供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組

第七章供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組

導(dǎo)入案例：美容美發(fā)店的流程再造客戶接待進(jìn)門需求無有分配技師美發(fā)買單送客出門客戶接待進(jìn)門需求選擇無有分配技師美發(fā)買單送客出門客服中心售后服務(wù)客戶咨詢客戶跟蹤洗發(fā)按摩企業(yè)經(jīng)營(yíng)的環(huán)境、困境和原因市場(chǎng)成熟度全球競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)整合資源競(jìng)爭(zhēng)技術(shù)升級(jí)環(huán)境已發(fā)生了巨大的變化消費(fèi)者理性企業(yè)的困境企業(yè)從滿足客戶需要，向與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪客戶轉(zhuǎn)變顧客公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)產(chǎn)生困境的主要原因銷售重心降低爭(zhēng)奪客戶劇烈成本費(fèi)用趨高利潤(rùn)空間銳減依賴現(xiàn)金流量戰(zhàn)略目標(biāo)不明部門和流程分割組織系統(tǒng)失效感覺、經(jīng)驗(yàn)和悟性管理依靠權(quán)威分配目標(biāo)任務(wù)注重結(jié)果、事后找差錯(cuò)變是永恒的主題持續(xù)進(jìn)步

維持平衡

影響組織局部

貫穿于正常結(jié)構(gòu)與過程新技術(shù)

產(chǎn)品改進(jìn)

突破框架達(dá)到新平衡轉(zhuǎn)變整個(gè)組織創(chuàng)立新的結(jié)構(gòu)和管理突破性技術(shù)新產(chǎn)品創(chuàng)造新市場(chǎng)漸進(jìn)式變革劇烈式變革業(yè)務(wù)流程重組產(chǎn)生的原因

管理理論自身發(fā)展的需要1、現(xiàn)代管理理論的基本特點(diǎn)將可重復(fù)的產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分解成一系列標(biāo)準(zhǔn)化和序列化的任務(wù)，并分配給特定的執(zhí)行者，以降低單位產(chǎn)品的勞動(dòng)成本和設(shè)備成本并提高生產(chǎn)效率；由特定的管理層來監(jiān)督和確保執(zhí)行者有效地完成任務(wù)，進(jìn)而形成各種職能部門和自上而下遞階控制的金字塔狀的科層組織結(jié)構(gòu)。下一頁返回業(yè)務(wù)流程重組產(chǎn)生的原因管理理論自身發(fā)展的需要2、科層組織理論帶來的弊端過細(xì)的專業(yè)分工導(dǎo)致人們將工作重心放在個(gè)別作業(yè)的效率上，而忽視整個(gè)組織的使命。各單位、部門往往會(huì)精心構(gòu)思自己的行為，使自己的目標(biāo)凌駕于整個(gè)組織的目標(biāo)之上?？茖邮狡髽I(yè)組織是根據(jù)物質(zhì)流動(dòng)的需要建立起來的組織形式，而當(dāng)今社會(huì)物流日趨復(fù)雜，并以信息流支配和主導(dǎo)。

下一頁上一頁返回業(yè)務(wù)流程重組產(chǎn)生的原因管理理論自身發(fā)展的需要3、管理革命的表現(xiàn)1）技術(shù)創(chuàng)新速度不斷加快

2)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自創(chuàng)新3）產(chǎn)品生命周期不斷縮短4）競(jìng)爭(zhēng)更加激烈下一頁上一頁返回業(yè)務(wù)流程重組產(chǎn)生的原因全球化競(jìng)爭(zhēng)壓力的推動(dòng)

