XX集團發(fā)展戰(zhàn)略項目建議書

建立可持續(xù)發(fā)展能力

XX集團發(fā)展戰(zhàn)略項目建議書

XX摩托車科技集團

重慶,

1議程安排 時間項目建議書介紹 60分鐘討論 40分鐘2內(nèi)容

頁碼A. 對XX集團戰(zhàn)略項目的初步了解

4B. 項目目標、內(nèi)容、項目方法和時間安排 11C.項目組織、人員安排以及項目費用 44D.大通智匯對本項目的獨特價值 48Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofChattertonStrategyConsultants.3A. 對XX集團項目的初步了解4XX集團自成立以來，經(jīng)歷了十年的高速發(fā)展1992199519962002成立重慶XX摩托車科技開發(fā)有限公司成立宗審機車工業(yè)制造有限公司生產(chǎn)摩托車整車1998XX集團成立公司總資產(chǎn)逾40億元，員工18000人，19922001產(chǎn)值1000萬元30億元出口額07000美萬總資產(chǎn)50萬元40億元1999XX摩托車隊成立2000收購渝發(fā)動機公司，進入汽車行業(yè)5形成了以熱動力機械為核心的多產(chǎn)品系列摩托車發(fā)動機微型汽車發(fā)動機船艇發(fā)動機通用動力汽油機摩托車高速艇各類動力設備機械主要業(yè)務構成熱動力源產(chǎn)品整機產(chǎn)品250萬臺6萬臺2萬臺50萬臺150萬輛2000艘50萬部年生產(chǎn)能力6XX集團的核心業(yè)務—摩托車業(yè)務已經(jīng)成為中國以及東南亞市場的領先公司中國市場XX年銷量達到100多萬輛，成為最大的5家摩托車公司之一東南亞市場在越南建有總裝廠，是向越南市場出口最多的中國摩托車制造企業(yè)之一歐美以及非洲地區(qū)產(chǎn)品開始進入歐美、非洲50多個國家和地區(qū)是中國第一個擁有國際F1摩托車賽車隊的中國公司，車隊排名全球前5位7但最近兩年，XX集團的核心業(yè)務—摩托車制造業(yè)務的產(chǎn)業(yè)環(huán)境正在發(fā)生劇烈變化，面臨巨大的增長壓力企業(yè)內(nèi)部壓力巨大的增長壓力盈利能力的提升產(chǎn)品及新市場的擴張管理控制模式組織效率外部環(huán)境需求增長速度開始下降，市場進入低速增長期品牌的重要性開始迅速上升消費者需求模式的改變摩托車行業(yè)是一個裝配加工性行業(yè)，核心技術掌握在少數(shù)公司手中零部件企業(yè)的集中度開始上升整車行業(yè)集中度不斷提高，同時產(chǎn)能嚴重過剩外國競爭對手的加入行業(yè)平均贏利能力下降外資品牌的全國性擴展東南亞市場開始逐漸飽和進口國本地化生產(chǎn)的趨勢日益增強全球領先的摩托車公司日益重視東南亞地區(qū)，同時開始進入中低端市場主要的整車廠以及零部件廠開始將制造基地向中國轉移產(chǎn)品市場行業(yè)競爭國際市場8XX集團現(xiàn)在所面臨的戰(zhàn)略任務首先是如何對現(xiàn)有的核心業(yè)務進行戰(zhàn)略重組，使其重新獲得增長動力某集團現(xiàn)有核心業(yè)務戰(zhàn)略調(diào)整目標低中高低中高行業(yè)吸引力企業(yè)相對競爭力業(yè)務2業(yè)務7業(yè)務1目標區(qū)域資料來源:大通智匯分析業(yè)務6業(yè)務8業(yè)務5業(yè)務4業(yè)務39XX集團在核心業(yè)務—摩托車制造業(yè)務上所面臨的競爭，使其首先需要迅速解決下述核心問題，以獲得集團戰(zhàn)略轉型的機會XX集團現(xiàn)有的核心業(yè)務未來的發(fā)展?jié)摿€有多大？XX集團現(xiàn)有的業(yè)務模式是否適應未來的市場環(huán)境？如何根據(jù)市場變化，制定新的盈利模式？未來成功的關鍵因素是什么？XX集團如何獲得并保持核心競爭優(yōu)勢？為實現(xiàn)XX集團的發(fā)展戰(zhàn)略，如何合理利用并購的機會？什么是最佳的并購策略？10同時時XX集團團需需要要審審慎慎考考慮慮是是否否需需要要進進行行多多元元化化擴擴張張企業(yè)業(yè)所所處處的的體體制制環(huán)環(huán)境境企業(yè)業(yè)自自身身的的核核心心能能力力專一一化化還還是是多多元元化化？？企業(yè)業(yè)目目前前業(yè)業(yè)務務所所處處的的發(fā)發(fā)展展階階段段企業(yè)業(yè)目目前前核核心心業(yè)業(yè)務務的的競競爭爭地地位位什么么時時候候開開始始多多元元化化？？企業(yè)業(yè)的的核核心心競競爭爭資資源源的的輻輻射射能能力力多元元化化的的程程度度？？11競爭爭壓壓力力新車車銷銷售售二手手車車銷銷售售機車車金金融融機車車租租賃賃機車車保保險險服務務/維維修修0%20%40%60%80%100%3.5%1.1%1.9%3.8%5%8.7%3.7%6.3%4.9%9.7%占機機車車市市場場業(yè)業(yè)務務收收入入的的份份額額利潤潤率率0%2%4%6%8%10%12%資料料來來源源：：大大通通智智匯匯研研究究整車車銷銷售售業(yè)業(yè)務務配件件長期租借核心業(yè)務：整整車制造車隊管理具有整合潛力力整個摩托車行行業(yè)的產(chǎn)業(yè)價價值鏈正在經(jīng)經(jīng)歷汽車行業(yè)業(yè)所發(fā)生過的的巨大變化，，利潤區(qū)逐漸漸向售后服務務領域轉移零部件汽車/摩托車車產(chǎn)業(yè)利潤區(qū)區(qū)遷移12而XX集團與中國領領先的摩托車車公司一樣，，主要利潤仍仍來源于低利利潤區(qū)的整車車制造和銷售售業(yè)務新車銷售二手車銷售機車金融機車租賃機車保險服務/維修0%20%40%60%80%100%3.5%1.1%1.9%3.8%5%8.7%3.7%6.3%4.9%9.7%占機車市場業(yè)業(yè)

