縱向一體化與多角化戰(zhàn)略管理

縱向一體化與多角化戰(zhàn)略管理本章內(nèi)容第一節(jié)縱向一體化第二節(jié)資源外取第三節(jié)多角化戰(zhàn)略第四節(jié)企業(yè)并購與重組第一節(jié)縱向一體化

企業(yè)經(jīng)常面對的戰(zhàn)略抉擇之一，是自己做或者讓別人做（某項活動），換句話說，是選擇縱向一體化，還是資源外取。在這兩種完全相反的選擇后面，隱含的卻是相同的戰(zhàn)略邏輯。本節(jié)將討論：縱向一體化的含義與形式交易成本理論簡介縱向一體化的收益與風險成功的縱向一體化案例：日本與瑞士的手表業(yè)瑞士手表在起步階段走的是“家族式”和“作坊式”的道路，靠著一絲不茍的家傳手藝，零件制造和成品表組裝由不同的企業(yè)來承擔。日本的手表制造業(yè)（以精工集團為代表）在戰(zhàn)后得到恢復時，其縱向一體化程度就超過了瑞士企業(yè)。什么原因使兩者在產(chǎn)品開發(fā)速度上出現(xiàn)差距？瑞士手表業(yè)在八十年代以后的重組。一、縱向一體化的含義與形式概念：處于產(chǎn)業(yè)鏈的某個環(huán)節(jié)的企業(yè)將其上游或下游環(huán)節(jié)納入自己的經(jīng)營系統(tǒng)之中；這些環(huán)節(jié)本身也可以由其他企業(yè)經(jīng)營。組織形式：1.某個部門2.分公司3.控股子公司產(chǎn)權(quán)形式：完全一體化。全資或控股。準一體化。參股。二、交易成本理論交換不僅僅是商品與金錢，還有許多未見的隱含成本在裡面，過去我們所談的成本只有生產(chǎn)成本(productcost)，而這之外所隱含成本－統(tǒng)治成本(governancecost)卻很少去考慮。交易成本就可以看作是一系列制度成本，包括信息成本、談判成本、擬定和實施契約的成本、界定和控制產(chǎn)權(quán)的成本、監(jiān)督管理的成本和制度結(jié)構(gòu)變化的成本。簡言之，包括一切不直接發(fā)生在物質(zhì)生產(chǎn)過程中的成本。經(jīng)濟體制之發(fā)展，在於使交易成本經(jīng)濟化。交易成本的類型事前(ex-ante)成本，舉例如下:1.起草契約成本。2.協(xié)議成本。3.保證、保險成本。4.訂約成本。5.防范投機行為之篩選成本。6.尋求資訊成本。7.將交易規(guī)則標準化之成本(如工程招標)。8.確認或確保財產(chǎn)權(quán)之成本。事後(ex-post)成本，舉例如下:1.調(diào)整成本。2.討價還價成本。3.統(tǒng)制結(jié)構(gòu)之設立與維持成本(與爭議處置有關)。4.擔保成本(用於擔保承諾之履行)。5.因投機行為所造成之道德風險成本。6.量測與監(jiān)督成本。7.補貼中介人、仲裁者成本、或訴訟成本。8.爭議處置期間所發(fā)生之腐蝕、延滯成本。9.認證成本。10.獎勵成本。11.終止契約或?qū)Ψ降归]後，另行交易衍生之成本。交易成本存在的原因Williamson認為交易成本之存在，依賴於有限理性、投機主義、與資產(chǎn)特定性等三項因素，如果此三項因素皆不存在，則不會產(chǎn)生交易成本。有限理性--人非全知全能者投機主義--見利而違約資產(chǎn)特定性--資產(chǎn)的專用范圍，Lock-in效應在貿(mào)易環(huán)境發(fā)生一些不可預見的變化時，這些因素將會引起大量高風險、高費用的爭價行為。交易的形態(tài)（Macneil的劃分）古典契約法--強調(diào)法規(guī)和正式文件。新古典契約法--著重統(tǒng)制機制設計與爭議處置效益，如中介人、仲裁者。因為對於長期性且不確定性高之交易，無法完整預知各項情境，明訂於契約，因之必需引用統(tǒng)制機制，設計於契約中，以便順應日後各項情境發(fā)生之處理依據(jù)，甚或引起交易爭議時，能順利解決紛爭。（統(tǒng)制機制：市場規(guī)制）關系式契約:屬於期限既長且復雜之交易。其重點是長期性隨時間與情境變異而有不同之交易基準，此種契約方式需能調(diào)適此項變異，以維系最初交易初衷，或順應調(diào)整交易條件。（例如：技術(shù)引進）三、縱向一體化的

