urchasing+Managemen工廠采購及采購管理教材

工廠采購及采購管理IndustrialPurchasingandPurchasingManagement朱水興二零零年十二月十二日相互介紹每兩個人一組用一分鐘時間向?qū)Ψ浇榻B自己，一分鐘聽對方介紹介紹范圍包括：姓名、工作單位及職責、經(jīng)歷、愛好、個人目標、對此次采購培訓的期望等每人用一分鐘的時間向大家介紹對方信息發(fā)送噪音傳遞信息接收反饋父母VS小孩老師VS學生采購員VS供應商情人（夫妻）同學（朋友）采購VS伙伴（供應商）課程內(nèi)容采購概況采購戰(zhàn)略與計劃供應商審核采購績效供應鏈管理課程內(nèi)容

采購概況采購戰(zhàn)略與計劃供應商審核采購績效供應鏈管理采購概況采購的定義及采購物品分類采購現(xiàn)狀、采購的角色與作用采購是工廠成本管理的核心資源采購是工廠供應鏈管理過程中的主導力量－供應鏈采購是企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的基本保證采購是促進產(chǎn)品開發(fā)的重要因素采購的基本任務、工作范圍、采購過程與控制

采購機構與職能

合格的采購員及培訓結構

什么是采購？采購(Purchasing)是指企業(yè)在一定的條件下向供應商購買產(chǎn)品或服務的全過程幾個概念：買、供應、訂購、前期采購、戰(zhàn)略采購買(Buying)或購買，指普通意義上用貨幣換取商品的交易過程，而采購更為專業(yè)化供應Supplying)是指供應商向買方或顧客提供產(chǎn)品（包括服務）的過程訂購(Ordering)是指采購下訂單的過程前期采購(InitialPurchasing)指采購過程中下訂單之前的相關工作，后期采購(Procurement)指采購過程中自下訂單開始以后的相關工作戰(zhàn)略采購(StrategicPurchasing)是指宏觀范圍內(nèi)確立采購資源、建立最優(yōu)的供應商體系及戰(zhàn)略伙伴關系的過程采購功能戰(zhàn)略采購后期采購前期采購內(nèi)部顧客采購需求供應商選擇合同下訂單跟單、過程控制供應商供應采購物品的分類

BOM(BillOfMaterial)，指直接進入產(chǎn)品的生產(chǎn)用原材料、零部件及半成品等。

NON-BOM，又稱NPR(Non-productionRelated)，是指企業(yè)中不直接進入產(chǎn)品本身的所有其它實物（或硬件）和服務（或軟件）。包括設備、生產(chǎn)輔助性材料、工具及備件、一般用品如文具、家俱，以及服務等。服務包括由第三方所提供的技術、行政、后勤等方面的軟件產(chǎn)品如咨詢、培訓、審核、租賃、委托代理。