務收入的的份額利潤率0%2%4%6%8%10%12%配件長期租借核心業(yè)務：整整車制造車隊管理零部件中國摩托車行行業(yè)的主要利利潤來源資料來源：大大通智匯研究究13面對市場的壓壓力，XX集團采取了一一系列基于多多元化基礎的的戰(zhàn)略調(diào)整，，以獲得持續(xù)續(xù)增長能力業(yè)務逐漸多元化1999年開始進入高速艇制造行業(yè)2001年開始進入微車發(fā)動機制造領域2000年開始逐漸進入通用汽油機制造行業(yè)、各類小型機械制造領域2000年開始進入汽車銷售領域市場逐漸多元化1998年開始進入越南市場，同時逐漸開始進入整個東南亞市場1999年開始于歐洲公司合作逐漸進入歐洲市場2000年建立XXF1賽車隊，以促進在歐洲地區(qū)的銷售逐漸優(yōu)化國內(nèi)的銷售區(qū)域，建立更加完善的中小城市、農(nóng)村地區(qū)的銷售網(wǎng)拓寬資金渠道，優(yōu)化融資能力2001年收購成都聯(lián)誼，進入中國證券市場加強與國外公司的合作，通過合資的方式引進資金以及技術14盡管采取了這這些戰(zhàn)略措施施，XX集團仍未找到到有效的新的的盈利模式，，整個集團仍仍然面臨沉重重的業(yè)務重組組壓力核心業(yè)務——摩托車制制造業(yè)務的銷銷售以及盈利利能力仍未能能得到有效扭扭轉集團目前的銷銷售收入及利利潤仍嚴重依依賴摩托車制制造業(yè)務，其其他業(yè)務規(guī)模模很小，發(fā)展展前景不明朗朗集團目前進行行的多元化投投資業(yè)務，未未能形成有效效的盈利模式式以及較強市市場競爭能力力XX集團核心業(yè)務務——摩托車車制造業(yè)務新新的盈利模式式未能得到建建立而其他的投資資業(yè)務還未形形成有效的盈盈利模式，大大部分處于虧虧損狀態(tài)15在現(xiàn)有核心業(yè)業(yè)務得到有效效重組的基礎礎上，XX集團需要盡快快解決下述關關系集團長期期持續(xù)發(fā)展的的戰(zhàn)略性的問問題未來XX集團應該是一個什么樣的公司？建立什么樣的的盈利模式？？從新的宏觀環(huán)境和市場環(huán)境的角度，結合XX集團的自身特點、資源和核心能力，XX集團應該形成怎樣的業(yè)務組合(Businessportfolio)，即集團應該重點發(fā)展哪些業(yè)務，維持哪些業(yè)務，進入哪些新的業(yè)務領域，退出哪些業(yè)務領域？形成怎樣的核心能力？為了形成可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務組合結構，對現(xiàn)有業(yè)務組合應該如何進行重組？各個戰(zhàn)略業(yè)務單元應該如何形成獨特的競爭優(yōu)勢，實施怎樣的競爭策略？根據(jù)新的發(fā)展戰(zhàn)略，XX集團現(xiàn)有的組織架構是否需要調(diào)整？如何進行管理模式改革，并引入合理的組織體系以支持未來戰(zhàn)略擴張？16為了為前述述的核心問問題尋找答答案，XX集團首先需要從從未來長期發(fā)展的角度重新新審視和評評價現(xiàn)有的的業(yè)務領域域強中弱低中高企業(yè)競爭優(yōu)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)吸引力力不再投資分期撤退加速發(fā)展或或撤退資金來源密切關注或發(fā)展不斷強化分期撤退分期撤退領先地位各區(qū)域的形狀時不規(guī)則的各區(qū)域的邊界不固定，可以相互變化在某些情況下，區(qū)域之間允許重疊

說明ABCDEGBBIF大通智匯業(yè)業(yè)務組合戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇判判斷矩陣分分析工具17?即使原有的的市場依然然具有吸引引力，根據(jù)據(jù)大通智匯匯的經(jīng)驗，，企業(yè)也必必須考慮進進行戰(zhàn)略轉轉型以適應應新的競爭爭的需要企業(yè)戰(zhàn)略轉型三個可能方向價值鏈重組組區(qū)域產(chǎn)品/服務務市場側重點轉移

(以客戶為導向)區(qū)域擴張(國際化)差異化的競爭策略(如：品牌)提供高附加值差異化的服務

(如：供應鏈管理)大舉進入新的產(chǎn)品/服務領域

(利用原有的能力/資源)前向一體化(Forward-integration)后向一體化(Backward-integration)價值鏈重組/創(chuàng)新18通過創(chuàng)新的的戰(zhàn)略轉型型，傳統(tǒng)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中的企企業(yè)可以獲獲得新的發(fā)發(fā)展機會與與空間戰(zhàn)略轉型聯(lián)合革命突破原有行行業(yè)的傳統(tǒng)統(tǒng)界限創(chuàng)造高度關關聯(lián)的網(wǎng)絡絡FlugHotelVISAM&MAlliance2“產(chǎn)業(yè)整合"獨特、清晰晰的市場定定位以及有有效的并購購整合4品牌溝通創(chuàng)造有煽動動性的營銷銷活動創(chuàng)造高的品品牌價值3定位創(chuàng)新“源于汽車，，超越汽車車”按新的定位位進行轉型型1資料來源：大通通智匯例子19B.項目目標、、內(nèi)容、項項目方法和和時間安排排20XX集團發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略形成步步驟為了幫助XX集團制定一一套切實可可行的中長長期集團發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略方方案，大通通智匯將以以“現(xiàn)有有核心業(yè)務務的戰(zhàn)略性性重組”為為出發(fā)點來來設計XX集團戰(zhàn)略階段重點特征戰(zhàn)略審計1集團財務狀狀況分析現(xiàn)有業(yè)務盈盈利能力及及競爭能力力分析研究XX集團現(xiàn)有財財務狀況現(xiàn)有業(yè)務的的盈利能力力現(xiàn)有業(yè)務的的市場空間間以及競爭爭格局、未未來的發(fā)展展趨勢XX集團的競爭爭地位和核核心能力業(yè)務組合戰(zhàn)略選擇2通過價值鏈鏈分析，研研究核心業(yè)業(yè)務未來可可能的盈利利模式，比比較XX目前的盈利利模式的適適應性，以以及XX的核心能力力，選擇合合適的盈利利模式以及及發(fā)展策略略確定XX集團未來信信業(yè)務領域域進入的策策略核心業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略3確定XX集團未來3-5年的的戰(zhàn)略目標標、長期發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略愿愿景確定XX集團未來的的業(yè)務組合合范圍確定XX集團未來業(yè)業(yè)務選擇的的標準研究XX現(xiàn)有業(yè)務獲獲得競爭優(yōu)優(yōu)勢的可能能性，確定定不同業(yè)務務在XX集團中的戰(zhàn)戰(zhàn)略定位組織調(diào)整4核心業(yè)務盈盈利模式選選擇及發(fā)展展戰(zhàn)略新業(yè)務領域域進入策略略制定集團未未來的業(yè)務務組合范圍圍現(xiàn)有業(yè)務的的戰(zhàn)略定位位組織現(xiàn)狀分分析總部組織調(diào)調(diào)整方案現(xiàn)有組織的的戰(zhàn)略適應應性分析確定XX集團新的組組織架構、、