IT使能的業(yè)務(wù)變革

IT支持業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型：從自動(dòng)化到業(yè)務(wù)范圍再定義摘要：IT已經(jīng)成為一個(gè)創(chuàng)造和維持柔性組織網(wǎng)絡(luò)的使能器。用一個(gè)五階段框架模型，作者詳細(xì)介紹了IT使能的組織變革分成五個(gè)級(jí)別，描述了每個(gè)級(jí)別的特征，并提供了一些導(dǎo)向性意見(jiàn)來(lái)從中獲取最大的收益。他提出，組織首先應(yīng)該確定其處于哪個(gè)階段，其收益應(yīng)該與成本或者是變革所必須付出的努力相符；在此基礎(chǔ)上，再根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)和向顧客創(chuàng)造更多價(jià)值的需要努力向更高層次目標(biāo)邁進(jìn)。正文：在過(guò)去的一些年中，圍繞IT可以為企業(yè)提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的著作可謂汗牛充棟。事實(shí)上，IT在操作層面上，“IT改變了我們做事的方式。”這些著作要么提供一種新的評(píng)價(jià)IT競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方式，要么探討IT成功應(yīng)用的案例來(lái)鼓勵(lì)經(jīng)理們把IT作為企業(yè)的戰(zhàn)略工具。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，我們對(duì)IT的作用充滿懷疑。從IT投資上獲得的生產(chǎn)率的提高令人失望。Loveman說(shuō)：“年復(fù)一年的技術(shù)提升和投資，但是在IT對(duì)于提高生產(chǎn)率或者其他業(yè)務(wù)績(jī)效方面還缺乏任何證據(jù)。”來(lái)自美國(guó)航空的MaxHopper,它所應(yīng)用的SABRE電腦訂票系統(tǒng)常常被用來(lái)向人們展示IT對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)潛力的支持能力，說(shuō)任何想從獨(dú)特的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)來(lái)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的時(shí)期已經(jīng)過(guò)去了，因?yàn)橛?jì)算機(jī)已經(jīng)變得和電話一樣普通，因此任何旅行社都可以在30天內(nèi)獲得這種電子訂票系統(tǒng)。從宏觀經(jīng)濟(jì)方面考慮，Strassran的研究指出，信息技術(shù)方面的投資與業(yè)務(wù)方面表現(xiàn)，如銷售額增長(zhǎng)、利潤(rùn)率和股東價(jià)值沒(méi)有相關(guān)性。許多公司都把IT或者IS部門外包給系統(tǒng)集成商，如EDS,IBM等，市場(chǎng)對(duì)于這種舉動(dòng)的反應(yīng)很好。在這種背景下，下面一些問(wèn)題強(qiáng)烈困擾著高層經(jīng)理們。（1） 前些年有關(guān)IT或者IS戰(zhàn)略必須與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略向?qū)?yīng)這種符合邏輯的需要難道已經(jīng)過(guò)時(shí)了嗎？（2） IT或者IS僅僅是一項(xiàng)普通的需要很好管理以提高效率的工具嗎？（3） 現(xiàn)在IT的作用和以前有顯著不同嗎？（4） IT仍然在企業(yè)戰(zhàn)略形成過(guò)程中起作用嗎？或者只是簡(jiǎn)單支持現(xiàn)有戰(zhàn)略運(yùn)行？（5） IT競(jìng)爭(zhēng)力的根源在哪里？在組織的內(nèi)部還是在于伙伴關(guān)系和聯(lián)盟？這些問(wèn)題是非常重要的，因?yàn)槲覀円_(kāi)始重新評(píng)估組織業(yè)務(wù)活動(dòng)的邏輯關(guān)系和IT潛在的作用與角色。本文的目的是解釋IT在形成未來(lái)業(yè)務(wù)操作中獨(dú)立無(wú)二的作用。90年代以來(lái)的業(yè)務(wù)邏輯，單靠70和80年代的業(yè)務(wù)邏輯，即通過(guò)縱向集成獲得較低相對(duì)成本的經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)，是無(wú)法適應(yīng)的。