戰(zhàn)略落實(shí)與業(yè)績管理的工具

平衡計(jì)分卡——

戰(zhàn)略落實(shí)與業(yè)績管理的工具指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的三個(gè)難點(diǎn)怎樣讓大家接受——認(rèn)識的問題；

文化問題；經(jīng)理人的素質(zhì)與認(rèn)識；“考核是枷鎖”；

考核什么——方法問題；

關(guān)鍵業(yè)績和非關(guān)鍵業(yè)績的問題；短期利益和長期利益的問題；短期考核和長期考核的問題；以事實(shí)為評價(jià)還是以感覺為評價(jià)的問題；推行的問題；戰(zhàn)略問題；與獎(jiǎng)金掛鉤的問題；怎么操作才好——管理基礎(chǔ)問題；

信息系統(tǒng)問題；信息提供問題；報(bào)表系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)；計(jì)量儀表問題；目錄一、KPI與BSC；二、BSC與戰(zhàn)略的關(guān)系；三、戰(zhàn)略地圖的編制；四、如何分解與落實(shí)平衡計(jì)分卡；五、指標(biāo)如何定義、考核周期如何確定、指標(biāo)與指標(biāo)如何組合；六、推行平衡計(jì)分卡會(huì)遇到的其它問題；一、KPI與BSC大多數(shù)企業(yè)說面臨的問題目標(biāo)不清晰；目標(biāo)不一致；資源保障；傳統(tǒng)的績效管理所面臨的問題價(jià)值樹；魚骨圖；工作分析；“山娃”族的循環(huán)放羊賺錢娶媳婦！娶來媳婦好生娃！娃哎，長大了要會(huì)放羊??！放羊、放羊、放羊！平衡計(jì)分卡模型戰(zhàn)略目標(biāo)顧客角度顧客如何看待我們？股東角度

投資者的看法？內(nèi)部角度我們要在哪些方面做得好？學(xué)習(xí)創(chuàng)新我們能否提升并創(chuàng)造價(jià)值?新產(chǎn)品客戶成功伙伴關(guān)系目標(biāo)測評內(nèi)部流程技術(shù)開發(fā)質(zhì)量控制目標(biāo)測評收入增長成本降低利潤提高員工技能和創(chuàng)造性員工滿意度技能培訓(xùn)目標(biāo)測評目標(biāo)測評BSC對企業(yè)的基本作用戰(zhàn)略執(zhí)行量化管理全面溝通戰(zhàn)略協(xié)調(diào)無形資產(chǎn)測量關(guān)注員工發(fā)展顧客財(cái)務(wù)內(nèi)部學(xué)習(xí)BSC4月5月6月7月3月2月1月BSC是同一時(shí)點(diǎn)的四個(gè)過程學(xué)習(xí)內(nèi)部顧客財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)內(nèi)部顧客財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)內(nèi)部顧客財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)內(nèi)部顧客財(cái)務(wù)4月5月6月7月3月2月七月財(cái)務(wù)成成果的來源源F2F3F4F5F6F7C3C4C5C6C7I2I3I4I5I6I7L3L4L5L6L7圖例原位位直直接接發(fā)發(fā)展展產(chǎn)產(chǎn)生生支撐撐、、推推動(dòng)動(dòng)關(guān)關(guān)系系板塊塊內(nèi)內(nèi)發(fā)發(fā)展展剖剖面面支撐撐推推動(dòng)剖剖面面同等等時(shí)時(shí)間間剖剖面面切刀刀，，觀觀察察剖剖面面績效效發(fā)發(fā)展展循循環(huán)環(huán)推推動(dòng)動(dòng)成成長長發(fā)展展與與成成長長發(fā)展展成成長長過過程程學(xué)習(xí)習(xí)發(fā)展展成成長長過過程程是是一一個(gè)個(gè)柱柱體體，，它它分分四四塊塊，，每每一一塊塊順順序序推推動(dòng)動(dòng)旁旁邊邊那那塊塊的的發(fā)發(fā)展展，，形形成成一一個(gè)個(gè)上上升升的的績績效效發(fā)發(fā)展展循循環(huán)環(huán)。。學(xué)習(xí)習(xí)財(cái)務(wù)務(wù)內(nèi)部部顧客客財(cái)務(wù)務(wù)內(nèi)部部顧客客財(cái)務(wù)務(wù)顧客客績效效考考核核指指標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)定定（（樣樣稿稿））————總總裁裁辦辦指標(biāo)維度指標(biāo)名稱目標(biāo)權(quán)重與公司KPI的相關(guān)度指標(biāo)特性數(shù)據(jù)來源可控性可衡量性簡明性財(cái)務(wù)各類實(shí)際發(fā)生費(fèi)用與預(yù)算的差異率20%√√√√財(cái)務(wù)報(bào)表客戶內(nèi)部客戶滿意度10%√√√√滿意度調(diào)查表內(nèi)部流程總裁滿意度30%√√√√總裁評估重大工作推進(jìn)及工作報(bào)告及時(shí)性20%√√√√績效管理委員會(huì)通過審核工作記錄評定員工學(xué)習(xí)成長員工滿意度10%√√√√員工滿意度調(diào)查表人均培訓(xùn)時(shí)間10%√√√部門培訓(xùn)記錄表備注注：考考核核指指標(biāo)標(biāo)時(shí)時(shí)所所用用到到的的表表格格由由人人力力資資源源部部負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)組組織織、、與與相相關(guān)關(guān)部部門門共共同同設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)。。