集團管控控模式選擇擇21對于XX集團目前的的核心業(yè)務務—摩摩托車制造造，大通智智匯建議應應該首先從從摩托車產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的整體體價值鏈的的總體發(fā)展展趨勢進行行分析摩托車產(chǎn)業(yè)業(yè)價值鏈Source:RolandBerger–StrategyConsultantsDisneyAOLTimeWarnerEMIVivendiUniversalBertelsman新浪SOHUXX隆鑫力帆嘉陵本田大量的中小小型分銷/零售商三級供應商商二級供應商商一級供應商商零部件供應應商整車制造商商研發(fā)核心部件生生產(chǎn)總裝分銷/零售售/物流商商分銷零售（新車/舊舊車）物流金融及衍生生服務商服務/維修修配件車隊管理NokiaEricssonSonyMatsushitaSiemensMotorola中興通信華為TCL\海爾\康佳佳\波導\科建金融/保險險租借/租賃賃22并從產(chǎn)業(yè)周周期的角度度整體把握握摩托車行行業(yè)的發(fā)展展?jié)摿?49596979899000102030405起步期快速增長期期成熟期市場規(guī)模低速增長期期競爭不是很很激烈每個公司均均可以從快快速增長的的市場中獲獲得成長市場增長速速度放慢競爭日起激激烈，價格格持續(xù)下降降，邊際利利潤下降制造商開始始注意市場場細分以及及品牌差異異化市場增長基基本停滯市場競爭格格局基本穩(wěn)穩(wěn)定制造商更重重視對細分分市場的滲滲透，品牌牌的差異化化程度日益益加大市場特點核心競爭因因素中國摩托車車行業(yè)處于于產(chǎn)業(yè)周期期的低速增增長階段，未來成長長潛力有限限技術/質(zhì)量量品牌/服務務中國23隨著中國摩摩托車市場場的進一步步開放以及及全球摩托托車市場一一體化趨勢勢的加強，，摩托車產(chǎn)產(chǎn)業(yè)價值鏈鏈將發(fā)生巨巨大的變化化零部件供應應商整車制造商商分銷/零售售/物流商商金融融及及衍衍生生服服務務商商分銷銷/零零售售環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)前前/后后向向一一體體化化縱向向價價值值集集成成集中化/合并金融融服服務務環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)前前向向一一體體化化整車車制制造造環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)后后向向一一體體化化零部部件件供供應應環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)后后向向一一體體化化24XX集團團要要通通過過戰(zhàn)戰(zhàn)略略重重組組實實現(xiàn)現(xiàn)收收入入的的持持續(xù)續(xù)快快速速增增長長，，必必須須回回答答以以下下幾幾個個關關鍵鍵問問題題XX集團團現(xiàn)現(xiàn)有有業(yè)業(yè)務務銷銷售售增增長長放放緩緩的的核核心心原原因因？？XX集團團現(xiàn)現(xiàn)有有業(yè)業(yè)務務未未來來的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略定定位位?這這些些業(yè)業(yè)務務的的未未來來發(fā)發(fā)展展空空間間如如何何？？XX集團團應應采采取取何何種種措措施施來來處處理理這這些些業(yè)業(yè)務務？？在全全球球一一體體化化的的基基礎礎上上，，XX集團團在在全全球球摩摩托托車車產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)價值值鏈上上如如何何進進行行重重新新價價值值定定位位，，其其業(yè)業(yè)務務范范圍圍，，戰(zhàn)戰(zhàn)略略控控制制點點是是什什么么？？即即采采用用何何種種成成功功的的價價值值鏈鏈控控制制模模式式才才能能保保持持摩摩托托車車行行業(yè)業(yè)領領先先者者的的地地位位？？未未來來應應采采用用何何種種的的盈盈利利模模式式？？XX集團團的的現(xiàn)現(xiàn)有有資資源源能能否否支支持持多多業(yè)業(yè)務務戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的實實施施？？XX集團團現(xiàn)現(xiàn)有有的的組組織織結結構構如如何何調(diào)調(diào)整整以以適適應應新新的的發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略？？關鍵鍵問問題題25本次次項項目目的的主主要要目目標標是是協(xié)協(xié)助助XX集團團建建立立未未來來5年年的的集集團團發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略為XX集團團的的現(xiàn)現(xiàn)有有業(yè)業(yè)務務設設計計發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略，實實現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)有有業(yè)業(yè)務務的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略重重組組，，以以獲獲得得可可持持續(xù)續(xù)增增長長—現(xiàn)現(xiàn)有有業(yè)業(yè)務務的的未未來來市市場場發(fā)發(fā)展展趨趨勢勢以以及及價價值值鏈鏈變變化化—現(xiàn)現(xiàn)有有業(yè)業(yè)務務的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略定定位位—核核心心業(yè)業(yè)務務的的未未來來盈盈利利模模式式確定定XX集團團未未來來長長期期的的發(fā)發(fā)展展愿愿景景，，規(guī)規(guī)劃劃未未來來的的業(yè)業(yè)務務組組合合戰(zhàn)戰(zhàn)略略制定定未未來來5年年的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標、、業(yè)業(yè)務務計計劃劃（（投投資資預預算算、、現(xiàn)現(xiàn)金金流流等等））和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略行行動動方方案案選擇擇XX集團團總總體體管管理理模模式式，，設設計計總總體體組組織織治治理理結結構構設計計總