日趨明了的世界市場(chǎng)自由貿(mào)易與全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展趨勢(shì)，加速了企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境中各種不確定因素的暴漲，并對(duì)企業(yè)提出了快速響應(yīng)和彈性運(yùn)營(yíng)的變革要求——這就是人們通常所說的關(guān)系到企業(yè)生存與發(fā)展的“3C”因素。1、顧客(Customer)2、競(jìng)爭(zhēng)(Competition)3、變化(Change)下一頁上一頁返回業(yè)務(wù)流程重組產(chǎn)生的原因信息技術(shù)發(fā)展的直接動(dòng)力1、信息技術(shù)的能動(dòng)力量信息技術(shù)是企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和提高競(jìng)爭(zhēng)力的工具信息技術(shù)影響著企業(yè)組織機(jī)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)機(jī)制信息技術(shù)是促進(jìn)企業(yè)面向未來進(jìn)行創(chuàng)新的催化劑信息技術(shù)是構(gòu)筑供應(yīng)鏈管理體系的溝通渠道和紐帶下一頁上一頁返回業(yè)務(wù)流程重組產(chǎn)生的原因信息技術(shù)發(fā)展的直接動(dòng)力2、信息技術(shù)的支持作用1）柔性制造系統(tǒng)、精細(xì)生產(chǎn)、準(zhǔn)時(shí)制造和全面質(zhì)量管理等多種基于信息技術(shù)的先進(jìn)的制造技術(shù)和現(xiàn)代化管理方式日臻完善，為BPR打造了實(shí)施基礎(chǔ)；2）應(yīng)用信息技術(shù)武裝的員工的整體素質(zhì)明顯提高，是保障BPR成功實(shí)施的前提條件；3）很多企業(yè)運(yùn)用信息技術(shù)卻無法使其充分釋放潛能或信息技術(shù)應(yīng)用失敗，也是使企業(yè)重視BPR的重要原因；4）信息技術(shù)能夠有效地幫助企業(yè)實(shí)施BPR。下一頁上一頁返回流程的概概念至今未形形成統(tǒng)一一的定義義《牛津英語大詞典》OxfordEnglishDictionary一個(gè)或一一系列連連續(xù)有規(guī)規(guī)律的行行動(dòng)，這這些行動(dòng)動(dòng)以確定定的方式式發(fā)生或或執(zhí)行，，導(dǎo)致特特定結(jié)果果的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)對(duì)輸入的的處理可可能是轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換或僅僅僅是原原樣輸出出為特定顧顧客或市市場(chǎng)提供供特定產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)而實(shí)實(shí)施的一一系列精精心設(shè)計(jì)計(jì)的活動(dòng)動(dòng)AllanM．ScherrDavenport和Short流程強(qiáng)調(diào)工作任務(wù)務(wù)如何在在組織中中得以完完成兩個(gè)重要特征一是面向向顧客，，包括組組織外部部的和組組織內(nèi)部部的顧客客二是跨越越職能部部門、分分支機(jī)構(gòu)構(gòu)或子單單位的既既有邊界界流程的概概念業(yè)務(wù)流程程的概念念以達(dá)成特特殊業(yè)務(wù)務(wù)成果為為目標(biāo)的的一系列列有邏輯輯相關(guān)性性的任務(wù)務(wù)。一系列將將組織運(yùn)運(yùn)作和顧顧客需求求連接起起來的活活動(dòng)。理解組織織業(yè)務(wù)如如何開展展的一種種方式。。1、BPR的提出美國(guó)麻省省理工學(xué)學(xué)院哈默默（Hammer）1990年在《哈佛商業(yè)業(yè)評(píng)論》提出企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流流程重組組(BusinessProcessReengineering，BPR)從根本上上考慮和和徹底地地設(shè)計(jì)企企業(yè)的流流程使其在成成本、質(zhì)質(zhì)量、服服務(wù)和速速度等關(guān)關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)上取得得顯著的的提高.