管理學(xué)第5章：組織設(shè)計的基礎(chǔ)

第5章組織設(shè)計的基礎(chǔ)1/12/20231第三篇組織一、組織設(shè)計的基礎(chǔ)二、人事與人力資源管理三、變革、壓力與創(chuàng)新管理1/12/202321、什么是組織結(jié)構(gòu)？2、組織結(jié)構(gòu)及其分類3、組織設(shè)計一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計1/12/20233組織結(jié)構(gòu)“組織結(jié)構(gòu)”是組織的基本框架，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)以及信息所做的制度性安排。復(fù)雜性：人多、事雜規(guī)范性：規(guī)章、制度集權(quán)性：正式權(quán)力。1/12/20234組織結(jié)構(gòu)的六個要素工作專業(yè)化指揮鏈控制幅度職權(quán)和職責(zé)集權(quán)與分權(quán)部門劃分1/12/20235什么是工作專業(yè)化？工作專業(yè)化，即分工，使不同的員工持有的多樣技能得到有效的利用。但是，在某一點(diǎn)上，由工作專業(yè)化產(chǎn)生的人性不經(jīng)濟(jì)性（Humandiseconomies）（它通過無聊、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、常曠工和高離職流動率等表現(xiàn)出來）會超過專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。1/12/202361/12/20237什么是指揮鏈？早期的管理學(xué)者主張，每個下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個上級主管負(fù)責(zé)。這就是指揮鏈。當(dāng)組織相對簡單時，指揮鏈概念是合乎邏輯的。它在當(dāng)今許多情況下仍是一個合理的忠告，而且有許多組織嚴(yán)格地遵循這一原則。但也有一些情況，當(dāng)嚴(yán)格遵循指揮鏈原則行事時，會造成某種程度的不適應(yīng)性，妨礙組織取得良好的績效。1/12/202381/12/20239管理幅度一位管理者能夠有效地指揮多少個下屬？古典學(xué)者們都主張狹窄的跨度（通常不超過6人）以便對下屬保持緊密的控制.越來越多的組織正努力擴(kuò)大管理幅度。例如，像通用電氣和雷諾茲金屬等公司，它們的管理者的跨度已拓寬到10~12位下屬——比15年前擴(kuò)大了一倍。1/12/202310管理幅度N=n(2n-1+n-1)

式中：N表示管理者與其下屬之間相互交叉作用的最大可能數(shù)；

n表示下屬人數(shù)。

“哪里增加一個下屬，他就是一根能壓斷經(jīng)理的駱駝脊背的稻草”

——格蘭丘納斯

1/12/202311InsertFigure15.7here1/12/202312討論：哪些因素影響管理幅度的增加？1/12/202313管理幅度的影響因素雇員接受訓(xùn)練程度和經(jīng)驗下屬工作任務(wù)的相似性任務(wù)的復(fù)雜性下屬工作地點(diǎn)的相近程度使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度組織文化的凝聚力管理者的管理風(fēng)格1/12/202314職權(quán)職權(quán)(authority)為管理職位所賦予的權(quán)利(rights)，可以發(fā)號施令且可預(yù)期命令會被遵守。與組織中的職位有關(guān)，而與管理者的個人特質(zhì)無關(guān)。職責(zé)(responsibility)為當(dāng)管理者被授與職權(quán)的同時，也被賦予相稱的職責(zé)。當(dāng)員工接受職權(quán)時，也就肩負(fù)起執(zhí)行的義務(wù)。有權(quán)無責(zé)可能濫用；沒有職權(quán)就不必負(fù)擔(dān)職責(zé)。職權(quán)和職責(zé)必須對等：職權(quán)可以下授，職責(zé)無法下授；授權(quán)者仍須為其授予的行動負(fù)責(zé)。1/12/202315如何解釋“明升暗降”現(xiàn)象？

