第六章 組織設(shè)計(jì)

第六章組織設(shè)計(jì)

與人員配備——明確分工、落實(shí)權(quán)責(zé)2組織職能的內(nèi)容設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)配置人員維持組織正常運(yùn)行變革組織結(jié)構(gòu)3本章內(nèi)容一、組織概述二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)三、人員配備四、組織力量的整合五、組織變革4一、組織概述21、組織的含義2、組織的類型5一般意義上的組織A1、組織的含義管理學(xué)意義上的組織B泛指各種社會(huì)組織，即：一群為達(dá)成共同目標(biāo)而相互倚賴的人所組成的群體。指組織職能，即：為保證計(jì)劃實(shí)施，按照一定目的和程序，人們進(jìn)行分工協(xié)作的過程指組織結(jié)構(gòu)，即組織全體成員在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。62、組織的類型（1）正式組織與非正式組織（2）營利性組織與非營利性組織（3）經(jīng)濟(jì)組織、政治組織、文化組織與其他組織知識(shí)擴(kuò)充：正式組織與非正式組織點(diǎn)擊查看7二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)（二）管理幅度與管理層次（三）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則（四）組織結(jié)構(gòu)的基本類型8（1）設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖（2）編制職務(wù)說明書職務(wù)說明書內(nèi)容：職位名稱、主要任務(wù)、工作關(guān)系1.組織設(shè)計(jì)的任務(wù)（一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)案例：典型組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖點(diǎn)擊查看總經(jīng)理銷售部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）分銷經(jīng)理主管電器類廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）分銷經(jīng)理主管儀器類產(chǎn)品研發(fā)主管客戶研究主管采購主管制造主管運(yùn)輸主管典型組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖案例學(xué)習(xí)10（一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)由下而上進(jìn)行（1）職務(wù)設(shè)計(jì)與分析（2）部門劃分（3）形成組織結(jié)構(gòu)1.組織設(shè)計(jì)的步驟11（二二））管管理理幅幅度度與與管管理理層層次次1、有有關(guān)關(guān)定定義義2、管管理理層層次次與與管管理理幅幅度度的的關(guān)關(guān)系系3、組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的基基本本形形態(tài)態(tài)4、影影響響管管理理幅幅度度的的因因素素121、有有關(guān)關(guān)定定義義管理幅度A管理理層層次次B又稱稱管管理理跨跨度度，，是是指指一一個(gè)是指組織中職位等級(jí)的數(shù)目133、管管理理層層次次與與管管理理幅幅度度的的關(guān)關(guān)系系管理層次次一般與與組織規(guī)規(guī)模成正正比在組織規(guī)規(guī)模不變變的情況況下，管管理層次次與管理理幅度成成反比。。141664256102440961864512409614管理幅度度=8管理層次次=6管理人員員=585管理幅度度=4管理層次次=6管理人員員=13653、管理層層次與管管理幅度度的關(guān)系系14166425610244096186451240962個(gè)管理層次780個(gè)管理人員約7800萬元工資支出右圖比左圖減少了154、組織結(jié)結(jié)構(gòu)的基基本形態(tài)態(tài)（1）扁平型型結(jié)構(gòu)——管理層次次少、、、管理幅幅度大的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)（2）錐型結(jié)結(jié)構(gòu)——管理層次次多、管管理幅度度小的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)扁平型結(jié)結(jié)構(gòu)錐型結(jié)構(gòu)構(gòu)扁平型與錐型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)點(diǎn)擊查看案例：GE的扁平化變革點(diǎn)擊查看16扁平型與與錐型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的特點(diǎn)點(diǎn)扁平型結(jié)構(gòu)錐型結(jié)構(gòu)上下級(jí)距離短長信息縱向溝通速度快慢信息傳遞失真度小大上下級(jí)協(xié)調(diào)難容易控制程度松散嚴(yán)密被管理者積極主動(dòng)消極被動(dòng)管理費(fèi)用低高17GE的扁平化化變革1981年，當(dāng)45歲的杰克克·韋爾奇執(zhí)執(zhí)掌GE時(shí)，這家家已經(jīng)有有117年歷史的的公司機(jī)機(jī)構(gòu)臃腫腫，等級(jí)級(jí)森嚴(yán)，，對(duì)市場場反應(yīng)遲遲鈍，在在全球競競爭中正正走下坡坡路。