不不同同部部門門使使用用的的內(nèi)內(nèi)（（外外））部部客客戶戶滿滿意意度度調(diào)調(diào)查查表表應(yīng)應(yīng)體體現(xiàn)現(xiàn)各各自自部部門門的的服服務(wù)務(wù)職職能能特特點(diǎn)點(diǎn)，，分分別別進(jìn)進(jìn)行行設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)，，一一般般設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)10到到15個(gè)個(gè)問問題題為為宜宜。。部部門門員員工工滿滿意意度度調(diào)調(diào)查查表表可可以以統(tǒng)統(tǒng)一一設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)，，主主要要反反映映部部門門內(nèi)內(nèi)員員工工在在部部門門內(nèi)內(nèi)部部管管理理及及個(gè)個(gè)人人成成長長等等方方面面的的滿滿意意度度。。重重要要工工作作的的計(jì)計(jì)劃劃與與實(shí)實(shí)施施等等應(yīng)應(yīng)有有詳詳細(xì)細(xì)記記錄錄。。被考核部門負(fù)責(zé)人簽字：日期上一級部門負(fù)責(zé)人簽字：日期二、、BSC與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的關(guān)關(guān)系系戰(zhàn)略略結(jié)構(gòu)構(gòu)化化了了的的積極極的的發(fā)展展因因素素（BSC））戰(zhàn)略略與與BSC范范圍圍的的關(guān)關(guān)系系防止拖后后腿，并并需要另另外促進(jìn)進(jìn)的點(diǎn)（（POP）例戰(zhàn)略與BSC表表述行動(dòng)動(dòng)的方式式不同引進(jìn)人才才提高收入入占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)質(zhì)渠道加強(qiáng)渠道道管理積極參加加展會(huì)提高品牌牌知名度度培訓(xùn)和開開發(fā)增加利潤潤學(xué)習(xí)與創(chuàng)創(chuàng)新角度度內(nèi)部角度度顧客角度度股東角度度什么是戰(zhàn)戰(zhàn)略地圖圖戰(zhàn)略－－－目標(biāo)、、發(fā)展路路徑、方方式；地圖－－－路徑座座標(biāo)戰(zhàn)略主題題就是各各個(gè)每個(gè)個(gè)角度內(nèi)內(nèi)部詳細(xì)細(xì)的目標(biāo)標(biāo)；戰(zhàn)略地圖圖的每個(gè)個(gè)主題都都是相互互支撐的的；戰(zhàn)略地圖圖的實(shí)質(zhì)質(zhì)就是一一系列具具有相互互影響的的目標(biāo)系系！案例個(gè)人目標(biāo)標(biāo)目標(biāo)和計(jì)計(jì)劃平衡計(jì)分分卡愿景戰(zhàn)略地圖圖戰(zhàn)略價(jià)值觀戰(zhàn)略成果果使命股東滿意意顧客滿意意高效過程程優(yōu)秀人人才平衡計(jì)分分卡的層層次資料來源源,KaplanR.，，&D.Norton，，2004，“StrategyMaps”，P33，Kaplan授權(quán)引用用。三、戰(zhàn)戰(zhàn)略地圖圖的編制制如何設(shè)計(jì)計(jì)編制戰(zhàn)戰(zhàn)略地圖圖明確最高高目標(biāo)；先在四個(gè)個(gè)緯度里里面找目目標(biāo)指標(biāo)標(biāo)還是先先構(gòu)造因因果關(guān)系系鏈條？集體研討討，根據(jù)據(jù)長期戰(zhàn)戰(zhàn)略、中中期戰(zhàn)略略、短期期戰(zhàn)略構(gòu)構(gòu)造因果果關(guān)系鏈鏈條；確定重重要的的因果果關(guān)系系；描述戰(zhàn)戰(zhàn)略主主題；什么是是戰(zhàn)略略地圖圖戰(zhàn)略－－－發(fā)發(fā)展路路徑、、方式式；地圖－－－路路徑座座標(biāo)戰(zhàn)略主題就就是各個(gè)每每個(gè)角度內(nèi)內(nèi)部詳細(xì)的的目標(biāo)；某連鎖機(jī)構(gòu)構(gòu)BSC客戶1角度度財(cái)務(wù)角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)角度客戶2角度某連鎖機(jī)構(gòu)的的戰(zhàn)略地圖投資者價(jià)值財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)角度品牌價(jià)值加盟收入直接營店收入加盟店收入加盟門檻價(jià)值感受品牌文化建立品控保障新花色、新產(chǎn)品研發(fā)支持與服務(wù)加盟管理人力供給與訓(xùn)練員工培訓(xùn)創(chuàng)新新店開張練習(xí)M公司是長江江三角洲一家家家電制造公公司。