戰(zhàn)略收益與戰(zhàn)略風險甘肅涼州皇臺集團公司：皇臺人在兼并了武威市飲料廠皇臺人踏上了新的征程：為建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和組合，組建了甘肅涼州皇臺集團公司?；逝_人在兼并了武威市飲料廠、紙箱廠、顆粒飼料廠之后，又加快了股份制改造步伐；還建起了占地600多畝的葡萄園和1370多畝的經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，借以在區(qū)內(nèi)建設萬頭養(yǎng)牛場和萬頭養(yǎng)豬場；一座21層的皇臺大廈也已在武威市拔地而起。戰(zhàn)略收益-避免交易成本避免“縱向市場失效”縮短技術(shù)開發(fā)周期，技術(shù)擴散的外溢效果。防衛(wèi)或獲取市場支配能力——爭價力問題。進入新領域當企業(yè)的上游或下游出現(xiàn)新機遇而企業(yè)又有能力把握這項機遇時，縱向擴張就成為企業(yè)成長的一種方式。戰(zhàn)略風險效率偏低：環(huán)節(jié)多而失去了專業(yè)化的效率?！按蠖蓖蝗纭靶《鴮！薄ｋy于協(xié)調(diào)：內(nèi)部價格問題。機動性差：企業(yè)在開發(fā)新產(chǎn)品時總是會優(yōu)先考慮自己擁有的原材料生產(chǎn)能力。

生產(chǎn)失衡：生產(chǎn)能力不均衡使每個環(huán)節(jié)都要銷售產(chǎn)品。占用資金：高固定成本和資金需求；退出障礙大。管理復雜：需要的管理知識增加。為什么縱向一體化會損害靈活性acbABC企業(yè)當企業(yè)收購了b企業(yè)以后，就會對B市場形成依賴。縱向一體化的成功條件具有足夠的規(guī)模。資源集中。內(nèi)部效率高，適度引入市場化機制。關鍵的價值活動（核心能力）一般應當全部一體化。在錐形一體化中，錐尖產(chǎn)品不能是構(gòu)成競爭優(yōu)勢的關鍵價值活動。第二節(jié)資源外取

資源外?。∣utsourcing），有時也譯為業(yè)務外包。美國的資源外取學會的定義是“資源外取是一種通過有選擇地將一些功能（及其日常管理）轉(zhuǎn)交給第三方供應商（3rdPartyProvider）來圍繞核心能力進行的企業(yè)重新設計”。（第三方供應商是對資源提供者的另一種叫法，之所以這樣稱呼是因為它是在資源外取方企業(yè)（第一方）與其顧客（第二方）的關系之外的第三方。）準一體化與準交易盡管資源外取可以作為一體化的反向運作，但兩者之間存在著相同的內(nèi)容，即現(xiàn)代的企業(yè)越來越強調(diào)合作。資源外取的主要動因技術(shù)復雜性和高開發(fā)成本。專業(yè)化分工的結(jié)果。（廣告商）市場需求日益變化莫測。社會變革和技術(shù)革命為資源外取提供了有利的條件。（信息網(wǎng)）資源外取的戰(zhàn)略性收益降低成本——交易成本低于組織成本——供應商提供了物美價廉的產(chǎn)品——內(nèi)部資源集中而產(chǎn)生的效益靈活性，降低風險——更好地培養(yǎng)核心能力——更好地應對市場波動資源外取戰(zhàn)略的決策依據(jù)經(jīng)營環(huán)境供應商成本技術(shù)資源外取決策J.B.Quinn（1990）等人提出的