業(yè)務(wù)流程程重組的的概念2、其他定定義企業(yè)流程程創(chuàng)新，，BPIBusinessProcessInnovation企業(yè)流程再再設(shè)計(jì)，BPRBusinessProcessRedesign核心流程再再設(shè)計(jì)，CPRCoreProcessRedesign組織再造，，OROrganizationReengineering企業(yè)流程變變化管理，，BPCMBusinessProcessChangeManagement一種革命的的新方法，，這種方法法通過使用用信息技術(shù)術(shù)和人力資資源管理技技術(shù)對(duì)企業(yè)業(yè)的流程進(jìn)進(jìn)行創(chuàng)新，，可以極大大地提高企企業(yè)的成本本、質(zhì)量等等指標(biāo)通過檢查和和簡(jiǎn)化企業(yè)業(yè)關(guān)鍵流程程中的活動(dòng)動(dòng)和信息流流，達(dá)到降降低成本、、提高質(zhì)量量和增大柔柔性的目的的對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)營(yíng)進(jìn)行根本本性再思考考，對(duì)其工工作流程、、決策、組組織和信息息系統(tǒng)同時(shí)時(shí)以集成的的方式進(jìn)行行再設(shè)計(jì)以組組織織核核心心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力為為重重點(diǎn)點(diǎn)，，對(duì)對(duì)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程和和組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)進(jìn)進(jìn)行行根根本本性性的的再再思思考考和和再再設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)，，以以達(dá)達(dá)到到組組織織業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)的的巨巨大大提提高高是一一種種戰(zhàn)戰(zhàn)略略驅(qū)驅(qū)動(dòng)動(dòng)的的組組織織變變革革，，是是對(duì)對(duì)企企業(yè)業(yè)流流程程的的改改善善和和重重新新設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)，，通通過過改改變變管管理理、、信信息息、、技技術(shù)術(shù)、、組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)和和員員工工之之間間的的關(guān)關(guān)系系，，使使企企業(yè)業(yè)在在質(zhì)質(zhì)量量、、響響應(yīng)應(yīng)速速度度、、成成本本、、柔柔性性、、顧顧客客滿滿意意度度、、股股票票價(jià)價(jià)值值以以及及其其他他重重要要流流程程業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)方方面面取取得得優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重組組的的概概念念3、BPR的本本質(zhì)質(zhì)BPR的核核心心面向向顧顧客客滿滿意意度度的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程BPR面向向顧顧客客和和信信息息技技術(shù)術(shù)BPR是從從整整體體上上確確認(rèn)認(rèn)企企業(yè)業(yè)的的作作業(yè)業(yè)流流程程，，追追求求全全局局最最優(yōu)優(yōu)，，而而不不是是個(gè)個(gè)別別最最優(yōu)優(yōu)BPR是圍圍繞繞顧顧客客的的意意愿愿開開展展的的在BPR由思思想想到到現(xiàn)現(xiàn)實(shí)實(shí)的的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變中中，，IT起了了一一種種良良好好的的催催化化劑劑的的作作用用業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重組組的的概概念念理解解BPR為在在反反映映企企業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