績效管理管理培訓(xùn)課件

績效管理PAGE2課程議題績效管理概述KRA與KPI部門績效考核員工績效考核績效管理定義和管理模型PAGE3績效管理是：一個對目標(biāo)及如何去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)形成共識的過程；一種通過對人的管理去提高成功概率的方法指標(biāo)目的激勵評估溝通企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)文化（教練）績效管理公式結(jié)果目標(biāo)(What)行為目標(biāo)(How)績效（）x有效激勵目標(biāo)管理績效管理

增加市場占有率客戶服務(wù)超前創(chuàng)新積極主動靈活機(jī)動團(tuán)隊(duì)合作行為目標(biāo)支撐結(jié)果目標(biāo)x績效管理與績效考核績效管理：是一個管理過程落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)強(qiáng)化公司價值導(dǎo)向?yàn)閱T工改進(jìn)績效提供指導(dǎo)和激勵為報酬制度和人力資源管理提供依據(jù)績效計(jì)劃實(shí)施考核報酬宏觀績效管理微觀績效管理計(jì)劃輔導(dǎo)檢查反饋績效管理的過程及兩類循環(huán)：≠績效管理

績效考核績效管理與績效考核的關(guān)系PAGE6觀念管理態(tài)度管理行為管理績效管理過程管理結(jié)果管理組織績效部門績效員工績效績效考核支撐管理體系戰(zhàn)略規(guī)劃管理全面預(yù)算管理經(jīng)營計(jì)劃管理分工與職責(zé)管理流程管理制度體系勝任力管理薪酬管理統(tǒng)計(jì)信息管理績效管理最為重要的是過程管理觀念管理：為什么而工作？態(tài)度管理：為誰而工作？行為管理：應(yīng)該怎么做？好的管理就是一種激勵

令人驚訝的結(jié)果！

觀念態(tài)度

專業(yè)技能

成功因素85%15%

學(xué)校教育10%90%觀念管理

使命：錢以外的工作動力 在團(tuán)隊(duì)中的存在價值遠(yuǎn)景：工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)價值觀：保證目標(biāo)被達(dá)成的手段態(tài)度管理職業(yè)化心態(tài)信任、坦誠、面對壓力、承擔(dān)責(zé)任…積極心態(tài)思維方式考慮積極因素。讓阻力變成動力，讓壞事情變成好事情……行為管理員工需要知道自己干得怎么樣，你就需要

1。經(jīng)常檢查與目標(biāo)相關(guān)的成果，給予適當(dāng)?shù)姆答?/p>

2。根據(jù)未來的發(fā)展趨勢討論員工的績效

員工需要給予表揚(yáng)和激勵，你就需要

1。在適當(dāng)?shù)臅r候予以獎勵，并能持續(xù)進(jìn)行

2。建議晉升或重新安排任務(wù)員工需要在鼓勵自我發(fā)展的氛圍工作，你就需要

1。在信任的基礎(chǔ)上建立員工關(guān)系

2。鼓勵員工說出自己的想法，分享個人理念

3。使他們及時了解能有影響他工作的信息

4。取得更高管理層的支持

績效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別

傳統(tǒng)人事考核績效考核判斷式注重計(jì)劃評價表關(guān)注過程尋找錯處解決問題結(jié)果結(jié)果與行為人力資源程序管理程序威懾性牽引性PAGE12課程議題績效管理概述KRA與KPI部門績效考核員工績效考核二一部門一部門二部門三流程組織的績效考核市場產(chǎn)品服務(wù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)部門績效考核流程績效考核個人績效評估公司戰(zhàn)略目標(biāo)是績效管理的源頭平衡積分法關(guān)鍵績效指標(biāo)法資質(zhì)模型法目標(biāo)制定流程組織現(xiàn)況分析SWOT矩陣分析遠(yuǎn)景使命描繪分析擬定執(zhí)行O/S矩陣分析市場優(yōu)勢策略顧客市場產(chǎn)品管理核心能力組織T/W矩陣分析體質(zhì)強(qiáng)化策略使命遠(yuǎn)景價值觀信念文化年度目標(biāo)擬定業(yè)務(wù)單元目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)可衡量績效指標(biāo)預(yù)算人力發(fā)展計(jì)劃個人遠(yuǎn)景描繪組織文化調(diào)查目標(biāo)設(shè)定依據(jù)1、目標(biāo)分解2、崗位職責(zé)3、客戶4、企業(yè)成長指標(biāo)來源營銷收入營銷成本會計(jì)報告及時性設(shè)備完好率客戶滿意度市場份額新產(chǎn)品收益率勞動生產(chǎn)率舉例