轉(zhuǎn)賣品(ResaleProduct)，是指不在本企業(yè)生產(chǎn)制造、從供應商處采購的打有本企業(yè)商標的成品。最具代表性的是OEM(OriginalEquipmentManufacturer)產(chǎn)品，公司先向選定的供應商提供技術或品牌，由供應商按要求組織生產(chǎn)，再從供應商購回所有的產(chǎn)品以自己的品牌和名義提供給市場。向誰匯報？誰可以做？受過何種培訓？專業(yè)現(xiàn)狀：同銷售相比、同生產(chǎn)相比、同產(chǎn)品開發(fā)相比行業(yè)現(xiàn)狀：國內(nèi)？發(fā)達國家現(xiàn)狀：專業(yè)化人員、專業(yè)化機構、專業(yè)化管理采購現(xiàn)狀采購尤其是企業(yè)采購，由于種種原因，目前國內(nèi)尚未形成系統(tǒng)的理論，采購運作與管理也基本處于“暗箱”操作狀態(tài)采購的角色與作用采購是工廠成本管理的核心資源采購是工廠供應鏈管理過程中的主導力量采購是企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的基本保證采購是促進產(chǎn)品開發(fā)的重要因素采購是工廠成本管理的核心資源經(jīng)驗證明，工業(yè)企業(yè)外購的材料及零部件每年都有于5%－20%的潛在降價空間。而材料價格每降低1%，在其它條件不變的前提下，企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率可增加15%。根據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委1999年發(fā)布的有關數(shù)據(jù)，如果中國國有大中型企業(yè)每年將采購成本降低2％–3%，即可增加效益500多億元人民幣，相當于1997年國有工業(yè)企業(yè)實現(xiàn)利潤的總和。采購是是工廠廠供應應鏈管管理過過程中中的主主導力力量在商品品生產(chǎn)產(chǎn)和交交換的的整體體供應應鏈中中，每每個企企業(yè)既既是顧顧客、、又是是供應應商。。為了了滿足足最終終顧客客的需需求，，企業(yè)業(yè)都力力求以以最低低的成成本將將高質(zhì)質(zhì)量的的產(chǎn)品品以最最快的的速度度供應應到市市場，，以獲獲取最最大利利潤。。工廠的的利潤潤是同同制造造及供供應過過程中中的物物流和和信息息流的的流動動速度度成正正比例例的。。從整整體供供應鏈鏈的角角度來來看，，企業(yè)業(yè)為了了獲取取盡可可能多多的利利潤，，都會會想方方設法法加快快物料料和信信息的的流動動，這這樣就就必須須依靠靠采購購的力力量、、充分分發(fā)揮揮供應應商的的作用用，因因為占占成本本60%以以上的的物料料以及及相關關的信信息都都發(fā)生生或來來自于于供應應商。。供應商提高高其供應可可靠性及靈靈活性、縮縮短交貨周周期、增加加送貨頻率率可以極大大地改進工工業(yè)企業(yè)的的企劃表現(xiàn)現(xiàn)，如縮短短生產(chǎn)總周周期、提高高生產(chǎn)效率率、減少庫庫存、加快快資金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)、增強對對市場需求求的應變力力等等。企業(yè)制造/生產(chǎn)物料計劃生產(chǎn)預測/計劃生產(chǎn)任務單原材料/零部件庫存供應商顧客服務顧客訂單供應商采購訂單成品庫存顧客整體供應鏈鏈采購是企業(yè)業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量量的基本保保證產(chǎn)品中價值值60%是是經(jīng)過采購購由供應商商提供，毫毫無疑問產(chǎn)產(chǎn)品“生命命”的60%應在來來貨質(zhì)量控控制中得到到確保，也也就是說企企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量不僅要要在企業(yè)內(nèi)內(nèi)部控制好好，更多的的應控制在在供應商的的質(zhì)量管理理過程中，，這也是““上游質(zhì)量量控制”的的體現(xiàn)。