總部部和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略業(yè)業(yè)務務單單元元的的價價值值定定位位和和組組織織結結構構，，明明確確各各部部門門的的職職能能定定位位和和分分工工26大通通智智匯匯建建議議分分四四步步實實現(xiàn)現(xiàn)XX集團團對對本本次次項項目目設設定定的的目目標標，，預預計計在在4個個月月內(nèi)內(nèi)完完成成項目目進進程程[概概述述]戰(zhàn)略略審審計計業(yè)務務組組合合戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇核心心業(yè)業(yè)務務發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略組織織調(diào)調(diào)整整1234階段段內(nèi)容容結果果時間間6周周3周周3周周財務務現(xiàn)現(xiàn)狀狀分分析析-收收入入構構成成分分析析-盈盈利利能能力力發(fā)發(fā)展展趨趨勢勢-XX核心心資資源源和和能能力力分分析析產(chǎn)業(yè)業(yè)及及競競爭爭地地位位分分析析-市場場發(fā)發(fā)展展趨趨勢勢-產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)價價值值鏈鏈分分析析-產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)盈盈利利區(qū)區(qū)變變化化趨趨勢勢-WTO對產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)價價值值鏈鏈的的影影響響-XX市場場地地位位（（市市場場份份額額/利利潤潤率率））核心心能能力力及及資資源源分分析析基準準比比較較分析析全全球球領領先先的的摩摩托托車車公公司司的的盈盈利利能能力力、、業(yè)業(yè)務務組組合合范范圍圍以以及及國國內(nèi)內(nèi)主主要要競競爭爭對對手手的的盈盈利利能能力力、、業(yè)業(yè)務務組組合合范范圍圍、、競競爭爭策策略略XX集團團業(yè)業(yè)務務審審計計分分析析報報告告XX集團現(xiàn)有業(yè)務務的戰(zhàn)略定位位，基于-市場吸引力力-XX的相對競爭優(yōu)優(yōu)勢-資源需求求-長期發(fā)展展戰(zhàn)略愿景XX集團長期發(fā)展展愿景及未來來5年戰(zhàn)略目目標-長期發(fā)展戰(zhàn)略略愿景-5年階段段性戰(zhàn)略目標標-里程碑XX集團未來業(yè)務務組合范圍-退出業(yè)務-核心業(yè)務務-戰(zhàn)略業(yè)務務-新興業(yè)務務XX集團未來3-5年戰(zhàn)略愿愿景以及發(fā)展展目標XX集團業(yè)務組合合選擇現(xiàn)有組織機構構評估-控制模式-效率總部組織機構構調(diào)整方案-控制模式-總體組織織架構行動計劃草案案-里程碑-時間表XX集團核心業(yè)務務發(fā)展戰(zhàn)略XX集團新業(yè)務進進入策略核心業(yè)務戰(zhàn)略略實施計劃非核心業(yè)務重重組策略XX集團總部管控控模式XX集團總部組織織架構框架組織調(diào)整實施施方案5周XX集團核心業(yè)務務發(fā)展戰(zhàn)略核心業(yè)務價值值鏈分析核心業(yè)務未來來市場發(fā)展趨趨勢分析核心業(yè)務盈利利模式分析XX集團核心業(yè)務務現(xiàn)有盈利模模式分析XX集團核心業(yè)務務盈利模式選選擇及適應性性分析核心業(yè)務戰(zhàn)略略實施方案（（里程碑、時時間表、現(xiàn)金金流分析）XX集團新業(yè)務進進入策略新業(yè)務進入模模式分析XX集團核心能力力適應性分析析XX集團非核心業(yè)業(yè)務重組策略略27分析目標分析問題分析工具和方方法現(xiàn)有XX集團收入構成成現(xiàn)有XX集團各業(yè)務的的盈利能力各業(yè)務單元的的盈利模式是是否具有市場場競爭力XX集團核心資源源及能力關鍵財務指標標分析內(nèi)部訪談客戶訪談基準比較研討會財務現(xiàn)狀分析析XX集團的收入構構成，各業(yè)務務單元貢獻率率XX集團各各業(yè)務務單元元的盈盈利能能力XX集團各各業(yè)務務單元元的盈盈利模模式階段1的主要要任務務是對對XX集團目目前的的業(yè)務務運營營狀況況進行行深入入分析析，發(fā)發(fā)現(xiàn)內(nèi)內(nèi)部增增長的的主要要驅(qū)動動因素素階段細細節(jié):了解并并確認認內(nèi)部關關鍵增長驅(qū)驅(qū)動因因素———128在內(nèi)部部分析析結束束后，，我們們將對對XX集團的的現(xiàn)有有業(yè)務務運營營現(xiàn)狀狀有一一個深深入的的了解解結果:了解并并確認認內(nèi)部部關鍵鍵增長長因素素1-1確定XX集團現(xiàn)現(xiàn)有財財務能能力確認XX集團內(nèi)內(nèi)部收收入增增長關關鍵增增長驅(qū)驅(qū)動因因素確認XX集團的的目前前的核核心資資源和和能力力29方法內(nèi)容分析XX集團各各業(yè)務務單元元所處處產(chǎn)業(yè)業(yè)結構構確定各各產(chǎn)業(yè)業(yè)價值值鏈中中主要要參與與者的的市場場變化化趨勢勢如摩托托車產(chǎn)產(chǎn)業(yè)-零部部件制制造商商-整車車制造造商-零售售/分分銷/物流流商-金融融及衍衍生服服務商商分析各各產(chǎn)業(yè)業(yè)價值值鏈可可能的的結構構變化化和問問題確認各各產(chǎn)業(yè)業(yè)價值值鏈主主要參參與者者的機機會和和風險險分析國國家產(chǎn)產(chǎn)業(yè)政政策的的變化化影響響主要出出口市市場的的市場場環(huán)境境以及及變化化趨勢勢市場開開放帶帶來的的影響響價值鏈鏈分析析情景分分析專家訪訪談外部訪訪談文獻研研究產(chǎn)業(yè)分分析步驟1同時將將對摩摩托車車市場場的發(fā)發(fā)展階階段以以及關關鍵增增長驅(qū)驅(qū)動因因素有有一個個全面面的深深入了了解產(chǎn)業(yè)及及競爭爭地位位分析析階段細細節(jié):了解并并確認認外部關關鍵增長驅(qū)驅(qū)動因因素———130確認當當前主主要競競爭對對手分析未未來市市場的的競爭爭對手手-中中國公公司-跨跨國公公司-價價值鏈鏈整合合類公公司分析競競爭者者的業(yè)業(yè)務模模型以以及競競爭策策略分析優(yōu)優(yōu)勢/劣勢勢并且且確認認成功功因素素確認戰(zhàn)戰(zhàn)略差差距研討會會基準比比較SWOT分析GAP分析價值鏈鏈控制制模型型分析析工具具競爭分分析選擇世世界上上摩托托