通過目標(biāo)分解所得的指標(biāo)有助于個人理解自己的KPI對公司收入影響與本崗位工作有關(guān)的指標(biāo)可以用來考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同時激勵該人員的工作積極性體現(xiàn)以客戶(內(nèi)部客戶和外部客戶)為中心的經(jīng)營理念不僅關(guān)注短期財務(wù)效益，更注重中長期發(fā)展能力說明目標(biāo)設(shè)定依據(jù)指標(biāo)來源舉例說明5、流程6、短期重點(diǎn)指標(biāo)7、集體指標(biāo)8、防范性指標(biāo)

確保流程的正常運(yùn)行為配合集團(tuán)的短期任務(wù)完成設(shè)定的指標(biāo)

各部門有責(zé)任促使公司經(jīng)營，因此考核總經(jīng)理的一些財務(wù)指標(biāo)由前后端及主要職能部門共同分擔(dān)為杜絕安全事故、重大障礙、重大問題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運(yùn)作，采用直接從總分中扣分方法加強(qiáng)管理力度協(xié)調(diào)開通及時率市場響應(yīng)及時率話務(wù)量增長用戶數(shù)增長凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率重大故障網(wǎng)絡(luò)安全重大投訴安全生產(chǎn)績效管理的目標(biāo)設(shè)計(jì)原則

描述建立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念通過業(yè)績管理程序，聯(lián)結(jié)公司經(jīng)營業(yè)績清晰的業(yè)績指標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)坦率的、公平的業(yè)績審核及反饋系統(tǒng)的計(jì)劃，與其它管理程序緊密相連如戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算計(jì)劃及人力資源管理等將業(yè)績表現(xiàn)與激勵機(jī)制薪酬相結(jié)合保證個人業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確的后果設(shè)計(jì)原則以價值為驅(qū)動業(yè)績指標(biāo)透明性系統(tǒng)化/機(jī)構(gòu)化以激勵為導(dǎo)向

目標(biāo)：建立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理目標(biāo)確定的基礎(chǔ)上確定關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域總目標(biāo)部門目標(biāo)關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域KRA部門任務(wù)正確的事正確衡量關(guān)鍵區(qū)域KeyResultArea加強(qiáng)客戶管理力度關(guān)鍵指標(biāo)KeyPerformance

Indicators按時交付率目標(biāo)Target95%依據(jù)KRA提取KPI

關(guān)鍵成功領(lǐng)域--KRA篩選原則為每個KRA開發(fā)的KPI不超過三個。KRA是定性概念，用語句描述如何計(jì)測目標(biāo)。不是定量的(如，不能提“滿意的客戶數(shù)目”，只能說“客戶滿意度”)。KRA不敘述某價值結(jié)果的方向應(yīng)該怎樣(如，不能說“高員工質(zhì)量”，只能說“員工質(zhì)量”)。關(guān)鍵績效指標(biāo)

–KPI篩選原則Specific–清楚地說明要達(dá)成的成果以及實(shí)現(xiàn)的程Measurable–可進(jìn)行量的衡量Achievable–具有挑戰(zhàn)性但能實(shí)現(xiàn)Relevant–部門的KRA相聯(lián)系Timeframed–達(dá)成目標(biāo)的時間KPI篩選原則篩選結(jié)果關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的原則所有可能的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