當(dāng)當(dāng)時(shí)GE有25000名經(jīng)理，，每個(gè)人人平均直直接管理理7個(gè)方面的的工作。。在這個(gè)個(gè)等級(jí)體體系中，，從最基基層的工工廠到韋韋爾奇之之間有12個(gè)層級(jí)。。在公司司高層，，有130多名管理理人員擁擁有副總總裁或副副總裁以以上的頭頭銜。于于是，GE就有了一一大群管管理人員員，他們們除了閱閱讀報(bào)告告和監(jiān)督督別人的的工作以以外，幾幾乎不做做別的事事情。韋爾奇首首先著手手改革內(nèi)內(nèi)部管理理體制，，減少管管理層次次和冗員員，將原原來的多多個(gè)層次次減到4個(gè)層次甚甚至3個(gè)層次，，并撤換換了部分分高層管管理人員員。此后后的幾年年間，砍砍掉了25%的企業(yè)，，削減了了10多萬份工工作，將將350個(gè)經(jīng)營單單位裁減減合并成成13個(gè)主要的的業(yè)務(wù)部部門，賣賣掉了價(jià)價(jià)值近100億美元的的資產(chǎn)，，并新添添置了180億美元的的資產(chǎn)，，韋爾奇奇因此得得了“中子彈杰杰克”的綽號(hào)。。案例學(xué)習(xí)185、影響管管理幅度度的因素素（1）主管人員員及下屬屬的工作作能力和和素質(zhì)如管理層次、工作相似性、計(jì)劃的完善程度、

非管理事務(wù)的多少等（3）工作條件：

如助手、信息手段、工作地點(diǎn)等（4）環(huán)境因素19（三）組組織設(shè)計(jì)計(jì)的基本本原則1、任務(wù)與與目標(biāo)原原則2、專業(yè)化化分工與與協(xié)作原原則3、統(tǒng)一指指揮原則則4、有效管管理幅度度原則5、責(zé)權(quán)利利相結(jié)合合原則20（四）組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的基本本類型1、直線制制2、職能制制3、直線職職能制4、事業(yè)部部制5、矩陣制制6、網(wǎng)絡(luò)型型組織211、直線制制22特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)

適用于1、直線制制不設(shè)職能能機(jī)構(gòu)，，實(shí)行一一元化管管理命令統(tǒng)一一、權(quán)責(zé)責(zé)分明、、效率較較高權(quán)力過于于集中、、對(duì)管理理者要求求高規(guī)模較小小、業(yè)務(wù)務(wù)單純、、技術(shù)簡簡單的組組織案例：某學(xué)生會(huì)的組織結(jié)構(gòu)點(diǎn)擊查看案例：王廠長的難題點(diǎn)擊查看23某學(xué)生會(huì)會(huì)的組織織結(jié)構(gòu)案例學(xué)習(xí)24王廠長的的難題某企業(yè)生生產(chǎn)傳統(tǒng)統(tǒng)工藝品品為主，，伴隨著著我國對(duì)對(duì)外開放放政策，，銷售額額和出口口額近十十年來平平均增長長15%以上。員員工也有有原來的的不足200人增加到到了2000多人。該該企業(yè)采采用的是是直線型型的組織織結(jié)構(gòu)，，企業(yè)一一把手王王廠長既既管銷售售，又管管生產(chǎn)，，是一個(gè)個(gè)多面全全能型的的管理者者。最近企業(yè)業(yè)發(fā)生了了一些事事情，讓讓王廠長長應(yīng)接不不暇。案例學(xué)習(xí)25王廠長的的難題其一：生生產(chǎn)基本本是按定定單生產(chǎn)產(chǎn)，由廠廠長傳達(dá)達(dá)生產(chǎn)指指令。碰碰到交貨貨緊，往往往是廠廠長帶頭頭，和員員工一起起挑燈夜夜戰(zhàn)。雖雖然按時(shí)時(shí)交貨，，但質(zhì)量量不過關(guān)關(guān)，產(chǎn)品品被退回回，并被被要求索索賠；其二：以前企企業(yè)招聘人員員人數(shù)少，所所以王廠長一一人就可以決決定了。現(xiàn)在在每年要招收收大中專學(xué)生生近50人，還要牽涉涉到人員的培培訓(xùn)等，以前前的做法就不不行了。其三：過去總總是王廠長臨臨時(shí)抓人去做做后勤等工作作，現(xiàn)在這方方面工作太多多，臨時(shí)抓人人去做，已經(jīng)經(jīng)做不了做不不好了。凡此此種種，以前前有效的管理理方法已經(jīng)失失去作用了。。案例學(xué)習(xí)262、職能制27特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)

適用于2、職能制在組織中設(shè)計(jì)計(jì)若干職能機(jī)機(jī)構(gòu)，在其其職責(zé)范圍內(nèi)內(nèi)，有權(quán)向下下發(fā)布命令和和指示。能夠充分發(fā)揮揮職能機(jī)構(gòu)的的專業(yè)管理作作用多頭領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)權(quán)責(zé)不明任務(wù)較復(fù)雜的的社會(huì)組織，，實(shí)踐中少見見。283、直線職能制制293、直線職能制制特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)