車行行業(yè)領領導者者的戰(zhàn)戰(zhàn)略轉轉型策策略案案例，，進行行深入入選擇國國內(nèi)主主要摩摩托車車制造造商的的戰(zhàn)略略轉型型模式式，進進行分分析分析不不同戰(zhàn)戰(zhàn)略轉轉型策策略模模式的的關鍵鍵成功功因素素以及及市場場環(huán)境境要求求確認各各種戰(zhàn)戰(zhàn)略轉轉型策策略模模式是是否適適合中中國公公司國際基基準比比較行業(yè)專專家訪訪談研討會會競爭對對手訪訪談專業(yè)研研究報報告分分析基準比比較：：國內(nèi)內(nèi)以及及國際際摩托托車企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略轉轉型模模式成成功及及失敗敗分析析23方法內(nèi)容步驟產(chǎn)業(yè)及及競爭爭地位位分析析階段細細節(jié):了解并并確認認外部關關鍵增長驅(qū)驅(qū)動因因素———1同時將將對摩摩托車車市場場的發(fā)發(fā)展階階段以以及關關鍵增增長驅(qū)驅(qū)動因因素有有一個個全面面的深深入了了解31在外部部分析析完成成后，，我們們將對對摩托托車市市場的的發(fā)展展階段段以及及關鍵鍵增長長驅(qū)動動因素素有一一個全全面的的深入入了解解結果:了解并并確認認外部部關鍵鍵增長長驅(qū)動動因素素1-2XX集團目目前各各業(yè)務務單元元所處處產(chǎn)業(yè)業(yè)的市市場現(xiàn)現(xiàn)狀以以及所所處產(chǎn)產(chǎn)業(yè)生生命周周期各業(yè)務務單元元所處處產(chǎn)業(yè)業(yè)價值值鏈變變化趨趨勢、、以及及盈利利模式式不同業(yè)業(yè)務單單元關關鍵成成功要要素32在階段段一完完成后后，我我們將將判斷斷XX集團目目前的的核心心資源源和能能力、、目前前各業(yè)業(yè)務單單元的的發(fā)展展前景景、市市場地地位1XX集團業(yè)務增長放緩的關鍵因素2XX集團核心資源和能力3XX集團各業(yè)務單元發(fā)展前景、市場地位33階段2的主主要目目標是是為XX集團確確定未未來戰(zhàn)戰(zhàn)略愿愿景以以及業(yè)業(yè)務組組合（（1））階段細細節(jié):XX集團現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)業(yè)務的的戰(zhàn)略略定位位2分析目目標分析問問題分析工工具和和方法法現(xiàn)有XX集團各各業(yè)務務單元元競爭爭地位位定位位XX集團現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)業(yè)務在在XX集團未未來發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略中中的地地位確確定產(chǎn)業(yè)吸吸引力力指標標分析析企業(yè)相相對競競爭優(yōu)優(yōu)勢指指標分分析大通智智匯業(yè)業(yè)務組組合戰(zhàn)戰(zhàn)略決決策矩矩陣分分析工工具各業(yè)務務單元元所處處行業(yè)業(yè)產(chǎn)業(yè)業(yè)吸引引力分分析，，關鍵鍵指標標體系系確定定各業(yè)務務單元元XX集團相相對競競爭優(yōu)優(yōu)勢定定位，，關鍵鍵指標標體系系確定定各業(yè)務務單元元的價價值定定位與XX集團未未來發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略匹匹配性性分析析34業(yè)務單單元戰(zhàn)戰(zhàn)略定定位分分析將將重點點分析析XX集團在在該業(yè)務務領域域的獨獨一無無二的的競爭爭能力力對戰(zhàn)略略出發(fā)發(fā)點的的描述述-業(yè)業(yè)務組組合的的定位位基于于對市市場吸吸引力力及在在競爭爭中所所處位位置的的分析析對業(yè)務務領域域價值值份額額的不不同分分類(積極極的、、中性性的、、消極極的)-價價值值份額額的發(fā)發(fā)展趨趨勢依依照戰(zhàn)略計劃作作為絕絕對取取勝的的條件件對競爭爭中““必勝勝能力力”進進行可可信的的分析析-對對于在在中、、長期期價值值份額額的取取得及及改善善所采采取的的行動動35首先我我們將將制定定行業(yè)業(yè)判斷準準則市場吸吸引力力判斷市場成成長率率(主主要依依據(jù))市場規(guī)規(guī)模行業(yè)平平均盈盈利能能力以“高高”、、“中中”、、“低低”劃劃分在競爭爭中的的位置置價值貢貢獻分別考考慮金金融在在價值值份額額范圍圍內(nèi)的的作用用判斷準準則定義補充說說明相關市市場中中相對對的份份額大大小相對增增長速速度/盈利利水平平以“強強”、、“中中”、、“弱弱”劃劃分業(yè)務領領域的的價值值貢獻獻以“積積極””、““中性性”、、“消消極””劃分分模擬價價值份份額的的發(fā)展展趨勢勢中成成功因因素的的控制制-從從結果果的角角度評評價服務角角色(這里里指微微小的的資金金基礎礎！)能帶帶來超超乎異異常的的高回回報36戰(zhàn)略的的出發(fā)發(fā)點在在每個個業(yè)務務領域域有著著極大大區(qū)別別目前業(yè)業(yè)務組組合例子：：摩托車車零部部件汽車租租賃汽車保保險高市場吸吸引力力1)中低1)市市場場增長長及市市場規(guī)規(guī)模2)相相對于于所處處市場場弱中強市場所所處地地位2)備注汽車分分銷二手車車零售售出租車車中低檔檔摩托托車制制造高檔賽賽車制制造低檔轎轎車制制造酒店/旅游游服務務高檔轎轎車制制造大功率率發(fā)動動機制制造航空發(fā)發(fā)動機機制造造同時具具有市市場吸吸引力力及強強大競競爭能力的“明明星””不存存在有必要要進行行雙向向再定定位新市場場/國國家，，新產(chǎn)產(chǎn)品保持/擴展展在成成熟市市場中中及競競爭中中的份份額價值模模式再再定位位37獨一無無二的的競爭爭能力力以價價值份份額及及在競競爭中中的位位置作作為業(yè)務單單元戰(zhàn)戰(zhàn)略定定位的的可靠靠依據(jù)據(jù)2擴展競競爭中中的固固有地地位十十分必必要方方法：：占領領新的的(未未開發(fā)發(fā)的)領域域1在不斷斷鞏固固競爭爭結構構時，，必須須采取取保障障現(xiàn)有有競爭爭位置置的措措施3最困難的啟動方式：減少投資的論證4考證一系列產(chǎn)品的戰(zhàn)略附加值并在可能的情況下為改善價值份額追加投資弱強積極價值貢獻獻中性消極在競爭中中的地位位2中314相應的對對策評估矩陣陣1/23/438階段2的的主要目目標是為為XX集團確定定未來戰(zhàn)戰(zhàn)略愿景景以及業(yè)業(yè)務組合合（2））階段細節(jié)節(jié):XX集團長期期發