業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程重組

第四章業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程重組1、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本概念本章內(nèi)容：2、企業(yè)信息流3、業(yè)務(wù)流程重組快魚吃慢魚

“物競天擇，適者生存”。在生物界，弱肉強(qiáng)食，大魚吃小魚；在人類社會，這個現(xiàn)象似乎不是那么明顯了，弱和強(qiáng)沒有明顯的分水嶺，“河?xùn)|”、“河西”不斷地交換角色，往往在有的時候，小魚卻能吃掉大魚。沿著這個現(xiàn)象，我們進(jìn)一步思考，在進(jìn)入千禧后的信息社會中，不管是大企業(yè)，還是小企業(yè)，終歸有它們存在的道理和價值，總是有它們施展能力的空間。然而大浪淘沙，為什么我們每天早上翻開報紙時，總是會看到包含“兼并”、“破產(chǎn)”等等刺眼文字的頭版頭條呢？這些新聞的主角中，有“大魚”，也有“小魚”。但是一旦睜大了你的雙眼，透過新聞的紙面，每一次你都會看到這樣的字眼：“快魚吃慢魚”。只有具備快速反應(yīng)能力的“時間競爭者”才能獲得生存與發(fā)展。時間上的浪費“流程限制”，如日常審批占用了太多的時間；“質(zhì)量問題”，如因設(shè)計、操作、檢測疏忽等問題造成返工浪費時間；“組織缺陷”，主要是指因為組織結(jié)構(gòu)不合理導(dǎo)致信息流動和溝通方面的低效率。計算機(jī)的出現(xiàn)能否解決這一問題呢？

某醫(yī)院雖然使用了會計管理信息系統(tǒng)，但是會計還是手工制作會計憑證，并將制作好的會計憑證放在一個文件夾，每周定期由一位系統(tǒng)操作員將積累的會計憑證中的數(shù)據(jù)輸入系統(tǒng)，約定用于出會計報表。信息化的實質(zhì)在新的工作方式中，根據(jù)人腦和電腦各自的特性，使原來的過程發(fā)生根本性的變化，在新的工作方式中發(fā)揮兩者的優(yōu)勢，達(dá)到最佳的人機(jī)結(jié)合。不僅僅體現(xiàn)在人機(jī)結(jié)合工作方式的變化；不只是用計算機(jī)簡單模擬原來的人工流程。4.1企業(yè)流程的基本概念流程：為了實現(xiàn)某一共同目標(biāo)，將一系列單獨的活動組合在一起，實現(xiàn)將“輸入”經(jīng)過流程變化為“輸出”的全過程?；顒踊顒又g的連接方式活動的承擔(dān)者活動的完成方式洗杯子洗水壺?zé)挪枞~倒水泡茶示例：泡茶的流程企業(yè)流程：企業(yè)為了完成其業(yè)務(wù)獲得利潤的過程。（一組共同為顧客創(chuàng)造價值而相互關(guān)聯(lián)，具有邏輯性、變動性、可分解性、時序性的企業(yè)活動）BP

=(Activity,Goal,Object,Relation,Rule,Time)活動，目標(biāo)，對象，關(guān)系，規(guī)則，時間4.2企業(yè)信息流水平方向的信息流縱向信息流向下的信息流向上的信息流財務(wù)部門：縱向信息流出納發(fā)票①②③會計顧客現(xiàn)金日記賬總賬明細(xì)賬現(xiàn)金收訖憑證月末校核現(xiàn)金（填制）③①②應(yīng)收賬款信息流在企企業(yè)中的作作用向下的信息息流控制著商流流、物流、、資金流產(chǎn)產(chǎn)生的時間間、大小、、快慢和方方向。（控控制）向上的信息息流反映商流、、物流、資資金流的速速度水平信息流流協(xié)調(diào)商流、、物流、資資金流的速速度縱向信息流流加速商流、、物流、資資金流的速速度4.3企企業(yè)流程重重組業(yè)務(wù)流程重重組的概念念業(yè)務(wù)流程重重組的手段段業(yè)務(wù)流程重重組的技術(shù)術(shù)業(yè)務(wù)流程重重組的實施施活動的耦合合流程重組組1、業(yè)務(wù)流流程重組的的概念業(yè)務(wù)流程重重組（BusinessProcessReengineering,簡稱BPR），，最早在1990年由由美國前MIT教授MichaelHammer在“ReengineeringWork：Don’tAutomate，ButObliterate”一文中提提出，后來來MichaelHammer與CSCIndex的首席執(zhí)行行官JamesChampy于1993年年發(fā)發(fā)表表了了《《公公司司重重組組：：企企業(yè)業(yè)革革命命的的宣宣言言》》，，此此后后，，BPR作為為一一種種新新的的管管理理思思想想，，象象一一股股風(fēng)風(fēng)潮潮席席卷卷了了整整個個美美國國和和其其他他工工業(yè)業(yè)化化國國家家，，并并大大有有風(fēng)風(fēng)靡靡世世界界之之勢勢。。