供應商上游質(zhì)質(zhì)量控制得好好，不僅可以以為下游質(zhì)量量控制打好基基礎，同時可可以降低質(zhì)量量成本，減少少企業(yè)來貨檢檢驗費（降低低檢驗頻次甚甚至免檢）等等。經(jīng)驗表明，一一個企業(yè)要是是能將1/4到1/3的的質(zhì)量管理精精力花在供應應商的質(zhì)量管管理上，那么么企業(yè)自身的的質(zhì)量水平至至少可以提高高50%以上上。采購是促進產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)的重重要因素產(chǎn)品開發(fā)“同同步工程”(ConcurrentEngineering)是是通過采購將將供應商納入入早期開發(fā)的的過程。盡早早讓供應商參參與企業(yè)自身身的產(chǎn)品開發(fā)發(fā)不僅可以利利用供應商的的專業(yè)技術優(yōu)優(yōu)勢大大地縮縮短產(chǎn)品開發(fā)發(fā)時間、降低低開發(fā)費用及及制造成本，，還可更好地地滿足產(chǎn)品功功能性的需要要，提高產(chǎn)品品的競爭力。。許多大公司都都將供應商看看作成自身產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)與生生產(chǎn)的延伸，，與供應商建建立“伙伴關關系”(Partnership)。自己不用用直接投資，，充分利用供供應商的能力力為自己開發(fā)發(fā)生產(chǎn)產(chǎn)品。。越來越多的企企業(yè)不僅僅將將供應商的利利用局限于原原材料和零部部件領域，還還擴大到總成成甚至于成品品，甚至有些些企業(yè)根本就就停止自己的的生產(chǎn)、完全全依靠供應商商進行OEM或外發(fā)供供應。采購的基本任任務首要任務是保保證本單位所所需物料與服服務的正常供供應。不斷改進采購購過程及供應應商管理過程程以提高原材材料質(zhì)量?？刂?、減少所所有與采購相相關的成本,包括直接接采購成本和和間接采購成成本。建立可靠、最最優(yōu)的供應配配套本系。利用供應商的的專業(yè)優(yōu)勢，，積極參與產(chǎn)產(chǎn)品或過程開開發(fā)。建立維護本企企業(yè)、本公司司的良好形象象。管理、控制好好與采購相關關的文件及信信息，如程序序性文件、作作業(yè)指導書、、供應商調(diào)研報告、、供應商考核核及認可報告告、圖紙及樣樣品、合同、、發(fā)票等。采購管理職責責：制訂并實施采采購方針、策策略、目標及及改進計劃并并進行采購及及供應商績效效衡量，建立立供應商審核核及認可、考考核與評估體體系，開展采采購系統(tǒng)自我我審核及評估估，同其它單單位的采購進進行行業(yè)水平平比較（Benchmarking）提高整體體采購水平，，建立培養(yǎng)穩(wěn)穩(wěn)定有創(chuàng)造性性的專業(yè)采購購隊伍，與其其它單位（往往往是本企業(yè)業(yè)集團的其它它兄弟部門））共享采購資資源、開展““杠桿采購””(LeverageBuying)等。采購管理理組織機構構人員隊伍伍行政機制制采購方針、政策及目標采購體系及工作程序采購購能能力力(Enabler)采購結果果衡量指標標質(zhì)量、供供應、價價格等采購工作作實施及過程控制制采購購結結果果(Results)采購工作范圍采購的工工作范圍圍采購管理采購方針目標戰(zhàn)略采購原材料分類市場調(diào)研供應商關系與體系前期采購供應商能力開發(fā)與利用采購需求與實施后期采購下單及跟單供應商表現(xiàn)跟進設定指標并衡量采購表現(xiàn)采購過程及控制采購過程程與控制制影響采購購機構設設置的因因素采購職能能的層次次劃分根據(jù)采購購的方針針目標、、采購工工作范圍圍及采購購過程層層次，可可將采購購、采購購任務、、責權歸歸納為戰(zhàn)戰(zhàn)略、戰(zhàn)戰(zhàn)術及運運作三個個層次，，不同層層次的責責權意味味著相關關人員或或部門在在公司或或企業(yè)中中擁有不不同程度度的地位位，也是是采購部部門內(nèi)部部組織機機構設置置的依據(jù)據(jù)。