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略愿景景和未來來5年戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標2分析目標標分析問題題分析工具具和方法法XX集團未來來長期發(fā)發(fā)展愿景景XX集團未來來5年發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略目標里程碑制制定高層領導導人訪談談內(nèi)部研討討會XX集團領導導層對未未來的期期望XX集團核心心資源和和能力的的衍生能能力XX集團未來來的戰(zhàn)略略定位未來5年年階段性性發(fā)展目目標的制制定39企業(yè)愿景景主要體體現(xiàn)企業(yè)業(yè)管理層層對企業(yè)業(yè)未來的的期望關于如何何使企業(yè)業(yè)核心價價值得以以永存的的未來藍藍圖的描描繪愿景的作作用不是是在語言言描述中中，而是是在于自自我創(chuàng)造造和自我我承諾中中企業(yè)業(yè)愿愿景景往往往往激激進進和和引引人人注注目目可以以極極大大地地激激發(fā)發(fā)人人的的士士氣氣和和斗斗志志愿景景應應發(fā)發(fā)自自企企業(yè)業(yè)領領導導人人的的肺肺腑腑企業(yè)愿景定義企業(yè)愿景的特質(zhì)好的企業(yè)愿景的特征生動動地地描描述述理理想想藍藍圖圖，，是是指指引引企企業(yè)業(yè)方方向向的的燈燈塔塔愿景景必必須須是是毫毫無無保保留留和和振振奮奮人人心心的的愿景景不不一一定定實實用用，，而而是是強強調(diào)調(diào)任任何何事事情情都都是是可可能能的的愿景景應應從從客客戶戶談談起起，，沒沒有有客客戶戶，，愿愿景景無無從從談談起起好的的愿愿景景也也要要闡闡述述企企業(yè)業(yè)的的核核心心價價值值觀觀和和行行為為期期望望愿景景形形成成過過程程企業(yè)業(yè)使使命命企業(yè)業(yè)核核心心價價值值觀觀領導導人人提提出出愿愿景景企業(yè)業(yè)成成員員意意見見反反饋饋試驗驗和和調(diào)調(diào)整整１２３４５40階段段2的的主主要要目目標標是是為為XX集團團確確定定未未來來戰(zhàn)戰(zhàn)略略愿愿景景以以及及業(yè)業(yè)務務組組合合（（3））階段段細細節(jié)節(jié):XX集團團未未來來業(yè)業(yè)務務組組合合范范圍圍2分析析目目標標分析析問問題題分析析工工具具和和方方法法XX集團團未未來來業(yè)業(yè)務務組組合合范范圍圍XX集團團業(yè)業(yè)務務選選擇擇標標準準產(chǎn)業(yè)業(yè)趨趨勢勢分分析析發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略匹匹配配性性分分析析愿景景匹匹配配性性分分析析核心心資資源源及及能能力力衍衍生生性性分分析析XX集團團如如何何建建立立一一個個健健康康的的業(yè)業(yè)務務組組合合？？XX集團團現(xiàn)現(xiàn)有有業(yè)業(yè)務務的的分分類類XX集團團未未來來5年年的的業(yè)業(yè)務務組組合合范范圍圍：：—退退出出類類業(yè)業(yè)務務定定義義及及范范圍圍—核核心心類類業(yè)業(yè)務務定定義義及及范范圍圍—戰(zhàn)戰(zhàn)略略類類業(yè)業(yè)務務定定義義及及范范圍圍—可可能能進進入入的的新新業(yè)業(yè)務務領領域域41在對對現(xiàn)現(xiàn)有有業(yè)業(yè)務務進進行行戰(zhàn)戰(zhàn)略略定定位位以以及及核核心心能能力力分分析析的的基基礎礎上上，，XX集團團未未來來5年年將將形形成成一一個個包包含含四四大大類類型型業(yè)業(yè)務務的的動動態(tài)態(tài)業(yè)業(yè)務務組組合合XX集團團未未來來5年年的的動動態(tài)態(tài)業(yè)業(yè)務務組組合合規(guī)模模時間間戰(zhàn)略略業(yè)業(yè)務務新興興業(yè)業(yè)務務核心心業(yè)業(yè)務務退出出業(yè)業(yè)務務目前前各各業(yè)業(yè)務務的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略定定位位基基于于對對各各業(yè)業(yè)務務單單元元目目前前的的內(nèi)內(nèi)外外部部分分析析的的結結果果該業(yè)業(yè)務務組組合合是是一一個個動動態(tài)態(tài)的的調(diào)調(diào)整整過過程程，，各各業(yè)業(yè)務務的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略定定位位將將隨隨著著各各業(yè)業(yè)務務的的發(fā)發(fā)展展趨趨勢勢進進行行動動態(tài)態(tài)的的調(diào)調(diào)整整42在階階段段3，，我我們們將將為為XX集團團制制定定合合適適的的核核心心業(yè)業(yè)務務發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略、、可可能能的的新新業(yè)業(yè)務務領領域域進進入入策策略略以以及及非非核核心心業(yè)業(yè)務務重重組組策策略略（（1））階段段細細節(jié)節(jié):XX集團團核核心心業(yè)業(yè)務務發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略3分析析目目標標分析析問問題題分析析工工具具和和方方法法XX集團團核核心心業(yè)業(yè)務務盈盈利利模模式式XX集團團核核心心業(yè)業(yè)務務競競爭爭策策略略價值值鏈鏈分分析析宏觀觀經(jīng)經(jīng)濟濟分分析析盈利利模模式式分分析析財務務風風險險測測試試模模型型研討討會會專家家訪訪談談核心心業(yè)業(yè)務務產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)價價值值鏈鏈現(xiàn)現(xiàn)狀狀及及變變化化趨趨勢勢分分析析核心心業(yè)業(yè)務務未未來來市市場場發(fā)發(fā)展展趨趨勢勢分分析析核心心業(yè)業(yè)務務盈盈利利模模式式分分析析XX集團團核核心心業(yè)業(yè)務務現(xiàn)現(xiàn)有有盈盈利利模模式式分分析析XX集團團價價值值鏈鏈控控制制策策略略XX集團團核核心心業(yè)業(yè)務務盈盈利利模模式式選選擇擇及及適適應應性性分分析析核心心業(yè)業(yè)務務戰(zhàn)戰(zhàn)略略實實施施方方案案—行行動動計計劃劃/里里程程碑碑—時時間間表表—現(xiàn)金流分分析43在階段3，我我們將為XX集團制定