職權(quán)、職責(zé)、中心性1/12/202316職權(quán)的類型直線職權(quán)(lineauthority)為管理者指揮其部屬工作的職權(quán)，存在于主管與部屬之間的關(guān)系，由組織的最高層，延著指揮鏈，直到最底層，在指揮鏈上，管理者有權(quán)指揮其部屬工作，以及做決策，而無需征詢其它人的意見，直線指管理者所負(fù)責(zé)的部門，其功能必對組織目標(biāo)有直接貢獻(xiàn)。是一種命令與指揮的關(guān)系.例：生產(chǎn)和銷售。參謀職權(quán)(staffauthority)為支持、協(xié)助、建議和減輕直線管理者的信息負(fù)擔(dān)。是一種服務(wù)與協(xié)助的關(guān)系.例：醫(yī)院的采購部門。直線還是參謀?視組織目標(biāo)而定1/12/2023171/12/202318職權(quán)是一種權(quán)利(right)，其正當(dāng)性來自職位，與工作密切相關(guān)。權(quán)力(power)則是影響決策的能力。職權(quán)是權(quán)力的一部份：因職位而擁有的正式權(quán)利，只是個人影響決策過程的方法之一。1/12/202319權(quán)力的基礎(chǔ)∕來源1.強(qiáng)制(coercive)權(quán)力

—權(quán)力來自于害怕

2.獎賞(reward)權(quán)力

—權(quán)力來自于有能力分配有價值的東西

—薪資、績效考核、晉升、指派工作、共事者、或銷售地點(diǎn)

3.法定(legitimate)權(quán)力

—權(quán)力來自于正式組織階層中的職位

4.專家(expert)權(quán)力

—權(quán)力來自于個人的專長、特殊技能、或知識

—Information/KnowledgeIsPower.

5.參考(referent)權(quán)力

—權(quán)力來自于擁有所需的資源或是個人特質(zhì)

—崇拜→認(rèn)同→取悅1/12/202320如何建立權(quán)力基礎(chǔ)？

以班長為例1/12/202321如何建立權(quán)力基礎(chǔ)

1.尊重他人

2.建立權(quán)力關(guān)系

3.建立社團(tuán)∕聯(lián)盟

4.掌控重要信息

5.累積資歷(Gainseniority)

6.逐步建立權(quán)力 1/12/202322集權(quán)vs.分權(quán)集權(quán)(centralization)：決策權(quán)(decision-makingauthority)集中在高層管理者的程度。分權(quán)(decentralization)：決策權(quán)下授到組織的低階管理者的程度。目的：最適切、最有效地利用員工。分權(quán)以解決問題、分權(quán)以快速因應(yīng)環(huán)境變化、分權(quán)以提高員工的投入與對組織的認(rèn)同。例：近幾年來中央與地方之間一直圍繞分權(quán)下授做文章，怕“一收就死，一放就亂？1/12/202323 部門化

1.工作的性質(zhì)

2.所提供的產(chǎn)品或服務(wù)

3.目標(biāo)顧客或客戶

4.所涵蓋的地理范圍

5.將投入轉(zhuǎn)換成產(chǎn)出的過程1/12/202324部門劃分的方法1.職能部門化(functionaldepartmentalization)

—依所執(zhí)行的職能來組合活動

—所有組織均適用

—追求經(jīng)濟(jì)規(guī)模2.產(chǎn)品部門化(productdepartmentalization)

—依產(chǎn)品線或服務(wù)來組合活動3.顧客部門化(customerdepartmentalization)

—依共同顧客來組合活動4.地區(qū)部門化(geographicdepartmentalization)

—依地區(qū)別來組合活動5.程序部門化(processdepartmentalization)

—依工作流程或顧客流程來組合活動

1/12/202325按職能劃分1/12/202326按產(chǎn)品劃分1/12/202327按顧客劃分1/12/202328按地區(qū)劃分1/12/202329按流程劃分1/12/202330