戰(zhàn)略層次次戰(zhàn)略層次次(Strategiclevel)是是指那些些影響到到企業(yè)長長遠發(fā)展展及市場場定位的的有關采采購決策策,一一般跨度度3到5年，決決策最終終在于最最高層，，對應著著采購經(jīng)經(jīng)理及戰(zhàn)戰(zhàn)略采購購的職責責。制訂、發(fā)發(fā)布采購購方針政政策、管管理運作作程序及及工作描描述；對采購運運作及表表現(xiàn)進行行審核以以衡量采采購績效效并促使使采購不不斷改進進；主要投資資決策如如廠房、、設備、、信息技技術等；；主要零部部件自制制或外協(xié)協(xié)決策；；供應市場場定位、、供應體體系定位位及供供應商關關系定位位；供應商合合作決策策，如是是否向供供應商投投資、是是否與供供應商共共同開發(fā)發(fā)等；集團公司司內(nèi)部供供應商的的內(nèi)部價價位決策策等。戰(zhàn)術層次次（TacticalLevel）是在在戰(zhàn)略采采購的指指導下，，采購中中涉及產(chǎn)產(chǎn)品、工工藝、質(zhì)質(zhì)量及具具體供應應商選擇擇等相關關的決策策，它對對公司中中期運作作和發(fā)展展產(chǎn)生影影響（影影響跨度度1到3年），，要求內(nèi)內(nèi)部相關關的職能能部門如如工程、、開發(fā)、、制造、、企劃、、品質(zhì)及及采購之之間密切切合作。。供應商審審核、選選擇及認認可；訂立合作作協(xié)議、、采購合合同或年年度改進進目標協(xié)協(xié)議等；；制定供應應商改進進計劃或或采購改改進項目目；制定實施施供應商商考評、、考核、、獎勵措措施；實施供應應體系優(yōu)優(yōu)化等。。戰(zhàn)術層次次運作層次次運作層次次(OperationalLevel)，，運作層層次又稱稱執(zhí)行層層，對應應著采購購過程中中的后期期采購，，主要是是執(zhí)行開開單下單單、跟進進交貨、、付款及及相關的的事宜。。按采購供供應合同同與生產(chǎn)產(chǎn)計劃、、物料需需求計劃劃的需要要開具訂訂單、簽簽單落單單；跟進供應應商的交交貨及周周轉(zhuǎn)包裝裝材料的的使用；；銜接收驗驗貨過程程、按有有關規(guī)定定及決策策處理安安排不合合格材料料的退貨貨等；跟進供應應商表現(xiàn)現(xiàn)、向供供應商知知會有關關考評結結果促其其改進等等；跟進發(fā)票票及付款款等事宜宜。成熟的采采購部門門，70%左右右的人應應具備大大學本科科以上學學歷，其其余30%的人人具有專?？扑狡?，其中中工程技技術、經(jīng)經(jīng)濟貿(mào)易易及其它它專業(yè)背背景宜分分別占70%、、10%、20%左右右。采采購隊伍伍的平均均工作時時間為10年左左右，在在采購部部門最好好每年保保持5%-10%左右的的人員流流動率，，并有30%左左右的專專業(yè)采購購人員長長期在采采購領領域發(fā)展展，而而70%左右的的采購人人員在職職業(yè)發(fā)展展中能流流入其它它部門或或領域，，這樣即即保持采采購隊伍伍基本力力量的穩(wěn)穩(wěn)定、基基本能力力的繼承承，同時時又增加加采購隊隊伍的活活力與創(chuàng)創(chuàng)造性、、并能將將采購的的理念帶帶入其它它領域，，使整個個企業(yè)能能形成對對采購的的正確認認識、從從而形成成有利于于采購工工作的大大環(huán)境。。一般說說來一個個1000人左左右的企企業(yè)采購購部門人人員宜配配置10人左右右，平均均每人管管理的供供應商10-15家、采采購的物物品數(shù)200種左右右。