適用于設(shè)職能機(jī)構(gòu)，，是直線管理理者的參謀和和助手；職能能部門對(duì)基層層作業(yè)部門有有指導(dǎo)權(quán)、監(jiān)監(jiān)督權(quán)，指揮揮權(quán)由企業(yè)各各級(jí)直線管理理者分級(jí)行使使。既保證統(tǒng)一指指揮，又能夠夠?qū)崿F(xiàn)職能專專業(yè)化分工職能部門之間間橫向聯(lián)系少少、直線與參參謀易產(chǎn)生矛矛盾、對(duì)環(huán)境境變化反應(yīng)不不靈敏、不利利于培養(yǎng)全面面人才。普遍適用于中中小型組織，，或用于大型型組織的局部部。案例：直線職能制在實(shí)踐中的運(yùn)用點(diǎn)擊查看30直線職能制在在實(shí)踐中的運(yùn)運(yùn)用案例學(xué)習(xí)314、事業(yè)部制324、事業(yè)部制特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)

適用于按地區(qū)、產(chǎn)品品或市場來劃劃分事業(yè)部，，各事業(yè)部是是獨(dú)立的利潤潤中心有利于專業(yè)管管理，使高層層集中精力于于組織長遠(yuǎn)發(fā)發(fā)展，有利于于培養(yǎng)管理人人才，強(qiáng)化內(nèi)內(nèi)部競爭需要大量管理理人員，內(nèi)部部缺乏溝通，，過分強(qiáng)調(diào)部部門利益從事多元化或或跨地區(qū)經(jīng)營營的大規(guī)模組組織案例：事業(yè)部制在實(shí)踐中的運(yùn)用點(diǎn)擊查看33事業(yè)部制在實(shí)實(shí)踐中的運(yùn)用用案例學(xué)習(xí)345、矩陣制35特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)

適用于5、矩陣制從多個(gè)角度如如職能、產(chǎn)品品等劃分部門門，并結(jié)合組組成一個(gè)矩陣陣。加強(qiáng)部門間的的配合、反應(yīng)應(yīng)靈敏、效率率較高雙重指揮、臨臨時(shí)心態(tài)業(yè)務(wù)發(fā)展迅速速、業(yè)務(wù)范圍圍涉及比較廣廣泛和繁雜的的組織案例：矩陣制在實(shí)踐中的運(yùn)用點(diǎn)擊查看36完全矩陣制案例學(xué)習(xí)37局部矩陣制案例學(xué)習(xí)38三維矩陣制案例學(xué)習(xí)396、網(wǎng)絡(luò)型組織織40特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)

適用于6、網(wǎng)絡(luò)型組織織以契約為基礎(chǔ)，依靠靠外部機(jī)構(gòu)進(jìn)進(jìn)行制造、銷銷售或其他重重要業(yè)務(wù)經(jīng)營營活動(dòng)借助外部資源源，充分發(fā)揮揮自身優(yōu)勢控制難度較大大有較大靈活性性的制造型企企業(yè)案例：充分利用外部資源點(diǎn)擊查看41充分利用外部部資源全球最大的運(yùn)運(yùn)動(dòng)鞋制造商商美國耐克公公司，自身并并不擁有制鞋鞋的工廠，而而全部委托給給勞動(dòng)成本低低廉的發(fā)展中中國家企業(yè)代代為加工生產(chǎn)產(chǎn)，公司只負(fù)負(fù)責(zé)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和市場銷銷售這些核心業(yè)務(wù)務(wù)。波音公司作為為世界知名的的飛機(jī)制造公公司，其本身身只生產(chǎn)座艙和翼翼尖，其它都是靠靠虛擬經(jīng)營來來完成的。荷蘭的飛利浦浦公司，企業(yè)業(yè)本身并不擁擁有生產(chǎn)線，，主要靠外包包生產(chǎn)，而企企業(yè)的主要精精力則是創(chuàng)造品牌和經(jīng)經(jīng)營市場。溫州的美斯特特·邦威公司把有有限的資源都都集中在了兩兩個(gè)模塊：研發(fā)和營銷。當(dāng)擁有了這這兩個(gè)核心資資源后，其生生產(chǎn)和銷售則則統(tǒng)統(tǒng)采用外外包和特許的的方式運(yùn)作。。在生產(chǎn)方面面，美特斯·邦威采取定牌牌生產(chǎn)策略；；在銷售網(wǎng)絡(luò)絡(luò)建設(shè)方面，，美特斯·邦威采用特許許經(jīng)營的模式式。案例學(xué)習(xí)42請為新新廣告告公司設(shè)計(jì)一一個(gè)合適的組組織結(jié)構(gòu)新新廣告公司司是擁有三百百余名職工的的廣告公司。。就廣告業(yè)務(wù)務(wù)來說，具體體工作內(nèi)容有有：1、與老顧客建建立固定聯(lián)系系，搜尋新顧顧客。2、對(duì)承攬的廣廣告業(yè)務(wù)進(jìn)行行文字創(chuàng)作和和藝術(shù)創(chuàng)作。。3、對(duì)廣告內(nèi)容容進(jìn)行電視制制作、電臺(tái)制制作、報(bào)紙制制作、雜志制制作或路牌制制作，以及其其他制作。4、調(diào)查各種新新聞媒體的性性質(zhì)、欄目、、時(shí)間、版面面、價(jià)格，決決定整段時(shí)間間、整段版面面、整段地段段購買，還是是分別購買，，并與新聞媒媒體保持聯(lián)系系。5、幫助顧客設(shè)設(shè)計(jì)陳列方式式、包裝樣式式或商品分配配辦法。6、幫助顧客調(diào)調(diào)查市場、估估計(jì)潛力、確確定廣告影響響等。課堂討論43三、人員配備備利用合格的人人力資源對(duì)組組織結(jié)構(gòu)中的的職位進(jìn)行不不斷填充的過過程。為每個(gè)崗位配配備適當(dāng)?shù)娜巳藶槊總€(gè)人安排排適當(dāng)?shù)墓ぷ髯魅藛T配備的定義1人員配備的任務(wù)2案例：用人不當(dāng)?shù)暮蠊c(diǎn)擊查看44用人不當(dāng)?shù)暮蠛蠊麑O悟空為什么么會(huì)大鬧天宮宮？來看看天天庭對(duì)孫悟空空的三次人事事任命：第1次任命玉玉帝隨口讓孫孫悟空做個(gè)“弼馬溫”。第2次任命孫孫悟空反下天天庭，自立為為“齊天大圣”，玉帝采納了了太白金星的的建議，給他他一個(gè)空銜。。第3次任命玉玉帝讓孫悟空空去管蟠桃園園。結(jié)論：孫悟空空的造反，根根本上說是由由于天庭人才才選拔、晉升升與使用制度度的缺位。案例學(xué)習(xí)45

