組員：包旭艷 徐意超 黃榕 李子儀

組員：包旭艷徐意超黃榕李子儀TCL跨國并購陷入困局－失敗還是重生

在2003年至2004年的6個月內(nèi)，中國制造商TCL一舉收購湯姆遜公司（Thomson）電視、DVD影碟機業(yè)務(wù)以及阿爾卡特（Alcatel）手機業(yè)務(wù)。當(dāng)時，這家消費電器巨頭被外界譽為中國大陸的“索尼（Sony）”。

這兩次并購是一直在走著自己國際化之路的TCL的大手筆。在東南亞、中東、南非等發(fā)展中國家，TCL已經(jīng)形成自己掌控的銷售網(wǎng)絡(luò)；對于成熟的歐美市場，初期利用制造優(yōu)勢以O(shè)EM等方式輸出產(chǎn)品和服務(wù)，也積累了一定競爭力。TCL這次并購歐美虧損企業(yè)，目的在于避開其貿(mào)易壁壘，以更低的成本，較少的時間和風(fēng)險進入歐美市場，在獲得了市場份額和銷售渠道后，在整合中逐漸消化其虧損因素。

TCL的并購困局

跨國并購令TCL迅速完成了國際化布局，其彩電產(chǎn)量一躍成為世界冠軍，可是跨國并購也令TCL陷入虧損泥潭。盡管早有預(yù)期，市場仍大吃一驚。2006年上半年歐洲彩電業(yè)務(wù)虧損達7.63億元，資產(chǎn)減值準(zhǔn)備高達8.31億元，資料顯示，截至2006年9月30日，TCL在歐洲業(yè)務(wù)上的投資損失約為2.03億歐元（約合人民幣20.3億元），虧損的“罪魁禍?zhǔn)住闭荰CL一度引以為豪的國際化戰(zhàn)略，歐洲業(yè)務(wù)已成為吞噬TCL集團盈利的“黑洞”。

在這種情況下，理論界和企業(yè)界幾乎是不約而同地對TCL跨國并購發(fā)出強烈的鞭撻批評之聲，尤其是在其歐洲業(yè)務(wù)進行重組后，蓋棺定論地認(rèn)為TCL跨國并購已經(jīng)失敗。

同時，TCL集團在面臨前所未有的巨大壓力下，努力尋找破解跨國并購困局的“良藥”觀點和分析

雖然目前TCL嚴(yán)重虧損，但目前的狀況并不意味著它并購的失敗，TCL還是可以有所作為的，正在突圍獲得重生，如果整合調(diào)整措施得當(dāng)，它不僅可以發(fā)展良好，或許可以成為中國企業(yè)國際化的榜樣。

支持上述判斷的具體原因分析如下：

首先，從過去看，盡管TCL在并購過程中存在較多的問題，但這些問題是可以解決的。一方面是戰(zhàn)略布局不合理，這是很多中國企業(yè)在并購中存在的普遍問題；另一方面是TCL的并購實踐，如收購價格、整合成本、外部因素等，對TCL并購造成了較大的負(fù)面影響；但是這些都是暫時的、正常的、可以改變的負(fù)面影響和困難，并不必然會對并購帶來災(zāi)難性的后果。

第一，TCL和其他中國并購企業(yè)一樣，戰(zhàn)略布局不合理。TCL并購阿爾卡特手機業(yè)務(wù)時，注重量而不看重質(zhì)，由于產(chǎn)品、業(yè)務(wù)等高度重合，導(dǎo)致企業(yè)整合困難重重，以至出現(xiàn)巨額虧損。對于跨國公司而言，很多時候并購并不是停留在業(yè)務(wù)層面，而是在其戰(zhàn)略的統(tǒng)領(lǐng)下，依靠并購達到更多的目的，如鋼鐵巨頭米塔爾與寶鋼爭購八一鋼鐵，是為了攫取鐵礦石資源；施耐德與德力西成立合資公司，是為了在國內(nèi)電器市場獲得壟斷地位；聯(lián)合利華購買美加凈牙膏品牌，則是為了消滅競爭對手。