因?yàn)楝F(xiàn)有的商業(yè)環(huán)境需要基于下述三個(gè)相互作用要素基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略規(guī)劃，這三個(gè)要素是：低成本、高質(zhì)量和對(duì)于客戶需求的快速與柔性反應(yīng)。沒(méi)有哪一個(gè)單個(gè)就能充當(dāng)成功的充分條件。相應(yīng)地，IT的作用也從促進(jìn)效率的提升（自動(dòng)化）轉(zhuǎn)向創(chuàng)造和維持組織之間柔性業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的使能器，這些組織之間的關(guān)系安排包括合資、聯(lián)盟和伙伴、長(zhǎng)期合同、許可證和市場(chǎng)協(xié)作。計(jì)算機(jī)和交流網(wǎng)絡(luò)提供了從擴(kuò)展的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)行學(xué)習(xí)的開(kāi)發(fā)型能力的功能。變革軌跡本文描述了IT使能的組織變革框架，并通過(guò)大量的例子進(jìn)行了論述。并提出了具體的實(shí)施指導(dǎo)。在實(shí)踐中已經(jīng)得到了很好的應(yīng)用?；趦蓚€(gè)維度，IT的潛在收益和變革的程度。潛在的中心主題是：只有在考慮到現(xiàn)有組織的不同層級(jí)的時(shí)候（尤其是戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、流程和文化），IT實(shí)施才是有價(jià)值的。IT的實(shí)施同時(shí)伴隨這相應(yīng)的組織變革，IT的價(jià)值才會(huì)自然而然產(chǎn)生。相關(guān)概念包括隨著從局部開(kāi)發(fā)到最終一級(jí)：重新定義業(yè)務(wù)邊界，IT的潛在價(jià)值也會(huì)隨之增加。圖一給出了框架。5級(jí)。需要強(qiáng)調(diào)的是，這些階段并不是戰(zhàn)略發(fā)展階段，因?yàn)橛行У膽?zhàn)略不會(huì)（也不應(yīng)該）遵循任何預(yù)先設(shè)定的路徑。每個(gè)階段的特征，提供向?qū)б詮闹蝎@取最大價(jià)值。最高階段表示獲利最大，但是也需要組織的變化最大。例如結(jié)構(gòu)邏輯、報(bào)告關(guān)系、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)信息流等等。因此，每個(gè)組織都必須權(quán)衡變革的代價(jià)和能夠從中獲得的收益。隨著時(shí)間的推移，可能需要更高層級(jí)的變革，這些有賴于競(jìng)爭(zhēng)壓力和比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于提供更多價(jià)值的期望。第一級(jí)：局部開(kāi)發(fā)最基本的應(yīng)用。之所以用localizeexploitation，是因?yàn)樵谕ǔＧ闆r下，實(shí)施這些分散系統(tǒng)的決策最初是由一些職能經(jīng)理和業(yè)務(wù)經(jīng)理做出的。通常情況下，只是為了應(yīng)對(duì)一些操作上的問(wèn)題：例如，24小時(shí)的免費(fèi)客戶服務(wù)系統(tǒng)來(lái)加強(qiáng)企業(yè)的服務(wù)；CAD或者CAM。我的研究表明，這個(gè)階段只是開(kāi)始一些標(biāo)準(zhǔn)的IT應(yīng)用，對(duì)業(yè)務(wù)流程只需要最少的改變。最大的弱點(diǎn)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于很容易模仿。很多成功有過(guò)局部應(yīng)用的經(jīng)理人都面對(duì)下列兩個(gè)問(wèn)題：1、 通過(guò)何種標(biāo)準(zhǔn)來(lái)判斷應(yīng)用是成功的。2、 實(shí)施這項(xiàng)應(yīng)用后，績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生了什么變化？大多數(shù)經(jīng)理人員的通常把應(yīng)用系統(tǒng)后績(jī)效的提升與企業(yè)過(guò)去的業(yè)績(jī)相對(duì)比，來(lái)顯示IT應(yīng)用是如何成功的，如應(yīng)用系統(tǒng)后成本降低多少和效率提升多少，而當(dāng)我把他們的業(yè)績(jī)與行業(yè)最佳實(shí)踐對(duì)比的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)他們并不怎么出色，大家都是這樣。