公司已已經(jīng)有10年年的發(fā)展歷史史，M公司曾曾經(jīng)有輝煌的的歷史，歷史史最好成績達(dá)達(dá)到過銷售額額10億元，，但好日子一一去不復(fù)返，，隨著市場競競爭的加劇，，公司銷售額額逐年下滑，，到04年為為止只有不到到5億的銷售售額。公司連連續(xù)三年都沒沒有達(dá)到預(yù)計(jì)計(jì)的銷售額。。05年，公公司新的總經(jīng)經(jīng)理上任，決決定開展一系系列措施，重重新整隊(duì)伍，，并且制定了了銷售額6億億，利潤3000萬的目目標(biāo)。練習(xí)利潤的增長有有賴于兩個(gè)方方面，銷售的的增長，公司司要?jiǎng)?chuàng)造銷售售的增長，需需要在創(chuàng)造更更加有生命力力的產(chǎn)品，并并且要進(jìn)行渠渠道變革。因因?yàn)楣疽酝慕?jīng)銷商都都是中小經(jīng)銷銷商，所以，，公司需要提提高經(jīng)銷商的的集中度。公公司的品牌可可以說在30歲以上的人人群中家喻戶戶曉，但是由由于近年的投投入減少，給給人以陳舊的的感覺。所以以，需要建立立新的品牌形形象。而且，，公司已經(jīng)有有3、4年沒沒有和媒體聯(lián)聯(lián)絡(luò)與合作過過了，這都是是下一年的重重點(diǎn)工作。同時(shí)，公司以以外的品質(zhì)和和生產(chǎn)交期以以及售后服務(wù)務(wù)，經(jīng)常無法法保障，這是是引起經(jīng)銷商商和銷售片區(qū)區(qū)投訴的一個(gè)個(gè)非常重要的的原因。這也也是年內(nèi)工作作的一個(gè)重點(diǎn)點(diǎn)。另外，公司由由于歷史比較較長，冗員較較多，而且很很多員工都不不熟悉公司的的產(chǎn)品與行業(yè)業(yè)知識，打造造一只良好的的員工隊(duì)伍也也非常重要，，另外，公司司計(jì)劃在年內(nèi)內(nèi)推進(jìn)績效管管理，通過績績效管理加強(qiáng)強(qiáng)激勵(lì)。練習(xí)請根據(jù)上述情情況，繪制公公司的戰(zhàn)略地地圖。平衡計(jì)分卡只只有四個(gè)角度度嗎？投資資公公司司的的平平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡是是什什么么？？農(nóng)墾墾的的平平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡是是什什么么？？“這這是是一一種種模模式式，，但但絕絕對對不不是是唯唯一一的的模模式式””123如果果我我們們成成功功，，我們們將將以以什什么么樣樣的答答卷卷交交給給股股東東？？戰(zhàn)略略財(cái)務(wù)務(wù)角角度度私立立部部門門組組織織為實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)我我們們的的愿愿景景我們們必必須須以以什什么么樣樣的的形象象出出現(xiàn)現(xiàn)在在顧顧客客面面前前？？顧客客角角度度為了了讓讓顧顧客客滿滿意意我們們的的哪哪些些過過程程必須須十十分分優(yōu)優(yōu)秀秀？？內(nèi)部部角角度度要實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)我我們們的的愿愿景景我們們的的組組織織必必須須如何何學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)和和進(jìn)進(jìn)步步？？學(xué)習(xí)習(xí)與與成成長長角角度度123使命命公共共部部門門組組織織為了了讓讓顧顧客客和和財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)捐捐贈(zèng)贈(zèng)者滿滿意意，，我我們們的的哪哪些些過程程必必須須十十分分優(yōu)優(yōu)秀秀？？內(nèi)部部角角度度要實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)我我們們的的愿愿景景我們的的組織織必須須如何學(xué)學(xué)習(xí)和和進(jìn)步步？學(xué)習(xí)與與成長長角度度若我們們成功功，我我們給給納稅人人（捐捐贈(zèng)者者）以什么么樣的的答卷卷？受托人人角度度為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)我們們的愿愿景我們必必須怎怎樣面對顧顧客？？