)效效的的關(guān)關(guān)鍵鍵因因素素方方面面取取得得重重大大進(jìn)進(jìn)展展，，而而對(duì)對(duì)企企業(yè)業(yè)整整個(gè)個(gè)活活動(dòng)動(dòng)過過程程所所進(jìn)進(jìn)行行的的根根本本性性重重新新設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)伴隨隨管管理理信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)在在企企業(yè)業(yè)中中的的應(yīng)應(yīng)用用而而產(chǎn)產(chǎn)生生的的一一個(gè)個(gè)新新思思想想成本質(zhì)量服務(wù)交貨速度是企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效益、高質(zhì)量、高柔性、低成本的戰(zhàn)略措施核心思想要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過程案例例—福特特汽汽車車公公司司北北美美財(cái)財(cái)會(huì)會(huì)部部的的BRP福特特汽汽車車公公司司是是美美國(guó)國(guó)三三大大汽汽車車巨巨頭頭之之一一，，但但是是到到了了20世紀(jì)80年代初，，福特像像美國(guó)其其他大企企業(yè)一樣樣面臨著著日本競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的挑戰(zhàn)戰(zhàn)，因而而計(jì)劃想想方設(shè)法法削減管管理費(fèi)用用和各種種行政開開支。位于北美美的福特特汽車公公司有三三分之二二的汽車車部件需需要從外外部供應(yīng)應(yīng)商購買買，為此此需要有有相當(dāng)多多的雇員員從事應(yīng)應(yīng)付賬款款管理工工作。在在進(jìn)行業(yè)業(yè)務(wù)流程程重組之之前，北北美福特特汽車公公司的應(yīng)應(yīng)付賬款款部門雇雇員有500多人。最初，管管理人員員計(jì)劃通通過業(yè)務(wù)務(wù)處理程程序合理理化和應(yīng)應(yīng)用計(jì)算算機(jī)系統(tǒng)統(tǒng)，將員員工裁減減到最多多不超過過400人，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)裁員20%的目標(biāo)。。日本馬自自達(dá)公司司在福特特公司占占有22%的股份，，而在馬馬自達(dá)汽汽車公司司做同樣樣工作的的人只有有5人。盡管兩個(gè)個(gè)公司在在規(guī)模上上存在一一定的差差距，但但5：500的差距讓讓福特公公司震驚驚了。為此，福福特公司司決定對(duì)對(duì)公司與與應(yīng)付賬賬款部門門相關(guān)的的整個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)流程程進(jìn)行徹徹底重組組。福特汽車車公司應(yīng)應(yīng)付賬款款部門的的工作就就是接收收采購部部門送來來的采購購訂單副副本、倉倉庫的收收貨單和和供應(yīng)商商的發(fā)票票，然后后將三類類票據(jù)在在一起進(jìn)進(jìn)行核對(duì)對(duì)，查看看其中的的14項(xiàng)數(shù)據(jù)是是否相符符，絕大大部分時(shí)時(shí)間被耗耗費(fèi)在這這14項(xiàng)數(shù)據(jù)由由于種種種原因造造成的不不相符上上。原有有的業(yè)務(wù)務(wù)流程如如圖示。。案例—福特汽車車公司北北美財(cái)會(huì)會(huì)部的BRP采購部門供應(yīng)商財(cái)務(wù)部門采購定單采購定單入庫單貨物倉庫付款發(fā)票重組后的的業(yè)務(wù)流流程圖采購部門采購定單中央數(shù)據(jù)庫發(fā)送采購定單電子數(shù)據(jù)供應(yīng)商電子付款財(cái)務(wù)部門收貨確認(rèn)倉庫貨物重組后的的效果業(yè)務(wù)流程程重組后后，應(yīng)付付賬款部部門不再再需要發(fā)發(fā)票，需需要核實(shí)實(shí)的數(shù)據(jù)據(jù)項(xiàng)減少少為三項(xiàng)項(xiàng)：零部部件名稱稱、數(shù)量量和供應(yīng)應(yīng)商代碼碼，采購購部門和和倉庫分分別將采采購訂單單和收貨貨確認(rèn)信信息輸入入到計(jì)算算機(jī)系統(tǒng)統(tǒng)后，由由計(jì)算機(jī)機(jī)進(jìn)行電電子數(shù)據(jù)據(jù)匹配。。