我的評(píng)價(jià)：不是否定，即使是這一階段的應(yīng)用，如果加上一點(diǎn)點(diǎn)相應(yīng)的內(nèi)部流程的變革，也能帶了不同凡響的好處?？紤]下面詳細(xì)討論有關(guān)按照800免費(fèi)服務(wù)電話的例子?，F(xiàn)在這種服務(wù)是最基本的一項(xiàng)服務(wù)了。這項(xiàng)服務(wù)本質(zhì)上不能帶來(lái)任何的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是如果通過(guò)來(lái)電特征識(shí)別引導(dǎo)每個(gè)打進(jìn)的電話到最何時(shí)的服務(wù)中心，在服務(wù)人員終端上可以同時(shí)顯示相關(guān)的支持信息，這項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化的應(yīng)用就不僅僅只是提高了電話接聽(tīng)的效率，而是真正提高了服務(wù)的質(zhì)量。所以，有關(guān)安裝800免費(fèi)電話的決策應(yīng)該有差異化和戰(zhàn)略效能方面的考慮，而不僅僅是基于效率?；荻展镜睦?。第二個(gè)問(wèn)題，在績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)上的改變，揭示了在IT應(yīng)用（以及相應(yīng)的組織變革）之前進(jìn)行績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)衡量的重要性。在確定了與新的IT使能相對(duì)應(yīng)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)后，IT應(yīng)用所能的到的收益就會(huì)得到極大的保障。我發(fā)現(xiàn)，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)改變，結(jié)果一年以后，客戶服務(wù)質(zhì)量竟然沒(méi)有任何提高。JonesTruckLines,Inc.,評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是管理這所需要行為的最終驅(qū)動(dòng)力。在局部應(yīng)用階段，很重要的一點(diǎn)是要認(rèn)識(shí)到?jīng)]有一項(xiàng)單個(gè)的it應(yīng)用，不管它是如何強(qiáng)大，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)不是戰(zhàn)略性的。把這種系統(tǒng)描繪成戰(zhàn)略信息系統(tǒng)是用詞不當(dāng)。盡管加上相應(yīng)的流程變革，有些系統(tǒng)確實(shí)能夠提供贏得戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵資源，但是這些不能成為戰(zhàn)略信息系統(tǒng)。第二個(gè)階段：內(nèi)部集成是第一個(gè)階段的邏輯擴(kuò)展，代表了公司對(duì)于IT能力更為系統(tǒng)化的需求。包括兩種整合：技術(shù)上的互連（包括不同系統(tǒng)和應(yīng)用在統(tǒng)一平臺(tái)上互聯(lián)和支持互操作）和業(yè)務(wù)流程上的相互依賴（包括組織那不同部門之間角色和責(zé)任的相互依賴）。兩者缺一不可。研究發(fā)現(xiàn)，更關(guān)注技術(shù)上的整合，而業(yè)務(wù)整合關(guān)注不夠。技術(shù)的發(fā)展為技術(shù)上的集成提供了很好的支持。幾乎每個(gè)我所研究的公司都有一個(gè)技術(shù)委員會(huì)來(lái)卻把技術(shù)系統(tǒng)之間互聯(lián)互通。但是，另一方面，跨職能的團(tuán)隊(duì)來(lái)確保業(yè)務(wù)上的整合卻很少。這是因?yàn)?，外部的技術(shù)提供上雖然可以提供技術(shù)整合的解決方案，但是，業(yè)務(wù)整合卻在于企業(yè)內(nèi)部自身。很少有經(jīng)理人問(wèn)到這個(gè)問(wèn)題：“即使我提供了一個(gè)無(wú)縫的集成平臺(tái)，我的下屬會(huì)作為一個(gè)整體在其中運(yùn)作而不是獨(dú)立的職能運(yùn)作嗎？”我的結(jié)論是：對(duì)于業(yè)務(wù)流程整合的關(guān)注的缺乏降低了企業(yè)能夠從無(wú)縫的技術(shù)整合平臺(tái)獲利的能力。