3、人員配備的的原則因事?lián)袢烁鶕?jù)職務(wù)需要要選人因材使用根據(jù)人才的特特點(diǎn)用人人事動(dòng)態(tài)平衡衡根據(jù)環(huán)境變化化調(diào)整人員的的配備46如何選聘？某財(cái)務(wù)公司最最近急需招聘聘一名出納，，由于該公司司是一家待遇遇很好且有前前途的大公司司，因此應(yīng)聘聘的人非常多多。其中不乏乏一些高學(xué)歷歷的人。如某某著名高校的的碩士。當(dāng)然然大多數(shù)還是是財(cái)會(huì)學(xué)院的的大專生。負(fù)負(fù)責(zé)招聘的會(huì)會(huì)計(jì)科主任楊楊女士感覺有有點(diǎn)兒難于選選擇。請問：該如何何選聘適合于于出納職位的的人？案例學(xué)習(xí)474、人員配備程程序(1)確定人員需要要量(2)選配人員(3)制定和實(shí)施人人員培訓(xùn)計(jì)劃劃準(zhǔn)備后備人才才提高員工的知知識(shí)、素質(zhì)維持員工的忠忠誠度為什么要對(duì)員員工進(jìn)行培訓(xùn)訓(xùn)48GE的培訓(xùn)在員工的眼里里，GE公司就象是一一所學(xué)校，一一所包羅萬象象的企業(yè)大學(xué)學(xué)。據(jù)說，財(cái)財(cái)富500強(qiáng)里，有170多位CEO是從這所學(xué)校校畢業(yè)出去的的，GE因此被譽(yù)為“CEO的搖籃”。有關(guān)資料顯示示，GE每年投入培訓(xùn)訓(xùn)的費(fèi)用高達(dá)達(dá)10億美元，這足足以顯示GE公司對(duì)培訓(xùn)和和員工發(fā)展的的重視。位于于紐約州哈得得遜河谷、占占地50英畝的“克勞頓村”是GE高級(jí)管理人員員培訓(xùn)中心，，有人把它稱稱為GE高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部部成長的搖籃籃，而《財(cái)富》雜志稱之為“美國企業(yè)界的的哈佛”。它它創(chuàng)創(chuàng)立立于于1956年，，是是世世界界上上第第一一個(gè)個(gè)大大公公司司的的管管每一年，在克勞頓村接受培訓(xùn)的GE高級(jí)經(jīng)理人員都達(dá)5000－6000人，他們分別來自GE在全球的業(yè)務(wù)部門。而克勞頓村的教員，50％來自GE高層經(jīng)管人員，其中包括GE前董事長兼CEO韋爾奇先生，以及現(xiàn)任董事長兼CEO伊梅爾特先生。案例學(xué)習(xí)49GE的培培訓(xùn)訓(xùn)克勞勞頓頓村村的的教教學(xué)學(xué)方方式式也也是是非非常常獨(dú)獨(dú)特特的的。。在在每每一一課課程程中中，，學(xué)學(xué)員員都都被被要要求求以以行行動(dòng)動(dòng)為為導(dǎo)導(dǎo)向向，，帶帶著著問問題題來來參參加加學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)，，學(xué)學(xué)完完之之后后還還要要帶帶著著行行動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃回回去去；；另另外外，，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)案案例例研研究究，，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)傳傳播播GE的實(shí)實(shí)際際經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)與與最最佳佳做做法法。。在在一一些些課課程程中中，，業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部門門的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人人會(huì)會(huì)擬擬出出具具體體的的項(xiàng)項(xiàng)目目讓讓學(xué)學(xué)員員去去做做。隨著GE的業(yè)務(wù)不斷向全球擴(kuò)展，克勞頓村的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員管理培訓(xùn)項(xiàng)目已經(jīng)在全球展開，目前在歐洲、亞洲和拉美都有管理培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，從而加強(qiáng)對(duì)全球員工的培訓(xùn)與發(fā)展。剖析GE就會(huì)發(fā)現(xiàn)，它在人才培養(yǎng)上的成就，并不在于出了多少CEO，也不在于克勞頓村的講壇上大師云集，而是建立起了一套結(jié)合個(gè)人發(fā)展的培訓(xùn)層級(jí)體系：從基層員工到高級(jí)經(jīng)理，處于職業(yè)生涯不同階段的人才都能夠在這里獲得自己的所需。