5-10個適合于該職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI在績效管理中的作用KPI提供了活動的基礎(chǔ)：流程職務(wù)描述組織架構(gòu)KPI有助于：盡早識別潛在問題監(jiān)控績效目標(biāo)的進(jìn)展確認(rèn)績效改進(jìn)領(lǐng)域并為組織、部門和個人提供反饋KPI有助于建立基于：愿景戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃財務(wù)預(yù)算的績效目標(biāo)行動測量計(jì)劃KPI指標(biāo)舉例—采用相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)ＫＰＩ采用原因指標(biāo)定義考核期投資資本回報率自由現(xiàn)金流有效利用資本創(chuàng)造回報的能力創(chuàng)造現(xiàn)金流入的能力息稅前利潤X(1-所得稅率)固定資產(chǎn)凈值+營運(yùn)資本稅前利潤X(1-所得稅率)+折舊和攤銷-資本支出-營運(yùn)資本變化量納稅額相當(dāng)于總收入的比例衡量納稅額是否合理新業(yè)務(wù)銷售額占總銷售額的比例衡量業(yè)務(wù)的成長能力新業(yè)務(wù)銷售額總銷售額新產(chǎn)品銷售額占總銷售額比例衡量新產(chǎn)品對公司整體的貢獻(xiàn)

新產(chǎn)品銷售收入總銷售收入

納稅額／總收入季度／年（財務(wù)部）季度／年（財務(wù)部）年（財務(wù)部）季度／年（財務(wù)部）季度／年（財務(wù)部）KPI績效指標(biāo)設(shè)計(jì)原則KPI指標(biāo)含義KPI法符合管理原理--“二八法則”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。KPI的設(shè)計(jì)原則

設(shè)計(jì)原則2) 時間跨度3) 業(yè)績可衡量性最佳實(shí)踐

確保高新在重視短期成果的同時，重視長期增長目標(biāo)衡量個人業(yè)績，也衡量個人對成果的貢獻(xiàn),以保證一致性4) 權(quán)重使用不同的權(quán)重，以保證把重點(diǎn)放在最重要的指標(biāo)上面5) 挑戰(zhàn)性朝著更高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)努力，以驅(qū)動組織的業(yè)績改善1) 指標(biāo)類型

對有形的結(jié)果和無形的質(zhì)量都進(jìn)行衡量，以全面評估總體業(yè)績建議位置可選范圍短期長期個人公司業(yè)務(wù)單元平等對待區(qū)別對待可達(dá)到的挑戰(zhàn)性的定量定性確定KPI權(quán)重的最準(zhǔn)確方法是敏感性分析各指標(biāo)增加10%帶來貢獻(xiàn)/凈運(yùn)營資產(chǎn)的變化大客戶流失率管線利用率個人用戶網(wǎng)絡(luò)成本用戶號線放裝數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)

大客戶流失率引起公司效益的較大比例的變化營銷部門總經(jīng)理舉例KPI權(quán)重的設(shè)計(jì)原理

權(quán)重的設(shè)置要考慮工作的性質(zhì)和內(nèi)容，扣分指標(biāo)沒有權(quán)重。財務(wù)/效益類服務(wù)/經(jīng)營類學(xué)習(xí)成長類總經(jīng)理營銷部門運(yùn)營部門職能部門** 各類權(quán)重的比例可根據(jù)職能部門的具體工作而變化

KPI權(quán)重的設(shè)計(jì)原理

PAGE28課程議題績效管理概述KRA與KPI部門績效考核員工績效考核BSC概念及發(fā)展歷史

平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，將傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來評估企業(yè)的績效。

1992年，由Dr.RoberKaplan與Dr.DavidNorton在對美國12家績效管理成績卓著的公司進(jìn)行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗(yàn)提出的據(jù)Gartner研究集團(tuán)研究表明，財富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運(yùn)用了平衡計(jì)分卡的方法平衡計(jì)分卡組成部分