資源外取的七個戰(zhàn)略性問題我們是否真想長期地在企業(yè)內(nèi)部制造某項產(chǎn)品或服務？如果想的話，我們是否愿意進行必要的投資以保持一種領先的地位？這對保護我們的核心能力是否致關重要？如果不是，——我們是否通過許可證或購買的方式獲得技術(shù)或訣竅，它能產(chǎn)生最佳的持續(xù)？如果不是，——我們能否從一個一流的供應商那里直接購買該項產(chǎn)品或服務嗎？隨著需求量和復雜性的增加，這還是一個可行的方案嗎？如果不是，——J.B.Quinn（1990）等人提出的

資源外取的七個戰(zhàn)略性問題我們能否與一個能使我們最終具備在此項業(yè)務成為最佳的、經(jīng)驗豐富的供應商建立一種合作開發(fā)項目？如果不能，——我們能否達成一種長期的開發(fā)或購買協(xié)議，該協(xié)議能否保證可靠的供應來源和在知識及其他對我們和供應商都重要的財產(chǎn)上的所有權(quán)利益？如果不是，——為了使優(yōu)勢更為突出，我們能否擁有或控制一個一流的供應商？如果不能，——我們能建立起控制和刺激，以使總的交易成本低于在企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)時的成本嗎？第三節(jié)多角化戰(zhàn)略本節(jié)主要討論：多角化的含義，包括多角化與經(jīng)營收益的關系；多角化的動機（企業(yè)為何多角化）、收益與風險多角化的方向多角化與協(xié)同多角化企業(yè)的管理。

一、多角化的含義「多角化」(diversification)一般指一家企業(yè)經(jīng)營兩種以上的行業(yè)，但學者對多角化的定義也不盡一致。Rumelt對多角化的分類十分流行：單一事業(yè)企業(yè)(SingleBusiness)－超過95%的收入來自單一產(chǎn)品線。重點事業(yè)企業(yè)(DominantBusiness)－70-95%的每年營收來自某單一產(chǎn)品線或事業(yè)。重點事業(yè)企業(yè)又可以細分為：（1）范圍有限的重點事業(yè)企業(yè)：其它事業(yè)和重點事業(yè)有直接的科技或市場關系。(2)相聯(lián)的重點事業(yè)企業(yè)：其它事業(yè)和重點事業(yè)未必有直接的科技或市場關系，但其它子事業(yè)間互相關聯(lián)。(3)垂直整合的重點事業(yè)企業(yè)：大部份其它事業(yè)和重點事業(yè)有垂直整合的關系。(4)不相關的重點事業(yè)企業(yè)：大部份其它事業(yè)和重點事業(yè)沒有關系。非相關企業(yè)(UnrelatedBusiness)－70%以下的營收來自主要的經(jīng)營領域，但與其它事業(yè)活動沒有相關。包括(1)消極的不相關多角化企業(yè)(2)購并型的集團企業(yè)：企業(yè)的成長主要以購并外部企業(yè)為主。

Rumelt的研究發(fā)現(xiàn)，高度多角化企業(yè)的績效不如多角化程度低之企業(yè)，且相關多角化企業(yè)的績效總是比不相關多角化企業(yè)好。多角化與收益水平收益率多角化程度許多學者的實證研究表明，相關多角化企業(yè)平均收益水平高于其它類型企業(yè)的平均水平。這就是所謂的倒U型曲線。二、多角化的收益、動機與風險對一項戰(zhàn)略決策的評價通常要考慮潛在的收益與風險；學者們還注意到，企業(yè)進行多角化擴張的動機有多種，有些屬于為了追求經(jīng)營效益，有些則是個人動機。多角化的收益⒈增強公司創(chuàng)造價值的能力（在更多的產(chǎn)業(yè)中建立更多的競爭優(yōu)勢）⑴范圍經(jīng)濟。通過資源共享、能力共享來提高企業(yè)的效率。范圍經(jīng)濟與協(xié)同是同義詞，核心能力是范圍經(jīng)濟最堅實的基礎。⑵市場影響力。⑶財務收益。無關多角化企業(yè)也可以實現(xiàn)財務資源的共享。多角化的動機與風險