案例學(xué)習(xí)50四、、組組織織力力量量的的整整合合非正正式式組組織織直線線部部門門與與參參謀謀部部門門權(quán)力力委員會(huì)組織織中中運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)中中的的各各種種力力量量51總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部質(zhì)管經(jīng)理采購經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理（一一））直直線線與與參參謀謀52（一一））直直線線與與參參謀謀直線機(jī)構(gòu)VS參謀機(jī)構(gòu)1直線主管VS參謀人員2直線關(guān)系VS參謀關(guān)系3對(duì)組組織織目目標(biāo)標(biāo)的的實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)負(fù)負(fù)有有直直接接責(zé)責(zé)任任的的部部門門VS為協(xié)協(xié)助助直直線線機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)有有效效工工作作而而設(shè)設(shè)置置的的部部門門直線線機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)的的負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人VS具有有不不同同專專門門知知識(shí)識(shí)的的助助手手是一一種種指指揮揮和和命命令令權(quán)權(quán)的的關(guān)關(guān)系系，，直直線線主主管管擁擁有有決決策策和和行行動(dòng)動(dòng)的的權(quán)權(quán)力力VS是一種服務(wù)和和協(xié)助的關(guān)系系，授予參謀謀人員的是思思考、籌劃和和建議的權(quán)力532、直線與參謀謀的矛盾參謀作用不能能充分發(fā)揮。。參謀作用發(fā)揮揮失當(dāng)（1）矛盾的的表現(xiàn)直線主管忽視參謀的作用參謀人員不滿居于輔助性位置上級(jí)對(duì)某方面過于支持參謀的作用很難評(píng)價(jià)（2）矛盾產(chǎn)生的原因54凱迪公司的難難題凱迪公司是上上海市的一家家中型企業(yè)，，主要是為企企業(yè)用戶設(shè)計(jì)計(jì)和制作商品品目錄手冊。。公司除總部部外，下設(shè)采采購部和設(shè)計(jì)計(jì)部、制作部部。采購部的的職責(zé)是接受受用戶的訂單單，并選擇和和訂購制作商商品所需要的的材料，設(shè)計(jì)計(jì)部則負(fù)責(zé)設(shè)設(shè)計(jì)用戶定制制的商品目錄錄。制作部的的職責(zé)是專門門負(fù)責(zé)商品目目錄的制作。。凱迪公司要要求每個(gè)采購購員都獨(dú)立開開展工作，而而設(shè)計(jì)部的設(shè)設(shè)計(jì)人員則須須服從采購員員的要求。案例學(xué)習(xí)55凱迪公司的難難題劉利是凱迪公公司負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)營的主管管，他經(jīng)常聽聽到設(shè)計(jì)人員員抱怨自己受受到的約束過過大，從而無無法實(shí)現(xiàn)藝術(shù)術(shù)上的創(chuàng)新與與完美。最近近，劉利在聽聽取有關(guān)人員員的建議后，，根據(jù)公司業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的需需要，決定成成立一個(gè)市場場部，專門負(fù)負(fù)責(zé)分析市場場需求和挖掘掘市場潛力，，并向采購員員提出建議。。市場部成立立后不久，劉劉利聽到了各各種不同意見見。比如，采采購員和設(shè)計(jì)計(jì)員強(qiáng)烈反映映說，公司成成立市場部不不但多余，而而且干涉了他他們的工作。。關(guān)于此，市市場部人員則則認(rèn)為，采購購員和設(shè)計(jì)員員太過于墨守守成規(guī)、缺乏乏遠(yuǎn)見。劉利利作為公司的的業(yè)務(wù)經(jīng)營主主管，雖然做做了大量的說說服工作并先先后調(diào)換了有有關(guān)人員，但但效果仍不理理想。他很納納悶：公司的的問題究竟出出在什么地方方？案例學(xué)習(xí)56凱迪公司的難難題案例學(xué)習(xí)總部市場部制作部設(shè)計(jì)部采購部采購員和設(shè)計(jì)計(jì)員強(qiáng)烈反映映說，公司成立市場場部不但多余余，而且干涉涉了他們的工工作。市場部人員則則認(rèn)為，采購員和設(shè)計(jì)計(jì)員太過于墨墨守成規(guī)、缺缺乏遠(yuǎn)見。573、正確發(fā)揮參參謀的作用（1）明確職權(quán)關(guān)關(guān)系（2）授予參謀必必要的職權(quán)（3）向參謀人員員提供必要的的工作條件。。58（二）集權(quán)與與分權(quán)1、有關(guān)概念權(quán)力——管理者影響別別人的能力集權(quán)——職權(quán)集中到較較高的管理層層次分權(quán)——職權(quán)分散到整整個(gè)組織中59（二）集權(quán)與與分權(quán)對(duì)集權(quán)與分權(quán)權(quán)的理解：權(quán)力主要指制制度權(quán)力，即即與管理職位位有關(guān)的權(quán)力力。集權(quán)與分權(quán)是是相對(duì)的概念念，不存在絕絕對(duì)的集權(quán)和和分權(quán)。