顧客角角度資料來來源：：R.kaplan，&D.Norton，2004，“StrategyMaps”，P8，Kaplan同意引用戰(zhàn)略地圖：：價(jià)值創(chuàng)造造的簡化模模型四、如何分分解與落實(shí)實(shí)平衡計(jì)分分卡直接映射、、傳遞、分分解關(guān)系直接關(guān)聯(lián)或或?yàn)橐徊糠址窒嗤[含關(guān)聯(lián)或或一定程度度關(guān)聯(lián)BSC平平衡衡計(jì)分卡EPI顯顯性業(yè)績指指標(biāo)BPI基基礎(chǔ)礎(chǔ)績效指指標(biāo)DI要要求求指標(biāo)（（短板等等）圖例注解投資者績效定位位具體目標(biāo)標(biāo)月度考核核年度考評評BSC1EPI1BSC1EPI1+DI1BPI1BSC2EPI2BSC2EPI2+DI2BPI2部門BSC3EPI3BSC3EPI3+DI3BPI3崗位BSC4EPI4BSC4EPI4+DI4BPI4各級組織織主體戰(zhàn)略傳遞目標(biāo)分解短期績效測評評長期績效測評評企業(yè)整體績效效管理體系子公司戰(zhàn)略地圖股東價(jià)值財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部學(xué)習(xí)與創(chuàng)新渠道變革擦亮品牌新品生命力按時(shí)交貨質(zhì)量保障隊(duì)伍建設(shè)績效管理推進(jìn)進(jìn)降低成本銷售增長公共關(guān)系建設(shè)設(shè)市場研究產(chǎn)能利用加強(qiáng)售后服務(wù)務(wù)海外市場銷售售增長客戶變革戰(zhàn)略地圖說明明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說明財(cái)務(wù)股東價(jià)值提高股東價(jià)值，利潤增長70%，提高人均產(chǎn)出；銷售增長銷售收入增長40%以上；海外銷售增長海外部銷售達(dá)到2000萬；降低成本控制各項(xiàng)費(fèi)用，降低物料成本；顧客渠道變革以實(shí)施分產(chǎn)品線考核為契機(jī)，果斷調(diào)整一批長期業(yè)績不佳的經(jīng)銷商、代理商，使公司產(chǎn)品線最大限度擴(kuò)能，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)扁平化和有效網(wǎng)絡(luò)最大化，同時(shí)全面提高煙灶產(chǎn)品的上市速度和銷售規(guī)模。擦亮品牌以品牌重塑、科技創(chuàng)新為公關(guān)主線，多角度、多層面地開展公關(guān)活動(dòng)與媒體傳播，徹底改變媒體和公眾眼里萬家樂“老化、消沉”的品牌形象，創(chuàng)造一個(gè)生機(jī)勃勃、穩(wěn)健務(wù)實(shí)、科技時(shí)尚的新萬家樂品牌形象；客戶變革以將目標(biāo)渠道定位于印度、越南、中東、北非/南非、南美等地區(qū)，發(fā)展一批有持續(xù)生命力的顧客；內(nèi)部新品競爭力開發(fā)新產(chǎn)品28大系列66款，提升燃?xì)饩弋a(chǎn)品對市場的領(lǐng)導(dǎo)地位；公共關(guān)系建設(shè)恢復(fù)和加強(qiáng)與政府部門、行業(yè)協(xié)會(huì)、新聞媒體的聯(lián)絡(luò)溝通，營造有利于公司發(fā)展的外部環(huán)境；產(chǎn)能利用要將提高零部件自制率、提高設(shè)備使用率、提高車間開工率作為重點(diǎn)工作。戰(zhàn)略地圖說明明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說明內(nèi)部按時(shí)交貨按期交貨，對銷售提供支持；質(zhì)量保障產(chǎn)成品抽檢合格率超過98％；

加強(qiáng)售后服務(wù)抓好售后服務(wù)，提升公司的品牌形象；市場研究加強(qiáng)市場調(diào)查、市場策劃和市場推廣，以及對競爭對手的研究，并指導(dǎo)市場工作，提高市場工作的整體能力。加強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略研究，為各業(yè)務(wù)單元提供決策支持。學(xué)習(xí)與創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)建設(shè)加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，經(jīng)常性組織營銷人員學(xué)習(xí)，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，打造一支優(yōu)秀的區(qū)域營銷隊(duì)伍；與此同時(shí)，加大投入，把導(dǎo)購員和售后服務(wù)隊(duì)伍建設(shè)作為一件大事來抓。用事業(yè)的成就感吸引和留住人才。加強(qiáng)員工培訓(xùn)績效管理推進(jìn)公司將全面導(dǎo)入KPI體系，使員工績效考核更加科學(xué)，富有實(shí)效。堅(jiān)持和完善“目標(biāo)計(jì)劃管理”，試行內(nèi)部合同管理，堅(jiān)持月度經(jīng)營分析例會(huì)制度，將工作責(zé)任與壓力層層傳遞到每一名員工。