合適適的核心業(yè)務務發(fā)展戰(zhàn)略、、可能的新業(yè)業(yè)務領域進入入策略以及非非核心業(yè)務重重組策略（2）階段細節(jié):XX集團新業(yè)務進進入戰(zhàn)略3分析目標分析問題分析工具和方方法XX集團新業(yè)務進進入策略XX集團新業(yè)務的的戰(zhàn)略資源適適應性評估價值鏈分析宏觀經(jīng)濟分析析盈利模式分析析財務風險測試試模型研討會專家訪談新業(yè)務價值鏈鏈控制模式選選擇確定的新業(yè)務務模塊的市場場進入策略制制定新業(yè)務盈利模模式選擇新業(yè)務戰(zhàn)略實實施方案—行動計劃劃/里程碑—時間表—現(xiàn)金流分分析44在階段3，我我們將為XX集團制定合適適的核心業(yè)務務發(fā)展戰(zhàn)略、、可能的新業(yè)業(yè)務領域進入入策略以及非非核心業(yè)務重重組策略（3）階段細節(jié):XX集團非核心業(yè)業(yè)務重組戰(zhàn)略略3分析目標分析問題分析工具和方方法XX集團非核心業(yè)業(yè)務處理方案案價值鏈分析宏觀經(jīng)濟分析析盈利模式分析析財務風險測試試模型研討會專家訪談XX集團現(xiàn)有非核核心業(yè)務的處處理策略：—業(yè)務調(diào)整整方案—盈利模式式調(diào)整—競爭策略略調(diào)整—風險測試試45通過最先由業(yè)業(yè)務的戰(zhàn)略性性重組，使XX集團的業(yè)務組組合得到優(yōu)化化，重新獲得得高速增長能能力改善和轉型優(yōu)化和系統(tǒng)性性增長通過業(yè)務組合合戰(zhàn)略性調(diào)整整提升XX集團價值創(chuàng)造造能力高中低業(yè)務1業(yè)務2出售強弱一般行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力相對市場競爭爭力相對市場競爭爭力III業(yè)務2業(yè)務3業(yè)務1業(yè)務4業(yè)務1強弱一般業(yè)務3提高

競爭力力提高

競爭力力轉型轉型提高競爭力增長46在第4階段，將對XX集團現(xiàn)有的組組織結構進行行評估，制定定相應的調(diào)整整方案以支支持集團新發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略的實實施（1）方法內(nèi)容評估現(xiàn)有的組組織結構能否否支持新的集集團發(fā)展戰(zhàn)略略的實施集團管控模式式各業(yè)務部門的的管理模式現(xiàn)有研發(fā)、銷銷售、市場、、后勤等部門門的業(yè)務模式式現(xiàn)有核心業(yè)務務流程的效率率研討會內(nèi)部訪談基準比較現(xiàn)有組織結構構的評估步驟階段細節(jié):組織結構調(diào)整整方案4147在第4階段，將對XX集團現(xiàn)有的組組織結構進行行評估，制定定相應的調(diào)整整方案以支支持集團新發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略的實實施（2）集團總部控制制模式各業(yè)務單元的的業(yè)務管理模模式集團總部的組組織結構以及及職能設計組織調(diào)整風險險測試訪談研討會內(nèi)外部基準比比較基于戰(zhàn)略基礎礎的組織控制制模式分析工工具組織結構調(diào)整整方案行動步驟時間表負責人建立項目控制制體系及里程程碑初步的行動計計劃23方法內(nèi)容步驟階段細節(jié):組織結構調(diào)整整方案4訪談研討會48結果:詳細的組織結結構調(diào)整方案案4集團總部管控控模式方案各業(yè)務單元管管理模式集團總部組織織結構總部各部門及及各事業(yè)部職職能分布初步行動計劃劃里程碑時間表在第4階段結結束后，我們們將提供詳細細的組織結構構調(diào)整方案49整個項目計劃劃在17周內(nèi)內(nèi)完成，如有有需要，我們們將提供后續(xù)續(xù)的實施支持持階段1234567891011121314151617周數(shù)1.戰(zhàn)略審計財務現(xiàn)況分析析產(chǎn)業(yè)及競爭地地位分析核心能力及資資源分析基準比較第一階段報告告2.業(yè)務組合戰(zhàn)略略選擇XX集團的現(xiàn)有業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略定位位XX集團長期發(fā)展展愿景及未來來5年戰(zhàn)略目目標XX集團未來5年年業(yè)務組合范范圍第二階段報告告3.核核心業(yè)務發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略核心業(yè)務發(fā)展展戰(zhàn)略新業(yè)務進入策策略非核心業(yè)務重重組策略第三階段報告告4.組組織調(diào)整方方案現(xiàn)有組織體系系評價總部組織調(diào)整整方案制定行動計劃劃XX集團戰(zhàn)略項目目實施時間表表50C.項目組織、人人員安排和項項目費用51大通智匯建議議在項目的組組織和人員分分配上形成以以下的結構管理委員會XX集團大通智匯項目管理大通智匯AndrewZawadzki王榮伍剛左XX總裁繆巖副總裁裁大通智匯待定核心小組PatrickBarileReinhardPatzschke黃曉東王秋虎XX集團XX集團52項目雙方都有有明確的角色色安排和職責責分工XX集團項目管理理委員會確保XX集團高級管理理層能夠獲得得充分的項目目進展情況信信息提供相關背景景信息并給予予分析判斷支支持幫助聯(lián)絡關鍵鍵決策制定者者出任‘項目大大使’和項目目‘協(xié)調(diào)官’’指出項目運行行過程中的‘‘陷井’和‘‘雷區(qū)’大通智匯項目目管理委員會會保證項目的高高質(zhì)量水平保證項目小組組獲得所有所所需的專業(yè)知知識，經(jīng)驗和和判斷能力為XX集團的高級管管理人員提供供建議出任項目‘大大使’和項目目‘協(xié)調(diào)官’’提供行業(yè)內(nèi)的的業(yè)務網(wǎng)絡資資源XX集團發(fā)展戰(zhàn)略略咨詢項目小小組提供與項目相相關的各種信信息及專業(yè)知知識提高信息透明明度培育聯(lián)合項目目小組的團隊隊精神大通智匯發(fā)展展戰(zhàn)略咨詢項項目小組XX集團項目經(jīng)理提供與項目開開展相關的信信息和數(shù)據(jù)，，安排內(nèi)部訪訪談組織項目回顧顧會保證項目進展展情況的透明明性，并且保保證項目的各各個階段都得得到高層的許許可大通智匯項目目經(jīng)理管理大通智匯匯咨詢團隊，，保證項目按按照既定的時時間表順利進進行作為項目管理理委員會與項項目小組溝通通的紐帶，保保證項目進展展的