TCL及時地對戰(zhàn)略進行了調(diào)整，明確集團發(fā)展“必須由機會驅(qū)動向戰(zhàn)略牽引轉(zhuǎn)移，由注重經(jīng)營規(guī)模堅定地轉(zhuǎn)移到注重經(jīng)營質(zhì)量上”。這種改變?yōu)門CL實現(xiàn)突圍和重生奠定了基礎(chǔ)。

第二，當(dāng)TCL出資1.07億港元收購湯姆遜在TTE合資公司中的銷售和市場營銷團隊時，投資者立即作出了積極回應(yīng)，使TCL多媒體股價上漲了1.43%，漲至每股1.42港元，但是2005年初，TCL多媒體股價已下跌了29%，原因是一些投資者擔(dān)心，該公司短期內(nèi)無法改善湯姆遜處于虧損狀態(tài)的電視業(yè)務(wù)（一年虧損1.3億歐元），盡管收購價格對股票的升降有較大影響，而且和虧損也有一定關(guān)系，但是這樣的收購價格和價值相比是不高的。

第三，在并購過程中，需要對并購企業(yè)的人力資源、組織體制、技術(shù)等方面進行整合，如裁減人員和機構(gòu)的調(diào)整等，整合不利引發(fā)“并購中衰退”的現(xiàn)象，影響企業(yè)并購的質(zhì)量和成本。

第四，并購企業(yè)會受到所在國法律、文化等外部因素的影響，給并購企業(yè)TCL帶來較多的成本和困難，比如當(dāng)?shù)胤蓪馄竼T工的規(guī)定和限制，員工工作和休息觀念的差異等，影響企業(yè)并購后的運作和效率。

在上述收購價格、整合成本和外部因素等原因共同作用下，TCL肯定會受到很大的負(fù)面影響，最直接的結(jié)果就是股價下跌，經(jīng)營虧損。但是TCL目前的虧損屬于戰(zhàn)略性虧損，這是正?，F(xiàn)象，和短期的盈利相比，TCL跨國并購的戰(zhàn)略意義更大。類似的案例如：1987年宏碁進入美國時遭受巨大虧損，1997年三星在亞洲金融危機中面臨巨大虧損壓力，LG進入中國15年一直在承受虧損等等。

根據(jù)學(xué)者對跨國并購的研究可知：判斷企業(yè)并購的成敗，一般需要3－5年以后才能知道，不能簡單地把眼前是否虧損作為評判標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)過TCL的努力，2006年TCL多媒體股票已經(jīng)實現(xiàn)較大幅度的扭虧（TCL多媒體2006年凈虧損比2005年減少2.19億元，預(yù)計2007年可以實現(xiàn)盈利），正向好的方向發(fā)展，而且股票的漲落有很大的投機因素，并不完全和并購成必然關(guān)系；在人力資源、組織體制等方面的整合（調(diào)整主要領(lǐng)導(dǎo)和管控模式、合并機構(gòu)、裁減更換人員等）已經(jīng)取得了很大的進展；采取有效措施很好的應(yīng)對在法律和文化方面面臨的挑戰(zhàn)。最重要的是，TCL在并購中遇到的這些困難和負(fù)面影響只是暫時的、正常的、可以采取措施改變的，是發(fā)展中遇到的問題。

所以，目前的嚴(yán)重虧損并不意味著TCL并購的失敗。

其次，從現(xiàn)在看，TCL及時總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，采取良策，正在打破跨國并購的困局。一是它在公司經(jīng)營、組織變革、人事和財務(wù)等方面采取有效的措施和方法來應(yīng)對并購后面臨的挑戰(zhàn)，并取得了顯著的成績；二是歐洲市場和國內(nèi)市場成為以后工作重點，收縮國際化業(yè)務(wù)，向著良性的發(fā)展趨勢轉(zhuǎn)變。