提高人均績效。戰(zhàn)略地圖分解解矩陣05年戰(zhàn)略目標(biāo)行政中心研發(fā)中心生產(chǎn)部質(zhì)量管理部海外事業(yè)部物流中心財(cái)務(wù)部銷售部市場部售后服務(wù)部大客戶部太陽能事業(yè)部股東價(jià)值降低成本＃海外銷售增長銷售增長經(jīng)銷商隊(duì)伍建設(shè)客戶變革擦亮品牌新產(chǎn)品生命力公共關(guān)系建設(shè)＃產(chǎn)能利用按時(shí)交貨質(zhì)量保障市場研究售后服務(wù)隊(duì)伍建設(shè)?？冃Ч芾硗七M(jìn)＃合計(jì)行政中心戰(zhàn)略略地圖分解行政中心衡量量指標(biāo)關(guān)鍵成功因素素公共關(guān)系負(fù)面新聞曝光的次數(shù)和媒體搞好關(guān)關(guān)系和政府機(jī)構(gòu)、、行業(yè)協(xié)會(huì)搞好關(guān)關(guān)系責(zé)任單位負(fù)面新聞曝光的次數(shù)正面軟文再不不同媒體發(fā)表的次次數(shù)和媒體搞好關(guān)關(guān)系和政府機(jī)構(gòu)、、行業(yè)協(xié)會(huì)搞好關(guān)關(guān)系正面軟文再不不同媒體發(fā)表的次次數(shù)企業(yè)管理科企業(yè)管理科科室級衡量指指標(biāo)與是否平到名名牌國家技術(shù)等級級獲得政府資金的額度與是否平到名名牌與行業(yè)協(xié)會(huì)的的關(guān)系和政府相關(guān)主主管機(jī)構(gòu)搞好關(guān)關(guān)系獲得政府資金的額度企業(yè)管理科企業(yè)管理科企業(yè)管理科直接映射、傳傳遞、分解關(guān)關(guān)系直接關(guān)聯(lián)或?yàn)闉橐徊糠窒嗤[含關(guān)聯(lián)或一一定程度關(guān)聯(lián)聯(lián)圖例注解職位各級組織主體體及管理體制戰(zhàn)略傳遞目標(biāo)分解YN化研院整整體績效管理理體系角色部門項(xiàng)目科技管理科研成果及成本管理化研院BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI1①①②②指標(biāo)的分解與與落實(shí)從BSC分解解指標(biāo)的部門門員工；GMP的失敗??；到底誰誰應(yīng)該該簽字字？庫存降降低了了，為為什么么成本本確提提高了了？指標(biāo)分分解的的原則則下級KPI必須須是達(dá)達(dá)成上上級KPI的必必要條條件下級KPI必須須是達(dá)達(dá)成上上級KPI的充充分條條件最大利利潤單位利利潤上一級級KPI下一級級KPI分解的的二種種方法法：驅(qū)動(dòng)因因素分分解責(zé)任人人員分分解資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成存貨周轉(zhuǎn)分解第三級第四級訂貨配貨積壓處理人員1人員2人員3人員4第五級第六級驅(qū)動(dòng)因素分解分解的的兩種種方法法上下級級KPI之之間的的關(guān)系系關(guān)系密密切型型：一一級KPI=二二級KPI+（（*））二級級KPI+（*）；不太密密切型型：一一級KPI二級KPI+（（*））二級級KPI+（*）；邏輯關(guān)關(guān)系型型?？梢暬闪炕擅鞔_確衡量量對上上級指指標(biāo)的的影響響分解的的三種種境界界驅(qū)動(dòng)因因素目標(biāo)值值上下級級指標(biāo)標(biāo)的函函數(shù)關(guān)關(guān)系指標(biāo)的的分解解步驟：：尋找評評價(jià)成成功因因素的的衡量量指標(biāo)標(biāo)尋找下下一層層支持持因素素的衡衡量指指標(biāo)判斷下下一層層次支支撐因因素是是否為為上一一層因因素的的充分分必要要條件件尋找衡衡量指指標(biāo)的的責(zé)任任人及時(shí)供供貨的的分解解及時(shí)供供貨采購及及時(shí)生產(chǎn)及及時(shí)物流流配配送送及及時(shí)時(shí)采購購質(zhì)質(zhì)量量二級級因因素素采購購周周期期生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)計(jì)劃劃變變更更產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)量量設(shè)備備工藝藝工人人運(yùn)輸輸時(shí)時(shí)間間運(yùn)輸輸安安全全一級級因因素素責(zé)任任人人資金金支支付付采購購經(jīng)經(jīng)理理制造造部部經(jīng)經(jīng)理理物流流經(jīng)經(jīng)理理指標(biāo)標(biāo)成套套及及時(shí)時(shí)率率生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)計(jì)劃劃達(dá)達(dá)成成率率物流流配配送送不不及及時(shí)時(shí)到到貨貨的的臺臺天天次次數(shù)數(shù)責(zé)任