透明性實施項目分析析和保證按時時交付結果作為大通智匯匯專業(yè)知識的的提供的紐帶帶培育聯(lián)合項目目小組的團隊隊精神53基于XX集團是大通智智匯在中國的的第一個民營營企業(yè)項目，，我們愿意給給與較大的費費用優(yōu)惠，整整個項目的費費用預計為455萬元人人民幣第一階段咨詢費、差旅旅費、通訊費費、稅費、文文檔制作等合合計22萬美美元，在合同同簽訂后一周周內(nèi)支付第二階段咨詢費、差旅旅費、通訊費費、稅費、文文檔制作等合合計11萬美美元，在第二二階段報告認認可后支付第三階段咨詢費、差旅旅費、通訊費費、稅費、文文檔制作等合合計11萬美美元，在第三三階段報告認認可后支付合計55萬美美元，折合人人民幣455萬元（按1美元=8.28元人民民幣折算）第四階段咨詢費、差旅旅費、通訊費費、稅費、文文檔制作等合合計8.25萬美元，在在第四階段報報告認可后支支付支持階段咨詢費、差旅旅費、通訊費費、稅費、文文檔制作等合合計2.75萬美元,在在第四階段完完后的六個月月內(nèi)支付54D.大通智匯對本本項目的獨特特價值55ChattertonInternationalStrategyConsultants大通智匯戰(zhàn)略略管理咨詢公公司簡介成立于1996年，總部部設于美國芝芝加哥由曾經(jīng)服務于于Mckinsey、BCG、AT.Kearney、Bain的60多名合合伙人及高級級咨詢顧問創(chuàng)創(chuàng)立全球領先的專專業(yè)化的汽車車及摩托車行行業(yè)的戰(zhàn)略咨咨詢公司在全球共設有有8個辦事處處（分別位于于美國、意大大利、法國、、德國），共共有300多多名咨詢顧問問2001年的的咨詢費收入入達2.7億億美元2002年年4月月開始始進入入中國國，在在北京京和上上海設設有辦辦事處處56獨到之之處事實對本項項目的的影響響我們的的經(jīng)驗驗、專專業(yè)化化、行行業(yè)關關系，，將幫幫助我我們能能夠更更好更更高效效地實實現(xiàn)本本次項項目的的目標標專業(yè)化化行業(yè)關關系大通智智匯是是一家家專注注于汽汽車以以及摩摩托車車行業(yè)業(yè)的專專業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略咨咨詢服服務公公司所有咨咨詢?nèi)巳藛T均均來源源于全全球領領先的的咨詢詢公司司的汽汽車以以及摩摩托車車專業(yè)業(yè)咨詢詢顧問問、以以及汽汽車及及摩托托車產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的的資深深管理理人員員與全球球領先先20家汽汽車及及摩托托車企企業(yè)建建立了了很好好的合合作關關系與領先先的汽汽車摩摩托車車專業(yè)業(yè)物流流提供供商有有良好好的關關系與區(qū)域域領先先的汽汽車及及摩托托車分分銷商商保持持良好好的關關系更專業(yè)業(yè)的知知識，，對行行業(yè)的的深入入了解解更有經(jīng)經(jīng)驗，，更專專業(yè)化化的咨咨詢團團隊更容易易進行行生產(chǎn)產(chǎn)商、、分銷銷商、、物流流提供供商、、以及及零售售商訪訪談更容易易獲得得信息息更容易易獲得得國際際先進進的管管理實實踐經(jīng)經(jīng)驗行業(yè)經(jīng)經(jīng)驗熟知各各種類類型汽汽車及及摩托托車生生產(chǎn)商商的實實際操操作分銷、、物流流領域域采購購、物物流、、營運運等方方面豐豐富的的實際際操作作經(jīng)驗驗咨詢服服務范范圍涉涉及整整個摩摩托車車產(chǎn)業(yè)業(yè)價值值鏈更容易易得到到“快快贏方方案””方案更更具可可操作作性57在客戶戶眼中中，大大通智智匯的的獨特特優(yōu)勢勢在于于其長長期堅堅持的的專業(yè)業(yè)化，，追求求質(zhì)量量而不不是規(guī)規(guī)模的的經(jīng)營營理念念，同同時制制定的的戰(zhàn)略略是可可以被被真正正實施施而且且能夠夠給客客戶帶帶來實實實在在在的的業(yè)績績提高高戰(zhàn)略的可實施性獨特的經(jīng)營理念傳遞專有知識技能客戶導向大通智匯對“客戶導向”的理解是：“在任何時候尊重客戶的成員，尊重客戶的經(jīng)驗，尊重客戶的想法，尊重客戶的現(xiàn)實”追求質(zhì)量而不是規(guī)模，我們只為行業(yè)領先的公司提供一流的咨詢服務只從事汽車以及摩托車行業(yè)的咨詢服務大通智匯非常強調(diào)在項目操作過程中向客戶毫無保留地傳授大通智匯長期積累的行業(yè)及功能方面的經(jīng)驗和知識大通智匯并不刻意追求理論的先進性，但非常強調(diào)戰(zhàn)略方案的可實施性。每個咨詢顧問必須始終設身處地地思考“如果我處在客戶的角度和環(huán)境，我會怎么去做？”大通智匯的獨特優(yōu)勢58通過持持續(xù)地地將大大通智智匯公公司的的理念念付諸諸實踐踐，大通智智匯獲獲得了了全球球領先先的摩摩托車車及其其零部部件企企業(yè)的的信賴賴大通智智匯摩摩托車車行業(yè)業(yè)部分分客戶戶名單單59大通智智匯的的咨詢詢客戶戶涉及及整個個汽車車、摩摩托車車的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)價價值鏈鏈，使使我們們能以以一個個更全全面的的觀點點來看看待客客戶面面臨的的戰(zhàn)略略問題題零部件件整車生生產(chǎn)分銷/零售售物流金融服服務維修DELPHIPIAGGOINDIANHARLEY-DAVIDSONUPLFordFinanceUMCCapitalBMWFinance摩托車車產(chǎn)業(yè)業(yè)價值值鏈Lincoln60大通智智匯主主要在在汽車車及摩摩托車車行業(yè)業(yè)的八八大功功能領領域積積累了了豐實實的咨咨詢服服務經(jīng)經(jīng)驗，，并開開發(fā)了了相應應的適適應不不同環(huán)環(huán)境的的解決決方法法企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的的制定定公司業(yè)業(yè)務發(fā)發(fā)展目目標的的制訂訂產(chǎn)品競競爭策策略制制定市場進進入戰(zhàn)戰(zhàn)略(市場場國際際化、、新業(yè)業(yè)務進進入等等)組織的核心能力確定公司治理結構的方案設計(控股公司)組織織機構設計管理體體系方案設設計人事管理診診斷職務/工資資體系系設計計激勵機制設計目標管理方案和業(yè)績績評價方案案的制定定人力資源管理流程設計公司IT戰(zhàn)略制制定公司電電子商商務戰(zhàn)戰(zhàn)略的的制定定電子商商務解解決方方案的的評估估業(yè)務流流程再再造(BPR)營銷診斷和市場研究品牌/多品牌牌戰(zhàn)略的制定營銷組