組織中普遍存存在一種集權(quán)權(quán)的傾向。集權(quán)與分權(quán)的的程度受多方方面因素的影影響602、過分集權(quán)的的弊端降低決策的質(zhì)質(zhì)量和速度降低組織的適適應(yīng)能力致使高層管理理者陷入日常常管理事務(wù)中中降低組織成員員的工作熱情情613、分權(quán)的標(biāo)志志分權(quán)的程度由由以下因素來來表現(xiàn)（1）決策的數(shù)量量（2）決策的范圍圍（3）決策的重要要性（4）決策的審核核（5）對(duì)決策的控控制程度624、影響分權(quán)的的因素（1）有利于分權(quán)權(quán)的因素組織規(guī)模的擴(kuò)擴(kuò)大活動(dòng)的分散性性培訓(xùn)管理者的的需要（2）不利于分權(quán)權(quán)的因素政策的的統(tǒng)一一性缺乏好好的管管理者者63集權(quán)與與分權(quán)權(quán)的變變化燕山石石化集集團(tuán)在在２００世紀(jì)紀(jì)８００年代代初，，市場場上化到了２０世紀(jì)９０年代，外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化，化工產(chǎn)品供大于求，生產(chǎn)原料供應(yīng)充分?？偣镜慕y(tǒng)一銷售滿足不了要求，必須對(duì)各分廠實(shí)行銷售分權(quán)。反之，這時(shí)原料采購非常容易，必須對(duì)各分廠實(shí)行采購集權(quán)。所以，當(dāng)時(shí)的集、分權(quán)設(shè)計(jì)一反以前的模式，實(shí)行采購集中、銷售分散。案例學(xué)習(xí)64（2）授權(quán)（1）制度分權(quán)5、分權(quán)權(quán)的途途徑在組織織設(shè)計(jì)計(jì)時(shí)，，根據(jù)據(jù)各管管理崗崗位工工作任任務(wù)的的要求求，規(guī)規(guī)定必必要的的職責(zé)責(zé)和權(quán)權(quán)限。。在實(shí)際際工作作中，，管理理者將將部分分解決決問題題、處處理新新增業(yè)業(yè)務(wù)的的權(quán)力力委任任給某某個(gè)或或某些些下屬屬。65（3）制度度分權(quán)權(quán)與授授權(quán)的的區(qū)別別制度分分權(quán)在在組織織設(shè)計(jì)計(jì)中實(shí)實(shí)現(xiàn)，，而授授權(quán)是是在實(shí)實(shí)際工工作中中產(chǎn)生生制度分分權(quán)有有一定定的必必然性性，而而授權(quán)權(quán)具有有一定定的隨隨機(jī)性性制度分分權(quán)是是將權(quán)權(quán)力分分配給給某一一職位位，依依據(jù)的的是組組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的需要要，而而授授權(quán)是是將權(quán)權(quán)力委委任給給某個(gè)個(gè)下屬屬，依依據(jù)的的是下下屬的的工作作能力力制度分分權(quán)主主要是是一條條組織織工作作中的的原則則，而而授權(quán)權(quán)則主主要是是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者在在管理理工作作中的的一種種藝術(shù)術(shù)制度分分權(quán)相相對(duì)比比較穩(wěn)穩(wěn)定如何分分權(quán)劉民是是一個(gè)個(gè)公司司中兩兩個(gè)的的部門門經(jīng)理理，在在某一一天同同車上上班的的路上上，他他和另另一個(gè)個(gè)部門門經(jīng)理理討論論自己己的管管理工工作。。在交交談中中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，劉劉民特特別為為兩個(gè)個(gè)助手手傷腦腦筋.他抱怨怨說:“這兩個(gè)個(gè)人在在剛進(jìn)進(jìn)公司司時(shí)，，我一一直耐耐心地地告訴訴他們們，在在剛開開始工工作時(shí)時(shí)，凡凡是涉案例學(xué)習(xí)幾乎與與此同同時(shí)，，劉民民的二二位助助手也也在談?wù)務(wù)撝约杭旱墓すぷ?王大同同說:“上周，，我找找劉民民，要要他簽簽發(fā)一一張報(bào)報(bào)賬單單.他說不不用找找他，，我自自己有有權(quán)決決定.但在一一個(gè)月月前，，我因因找不不到他他曾自自己簽簽發(fā)過過一張張報(bào)賬賬單，，結(jié)果果被財(cái)財(cái)務(wù)部部退了了回來來，原原因是是我的的簽字字沒有有被授授權(quán)認(rèn)認(rèn)可。。為此此我上上個(gè)月月曾專專門寫寫了一一個(gè)關(guān)關(guān)于授授權(quán)我我簽字字的報(bào)報(bào)告，，但他他一直直沒有有批下下來，，我敢敢說我我給他他的報(bào)報(bào)告他他恐怕怕還鎖鎖在抽抽屜里里沒看看過呢呢!”孫文國國接著著說:“你說他他的工工作毫毫無章章法，，我也也有同同感。。兩周周前，，他交交給我我一項(xiàng)項(xiàng)任務(wù)務(wù)，并并要我我立即即做好好.為此我想想得到一一些人的的幫助，，去找了了一些人人，但他他們卻不不肯幫忙忙。他們們說除非非得到劉劉民的同同意，否否則他們們不會(huì)來來幫助我我。今天天是完成成任務(wù)的的最后日日期，我我卻還沒沒有完成成。他又又要抓我我的辮子子了，又又要把責(zé)責(zé)任推給給我了。。