前述的戰(zhàn)略收益是企業(yè)追求多角化的理性動機，一些學者認為，可能還存在著高層管理者的個人動機。包括：個人薪資可能隨企業(yè)規(guī)模擴大而上升。企業(yè)高層領導個人的成就感。個人對企業(yè)的控制力。多角化的風險過度多角化導致資源分散組織成本上升，管理難度加大，管理失控三、多角化的方向優(yōu)先優(yōu)先有選擇有選擇不考慮優(yōu)先不考慮不考慮有選擇行業(yè)吸引力大中小行業(yè)相關性高中低對相關性的判斷：資源--產(chǎn)品矩陣資源A資源B資源C產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C判斷各產(chǎn)品（領域）之間的相關程度實際上很困難，上表只是概略的說明。資源與能力的共享電冰箱空調(diào)洗衣機計算機我們所說的共享，總是要通過不同經(jīng)營單位共同做某些事來實現(xiàn)。原料物流部件加工售后服務品牌建設經(jīng)營單位之間的聯(lián)系1）有形聯(lián)系概念；兩個經(jīng)營單位的價值鏈上存在著相同的活動。三條寬廣的多角化道路——市場有形聯(lián)系、生產(chǎn)有形聯(lián)系和技術(shù)有形聯(lián)系。2）無形聯(lián)系兩個經(jīng)營單位的價值鏈上存在著可以共享的經(jīng)驗。3）競爭聯(lián)系多點競爭、單點競爭

ABCDabcd甲公司乙公司甲公司的ABC三個經(jīng)營單位之間存在多點競爭關系，與D單位則是單點競爭。有形相互聯(lián)系的潛在來源和可能的共用形式市場相互聯(lián)系與折中成本生產(chǎn)的相互聯(lián)系與折中成本五、多角化企業(yè)的管理多角化公司通常采用事業(yè)部制。各事業(yè)部負責在各自的經(jīng)營領域內(nèi)確立優(yōu)勢，獲取收益；而公司總部負責管理各事業(yè)部。公司總部是一個創(chuàng)造價值的單位。至少有三種創(chuàng)造價值的途徑：——監(jiān)督管理，防止不良行為；——戰(zhàn)略性擴張或重組；——實現(xiàn)協(xié)同。相關多角化公司的管理相關多角化的效益主要來自核心競爭力和資源共享。相關多角化的“內(nèi)部市場”—以比市場更優(yōu)惠的“價格”提供資源。公司的角色—組織關鍵性資源的開發(fā)、積累、運用。無關多角化公司的管理效益來自企業(yè)的資金配置和資產(chǎn)重組。相應的功能是戰(zhàn)略管理和財務管理。無關多角化公司的好比一個內(nèi)部銀行，每個事業(yè)部相當于一個貸款戶，如果這個銀行的收益率超過實際的銀行收益率，溢出部分就是公司總部創(chuàng)造的價值。內(nèi)部銀行的三個優(yōu)勢：對“貸款戶”可以進行有效的監(jiān)管，對投資領域（增加新貸款戶）更熟悉，可以在貸款戶之間進行資源配置。事實上的無關多角化對策：--發(fā)展相互聯(lián)系--投資管理第四節(jié)企業(yè)并購與重組并購與重組是最具誘惑力，最富戲劇性，也是風險最大的戰(zhàn)略行為。一、企業(yè)并購的風險和收益并購的收益1.增加市場實力；2.克服進入障礙和進入風險；3.避免新產(chǎn)品開發(fā)的成本和風險，4.加快進入市場的速度；5.提高多樣化；6.避免過度競爭。并購的風險1.整合、協(xié)同困難，2.超常費用；3.過度多樣化