MerrillLynch在現(xiàn)金管理部門；BaxterMaxHopper認(rèn)為，擁有某種信息系統(tǒng)就能贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，但是他強(qiáng)調(diào)了在業(yè)務(wù)過(guò)程中通過(guò)分析不同的數(shù)據(jù)要素以更好決策的重要性。利潤(rùn)的產(chǎn)生不是因?yàn)橛蠧RS，而是它與RMS的緊密結(jié)合，使得公司可以對(duì)每個(gè)座位提供更富彈性的價(jià)格。還有InersollMiningMachinecompany/OtisElevatior/Lexus引導(dǎo)管理者思考內(nèi)部集成的兩個(gè)問(wèn)題：1、 內(nèi)部集成的基本原理是什么？（他能提高效率、提供更高質(zhì)量的客戶服務(wù)還是能夠合作決策制定？）2、 市場(chǎng)上企業(yè)的表現(xiàn)于理論上的最佳表現(xiàn)的比較結(jié)果是什么？第一個(gè)問(wèn)題強(qiáng)調(diào)每個(gè)企業(yè)在權(quán)衡內(nèi)部集成的利益的時(shí)候，必須有切合自身的內(nèi)部集成愿景。就想哈默所說(shuō)：“不是把那些過(guò)時(shí)的流程與信息系統(tǒng)相整合，我們應(yīng)該推倒重新來(lái)過(guò)”。如果公司認(rèn)為現(xiàn)有的流程是很有效的，那他就必須清楚闡明內(nèi)部集成的特定目標(biāo)：例如，有些組織可能關(guān)注與傳統(tǒng)組織并行的跨職能的、水平的業(yè)務(wù)流程。此外，內(nèi)部集成的邏輯是代表了在一個(gè)時(shí)期內(nèi)對(duì)于傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再設(shè)計(jì)。第二個(gè)問(wèn)題揭示出，需要通過(guò)基于市場(chǎng)表現(xiàn)的考慮來(lái)引導(dǎo)組織的內(nèi)部流程整合。僅僅通過(guò)考慮現(xiàn)有的先進(jìn)技術(shù)對(duì)落后的流程進(jìn)行調(diào)整是不會(huì)創(chuàng)造好需要的組織能力的。內(nèi)部集成不應(yīng)該僅僅是低效流程自動(dòng)化的結(jié)果。使能器和阻礙器前兩個(gè)階段是漸進(jìn)的，因?yàn)榕c后面的三個(gè)階段相比，它們只需對(duì)流程做極小的改動(dòng)。見(jiàn)表1第三級(jí)：業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)如果只是基于現(xiàn)有的流程，則IT的效用怎么也不可能得到充分的發(fā)揮，無(wú)論那些流程是如何集成的。因?yàn)樵谶@種條件下，需要我們對(duì)傳統(tǒng)的組織來(lái)一個(gè)重新的審視。有關(guān)組織的一些概念，例如集中和分散、控制、直線與職能、專業(yè)化分工、責(zé)權(quán)對(duì)等和合作管理機(jī)制等等都是來(lái)源于傳統(tǒng)的規(guī)則。盡管這些概念還是非常正確的。IT的職能可能會(huì)重新對(duì)于這些基本的規(guī)則進(jìn)行再定義。有些組織模式可能會(huì)變得相對(duì)低效。從專業(yè)和學(xué)術(shù)的觀點(diǎn)來(lái)看，有關(guān)組織的新的邏輯必須建立在現(xiàn)有和即將出來(lái)的IT和IS能力之上。有關(guān)IT相關(guān)的組織變革的收益的問(wèn)題如下：（1） 現(xiàn)有組織設(shè)計(jì)的基本原理是什么？（優(yōu)勢(shì)和局限性在哪里？）（2） 在市場(chǎng)上，業(yè)務(wù)流程出現(xiàn)了什么顯著變化？（對(duì)公司的沖擊是什么？）（3） 如果要維持現(xiàn)狀，我們必須付出何種代價(jià)？（何時(shí)我們需要進(jìn)行流程再設(shè)計(jì)？再設(shè)計(jì)的速度是什么？）有經(jīng)理說(shuō)，所有的都必須嗎？NO.最重要的是，理解現(xiàn)有組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，也就是其優(yōu)勢(shì)和局限性。這種理解將有助于管理者克服非理性因素，使整個(gè)過(guò)程理性和系統(tǒng)化進(jìn)行。但是，在我的研究中，這種理性實(shí)在是少之又少。企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)之前應(yīng)該仔細(xì)考察競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于流程變革的情況，特別要注意對(duì)新進(jìn)入對(duì)手的流程變革情況進(jìn)行考察。