采購部部門設設置真正具具有國國際水水平的的采購購人員員或者者說專專業(yè)的的企業(yè)業(yè)采購購人員員至少少應具具備以以下全全部或或部分分條件件：受過良良好的的教育育、是是談判判高手手能與相相關人人員（（如工工程、、品質(zhì)質(zhì)等））共事事良好好并善善于處處理人人際與與社會會關系系有企業(yè)家家同商人人的氣質(zhì)質(zhì)與素養(yǎng)養(yǎng)、思路路清晰深深遠了解法律律稅務要要求、了了解顧客客和供應應商的需需求、了了解本企企業(yè)的需需求具有質(zhì)量量及環(huán)境境意識、、具有綜合合成本的的頭腦、、充分理理解整體體供應鏈鏈精通至少少兩門語語言（含含英語））、能熟練使使用計算算機及其其它信息息技術工工具此外還應應有良好好的身體體素質(zhì)和和道德品品質(zhì)。真正的采購員員不同層次的采采購人員培訓訓需求結構采購概況回顧顧采購的定義及及采購物品分分類采購現(xiàn)狀、采采購的角色與與作用采購是工廠成成本管理的核核心資源采購是工廠供供應鏈管理過過程中的主導導力量－供供應鏈采購是企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量的基基本保證采購是促進產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)的重重要因素采購的基本任任務、工作范圍、采購過程與控控制采購機構與職職能合格的采購員員及培訓結構構課程內(nèi)容采購概況采購戰(zhàn)略與計計劃供應商審核采購績效供應鏈管理采購戰(zhàn)略與計計劃采購方針、戰(zhàn)戰(zhàn)略、目標與與計劃采購程序與供供應商管理過過程供應市場與風風險分析自制還是外購購采購物品分類類及策略供應商關系供應商伙伴關關系與獨家供供應采購戰(zhàn)略有效的采購戰(zhàn)戰(zhàn)略是采購工工作正確進行行的保證采購戰(zhàn)略包括括采購方針或或使命、戰(zhàn)略略規(guī)劃、采購購計劃與目標（（時間跨度3到5年）采購戰(zhàn)略制定定的出發(fā)點是是內(nèi)外部顧客客的要求與希希望，來源是公公司的總體方方針、策略與與目標。采購方針、戰(zhàn)戰(zhàn)略、長期計計劃采購年度計劃劃與目標供應市場定位戰(zhàn)略供應商發(fā)展戰(zhàn)略供應商品質(zhì)戰(zhàn)略采購成本與價格戰(zhàn)略采購人員培訓發(fā)展戰(zhàn)略公司使命、戰(zhàn)略、長期計劃公司年度計劃與目標采購培訓計劃采購降價行動計劃供應商質(zhì)量改進行動計劃供應商優(yōu)化行動計劃采購戰(zhàn)略計劃劃與公司的方方針目標采購戰(zhàn)略目標標：將采購方針、、戰(zhàn)略落實到到所有相關人人員及供應商商；開發(fā)世界級的的供應商并優(yōu)優(yōu)化供應體系系；以最低的成本本采購最優(yōu)質(zhì)質(zhì)的產(chǎn)品充分利用供應應商的能力，，縮短產(chǎn)品開開發(fā)與生產(chǎn)周周期；建立并維持高高水平的采購購專業(yè)隊伍。。采購方針、戰(zhàn)戰(zhàn)略與目標采購方針：采采購部門將以以最低的成本本、最好的質(zhì)量不斷斷優(yōu)化供應體體系、持續(xù)改進提高采采購過程，為為公司的產(chǎn)品開發(fā)與生生產(chǎn)作出貢獻獻。自制或采購決決策工作程序序；供應市場調(diào)研研分析工作程程序；供應商選擇與與審核工作程程序；供應商認可工工作程序；供應商考評工工作程序；供應商分類管管理工作程序序；供應商來料驗驗收工作程序序；采購程序供應商樣品、、圖紙等發(fā)放放及驗收工作作程序；供應商參與產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)工作作程序；采購合同與協(xié)協(xié)議；采購文件及信信息控制；采購人員權限限規(guī)定；采購人員行為為道德規(guī)范；；采購工作績效效衡量及報告告等等。采購體系管理理是由文件制制度及相應的的管理架構組組成，包括采采購方針、戰(zhàn)戰(zhàn)略、計劃與與目標以及同同采購工作管管理、采購運運作相關的規(guī)規(guī)章制度與工工作程序等。。