顧客部門化的重要性逐漸提高，更準(zhǔn)確地捉住顧客，更快速地響應(yīng)顧客的需求。利用跨部門的團(tuán)隊(team)或任務(wù)編組(taskforce)彌補(bǔ)僵固部門化的不足。部門化的現(xiàn)代觀點(diǎn)1/12/202331機(jī)械式組織vs.有機(jī)式組織機(jī)械式組織(mechanisticorganization)：科層制、官僚制(bureaucracy)；高度分工、正式化和集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。有機(jī)式組織(organicorganization)：特殊式、適應(yīng)式(adhocracy)；低度分工、非正式化和分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。1/12/202332機(jī)械式組織vs.有機(jī)式組織嚴(yán)格的層級關(guān)系合作（縱向的和橫向的）固定的職責(zé)不斷調(diào)整的職責(zé)大量的規(guī)則少量的規(guī)則正式的溝通渠道非正式的溝通渠道集權(quán)的決策分權(quán)的決策高聳的結(jié)構(gòu)扁平的結(jié)構(gòu)機(jī)械式

有機(jī)式1/12/202333自我測評庫3.0

你喜歡何種類型的組織結(jié)構(gòu)？P1751/12/202334戰(zhàn)略如何影響結(jié)構(gòu)？戰(zhàn)略-結(jié)構(gòu)關(guān)系的第一個重要研究是艾爾弗雷德·錢德勒（Alfredchandler）對美國100家大公司進(jìn)行的考察。在追蹤了這些組織長達(dá)50年的發(fā)展歷程，并廣泛收集了如杜邦、通用汽車、新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油及西爾斯等公司的歷史案例資料后，錢德勒得出結(jié)論：公司戰(zhàn)略先行于并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化。錢德勒發(fā)現(xiàn)組織通常起始于單一產(chǎn)品或產(chǎn)品線生產(chǎn)。簡單的戰(zhàn)略只要求一種簡單或松散的結(jié)構(gòu)形式來執(zhí)行這一戰(zhàn)略。這時，決策可以集中在某個高層管理人員手中，組織的復(fù)雜性和正規(guī)化程度都很低。當(dāng)組織成長以后，它們的戰(zhàn)略變得更有雄心，也更復(fù)雜了。

1/12/202335規(guī)模如何影響結(jié)構(gòu)？組織的規(guī)模對其結(jié)構(gòu)具有明顯的影響作用。大型組織（那些通常雇用了2000多名員工的）傾向于比小型組織具有更高程度的專業(yè)化和橫向及縱向的分化，規(guī)則條例也更多。但是，這種關(guān)系并不是線性的，而是規(guī)模對結(jié)構(gòu)影響程度在逐漸減弱。為什么是這樣？從本質(zhì)上說，一個擁有2000名左右員工的組織，已經(jīng)是相當(dāng)機(jī)械式的了，再增加500名員工不會對它產(chǎn)生多大的影響。1/12/202336技術(shù)如何影響結(jié)構(gòu)？英國學(xué)者瓊·伍德沃德（JoanWoodward）在她的一項研究中發(fā)現(xiàn)在產(chǎn)出規(guī)模和企業(yè)結(jié)構(gòu)之間存在著明顯的相關(guān)性。她同時發(fā)現(xiàn)組織的有效性取決于技術(shù)與結(jié)構(gòu)的適合程度。大多數(shù)研究都著眼于把投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出過程和方式，以及各自程序化的差異程度。例如，大量生產(chǎn)行業(yè)如鋼鐵、輪胎、汽車和石油提煉等通常采用程序化的技術(shù)。技術(shù)愈是常規(guī)，結(jié)構(gòu)就越為標(biāo)準(zhǔn)化的。相反地，羅克韋爾（Rockwell）國際公司宇宙飛船的建造過程就代表了一種非常規(guī)技術(shù)，這是因為越是非常規(guī)的技術(shù)，結(jié)構(gòu)就越應(yīng)該是有機(jī)式的。

1/12/202337環(huán)境如何影響結(jié)構(gòu)？從本質(zhì)上說，機(jī)械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)作最為有效；有機(jī)式組織則與動態(tài)的、不確定的環(huán)境最匹配。環(huán)境-結(jié)構(gòu)關(guān)系可以作為進(jìn)一步的證據(jù)幫助說明為什么現(xiàn)在許多管理人員將組織重組為精干、快速和靈活的單位。全球化的競爭，由競爭者推動的日益加速的產(chǎn)品創(chuàng)新，以及顧客對質(zhì)量和交貨時間愈來愈高的要求，這些都是推動環(huán)境變化的因素。機(jī)械式組織并不適于對迅速變化的環(huán)境作出反應(yīng)。