平衡計(jì)分卡從公司戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)：學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)例如：新業(yè)務(wù)服務(wù)收入內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度每員工收入公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略財務(wù)類指標(biāo)例如：投資回報率現(xiàn)金流量盈利率利潤客戶類指標(biāo)例如：客戶滿意度市場份額用戶數(shù)量平均用戶收益內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)例如：安全事故率工程項(xiàng)目完成周期率工程項(xiàng)目質(zhì)量返工率公司價值鏈的體現(xiàn)FinancialCustomerROICustomerLoyaltyOn-TimeDeliveryEmployeeSkillsProcessQualityProcessCycleTimeInternal/BusinessProcessLearningandGrowth平衡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡具備“平衡”的特點(diǎn)：外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡外部－客戶和股東內(nèi)部－流程和員工所要求的成果和成果的執(zhí)行動因之間的平衡成果－利潤、市場占有率動因－新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)等定量衡量和定性衡量之間的平衡定量－利潤、員工流失率定性－客戶滿意度、時效性短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡短期－利潤長期－客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)成功實(shí)施平衡計(jì)分卡要素公司內(nèi)部與實(shí)施平衡計(jì)分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括：全面預(yù)算管理體系內(nèi)部信息平臺的建立清晰的崗位權(quán)責(zé)劃分標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程規(guī)范與績效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)作計(jì)劃預(yù)算全面預(yù)算管理流程管理績效考核管理行動方案反饋修正預(yù)算管理和績效管理的關(guān)系確定關(guān)鍵績效指標(biāo)體系

依據(jù)平衡計(jì)分卡的四類指標(biāo)設(shè)定的原則，將形成的關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行整理：財務(wù)類內(nèi)部營運(yùn)類學(xué)習(xí)發(fā)展類客戶類外內(nèi)過程結(jié)果成本風(fēng)險結(jié)果時間結(jié)果結(jié)果時間結(jié)果組織績效考核以組織目標(biāo)為源頭組織的使命

組織發(fā)展戰(zhàn)略組織的目標(biāo)部門的目標(biāo)崗位目標(biāo)組織績效資金、人員、物資、技術(shù)、信息支持部門績效個人績效依據(jù)組織目標(biāo)，利用BSC工具提取指標(biāo)體系PAGE3636愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案財務(wù)層面為了財務(wù)成功，我們對股東應(yīng)如何表現(xiàn)？客戶層面為了達(dá)成愿景，我們對客戶應(yīng)如何表現(xiàn)？內(nèi)部流程層面為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？學(xué)習(xí)與成長層面為了達(dá)成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進(jìn)的能力？目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案層面目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案財務(wù)平衡的業(yè)務(wù)品種收入營業(yè)收入的分布比例30%來自于業(yè)務(wù)A35%來自于業(yè)務(wù)B35%來自于業(yè)務(wù)C新的營銷方案加強(qiáng)新業(yè)務(wù)的營銷策略客戶客戶滿意度客戶保持率95%?？?大客戶優(yōu)惠方案改進(jìn)電腦交易系統(tǒng)內(nèi)部流程新業(yè)務(wù)品種開發(fā)量新產(chǎn)品收入占比2000年–15%2001年–50%2002年–60%增加R&D的投資項(xiàng)目建立客戶反饋系統(tǒng)學(xué)習(xí)和成長員工的專業(yè)技能專業(yè)培訓(xùn)覆蓋率90%聘請專業(yè)講師建立知識數(shù)據(jù)庫使用戰(zhàn)略地圖反映指標(biāo)邏輯關(guān)系PAGE3737財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長層面生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機(jī)會提高客戶價值客戶價值主張產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌運(yùn)營管理流程·供應(yīng)·生產(chǎn)·分銷·風(fēng)險管理客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流程·選擇·獲得·保持·增長·機(jī)會識別·R＆D組合·設(shè)計(jì)/開發(fā)·上市·環(huán)境·安全與健康·招聘·社區(qū)人力資本信息資本組織資本文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團(tuán)隊(duì)工作長期股東價值化戰(zhàn)略為BSC指標(biāo)體系PAGE38戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡行動計(jì)劃流程：運(yùn)營管理主題：地面周轉(zhuǎn)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案預(yù)算·盈利性·收入增長·減少飛機(jī)·市場價值·座位收入·飛機(jī)租賃成本·30%CAGR·20%CAGR·5%CAGR·吸引和保持更多的客戶·航班準(zhǔn)時·最低票價·回頭客數(shù)量·客戶數(shù)量·FAA準(zhǔn)時到達(dá)率·客戶排序·70%·每年提高12%·第1名·第1名·實(shí)施CRM系統(tǒng)·質(zhì)量管理·客戶忠誠項(xiàng)目·$×××·$×××·$×××·快速地面周轉(zhuǎn)·降落時間·準(zhǔn)時起飛率·30分鐘·90%·周轉(zhuǎn)期最優(yōu)化·$×××·開發(fā)必要的技能·開發(fā)支持系統(tǒng)·地面員工與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致·戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度·信息系統(tǒng)可用性·戰(zhàn)略意識·地面員工持股比率·第1年70%