（一）公司經(jīng)營方面在國內(nèi)市場，TCL通過產(chǎn)品設(shè)計生產(chǎn)、銷售服務(wù)和市場宣傳、產(chǎn)品價格結(jié)構(gòu)的推廣等運作，實現(xiàn)了較快的增長

在國外市場上，采取多品牌運作，業(yè)績漸佳

TCL集團加大整合力度，促使北美彩電業(yè)務(wù)扭虧剝離歐洲彩電業(yè)務(wù)，快速“止血”，緩解公司資金壓力結(jié)構(gòu)調(diào)整、文化整合等措施的實施促使移動通訊業(yè)務(wù)復(fù)蘇出售非核心業(yè)務(wù)改善財務(wù)狀況7.制定“135”規(guī)劃收復(fù)國內(nèi)失地轉(zhuǎn)變趨勢

（二）變革組織方面

1.改組董事會。董事會成員由15人變?yōu)?2人，副董事長由2人變?yōu)?人。

2.組織流程再造。重新審視企業(yè)的愿景、使命、價值觀，重新梳理經(jīng)營戰(zhàn)略、品牌和產(chǎn)品戰(zhàn)略。重新明確了TCL的愿景：成為世界領(lǐng)先品牌的消費電子供應(yīng)商，創(chuàng)建具有全球競爭力的企業(yè)。

3.實施“瘦身”計劃?？偛坑稍瓉淼?2個職能部門調(diào)整到3室6中心，減員近30%，同時，由于當(dāng)年業(yè)績達不到目標(biāo)，高管帶頭降薪，承擔(dān)責(zé)任，與企業(yè)共渡難關(guān)。同時按工資性費用∶日常管理費不超過1：1的原則額定總部日常管理費用。

（三）人事方面

1.啟用國際化人才。正在通過獵頭公司尋找合適的CEO.

2.建立更家科學(xué)合理的選拔和激勵機制，吸引、留住、使用、發(fā)展優(yōu)秀人才。

3.大量培養(yǎng)國際化人才。李東生已經(jīng)為他的持久戰(zhàn)未雨綢繆。國際化從培養(yǎng)人開始。集團高級副總裁趙忠堯和5個優(yōu)秀的中層經(jīng)理被送去美國麻省理工學(xué)院脫產(chǎn)學(xué)習(xí)。100名年輕干部被派往美國，集團以后每年會選出干部去海外學(xué)習(xí)，也會選一部分干部到海外去工作。

4.TCL集團高級副總裁嚴(yán)勇將擔(dān)起歐洲扭虧戰(zhàn)的重任。此人在北美市場減虧戰(zhàn)中“戰(zhàn)果顯赫”。TCL下一步將集中治理虧損最為嚴(yán)重的歐洲區(qū)業(yè)務(wù)。

（四）財務(wù)狀況方面

獲得國家金融機構(gòu)大力支持經(jīng)營性現(xiàn)金流大幅好轉(zhuǎn)國外融資順利

總之，TCL在經(jīng)營、組織、人事和財務(wù)等方面采取的整合調(diào)整措施是全面和得當(dāng)?shù)模Ч秋@著的，尤其是國家給于了較大的支持，我們有充分的理由相信，TCL以后的發(fā)展趨勢會越來越好。

最后，從未來看，公司各種變革和調(diào)整還將繼續(xù)，新的有效措施還會涌現(xiàn)，有利因素會不斷增加，不利因素會減少或得到改變，TCL集團有望向更好的方向發(fā)展。

TCL跨國并購陷入困境這個生動的案例告訴我們：對于我國的很多企業(yè)來說，國際化之路才剛剛開始，我們需要做的事情還很多；我們需要對通過并購進行國際化這條路重新再認(rèn)識，需要對并購中遇到的困難和挫折，尤其是對巨額的虧損有正確的態(tài)度和認(rèn)識；最重要的是，當(dāng)企業(yè)處于陷入并購困境后的十字路口時，是選擇失敗