任人人指標(biāo)標(biāo)資金金計(jì)計(jì)劃劃合合理理A/B級級物物料料合合格格率率；；供應(yīng)應(yīng)商商績績效效管管理理平均均采采購購周周期期變更更及及時(shí)時(shí)，，合合理理質(zhì)量量合格格率率設(shè)備備完完好好率率工藝藝穩(wěn)穩(wěn)定定；；工藝藝改改則則達(dá)達(dá)成成率率熟練練工工人人在在工工人人中中的的比比例例；；培訓(xùn)訓(xùn)時(shí)時(shí)間間；；物流流配配送送不不及及時(shí)時(shí)的的臺臺天天次次數(shù)數(shù)物流流配配送送中中因因運(yùn)運(yùn)輸輸問問題題損損失失的的金金額額數(shù)數(shù)財(cái)務(wù)務(wù)采購購采購購生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)計(jì)劃劃制造造設(shè)備備部部工藝藝技技術(shù)術(shù)部部HR/車車間間主主任任物流流物流流指標(biāo)標(biāo)分分解解的的注注意意點(diǎn)點(diǎn)————指指標(biāo)標(biāo)的的意意義義每個(gè)指指標(biāo)都都應(yīng)該該是有有意義義的，，這個(gè)個(gè)意義義可以以體現(xiàn)現(xiàn)為；；針對公公司的的具體體情況況的意意義；；目的明明確，，本身身具有有操作作性的的意義義；指標(biāo)分分解的的注意意點(diǎn)———策策略所謂策策略要要與公公司的的行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃劃相關(guān)關(guān)；行動(dòng)計(jì)計(jì)劃可可能有有多種種方案案，選選擇最最適合合的策策略，，制訂訂指標(biāo)標(biāo)；行動(dòng)計(jì)計(jì)劃是是變化化的，，當(dāng)行行動(dòng)計(jì)計(jì)劃變變化時(shí)時(shí)，指指標(biāo)也也進(jìn)行行相應(yīng)應(yīng)的變變化；；當(dāng)一個(gè)個(gè)策略略或者者計(jì)劃劃跨越越了很很多考考核周周期的的時(shí)候候，可可以將將計(jì)劃劃分解解成若若干段段，設(shè)設(shè)置目目標(biāo)；；指標(biāo)分分解的的注意意點(diǎn)———責(zé)責(zé)任人人問題題每個(gè)指指標(biāo)都都應(yīng)該該有其其相應(yīng)應(yīng)的責(zé)責(zé)任人人，責(zé)責(zé)任人人不明明確，，考核核很難難進(jìn)行行，所所以，，要盡盡量落落實(shí)到到具體體的個(gè)個(gè)人。。有些相相關(guān)的的指標(biāo)標(biāo)，如如果由由不同同的人人負(fù)責(zé)責(zé)，會(huì)會(huì)相互互影響響。如如果是是出于于分權(quán)權(quán)的考考慮，，可以以由不不同的的人負(fù)負(fù)責(zé)，，如果果不是是出于于分權(quán)權(quán)的考考慮，，可以以由同同一個(gè)個(gè)人負(fù)負(fù)責(zé)；；當(dāng)指標(biāo)標(biāo)不能能落實(shí)實(shí)到具具體的的個(gè)人人的時(shí)時(shí)候，，出現(xiàn)現(xiàn)很多多人相相關(guān)的的情況況：他們的的KPI為為什么么有這這么大大的區(qū)區(qū)別？？LN財(cái)務(wù)部部經(jīng)理理的考考核指指標(biāo)WT財(cái)務(wù)經(jīng)經(jīng)理的的考核核指標(biāo)標(biāo)LN市場部部經(jīng)理理的考考核指指標(biāo)WJL市場部部經(jīng)理理的考考核指指標(biāo)五、指指標(biāo)如如何定定義、、考核核周期期如何何確定定、指指標(biāo)與與指標(biāo)標(biāo)如何何組合合指標(biāo)的的定義義行業(yè)的的排行行榜；；煩惱的的HR經(jīng)理理；政府的的考核核指標(biāo)標(biāo)；麻煩的的跑冒冒滴漏漏率；；我們要要對指指標(biāo)進(jìn)進(jìn)行定定義定義KPI項(xiàng)目定義意義KPI的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應(yīng)該是可以表達(dá)出衡量的概念在其中。可以從名稱中感受到程度的概念。如：達(dá)標(biāo)率、質(zhì)量等級；讓人明白KPI大概的范圍與性質(zhì)。KPI的定義KPI的定義就是對KPI的進(jìn)行簡要的描述，描述出它的性質(zhì)。如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：總資產(chǎn)在一個(gè)會(huì)計(jì)年度內(nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù)?？蛻艏卸龋赫间N售額前三名的客戶在總銷售額中的比例。在KPI名稱的基礎(chǔ)上，對KPI進(jìn)行更為明確的規(guī)定，讓人理解KPI的內(nèi)容。KPI的目的描述出為什么要制訂該KPI。