比如說(shuō)，在一家旅行社進(jìn)行流程變革之前，應(yīng)該問(wèn)自己的問(wèn)題是，現(xiàn)在新的電子商務(wù)企業(yè)，比如協(xié)程網(wǎng)進(jìn)入旅游市場(chǎng)會(huì)對(duì)我產(chǎn)生何種沖擊呢？流程再設(shè)計(jì)不是只有一種模式，“非此即彼”的關(guān)系，其中包括了很多要素，應(yīng)該根據(jù)不同企業(yè)的實(shí)際情況仔細(xì)分析，我所觀察到的情況是如果流程變革只是局限于企業(yè)范圍內(nèi)，而沒(méi)有在整個(gè)為客戶提供價(jià)值的價(jià)值鏈上考慮，則企業(yè)獲利也是有局限性的。如果能夠在價(jià)值鏈上找到變革的機(jī)會(huì)，則很可能改變整個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)，這種獲利是不可估量的。第四級(jí)：業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)再設(shè)計(jì)上述三個(gè)層級(jí)的介紹都把IT使能的組織變革限定于一個(gè)特定的組織范圍，也就是組織的邊界是固定或者給定的。即使這些變革可能涉及到供應(yīng)鏈上下級(jí)之間的交互關(guān)系，但是業(yè)務(wù)活動(dòng)的分布是沒(méi)有變化的。在這一層，我們講過(guò)對(duì)IT能力在業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)中的有效分布，尋求業(yè)務(wù)的實(shí)質(zhì)上的變革。戰(zhàn)略考慮：業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)再設(shè)計(jì)不是電子數(shù)據(jù)交換。表二。EDI只是業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)的一種手段。業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)再設(shè)計(jì)不僅僅是選擇公共平臺(tái)或者是專有界面的問(wèn)題。?業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)比提高交易流程的效率覆蓋范圍要廣，獲得的收益也要大。傳統(tǒng)印象是，IT就是是事務(wù)處理高效的工具，從表三可以看出，要更廣也更大。事務(wù)處理：存貨動(dòng)態(tài)：流程連接：Bose公司，是一家生產(chǎn)高端音響產(chǎn)品的公司，提供了一個(gè)流程連接的案例。在過(guò)去的五年中，他們領(lǐng)先應(yīng)用了一個(gè)先進(jìn)的JIT制造系統(tǒng)?，F(xiàn)在它的七個(gè)主要供應(yīng)商都在Bose生產(chǎn)廠內(nèi)有廠內(nèi)代理，取代了傳統(tǒng)的銷售員和購(gòu)貨員。這些代理被授權(quán)使用Bose的采購(gòu)訂單系統(tǒng)與供應(yīng)商聯(lián)系。此外，Bose允許他們參與公司某些產(chǎn)品的并行工程實(shí)踐、參加工業(yè)工程設(shè)計(jì)會(huì)議，接觸到公司的設(shè)備、人員和數(shù)據(jù)。Bose和其7個(gè)供應(yīng)商都聲稱取得了共贏的效果。對(duì)于Bose公司來(lái)說(shuō)，好處是：（1）講采購(gòu)人員從傳統(tǒng)的低價(jià)值的管理任務(wù)中解脫出來(lái)，參與更加高效的活動(dòng)；（2）供貨成本包括庫(kù)存成本減少；（3）與主要供應(yīng)商的EDI交換加強(qiáng)了相互之間的學(xué)習(xí)。對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，獲得的收益包括：（1）不需要在銷售商投入太多的努力；（2）長(zhǎng)期合同和重復(fù)投標(biāo)減少；（3）改進(jìn)的順暢的供應(yīng)活動(dòng)；（4）發(fā)貨和回款更加高效，銷售增長(zhǎng)是高度可預(yù)見(jiàn)的?！癑IT消除了庫(kù)存，而JITII則消除了銷售員和采購(gòu)員。知識(shí)杠桿作用集中于基于IT連接的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)專家知識(shí)。與高度結(jié)構(gòu)化的EDI不同，這個(gè)平臺(tái)側(cè)重于非結(jié)構(gòu)化的富信息交換。