最后結(jié)結(jié)果是：：應(yīng)付賬賬款部門門的員工工減少了了75%，而不是是原計(jì)劃劃的20%。業(yè)務(wù)流程程重組的的核心內(nèi)內(nèi)容1、根本性對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)營(yíng)最根本的的問題思考考2、徹底性創(chuàng)新完成工工作的方法法,重新構(gòu)建企企業(yè)業(yè)務(wù)流流程3、戲劇性使企業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)有顯著的的增長(zhǎng),極大的飛躍躍和產(chǎn)生戲戲劇性變化化4、業(yè)務(wù)流程程業(yè)務(wù)流程重重組關(guān)注的的要點(diǎn)是企企業(yè)的業(yè)務(wù)務(wù)流程,并圍繞業(yè)務(wù)務(wù)流程展開開重組工作作下一頁上一頁返回業(yè)務(wù)流程重重組的特點(diǎn)點(diǎn)1、以流程為為導(dǎo)向2、目標(biāo)遠(yuǎn)大大3、打破常規(guī)規(guī)4、創(chuàng)造性地地應(yīng)用信息息技術(shù)返回上一頁供應(yīng)鏈流程程整合的障障礙觀念陳舊,沒看到全局局缺乏供應(yīng)鏈鏈可視性,信息流通不不暢缺乏信任1、從小處著著手2、從內(nèi)部挖挖潛3、圓桌會(huì)議議4、爭(zhēng)取雙贏贏5、有所保留留6、現(xiàn)在就做做建立信任任的一個(gè)最最簡(jiǎn)單的方方法就是開開始信息共共享缺乏知識(shí)下一頁返回供應(yīng)鏈流程程整合的障障礙導(dǎo)致牛鞭效效應(yīng)的行為為1、需求預(yù)測(cè)測(cè)更新2、批量訂貨貨3、價(jià)格波動(dòng)動(dòng)4．定量配給給和缺貨原原理下一頁上一頁返回供應(yīng)鏈整合合模型確定關(guān)鍵的的供應(yīng)鏈貿(mào)貿(mào)易伙伴回顧和建立立供應(yīng)鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略供應(yīng)鏈戰(zhàn)略略與核心供供應(yīng)鏈流程程目標(biāo)的統(tǒng)統(tǒng)一對(duì)關(guān)鍵流程程效率制定定內(nèi)部績(jī)效效評(píng)估體系系評(píng)估并改進(jìn)進(jìn)關(guān)鍵供應(yīng)應(yīng)鏈流程的的內(nèi)部整合合評(píng)估并改進(jìn)進(jìn)外部流程程整合和供供應(yīng)鏈績(jī)效效將流程整合合延伸到二二級(jí)供應(yīng)鏈鏈伙伴每年重新評(píng)評(píng)估整合模模型下一頁返回1、制造商與與供應(yīng)商之之間業(yè)務(wù)流流程的變化化制造商與供供應(yīng)商之間間借助于因因特網(wǎng)或EDI進(jìn)行業(yè)務(wù)聯(lián)聯(lián)系，實(shí)施施了電子化化商務(wù)交易易。許多過去必必須通過人人工處理的的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)節(jié)，在信息息技術(shù)的支支持下變得得簡(jiǎn)捷，有有的環(huán)節(jié)甚甚至不要了了，從而引引起業(yè)務(wù)流流程的變化化。供應(yīng)鏈管理理環(huán)境下的的企業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流程的主主要特征2、企業(yè)內(nèi)部部業(yè)務(wù)流程程的變化供應(yīng)鏈管理理的應(yīng)用，，提高了企企業(yè)管理信信息計(jì)算機(jī)機(jī)化的程度度。借助于先進(jìn)進(jìn)的信息技技術(shù)和供應(yīng)應(yīng)鏈管理思思想，企業(yè)業(yè)內(nèi)部的業(yè)業(yè)務(wù)流程也也發(fā)生了很很大的變化化。