如：與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過對該指標(biāo)的考核，保障與服務(wù)人員與客戶進(jìn)行足夠的溝通，及時(shí)了解客戶需求。為什么要該指標(biāo)，不要該指標(biāo)可以嗎？KPI的計(jì)算公式如何計(jì)算該KPI，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售額/[（年初的總資產(chǎn)＋年末總資產(chǎn)）]/2在具體的操作中，如何計(jì)算該KPI，確計(jì)算方法，避免產(chǎn)生歧異。定義KPIKPI的指標(biāo)極性KPI的指標(biāo)性質(zhì)是通過KPI的計(jì)算公式后，該指標(biāo)是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個(gè)范圍內(nèi)最好。如：銷售增長率的性質(zhì)是越高越好。差錯(cuò)率是越少越好。初步說明指標(biāo)刻度的指向性。KPI的計(jì)分方法通過公式將KPI計(jì)算出來后，如果轉(zhuǎn)換為被考核者的分?jǐn)?shù)。如：銷售增長率，30％為100分，20％以下包括20％以下為0分，采用插值法。將KPI轉(zhuǎn)變?yōu)楸豢己苏叩姆謹(jǐn)?shù)，說明KPI數(shù)值達(dá)到什么程度，被考核者可以得到什么樣的分?jǐn)?shù)。KPI的信息提供者KPI以事實(shí)為基礎(chǔ)，所以，KPI需要搜集事實(shí)的信息，這些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大質(zhì)量事故的次數(shù)，如果該指標(biāo)的承擔(dān)者是制造部門，那么，信息提供者應(yīng)該是品管部。如果沒有信息的提供者，KPI就得到到真實(shí)的數(shù)據(jù)，就不可能進(jìn)行衡量好壞差異程度。KPI的責(zé)任人承擔(dān)考核指標(biāo)的人，也就是被考核者，有時(shí)，一個(gè)指標(biāo)的承擔(dān)者可能不是一個(gè)部門或人，可能是幾個(gè)人或者相關(guān)的部門。明確誰應(yīng)該承擔(dān)該指標(biāo)，為該指標(biāo)的結(jié)果出色做貢獻(xiàn)。定義KPIKPI的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是是該指標(biāo)所指內(nèi)容的管理周期。在眾多KPI指標(biāo)中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指標(biāo)，在不同的公司，不同的行業(yè)中，其管理、檢查與考核的頻率與周期也是不同的。如：大型機(jī)械設(shè)備的銷售，銷售額可能要在年度或者半年度進(jìn)行考核，而對于商業(yè)企業(yè)來說，可能每天每周都需要檢查數(shù)據(jù)。指標(biāo)的性不同，設(shè)置檢查頻率，對于正確的考核與檢查非常重要。KPI的計(jì)分單位計(jì)分單位是值KPI是用什么樣的單位來計(jì)算分?jǐn)?shù)。如：％，率，次數(shù)，等級等。

練習(xí)請描述述該指指標(biāo)存存在什什么問問題？？指標(biāo)名稱定義承擔(dān)部門信息提供部門審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的問題的數(shù)量在審計(jì)過程中，發(fā)現(xiàn)重大以上問題的數(shù)量審計(jì)部審計(jì)部呆帳壞帳比例確認(rèn)后的呆帳壞帳金額/銷售額銷售部、財(cái)務(wù)部帳務(wù)處理差錯(cuò)率出現(xiàn)差錯(cuò)的次數(shù)/處理的筆數(shù)會(huì)計(jì)某公司的的KPI詞詞典按照以以上格格式定定義幾幾個(gè)指指標(biāo)人員流流失率率；顧客滿滿意度度；采購?fù)谕跐擃~額；物流成成本降降低額額；六、推推行BSC會(huì)遇遇到的的其它它問題題推行BSC會(huì)遇遇到的的其它它問題題戰(zhàn)略不不清晰晰；企業(yè)環(huán)環(huán)境變變化太太快，，組織織設(shè)置置變化化快；；組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)置有有問題題；流程不不清晰晰；內(nèi)部員員工的的反對對；管理能能力的的不足足；管理基基礎(chǔ)薄薄弱；；高層對對BSC的的認(rèn)知知；信息化化管理理程度度；主要績績效指指標(biāo)基礎(chǔ)指標(biāo)管管理措施要求不斷進(jìn)進(jìn)步，不能能墊底；懲罰獎(jiǎng)勵(lì)不獎(jiǎng)不懲區(qū)域基礎(chǔ)指標(biāo)基礎(chǔ)礎(chǔ)指指標(biāo)標(biāo)處處罰罰區(qū)區(qū)基礎(chǔ)礎(chǔ)指指標(biāo)標(biāo)獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