高效的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)再設(shè)計(jì)需要基于共同的IS平臺(tái)的不同標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)系的合作。不同業(yè)務(wù)部門都有自己連接的方案。現(xiàn)在需要相互的整合。基于上述分析，尋求這一階段突破的管理者必須清楚下述四個(gè)問(wèn)題：1、 業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)再設(shè)計(jì)的原理是什么？（優(yōu)勢(shì)和局限性）2、 是應(yīng)用專有的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系管理界面還是購(gòu)買基于通用標(biāo)準(zhǔn)上的軟件？3、 重構(gòu)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的機(jī)會(huì)是什么？（IT應(yīng)用的潛在功能是什么，從交易流程到知識(shí)杠桿？）4、 公司有關(guān)于重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程網(wǎng)絡(luò)的一貫的戰(zhàn)略，還是網(wǎng)絡(luò)只是關(guān)于關(guān)系的獨(dú)立的標(biāo)準(zhǔn)？本人一貫認(rèn)為，IT的力量不在于對(duì)于內(nèi)部操作的流暢的支持（效率提升）而是在于對(duì)于外部業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的重構(gòu)，從而對(duì)于更寬泛的競(jìng)爭(zhēng)能力起到支持作用。很清楚，任何有關(guān)公司重新定位的嘗試都將導(dǎo)致對(duì)于公司業(yè)務(wù)范圍形成沖擊，這是第五個(gè)層級(jí)需要解決的問(wèn)題。第五級(jí)：業(yè)務(wù)范圍再定義戰(zhàn)略分析常常始于這樣的問(wèn)題：“我們處于什么樣一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域中，為什么？”第五個(gè)層級(jí)的分析直接針對(duì)整個(gè)問(wèn)題，但是加進(jìn)了很重要的一個(gè)變量：“IT在影響企業(yè)業(yè)務(wù)范圍和企業(yè)在外部業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)中的業(yè)務(wù)關(guān)系邏輯中起到什么樣作用？如果有作用的話?！眰鹘y(tǒng)的戰(zhàn)略概念例如規(guī)模經(jīng)濟(jì)、通過(guò)縱向集成達(dá)到生產(chǎn)線擴(kuò)張、兼并和收購(gòu)等等被合資、伙伴和聯(lián)盟、虛擬業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)等更強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)、趨向一個(gè)更具柔性和流動(dòng)化的業(yè)務(wù)范圍等新生概念取代。在這里，我更強(qiáng)調(diào)IT在這種運(yùn)動(dòng)中特殊的使能作用。從第四級(jí)的闡述，業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)再設(shè)計(jì)，從交易流程到知識(shí)網(wǎng)絡(luò)，已經(jīng)暗含了一種巨大的邏輯力量對(duì)于給定市場(chǎng)中的收入和邊際利潤(rùn)進(jìn)行再分配。這是因?yàn)橛行┤蝿?wù)可能要被取消（例如重復(fù)的質(zhì)檢）、有些業(yè)務(wù)可能要重新優(yōu)化構(gòu)造（聯(lián)合設(shè)計(jì)和或者合作生產(chǎn)）、有些任務(wù)要擴(kuò)大（例如基于IT的業(yè)務(wù)增值活動(dòng)）。在過(guò)去十年中，已經(jīng)出現(xiàn)了一些IT使能的組織范圍再界定的現(xiàn)象。例如美國(guó)航空公司的SABRE訂票系統(tǒng)已經(jīng)超出了支持業(yè)務(wù)運(yùn)作的范圍，他們從軟件收費(fèi)上獲得的利潤(rùn)已經(jīng)超過(guò)了經(jīng)營(yíng)飛行的費(fèi)用。例如OTI電梯也把其軟成電梯監(jiān)控系統(tǒng)作為附加的利潤(rùn)來(lái)源。除了這些業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)張的例子，這一層次的變革也是的價(jià)值鏈上的活動(dòng)獲得根本性的重構(gòu)。