業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重組組就就是是對對企企業(yè)業(yè)的的業(yè)務(wù)務(wù)流流程程（（Process））進(jìn)行行根本本性性（（Fundamental））再思思考考和和徹底底性性（（Radical））再設(shè)設(shè)計計，，從從而而獲獲得得在在成成本本、、質(zhì)質(zhì)量量、、服服務(wù)務(wù)和和速速度度等等方方面面業(yè)業(yè)績績的的巨大的（（Dramatic））改善。概念的理理解業(yè)務(wù)流程程重組強(qiáng)強(qiáng)調(diào)以業(yè)業(yè)務(wù)流程程為改造造對象，，以關(guān)心心客戶滿意意度為目標(biāo)，，對企業(yè)業(yè)現(xiàn)有的的業(yè)務(wù)流流程進(jìn)行行根本的的再思考考和徹底底的再設(shè)設(shè)計，并利用先先進(jìn)信息息技術(shù)，，實現(xiàn)管管理組織結(jié)構(gòu)構(gòu)扁平化化，最終實實現(xiàn)企業(yè)業(yè)經(jīng)營在在成本、、質(zhì)量、、服務(wù)和和速度等等方面““巨大””的改善善。BPR的的四個核核心內(nèi)容容“根本性性（Fundamental））”“徹底性性（Radical）”；“巨大的的（Dramatic））”；“流程(Process)””。指企業(yè)進(jìn)進(jìn)行業(yè)務(wù)務(wù)流程重重組時，，根本不不考慮企企業(yè)的現(xiàn)現(xiàn)狀，而而是對問問題進(jìn)行行根本性性的思考考，這樣樣就可以以發(fā)現(xiàn)企企業(yè)原來來的流程程運作機(jī)機(jī)制是過過時的，，甚至是是錯誤的的。1、根本本性企業(yè)對流流程的變變革不是是進(jìn)行簡簡單的、、膚淺的的改變或或修補(bǔ)，，而是拋拋棄所有有的陳規(guī)規(guī)陋習(xí)、、毫無效效益或效效益低下下的作業(yè)業(yè)方式，，創(chuàng)造全全新的工工作方式式。2、徹底底性業(yè)務(wù)流程程重組追追求的是是企業(yè)效效益的顯顯著的增增長或極極大的飛飛躍，而而不是略略有改善善。這是是BPR的標(biāo)志志和特點點。3、巨大大的企業(yè)的業(yè)業(yè)務(wù)流程程，業(yè)務(wù)務(wù)流程是是指為顧顧客帶來來滿意度度、為企企業(yè)創(chuàng)造造效益及及相互關(guān)關(guān)聯(lián)的一一組活動動。業(yè)務(wù)務(wù)流程重重組工作作都是圍圍繞企業(yè)業(yè)的業(yè)務(wù)務(wù)流程而而展開，，徹底改改革無效效的、不不創(chuàng)造價價值的““流程””。4、流程程案例：福福特公司司的BPR20世紀(jì)紀(jì)80年年代，福福特公司司和其它它許多美美國企業(yè)業(yè)一樣，，都力圖圖降低成成本。當(dāng)當(dāng)時福特特公司借借助于辦辦公自動動化系統(tǒng)統(tǒng)將北美美財務(wù)公公司的財財務(wù)會計計部的500多多人減少少到400。采購部財務(wù)會計部供應(yīng)商驗收部訂貨簽約與發(fā)發(fā)貨驗收審核與付付款訂單訂單副本貨物驗貨單發(fā)票貨款傳統(tǒng)的財財務(wù)付款款流程圖圖采購部財務(wù)會計部供應(yīng)商驗收部訂貨簽約與發(fā)發(fā)貨驗收審核與付付款訂單貨物收貨資料料貨款再造后的的財務(wù)付付款流程程圖數(shù)據(jù)庫2、活動動的耦合合與流程程重組模模式不同行業(yè)業(yè)、不同同性質(zhì)的的企業(yè)、、不同戰(zhàn)戰(zhàn)略的企企業(yè)，企企業(yè)的重重組模式式是不同同的。