)區(qū)區(qū)基本本要要求求線線優(yōu)秀秀線線主基基二二元元績績效效管管理理法法（（PFBSC））5工作記錄未按要求做生產(chǎn)記錄；記錄紙或記錄本不放在規(guī)定地方；漏記、錯(cuò)記、亂記等記錄真實(shí)、整潔、無涂改、無撕毀發(fā)現(xiàn)其中問題，解決后為企業(yè)帶來效益6設(shè)備維護(hù)和工具擺放設(shè)備不整潔、無定時(shí)保養(yǎng)，有跑、冒、滴漏現(xiàn)象，工具未按規(guī)定存放對所用設(shè)備器具均按規(guī)定正常保護(hù)好發(fā)現(xiàn)設(shè)備隱患，阻止損失7設(shè)備使用未按規(guī)定或常規(guī)操作，有事故隱患或發(fā)生事故按規(guī)定操作機(jī)器設(shè)備提出設(shè)備使用建議，杜絕事故或提高效率8成本節(jié)約隨意亂用原料，可節(jié)約的卻不節(jié)約節(jié)約原料，盡可能不浪費(fèi)原料對節(jié)約原料提出好的建議，采納并獲得效益9工作安全不注意安全，出現(xiàn)安全事故或有安全隱患對安全方面有防護(hù)措施發(fā)現(xiàn)隱患，避免事故10工作交流工作保守，有好的工作經(jīng)驗(yàn)不提出來共享積極主動(dòng)交流工作經(jīng)驗(yàn)被確定向教工作方法11交接班記錄遺失，滿報(bào)，本班之事未處理完；對上班不合規(guī)定之處未發(fā)現(xiàn)或私自處理按規(guī)定交接班檢舉其它工人或班組違返規(guī)定現(xiàn)象基礎(chǔ)指標(biāo)舉例例1如何組建BSC團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)成員的構(gòu)構(gòu)成；主導(dǎo)人、團(tuán)隊(duì)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者、團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員；團(tuán)隊(duì)成員對BSC的理解解；不同的人的分分工；如何制訂計(jì)劃劃計(jì)劃階段組成團(tuán)隊(duì)；培訓(xùn)與全員溝溝通；搜集資料；明確使命遠(yuǎn)景景與戰(zhàn)略；編制戰(zhàn)略地圖圖；明確指標(biāo)與目目標(biāo)；分解BSC到到各個(gè)部門或或員工；實(shí)施階段制訂指標(biāo)數(shù)值值（具體目標(biāo)標(biāo)）；落實(shí)到具體的的責(zé)任人；編制行動(dòng)計(jì)劃劃；運(yùn)行評價(jià)；調(diào)整；與激勵(lì)關(guān)聯(lián)；；9、靜夜四無無鄰，荒居居舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、雨中黃葉樹樹，燈下白頭頭人。。11:54:0311:54:0311:5412/31/202211:54:03AM11、以我我獨(dú)沈沈久，，愧君君相見見頻。。。12月月-2211:54:0311:54Dec-2231-Dec-2212、故人江海海別，幾度度隔山川。。。11:54:0311:54:0311:54Saturday,December31,202213、乍見翻翻疑夢，，相悲各各問年。。。12月-2212月-2211:54:0311:54:03December31,202214、他他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生生白白發(fā)發(fā)，，舊舊國國見見青青山山。。。。31十十二二月月202211:54:03上上午午11:54:0312月月-2215、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。十二月月2211:54上上午12月月-2211:54December31,202216、行動(dòng)動(dòng)出成成果，，工作作出財(cái)財(cái)富。。。2022/12/3111:54:0311:54:0331December202217、做前，能夠夠環(huán)視四周；；做時(shí)，你只只能或者最好好沿著以腳為為起點(diǎn)的射線線向前。。11:54:03上午午11:54上上午11:54:0312月-229、沒有失敗，，只有暫時(shí)停停止成功！。。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、很很多多事事情情努努力力了了未未必必有有結(jié)結(jié)果果，，但但是是不不努努力力卻卻什什么么改改變變也也沒沒有有。。。。11:54:0311:54:0311:5412/31/202211:54:03AM11、成功就就是日復(fù)復(fù)一日那那一點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)小小努努力的積積累。。。12月-2211:54:0311:54Dec-2231-Dec-2212、世間間成事事，不不求其其絕對