因此，業(yè)務(wù)范圍不能用傳統(tǒng)的思考來(lái)衡量。（我們一直是在內(nèi)部處理這個(gè)流程的，難以想象能夠在外部就完成這個(gè)流程）。管理者越來(lái)越認(rèn)識(shí)到，通過(guò)IT應(yīng)用可以加強(qiáng)我們的合作和控制能力，從而使傳統(tǒng)條件下在內(nèi)部完成的流程也可以在外部高效地完成。公司應(yīng)該通過(guò)思考其核心競(jìng)爭(zhēng)能力和外包，以客戶接受的系統(tǒng)化的方式對(duì)組織重要的競(jìng)爭(zhēng)能力進(jìn)行整合，以應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。IT極大地強(qiáng)化和有助于企業(yè)通過(guò)柔性的方式對(duì)所需的競(jìng)爭(zhēng)能力進(jìn)行整合。因此，對(duì)于戰(zhàn)略研究人員來(lái)說(shuō)，IT不僅僅是象能源和電話，而是重新對(duì)游戲規(guī)則定義的一種重要的資源。這種再定義是通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組和業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)重構(gòu)來(lái)完成的。因此，在組織轉(zhuǎn)化的高三層之間的核心邏輯是這樣的，通過(guò)業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)（第三級(jí)）來(lái)支持業(yè)務(wù)范圍再定義（第五級(jí)）和業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)定位（第四級(jí)）。戰(zhàn)略管理挑戰(zhàn)：開(kāi)發(fā)IT能力有關(guān)這個(gè)框架最常見(jiàn)的概念是：“哪一級(jí)的轉(zhuǎn)變對(duì)于我公司是合適的呢？”。沒(méi)有一個(gè)對(duì)任何公司都普遍使用的層級(jí)，因?yàn)檫@與公司開(kāi)發(fā)IT能力的能力有關(guān)。前兩級(jí)是漸進(jìn)性的。有關(guān)轉(zhuǎn)化的速度與很多內(nèi)部和競(jìng)爭(zhēng)因素有關(guān)。我的框架有一個(gè)很強(qiáng)的假設(shè)前提是IT潛在的價(jià)值與組織（例如戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、流程和技能）變革的程度直接相關(guān)。因此，在決定所需的IT變革時(shí)，很重要的一點(diǎn)是評(píng)價(jià)經(jīng)理人到底認(rèn)為IT能力是重新定義戰(zhàn)略的一個(gè)機(jī)會(huì)還是把IT看成對(duì)現(xiàn)有狀況的威脅。常?？梢月?tīng)到管理者用很夸張的口吻說(shuō)“我們?cè)?jīng)這樣做過(guò)，但是一點(diǎn)作用都沒(méi)有”或者“我們現(xiàn)在還沒(méi)有能力實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變”。用這個(gè)框架來(lái)對(duì)領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)于我們認(rèn)識(shí)自身的局限性和獲得管理層的承諾是很有用的。UPS和OTIS。表四總結(jié)了五個(gè)階段變革的關(guān)鍵特征，為公司判斷自己處于那個(gè)階段提供了很好的向?qū)А＞植块_(kāi)發(fā)：運(yùn)用IT能力對(duì)一些高增值活動(dòng)的業(yè)務(wù)操作進(jìn)行再設(shè)計(jì)。優(yōu)點(diǎn)是能夠很簡(jiǎn)單地確認(rèn)和開(kāi)發(fā)IT能力，阻力很小。劣勢(shì)：被模仿、組織學(xué)習(xí)的缺乏、往往與過(guò)去相比是很好的，但是與行業(yè)最佳實(shí)踐相比則未必；挑戰(zhàn)：1、確認(rèn)高價(jià)值的領(lǐng)域；2、以最佳實(shí)踐為基準(zhǔn)開(kāi)發(fā)實(shí)施，以獲取差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；3、重新制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)部集成:運(yùn)用IT能力創(chuàng)造無(wú)縫組織流程（包括業(yè)務(wù)集成和技