可以根據(jù)據(jù)競爭策策略、業(yè)業(yè)務(wù)處理理的基本本特征和和采用的的信息技技術(shù)的水水平選擇擇實施不不同類型型的重組組。正確理解解介入同同一流程程的企業(yè)業(yè)各種活活動如何何關(guān)聯(lián)是是流程重重組的首首要問題題。活動活動之間間的連接方方式活動的承擔(dān)者活動的完成方式式3、企業(yè)業(yè)流程重重組的手手段1、信息技技術(shù)（IT）充分發(fā)揮揮IT的的潛能，，利用IT改造造企業(yè)過過程，簡簡化企業(yè)業(yè)過程。。2、組織織結(jié)構(gòu)的的變革變革組織織結(jié)構(gòu)，，達(dá)到組組織精簡簡，效率率提高的的目的。。1、信息技技術(shù)（IT）充分發(fā)揮揮IT的的潛能，，利用IT改造造企業(yè)過過程，簡簡化企業(yè)業(yè)過程。。（1）信信息技術(shù)術(shù)（IT）市場研究究制訂價格格簽定銷售售合同提發(fā)貨處理資金處理理產(chǎn)品目錄市場行情產(chǎn)品成本用戶需求產(chǎn)品價格合同匯款信息客戶資金情況案例：某化纖公公司營銷銷部門流流程重組組方案1、效率率低下2、無人人對整個個流程負(fù)負(fù)責(zé)3、顧客客的滿意意度？存在的問問題T1市場研究究制訂產(chǎn)品品價格T2簽定銷售售合同T3提貨處理理T4用戶資金金管理數(shù)據(jù)庫重組后的的流程2、組織織結(jié)構(gòu)的的變革變革組織織結(jié)構(gòu)，，達(dá)到組組織精簡簡，效率率提高的的目的。。（2）組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的變革革業(yè)務(wù)流程程重組組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為為中心，而不是是以任務(wù)務(wù)為中心心。一個人或或一個小小組來完完成流程程中所有有的步驟驟。讓那那些需要要得到流流程產(chǎn)出出結(jié)果的的人自己己來執(zhí)行行流程。。組織模型型金字塔形形管理模模型總經(jīng)理副總經(jīng)理部門經(jīng)理業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)主管部門經(jīng)理業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)主管部門經(jīng)理業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)主管扁平化組組織模型型流程主管業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員流程主管業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員流程主管業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員總經(jīng)理中層領(lǐng)導(dǎo)在扁平化化組織模模型中，，原來中中層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的職能能、作用用發(fā)生了了變化，，由業(yè)務(wù)務(wù)負(fù)責(zé)人人轉(zhuǎn)化為為：監(jiān)督督、訓(xùn)導(dǎo)導(dǎo)、行政政管理角角色，并并對企業(yè)業(yè)的業(yè)務(wù)務(wù)全局平平衡。而各個流程控制制點、負(fù)責(zé)人實際是對對企業(yè)的的最終流流程業(yè)務(wù)務(wù)負(fù)責(zé)，，也就是是對企業(yè)業(yè)最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)責(zé)。案例：MBL的BPRMBL是全美第第18大大人壽保保險公司司。在重重建前，，從顧客客填寫保保單開始始，須經(jīng)經(jīng)過信用用評估、、承保直直到開具具保單等等一系列列過程。。這其間間包括30個步步驟，跨跨越5個個部門，，須經(jīng)19位員員工之手手。