有一定的信信息技術(shù)作作為支持平平臺(tái)，數(shù)據(jù)據(jù)可以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)共享，并并且可以實(shí)實(shí)現(xiàn)并發(fā)處處理，因而而使原有的的順序工作作的方式有有可能發(fā)生生變化。采購流程變變化的例子子供應(yīng)鏈管理理環(huán)境下的的企業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流程的主主要特征3、支持業(yè)務(wù)務(wù)流程的技技術(shù)手段的的變化供應(yīng)鏈管理理促進(jìn)了信信息技術(shù)在在企業(yè)管理理中的應(yīng)用用，使并行行工作成為為可能。借助管理軟軟件，借助助于強(qiáng)大的的數(shù)據(jù)庫和和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)統(tǒng)，供應(yīng)鏈鏈企業(yè)可以以快速交換換各類信息息，為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)同步運(yùn)作作提供了可可能。實(shí)施了供應(yīng)應(yīng)鏈管理的的企業(yè)，其其對(duì)內(nèi)和對(duì)對(duì)外的信息息處理技術(shù)術(shù)都發(fā)生了了巨大變化化，這一變變化直接促促使企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流程也也不同程度度地產(chǎn)生了了變化。供應(yīng)鏈管理理環(huán)境下的的企業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流程的主主要特征因塞特直銷銷公司的案案例公司業(yè)務(wù)從事計(jì)算機(jī)機(jī)硬件和軟軟件的分銷銷。軟件產(chǎn)產(chǎn)品客戶平平均每天發(fā)發(fā)出2000個(gè)訂貨要求求，高峰到到達(dá)每天3000個(gè)訂貨。擁擁有400個(gè)訂貨終端端，銷售員員從5700件庫存產(chǎn)品品中挑出客客戶需要的的產(chǎn)品。挑戰(zhàn)滿足客戶需需求要保持持較高庫存存?，F(xiàn)有訂貨流流程系統(tǒng)能能力有限，，在訂貨接接收和庫存存管理方面面存在許多多困難。原來的訂貨貨流程系統(tǒng)統(tǒng)分揀、包裝和運(yùn)輸產(chǎn)品儲(chǔ)存編制條碼接收產(chǎn)品訂貨流程賣主任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)4任務(wù)3訂貨采購(如果產(chǎn)品庫存不足)更新信息發(fā)出訂貨(如果產(chǎn)品庫存充足)軟件產(chǎn)品(加急運(yùn)輸)訂貨內(nèi)部指揮客戶建立企業(yè)間間信息系統(tǒng)統(tǒng)之后的訂訂貨流程內(nèi)部指揮賣主客戶庫存狀況通過電子數(shù)據(jù)交換進(jìn)行訂貨訂貨軟件產(chǎn)品流程重組后后的效果從客戶訂貨貨到產(chǎn)品遞遞送的周期期時(shí)間：3～7天——1～2內(nèi)部指揮部部門庫存的的產(chǎn)品銷售售百分比100%——20%軟件產(chǎn)品的的供應(yīng)數(shù)量量6000種——35000種處理一次訂訂貨的成本本幾美元——幾美分成功的關(guān)鍵鍵將原來的訂訂貨流程系系統(tǒng)轉(zhuǎn)化成成企業(yè)間信信息系統(tǒng)與銷售商共共享庫存和和價(jià)格信息息訂貨輸入流流程自動(dòng)化化提供關(guān)鍵信信息的通路路和電子數(shù)數(shù)據(jù)交換來來處理訂貨貨流程簡(jiǎn)化給銷售人員員提供了實(shí)實(shí)時(shí)的不受受地點(diǎn)限制制的庫存信信息，簡(jiǎn)化化了訂貨流流程。供應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)物流管理理組織形式式的變化1.傳統(tǒng)物流管管理組織結(jié)結(jié)構(gòu)2.簡(jiǎn)單功能集集合的物流流組織形式式3.物流功能獨(dú)獨(dú)立的組織織形式4.一體化物流流組織形式式5.從功能一體體化向過程程重構(gòu)轉(zhuǎn)移移1.傳統(tǒng)物流管管理組織結(jié)結(jié)構(gòu)按職能專業(yè)業(yè)部門分工工的組織形形式，部門門劃分主要要表現(xiàn)為按按專業(yè)分割割。