1/12/202338組織設(shè)計的應(yīng)用簡單式結(jié)構(gòu)官僚式（職能式）結(jié)構(gòu)事業(yè)部式（分公司式）結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)虛擬企業(yè)（無邊界組織）其它1/12/202339職能式結(jié)構(gòu) 按企業(yè)職能對組織活動進(jìn)行分類的方式。1/12/202340職能制組織廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任職能組職能組1/12/202341職能式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)合作方面員工們更容易溝通和互享信息員工們更容易相互學(xué)習(xí)對方的經(jīng)驗激勵方面管理者處于監(jiān)控員工業(yè)績并提供反饋信息的有利位置提供了一個清晰的職業(yè)階梯（careerladder）以獎勵具有優(yōu)良業(yè)績的員工1/12/202342當(dāng)一個企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)范圍擴(kuò)大時，職能式結(jié)構(gòu)很難為多種產(chǎn)品服務(wù)。當(dāng)企業(yè)跨國經(jīng)營時，滿足不同顧客的需求變得很困難。部門間難以協(xié)調(diào)。職能式結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)1/12/202343事業(yè)部式（DivisionalStructures）ProductStructure（產(chǎn)品型）

-按產(chǎn)品類別為職能分群，使每個事業(yè)部都包括服務(wù)于這類產(chǎn)品所需要的職能。MarketStructure（市場型）

-按消費(fèi)者類型為職能分群，使每個事業(yè)部都包括服務(wù)于特定細(xì)分市場所需要的職能。GeographicStructure

（地理區(qū)域型）-按地理區(qū)域為職能分群，使每個事業(yè)部都包括服務(wù)于特定地理區(qū)域消費(fèi)者所需要的職能。1/12/202344InsertFigure15.4hereNote:onlyincludepartA1/12/202345InsertFigure15.4hereNote:onlyincludepartB1/12/202346InsertFigure15.4hereNote:onlyincludepartC1/12/202347例：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財務(wù)處人事處計劃處供應(yīng)處設(shè)備處研究開發(fā)部電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科財務(wù)科電瓶廠電木廠銷售科干電池廠手電筒廠工業(yè)用電池廠生產(chǎn)計劃科微型電池廠微型電池研究室汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理銷售服務(wù)部1/12/202348通用汽車公司事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)簡圖總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁電器零件部機(jī)械零件部轎車和貨車部車身裝配部出口汽車部凱迪拉克分部BUCK分部奧克蘭分部歐滋莫比爾分部通用貨車分部雪佛蘭分部頭頓工程實驗室布朗-利普查平部羅吉斯特鋼產(chǎn)品部……海厄德軸承部1/12/202349事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)合作方面職能集中精力于特定的產(chǎn)品和服務(wù)、消費(fèi)者、地理區(qū)域促進(jìn)各職能間的溝通使各職能提供更好的客戶服務(wù)激勵方面事業(yè)部經(jīng)理的管理活動達(dá)到一個更高層次：公司管理事業(yè)部經(jīng)理能更好地監(jiān)督和評價員工績效可能會提高管理人員對組織的承諾程度、忠誠程度和工作滿意度1/12/202350事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)增大了運(yùn)營成本各事業(yè)部間難以溝通各事業(yè)部爭奪有限的組織資源事業(yè)部可能會以犧牲組織整體目標(biāo)為代價，來追求事業(yè)部目標(biāo)的實現(xiàn)。1/12/202351矩陣式（MatrixStructure）職能式結(jié)構(gòu)提供了由專業(yè)化帶來的益處，分公司式結(jié)構(gòu)專注于組織的效果但造成了資源的重復(fù)分配。矩陣組織的實質(zhì)乃是在同一組織機(jī)構(gòu)中把按職能劃分部門和按產(chǎn)品劃分部門結(jié)合起來。1/12/202352矩陣式組織廠長職能部門（1）職能部門（2）職能部門（3）職能部門（4）甲產(chǎn)品（項目）辦公室乙產(chǎn)品（項目）辦公室丙產(chǎn)品（項目）辦公室1/12/202353InsertFigure15.5here1/12/202354矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)合作方面能快速開發(fā)新產(chǎn)品，使團(tuán)體成員間溝通和合作最大化，促進(jìn)了創(chuàng)造性思維和革新思想的產(chǎn)生。結(jié)構(gòu)更為靈活激勵方面員工們被給予充分的自由，并擁有為其工作績效承擔(dān)責(zé)任的自治權(quán)。1/12/202355矩陣式結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)增強(qiáng)了角色沖突和角色模糊引起更高水平的工作壓力個人對于整個團(tuán)隊績效的貢獻(xiàn)可能難以辨認(rèn)升遷的機(jī)會受到限制1/12/202356由工作小組(groups)或團(tuán)隊(teams)組合的組織設(shè)計。例:Thermos餐具公司，由工程、行銷、制造、財務(wù)和供貨商或顧客,共同組成team。聆聽顧客的聲音,開發(fā)顧客要的產(chǎn)品。團(tuán)隊式結(jié)構(gòu)(team-basedstructure)1/12/202357無邊界組織