我認(rèn)為為，劉民民是存心心這樣的的，他怕怕我們搞搞得太好好搶他的的位子……"如何分權(quán)權(quán)案例學(xué)習(xí)68如何分權(quán)權(quán)1、劉經(jīng)理理在分權(quán)權(quán)方面有有什么問問題？有過分集集權(quán)的傾傾向未能按工工作需要要明確下下屬的職職權(quán)分權(quán)過于于隨意2、他應(yīng)該該怎樣做做才能改改變與助助手的關(guān)關(guān)系？運(yùn)用制度度分權(quán)或或授權(quán)，，明確下下級(jí)的職職權(quán)分權(quán)之后后應(yīng)當(dāng)信信任下屬屬，不要要隨意收收回思考分析69（三）委委員會(huì)管管理決策和管管理權(quán)力力由若干干人組成成的委員員會(huì)共同同行使，，按少數(shù)數(shù)服從多多數(shù)或協(xié)協(xié)調(diào)一致致的原則則集體決定定、共同同負(fù)責(zé)的的組織體體制例如：董董事會(huì)、、職工代代表大會(huì)會(huì)、股東東大會(huì)、、調(diào)解委委員會(huì)、、勞動(dòng)爭爭議委員員會(huì)、投投資委員員會(huì)、預(yù)預(yù)算委員員會(huì)、改改制委員員會(huì)、質(zhì)質(zhì)量管理理委員會(huì)會(huì)、其他他各種管管理委員員會(huì)……………委員會(huì)制702、委員會(huì)會(huì)制的優(yōu)優(yōu)缺點(diǎn)（1）優(yōu)點(diǎn)防止權(quán)力力過于集集中減少?zèng)Q策策的失誤誤有利于各各級(jí)人員員的參與與協(xié)調(diào)各方方利益（2）缺點(diǎn)耗費(fèi)更多多的時(shí)間間和成本本被一個(gè)或或少數(shù)人人控制容易產(chǎn)生生盲從、、折中或或從眾的的決策責(zé)任感相相對(duì)不足足71五、組織織變革所謂組織織變革，，是指為了了提高組組織效率率而對(duì)現(xiàn)現(xiàn)有組織織進(jìn)行改改造的過過程。包括的活活動(dòng)：合理地確確定戰(zhàn)略略目標(biāo)、、調(diào)整組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、修訂訂規(guī)章制制度、權(quán)權(quán)責(zé)重新新安排、、改進(jìn)工工作進(jìn)程程、職務(wù)務(wù)輪換……組織變革72GE的組織變變革第一次：：20世紀(jì)20年代，GE組織結(jié)構(gòu)構(gòu)從直線職職能制向向事業(yè)部部制轉(zhuǎn)變變。第二次：：1971年，組織織結(jié)構(gòu)調(diào)整成為為充分授授權(quán)的戰(zhàn)戰(zhàn)略事業(yè)業(yè)單位。GE在市場遇遇到威斯斯汀豪斯斯電氣公公司的激激烈競爭爭，公司司財(cái)政持持續(xù)赤字字，GE董事長波波契進(jìn)行行戰(zhàn)略性性組織調(diào)調(diào)整，事事業(yè)部內(nèi)內(nèi)設(shè)立“戰(zhàn)略事業(yè)業(yè)單位”，該單位位為充分分授權(quán)的的獨(dú)立組組織部門門，可以以在事業(yè)業(yè)部內(nèi)有有選擇地地對(duì)某些些產(chǎn)品進(jìn)進(jìn)行單獨(dú)獨(dú)管理，，以便事事業(yè)部能能將人力力物力機(jī)機(jī)動(dòng)有效效地集中中分配使使用，對(duì)對(duì)各種產(chǎn)產(chǎn)品、銷銷售、設(shè)設(shè)備和組組織編制制出嚴(yán)密密的有預(yù)預(yù)見性的的戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃。調(diào)調(diào)整后，，在1966-1976年11年間，GE銷售收入入增長一一倍，純純利潤增增長兩倍倍。案例學(xué)習(xí)73GE的組織變變革第三次：：1978年，調(diào)整成為為充分授授權(quán)的超超事業(yè)部部制。美國經(jīng)經(jīng)濟(jì)停滯滯，GE董事長瓊瓊斯實(shí)行行“執(zhí)行部制制”，即“超事業(yè)部部制”，這種體體制就是是在各個(gè)個(gè)事業(yè)部部上再建建立一些些“超事業(yè)部部”，統(tǒng)轄和和協(xié)調(diào)各各事業(yè)部部的活動(dòng)動(dòng)。董事事長和兩兩名副董董事長組組成最高高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)機(jī)構(gòu)執(zhí)行行局，專專管長期期戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃，負(fù)負(fù)責(zé)和政政府打交交道以及及研究稅稅制等問問題。執(zhí)執(zhí)行局下下設(shè)5個(gè)“執(zhí)行部”（消費(fèi)類類產(chǎn)品服服務(wù)執(zhí)行行部、工工業(yè)產(chǎn)品品零件執(zhí)執(zhí)行部、、電力設(shè)設(shè)備執(zhí)行行部、國國際執(zhí)行行部、技技術(shù)設(shè)備備材料執(zhí)執(zhí)行部）），每個(gè)個(gè)執(zhí)行部部由一名名副總經(jīng)經(jīng)理負(fù)責(zé)責(zé)。執(zhí)行行部下設(shè)設(shè)有9個(gè)總部（（集團(tuán)））、50個(gè)事業(yè)部部、49個(gè)戰(zhàn)略事事業(yè)單位位GE平均收益益率高達(dá)達(dá)29.8%。