沒有出現(xiàn)獨(dú)獨(dú)立的物流流管理功能能，也沒有有獨(dú)立的物物流管理職職能部門。。供應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)物流管理理組織形式式的變化總經(jīng)理財(cái)務(wù)制造市場(chǎng)營(yíng)銷庫存控制訂單處理信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設(shè)施計(jì)劃制成品工廠倉儲(chǔ)物料需求計(jì)劃采購物料倉儲(chǔ)運(yùn)輸工業(yè)過程生產(chǎn)計(jì)劃制成品場(chǎng)地倉儲(chǔ)顧客銷售服務(wù)預(yù)測(cè)2.簡(jiǎn)單功能集集合的物流流組織形式式當(dāng)人們初步步認(rèn)識(shí)到業(yè)業(yè)務(wù)分割和和分散化的的組織使企企業(yè)反應(yīng)遲遲鈍之后，，即開始了了對(duì)組織功功能的合并并和集合的的嘗試對(duì)少數(shù)核心心業(yè)務(wù)進(jìn)行行了功能整整合，但大大多數(shù)的部部門并未改改變，組織織層次也未未做大的改改變，因此此其功能整整合的效果果有限。供應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)物流管理理組織形式式的變化總經(jīng)理財(cái)務(wù)制造市場(chǎng)營(yíng)銷庫存控制（除場(chǎng)地以外的所有地點(diǎn)）信貸授權(quán)信貸授權(quán)設(shè)施計(jì)劃物料管理工廠倉儲(chǔ)工業(yè)工程生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃采購物料倉儲(chǔ)運(yùn)輸物資配送預(yù)測(cè)制成品庫存控制訂單處理顧客銷售服務(wù)制成品場(chǎng)地倉儲(chǔ)3.物流功能獨(dú)獨(dú)立的組織織形式隨著市場(chǎng)需需求量逐漸漸加大，企企業(yè)為了更更快地、成成本更低地地做出反應(yīng)應(yīng)，紛紛建建立面向零零售業(yè)的物物流配送中中心。物流在企業(yè)業(yè)中的地位位提高，物物流管理的的重要性受受到了進(jìn)一一步重視，，20世紀(jì)60年代末、70年代初，出出現(xiàn)了物流流管理功能能獨(dú)立的組組織形式。。供應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)物流管理理組織形式式的變化總經(jīng)理財(cái)務(wù)制造市場(chǎng)營(yíng)銷管理信息系統(tǒng)設(shè)施計(jì)劃物料管理工業(yè)工程生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃采購物料倉儲(chǔ)運(yùn)輸預(yù)測(cè)制成品庫存控制訂單處理顧客銷售服務(wù)制成品場(chǎng)地倉儲(chǔ)物料庫存控制物流配送信貸授權(quán)配送系統(tǒng)計(jì)劃庫存控制（除場(chǎng)地以外的所有地點(diǎn)）4.一體化物流流組織形式式20世紀(jì)80年代初期，，物流一體體化組織的的雛形出現(xiàn)現(xiàn)了。一體化物流流組織，試試圖在一個(gè)個(gè)高層經(jīng)理理的領(lǐng)導(dǎo)下下，統(tǒng)一所所有的物流流功能和運(yùn)運(yùn)作，目的的是對(duì)所有有原材料和和制成品的的運(yùn)輸和存存儲(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略管理，，以使企業(yè)業(yè)產(chǎn)生最大大利益。這已是供應(yīng)應(yīng)鏈管理的的基本形態(tài)態(tài)供應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)物流管理理組織形式式的變化物流經(jīng)理總經(jīng)理計(jì)劃控制物流支持物流資源計(jì)劃包裝原料裝卸工程倉儲(chǔ)庫存控制運(yùn)輸和交通產(chǎn)品市場(chǎng)預(yù)測(cè)訂單處理需求計(jì)劃功能計(jì)劃訂單處理能力計(jì)劃原材料需求計(jì)劃物流運(yùn)作采購制造支持物流配送5.