開發(fā)、生產(chǎn)、、采購戰(zhàn)略需需求自制、采購決策、采購物品戰(zhàn)略采購市場調(diào)研分析、供應商初選供應商審核、認可下訂單、供應商交貨供應商表現(xiàn)、績效考評與跟進供應商協(xié)議與合同供應商分類（商業(yè)型、優(yōu)先型、伙伴型）供應商改進與優(yōu)化自制或采購決策工作程序供應市場調(diào)研分析工作程序供應商選擇與審核工作程序供應商認可工作程序供應商考評工作程序供應商分類管理工作程序供應商來料驗收工作程序采購合同與協(xié)議采購工作績效衡量及報告采購文件及信息控制程序，采購人員權限規(guī)定，采購人員行為道德規(guī)范采購程序與供供應商管理過過程采購人員牽頭頭，相關人員員參與；作為獨立項目目開展，并安安排必要的專專業(yè)技術人員參與與；同自制或采購購決策、采購購品分類策略略以及供應商分類類策略有機銜銜接；將要了解的內(nèi)內(nèi)容預先制成成規(guī)范表格或或調(diào)查問卷；盡量自己實施施，不行再委委托第三方進進行；盡量利用互連連網(wǎng)絡(Internet)、電電話訪問、公開出版物等等工具進行，，必要時再考考慮參加行業(yè)會議議、專業(yè)展覽覽及現(xiàn)場參觀觀等。確定供應市場調(diào)研目標針對調(diào)研目標進行成效分析供應市場調(diào)可行性研分析制訂供應市場調(diào)研方案供應市場調(diào)研實施案頭工作外出調(diào)研工作供應市場信息收集信息、數(shù)據(jù)分析供應市場調(diào)研報告及評估供應市場研究究過程供應市場結構構導入期成長期成熟期衰退期