因此此，他們們最快也也需24小時才才能完成成申請過過程，而而正常則則需5到到25天天。這么么漫長的的時間中中究竟有有多少是是創(chuàng)造附附加價值值(Value-added)的呢?有人推算算，假設(shè)設(shè)整個過過程需要要22天天的話，，則真正正用于創(chuàng)創(chuàng)造價值值的只有有17分鐘，還還不到0.05%，而99.95%的時間都都在從事事不創(chuàng)造造價值的的無用工工作。這這種僵化化的處理理程序?qū)⒋蟛糠址謺r間都都耗費在在部門間間的信息息傳遞上上，使本本應(yīng)簡單單的工作作變得復(fù)復(fù)雜。例如，一一位顧客客想將自自己現(xiàn)有有的保單單進(jìn)行現(xiàn)現(xiàn)金結(jié)算算，并同同時購買買一份新新保單。。這是他他們每天天都要遇遇到的尋尋常工作作，可是是在這種種流程下下，卻變變得格外外復(fù)雜，，必須先先由財務(wù)務(wù)部計算算出保單單的現(xiàn)金金價值，，開具發(fā)發(fā)票，然然后再經(jīng)經(jīng)承保部部的一系系列活動動，最后后客戶才才能拿到到所需的的保單。。MBLAaaaCcccBbbb面對上述述這種情情形，MBL的總裁提提出了將將效率提提高60%的目目標(biāo)。這這種野心心勃勃的的60%的目標(biāo)是是不可能能通過修修補(bǔ)現(xiàn)有有流程達(dá)達(dá)到的，，唯一方方案就是是實施BPR。。MBL的新新做法是是掃清原有有的工作作界限和和組織障障礙，設(shè)設(shè)立一個個新職位位——專專案經(jīng)理理(Casemanager)，對從接收收保單到到簽發(fā)保保單的全全部過程程負(fù)有全全部責(zé)任任，也同同時具有有全部權(quán)權(quán)力。好好在有共享數(shù)據(jù)據(jù)庫、計計算機(jī)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)以及及專家系系統(tǒng)的支支持，專案經(jīng)理理對日常工工作處理理起來游游刃有余余，只有有當(dāng)遇到到棘手的的問題時時，他們們才請求求專家?guī)蛶椭?。MBLCMaaaCMcccCMbbb這種由““專案經(jīng)經(jīng)理”處處理整個個流程的的做法，，不僅壓壓縮了線線形序列列的工作作，而且且消除了了中間管管理層，，這種從從兩個方方面同時時進(jìn)行的的壓縮，，取得了了驚人的的成效。。MBL在削減100個原有職職位的同同時，每每天工作作量卻增增加了一一倍，處處理一份份保單只只需要4個小時，，即使是是較復(fù)雜雜的任務(wù)務(wù)也需要要2到5天。4、企業(yè)業(yè)流程重重組的主主要技術(shù)術(shù)企業(yè)過程程再工程程的主要要技術(shù)在在于簡化化和優(yōu)化化過程。。BPR過過程簡化化的主要要思想：：戰(zhàn)略上精精簡分散散的過程程職能上糾糾正錯位位的過程程執(zhí)行上刪刪除冗余余的過程程4、業(yè)務(wù)務(wù)流程重重組實施施流程（1）重重組流程程隊伍流程重組組首要的的任務(wù)是是如何選選擇并組組織實際際參與重重組的人人，即組組建重組組隊伍。。領(lǐng)導(dǎo)者流程負(fù)責(zé)責(zé)人再造小組組指導(dǎo)委員員會再造總監(jiān)監(jiān)成立組織織制定計劃劃調(diào)查研究究流程評審審流程設(shè)計計實施流程程重組業(yè)績評估估轉(zhuǎn)入下一一階段（2）流流程重組組實施業(yè)務(wù)流程程重組的的注意事事項業(yè)務(wù)流程程重組并并非是神神丹妙藥藥，有高高收益的的機(jī)會，，但伴隨隨著巨大大的風(fēng)險險。據(jù)統(tǒng)統(tǒng)計有70%的的企業(yè)在在重組中中失敗。。時機(jī)選擇擇企業(yè)到了了生死存存亡的時時刻；營業(yè)額和和市場占占有率大大幅度下下降，產(chǎn)產(chǎn)生嚴(yán)重重的虧損損現(xiàn)象。。流程選擇擇不能全面面出擊，，要有選選擇的重重組流程程，要考考慮以下下因素：：該流程是是否已經(jīng)經(jīng)成為企企業(yè)發(fā)展展的“瓶瓶頸”？？該流程重重組后能能否解決決企業(yè)面面臨的危危機(jī)？該流程重重組成功功的概率率有多大大？該流程重重組