案例學(xué)習(xí)74GE的組織變變革第四次：：20世紀(jì)80年代中期期，杰克克·韋爾奇對(duì)對(duì)GE實(shí)施扁平化改改造，撤銷了了事業(yè)部部之上的的管理機(jī)機(jī)構(gòu)，廢廢除了戰(zhàn)戰(zhàn)略事業(yè)業(yè)單位。。這個(gè)階階段GE共出售了了價(jià)值110億美元的的企業(yè)，，解雇了了17萬名員工工將GE重組為13個(gè)業(yè)務(wù)系系統(tǒng)。第五次：：GE現(xiàn)任首席席執(zhí)行官官伊梅爾爾特從2002年開始對(duì)對(duì)GE進(jìn)行組織織調(diào)整，，將GE旗下的13個(gè)業(yè)務(wù)系系統(tǒng)，重新整合合為11個(gè)業(yè)務(wù)系系統(tǒng)，此此次重組組按照“以客戶為為主導(dǎo)，，以市場場為中心心”的原則來來合并同同類項(xiàng)，，即將同同一類客客戶服務(wù)務(wù)的業(yè)務(wù)務(wù)系統(tǒng)都都?xì)w為同同一組織織。目前前，GE整個(gè)組織織結(jié)構(gòu)以以客戶為為主導(dǎo)，，設(shè)有11個(gè)業(yè)務(wù)系系統(tǒng)，8個(gè)職能支支持部門門。案例學(xué)習(xí)75GE的組織變變革GE當(dāng)前組織織結(jié)構(gòu)案例學(xué)習(xí)762、組織變變革的動(dòng)動(dòng)力（1）外部動(dòng)動(dòng)力市場變化化資源變化化技術(shù)變化化政治經(jīng)濟(jì)濟(jì)環(huán)境變變化（2）內(nèi)部動(dòng)動(dòng)力人的變化化組織運(yùn)行行、成長長中遇到到的矛盾盾和問題題773、兩種變變革觀（1）漸進(jìn)觀觀環(huán)境有時(shí)時(shí)是處于于相對(duì)穩(wěn)穩(wěn)定狀態(tài)態(tài)的。這個(gè)相對(duì)對(duì)穩(wěn)定的的狀態(tài)使使得組織織可以在在較長的的一段時(shí)時(shí)間內(nèi)保保持一種種平衡狀狀態(tài)，在在該狀態(tài)態(tài)下組織織總體上上是適應(yīng)應(yīng)環(huán)境的的。當(dāng)環(huán)境變變化到組組織不適適應(yīng)的程程度之后后，才必必須對(duì)組組織現(xiàn)狀狀進(jìn)行“解凍”，以打破破原有平平衡狀態(tài)態(tài)，建立立新的平平衡狀態(tài)態(tài)，使之之適應(yīng)變變化了的的環(huán)境。。783、兩種變變革觀（2）激進(jìn)觀觀穩(wěn)定的環(huán)環(huán)境已不不復(fù)存在在或越來來越少。。組織必須須對(duì)迅速速變化的的環(huán)境及及時(shí)作出出有效的的反應(yīng)，，而不是是按原計(jì)計(jì)劃照章章行事。。794、組織變變革應(yīng)考考慮的因因素（1）變革的的推動(dòng)者者是誰？？（管理理者/外部專家家）（2）變革的內(nèi)內(nèi)容有哪些些？（技術(shù)術(shù)變革/人員變革/結(jié)構(gòu)變革））（3）變革的阻阻力來自何何方？（管管理者/員工）（4）變革的效效果如何？？805、變革的阻阻力（1）變革阻力力的來源及及原因來自于個(gè)體體

產(chǎn)生原原因：經(jīng)濟(jì)濟(jì)利益、安安全、求穩(wěn)穩(wěn)心理、求求全心理、、保守心理理、習(xí)慣、、對(duì)未知的的恐懼來自于群體體產(chǎn)生原因：：群體規(guī)范范沖突、人人際關(guān)系變變革來自于組織織與領(lǐng)導(dǎo)方方面

產(chǎn)生生原因：結(jié)結(jié)構(gòu)慣性、、變革范圍圍的有效性性、對(duì)已有有權(quán)力關(guān)系系的威脅、、對(duì)已有資資源分配的的威脅815、變革革的阻阻力（2）排除除阻力力的方方法增進(jìn)內(nèi)內(nèi)部溝溝通加強(qiáng)教教育培培訓(xùn)發(fā)動(dòng)全全員參參與把握策策略與與時(shí)機(jī)機(jī)案例：我的改革故事點(diǎn)擊查看82本章復(fù)復(fù)習(xí)提提綱組織設(shè)計(jì)與人員配備掌握管理幅度與管理層次的關(guān)系理解組織中各種力量的協(xié)調(diào)了解兩種變革觀及組織變革的阻力掌握人員配備的原則及步驟掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟、原則和基本組織類型9、靜夜夜四無無鄰，，荒居居舊業(yè)業(yè)貧。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中黃黃葉樹，，燈下白白頭人。。。13:18:5213:18:5213:181/1/20231:18:52PM11、以我獨(dú)沈久久，愧君相見見頻。。1月-2313:18:5213:18Jan-2301-Jan-2312、故人江海別別，幾度隔山山川。。13:18:5213:18:5213:18Sunday,January1,202313、乍乍見見翻翻疑疑夢夢，，相相悲悲各各問問年年。。。。1月月-231月月-2313:18:5213:18:52January1,202314、他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生白白發(fā)，，舊國國見青青山。。。01一一月月20231:18:52下下午13:18:521月-2315、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。一月月231:18下下午午1