟與谷谷歌的旗旗下資產(chǎn)產(chǎn)。但，，現(xiàn)在的的諾基亞亞委身微微軟并不不是一個(gè)個(gè)最壞的的結(jié)果；；從長遠(yuǎn)遠(yuǎn)看，這這一交易易有利于于Lumia乃乃至整個(gè)個(gè)WP平平臺的未未來發(fā)展展。（二）人人員的調(diào)調(diào)配根據(jù)兩家家公司達(dá)達(dá)成的協(xié)協(xié)議，諾諾基亞現(xiàn)現(xiàn)任CEO史蒂蒂芬?埃埃洛普(StephenElop)出任任諾基亞亞執(zhí)行副副總裁，，主管設(shè)設(shè)備與服服務(wù)，直直至交易易完成；；諾基亞亞現(xiàn)任董董事長里里斯托??席拉斯斯瑪(RistoSiilasmaa)已被任任命為諾諾基亞臨臨時(shí)CEO。在在這筆筆交易完完成后，，諾基亞亞多名高高管加入入微軟。。作為微微軟前高高管，在在史蒂夫夫?鮑爾爾默(SteveBallmer)宣布布將退休休之后，，埃洛普普將成為為微軟下下任CEO的有有力競爭爭者。其其他加入入微軟的的諾基亞亞高管還還包括喬喬?哈洛洛(Jo

Harlow)、、朱哈??普基蘭蘭塔(Juha

Putkiranta)、迪莫莫?托卡卡寧(Timo

Toikkanen)和和克里斯斯?韋伯伯(Chris

Weber)。交易結(jié)束之后后，有3.2萬名諾基亞亞員工加入微微軟，其中包包括4700名芬蘭員工工以及大約1.83萬名名制造部門的的員工。（三）行業(yè)變更本次收購?fù)瓿沙珊?，諾基亞亞的設(shè)備與服服務(wù)部門將被被微軟納入囊囊中。目前，，諾基亞主要要擁有設(shè)備與與服務(wù)、Here地圖和和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備三三大業(yè)務(wù)部門門，而設(shè)備與與服務(wù)部門主主要負(fù)責(zé)手機(jī)機(jī)業(yè)務(wù)。值值得注意的是是，即使成為為微軟的一部部分，“諾基基亞”品牌仍仍將得以保留留。根據(jù)協(xié)議議，微軟將收收購諾基亞的的智能設(shè)備業(yè)業(yè)務(wù)部門，包包括“Lumia”品牌牌和產(chǎn)品，以以及諾基亞的的手機(jī)業(yè)務(wù)部部門，包括諾諾基亞功能機(jī)機(jī)和Asha系列手機(jī)。。（四）

帶來來的利益微軟以僅僅72億美元就就將諾基亞手手機(jī)收歸旗下下，微軟不僅僅獲得了諾基基亞強(qiáng)大的硬硬件設(shè)計(jì)與制制造能力，得得到了諾基亞亞在全球的巨巨大品牌影響響力，也徹底底鎖定了WP陣營最重要要的力量。這這筆交易，對對微軟的智能能手機(jī)戰(zhàn)略帶帶來極為深遠(yuǎn)遠(yuǎn)的意義。據(jù)美國科技博博客估算，在在收購諾基亞亞之前，微軟軟從每部Lumia手即即可獲得10美元的毛利利潤；而收購購之后，微軟軟可以從中獲獲得超過40美元回報(bào)。。這意味著，，微軟只要賣賣出2500萬部手機(jī)就就能得到回報(bào)報(bào)。（五））隨之之而來來的顧顧慮諾基亞亞并入入微軟軟之后后的運(yùn)運(yùn)營，，堅(jiān)實(shí)實(shí)而微微軟面面臨的的一個(gè)個(gè)挑戰(zhàn)戰(zhàn)。谷谷歌收收購摩摩托