計算機電子通訊

醫(yī)藥業(yè)

醫(yī)療設備制造

信息產(chǎn)業(yè)

環(huán)保技術產(chǎn)業(yè)

航空航天工業(yè)

宇航工業(yè)

光學工業(yè)生化工業(yè)

家電工業(yè)

化學工業(yè)

食品工業(yè)

橡膠、塑料工業(yè)玩具

汽車工業(yè)紡織業(yè)

機械工業(yè)鋼鐵

石化工業(yè)造船業(yè)

鐘表

輕工業(yè)

產(chǎn)業(yè)的生命周期狀態(tài)供應市場風險評估過程供應市場風險分析來源新供應商選擇現(xiàn)有供應商業(yè)務評估采購物品戰(zhàn)略管理準備階段：產(chǎn)品/供應商選擇過程跟進改進過程、總結提高改進行動供應市場風險險分析四階段段供應風險分析析可采用檢查查表，通過對對供應商提問問、現(xiàn)場考察察等方式進行行，評估內(nèi)容包括括以下方面：：總體情況如業(yè)業(yè)務環(huán)境、財財務狀況等；；管理政策；質(zhì)量保證體系系；設計、工程能能力；企劃及供應商商管理；市場及顧客服服務；環(huán)境管理體系系等。供應風險分析析自制或采購決決策是企業(yè)的的重要決策之之一；生產(chǎn)戰(zhàn)略及核核心業(yè)務發(fā)展展的重要組成成部分；受公司的經(jīng)營營戰(zhàn)略、產(chǎn)品品技術水平、、工藝水平、、質(zhì)量水平、生產(chǎn)能能力、開發(fā)與與生產(chǎn)成本、、投資能力、、供應商相關能力與與供應商關系系等諸多因素素影響。自制或外購自制或外購決決策因素公司戰(zhàn)略：核心業(yè)務、經(jīng)經(jīng)營生產(chǎn)戰(zhàn)略略，產(chǎn)品、技技術與工藝發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略；產(chǎn)品開發(fā)能力力及工藝水平平：通用件、標準準件的比例，，核心性能的的零部件、安全性要求、、技術與工藝藝條件；質(zhì)量：質(zhì)量體系、質(zhì)質(zhì)量水平、檢檢測與控制手手段、過程控控制能力、質(zhì)質(zhì)量改進能力；供應和企劃：：供應的可靠性性與靈活性、、供應周期及及縮短、庫存存量控制、運運輸及距離、進出口口手續(xù)、計劃劃安排水平及及方式、MRP的運用、、EDI的使使用；成本：自制與外購的的成本、零部部件價格、投投資以及及其其效益。設計部門提出出有關的產(chǎn)品品零部件清單單及圖紙、技技術要求；采購部門根據(jù)據(jù)技術文件會會同工程設計計、品管、生生產(chǎn)企劃、成本等部門對對有關的零部部件進行自制制或采購初步步分析；組織供應市場場調(diào)研，結合合本公司的經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略、產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)能力及工藝水水平、成本與與效益分別對對自制與采購購的優(yōu)點、缺點進行比較較，提出““自制或外購購件清單”及及分析報告；；采購經(jīng)理提交交由公司高層層領導及相關關部門參與的的會議進行討論決策。。自制或采購決決策程序美國制造業(yè)零部件采購外協(xié)的趨勢采購外協(xié)趨勢勢ABC20%50%100%080%98%100%累計采購物品數(shù)量累計采購金額采購物品的80/20規(guī)規(guī)則兩個含義：一一是數(shù)量或種種類為80%的采購物品品（指原材料料、零部件數(shù)數(shù)）只占有20%的價值值，而剩下20%的物品品數(shù)量則占有有80%的價價值；二是其其中有50%的物品數(shù)的的價值總量在在2%以下。。集中采購品（集中竟價））戰(zhàn)略采購品（伙伴關系））正常采購品（系統(tǒng)化采購購）瓶頸采購品（確保供應））供應風險重要性采購物品的分分類模塊采購物品的分分類及策略供應商關系的的演變伙伴型供應商重點商業(yè)型供應商商業(yè)型供應商優(yōu)先型供應商對供應商的重要性對本公司的重要性供應商分類模模塊發(fā)展長期的、、相互依存的的關系；這種關系由合合約的形式雙雙方共同確認認并且在各個個層次都有相應的溝溝通；雙方共同制定定共同的有挑挑戰(zhàn)性的改進進目標及計劃劃；雙方互相信任任，誠懇、公公開、有機地地配合，共擔擔風險；相互學習、共共享成功經(jīng)驗驗，共同開發(fā)發(fā)、創(chuàng)造；以世界最好的的經(jīng)驗與尺度度來衡量合作作表現(xiàn)、不斷斷提高。供應伙伴關系系建立供應商伙伙伴關系的益益處縮短供應商的的供應周期、、提高供應的的靈活性；減少原材料、、零部件庫存存，降低費用用、加快資金金周轉(zhuǎn)；提高原材料、、零部件的質(zhì)質(zhì)量，降低非非質(zhì)量成本；；強化供應商溝溝通，改善整整體供應鏈；；共享供應商的的技術與革新新成果，加快快產(chǎn)品開發(fā)速速度；共享管理經(jīng)驗驗、推動企業(yè)業(yè)整體管理水水平的提高。。供應市場調(diào)研研采購物品分析析分類供應商商分類類，確確定伙伙伴型型供應應商明確伙伙伴供供應商商的考考核指指標、、制定定行動動計劃劃計劃實實施和和進度度跟進進，包括對對質(zhì)量量、交交貨、、降低低成本本、新新產(chǎn)品品、新新技術術開發(fā)發(fā)等方面面的改改進進進行跟跟蹤考考核、、定期期檢查查進度度、及及時調(diào)調(diào)整行行動。一般供供應商商的伙伙伴關關系都都