(boundarylessorganization)

不以傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的界線或畫分來定義或限制的組織設(shè)計。將員工組合起來完成核心過程(coreprocesses),提高組織與環(huán)境的相依性。名稱：網(wǎng)絡(luò)組織(networkorganizations)、學(xué)習(xí)型組織(learningorganizations)、無障礙公司(barrier-freecorporation)、模塊公司(modularcorporation)、虛擬公司(virtualcorporation)。把不同地區(qū)的現(xiàn)有資源迅速組合成為一種沒有圍墻、超越空間約束的企業(yè)模式，依靠電子網(wǎng)絡(luò)手段聯(lián)系實現(xiàn)統(tǒng)一指揮的經(jīng)營實體，并以最快的速度推出高質(zhì)量、低成本的新產(chǎn)品。1/12/202358虛擬企業(yè)的特點(diǎn)以信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為依托基于市場機(jī)遇而存在，具有動態(tài)性沒有明顯的企業(yè)界限每個成員都有自己獨(dú)特的核心能力組織結(jié)構(gòu)扁平化成員企業(yè)之間相互信任高度柔性1/12/202359西南航空公司活動體系有限的乘客服務(wù)中等城市或中等機(jī)場間的短途飛行低廉的票價高水平的飛機(jī)利用精練高效的地服及人員頻繁可靠的起降無餐飲無訂座服務(wù)無行李運(yùn)輸與其它航班無聯(lián)系旅行代理的有限使用自動檢票機(jī)15分鐘的通道逗留標(biāo)準(zhǔn)的737航班雇員高額補(bǔ)償高水平的雇員股票所有權(quán)彈性的工會契約西南航空低利航線戰(zhàn)略主題活動1/12/202360應(yīng)變需求!機(jī)會!威脅!危機(jī)!快速反應(yīng)彈性整合活性化CPC網(wǎng)絡(luò)組織運(yùn)作概念快速變動多樣化的市場需求商務(wù)單元(網(wǎng)絡(luò))核心產(chǎn)品(知識Web站點(diǎn)

)高素質(zhì)、高熱忱的人力資源的注入與維持人力資本我們的運(yùn)作系統(tǒng)虛擬企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的區(qū)別實現(xiàn)了核心功能與部門的分離由縱向管理轉(zhuǎn)向橫向管理信息流支配物質(zhì)流從命令控制到集中協(xié)調(diào)1/12/202363看看一些奇怪的結(jié)構(gòu)1/12/2023641/12/2023651/12/2023661/12/2023671/12/202368如何創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織（LearningOrganization）指的是能夠不斷適應(yīng)和不斷改變的組織，