從功能一體體化向過程程重構(gòu)轉(zhuǎn)移移BPR提出后，供供應(yīng)鏈管理理的組織結(jié)結(jié)構(gòu)變化逐逐漸從過去去的注重功功能集合轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向注重過過程（或稱稱流程）的的重構(gòu)上來來。供應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)物流管理理組織形式式的變化基于供應(yīng)鏈鏈管理模式式的企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流程模模型返回供應(yīng)鏈管理理業(yè)務(wù)流程程重組目標(biāo):下一頁返回高效益低成本供應(yīng)鏈管理理業(yè)務(wù)流程程重組基于時(shí)間的的業(yè)務(wù)流程程重組1、活動(dòng)的增增值率分析析不要將寶貴貴的時(shí)間花花費(fèi)在沒有有價(jià)值增值值能力的環(huán)環(huán)節(jié).2、供應(yīng)鏈的的時(shí)間壓縮縮策略供應(yīng)鏈時(shí)間間壓縮策略略的應(yīng)用，，能夠降低低牛鞭效應(yīng)應(yīng)的影響，，可以獲得得更短的提提前期、更更好的訂貨貨控制、更更低的庫存存水平，更更加適應(yīng)現(xiàn)現(xiàn)代社會(huì)消消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品多樣性性的需求。。1）信息流的的時(shí)間壓縮縮2)物流的時(shí)間間壓縮下一頁上一頁返回供應(yīng)鏈管理理業(yè)務(wù)流程程重組基于成本的的業(yè)務(wù)流程程重組1、成本管理理與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)有效降低成成本是企業(yè)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)的目標(biāo)，，也是企業(yè)業(yè)構(gòu)筑供應(yīng)應(yīng)鏈和優(yōu)化化供應(yīng)鏈業(yè)業(yè)務(wù)流程的的目標(biāo)。但但要避免在在降低成本本時(shí),損失企業(yè)的的經(jīng)濟(jì)效益益增長(zhǎng)點(diǎn)和和盈利基礎(chǔ)礎(chǔ).2、策略性和和戰(zhàn)略性成成本管理的的內(nèi)容策略性成本本管理:價(jià)格浮動(dòng)\降價(jià)戰(zhàn)略性成本本管理:成本降低\成本清除下一頁上一頁返回供應(yīng)鏈管理理業(yè)務(wù)流程程重組3、策略性和和戰(zhàn)略性成成本管理的的作用戰(zhàn)略性的成成本管理能能夠有效降降低整個(gè)供供應(yīng)鏈體系系的成本，，在實(shí)施過過程中，主主要采取目目標(biāo)成本管管理方法。。目標(biāo)成本本管理作為為業(yè)務(wù)流程程重組的過過程，已經(jīng)經(jīng)超越了企企業(yè)內(nèi)部流流程的范圍圍，面向最最終客戶的的需求，有有效集成供供應(yīng)商的業(yè)業(yè)務(wù)流程，，最大限度度地滿足變變化的市場(chǎng)場(chǎng)需求。下一頁上一頁返回供應(yīng)鏈管理理業(yè)務(wù)流程程重組基于績(jī)效的的業(yè)務(wù)流程程重組以績(jī)效為目目標(biāo)的業(yè)務(wù)務(wù)流程重組組，就是依依據(jù)分析、、比較獲得得的重組前前后的績(jī)效效變化來決決定進(jìn)一步步的行為方方式。1、績(jī)效評(píng)估估策略績(jī)效評(píng)估是是績(jī)效分析析的基礎(chǔ)。。2、績(jī)效分析析1）橫向分析析2）縱向分析析3、基于績(jī)效效的重組流流程下一頁上一頁返回供應(yīng)鏈管理理業(yè)務(wù)流程程重組供應(yīng)鏈管理理構(gòu)筑的基基本要點(diǎn)在業(yè)務(wù)流程程重組的基基礎(chǔ)上，構(gòu)構(gòu)筑供應(yīng)鏈鏈管理體系系需要考慮慮更多的因因素。1、組織結(jié)構(gòu)構(gòu)和供應(yīng)鏈鏈結(jié)構(gòu)1）傳統(tǒng)的金金字塔型的的垂直組織織結(jié)構(gòu)，主主要面