第3年90%

第5年100%·100%·100%·100%·地面員工培訓(xùn)·完成員工安排系統(tǒng)·溝通項(xiàng)目·員工持股計(jì)劃·$×××·$×××·$×××·$×××預(yù)算總額$××××通常的做法依據(jù)企業(yè)需要將指標(biāo)進(jìn)行分類PAGE39經(jīng)營類指標(biāo)：財務(wù)類：利潤、投資回報率，或者收入、成本費(fèi)用等業(yè)務(wù)運(yùn)營發(fā)展類：業(yè)務(wù)規(guī)模類、收入增長率、新業(yè)務(wù)培育、客戶結(jié)構(gòu)等管理類指標(biāo)：質(zhì)量、安全、人員、設(shè)備等組織類指標(biāo)：員工滿意度、客戶滿意度、社會責(zé)任，組織發(fā)展，競爭力等指標(biāo)分解與責(zé)任界定PAGE40一、關(guān)聯(lián)指標(biāo)分解：綜合指標(biāo)由多部門共同承擔(dān)不同的分解項(xiàng)。例如：利潤總額=[發(fā)電量×（1－綜合廠用電率）+購網(wǎng)電量]×平均電價÷1.17+供熱量×平均熱價÷1.13－發(fā)電量×(1－發(fā)電廠用電率)×供電標(biāo)準(zhǔn)煤耗×入爐標(biāo)煤單價－供熱量×供熱標(biāo)準(zhǔn)煤耗×入爐標(biāo)煤單價－環(huán)保費(fèi)－購電費(fèi)－水費(fèi)及水資源費(fèi)－材料費(fèi)－職工薪酬－折舊費(fèi)用－修理費(fèi)用－其他費(fèi)用－財務(wù)費(fèi)用－稅金及附加+營業(yè)外收支凈額+其他業(yè)務(wù)利潤-銷售費(fèi)用-管理費(fèi)用-資產(chǎn)減值損失+公允價值變動凈收益+投資凈收益+匯兌凈收益二、垂直指標(biāo)分解：某綜合指標(biāo)由不同部門和不同層次的團(tuán)隊(duì)共同承擔(dān)。例如：銷售收入=空調(diào)事業(yè)部銷售收入+彩電事業(yè)部銷售收入+。?？照{(diào)事業(yè)部銷售收入=華南分部銷售收入+華北分部銷售收入+。。集體指標(biāo)與責(zé)任關(guān)聯(lián)PAGE41一、集體指標(biāo)：是指多部門共同承擔(dān)的指標(biāo)，但無法定量分解和責(zé)任清晰劃分。例如：質(zhì)量指標(biāo)，主要影響部門有生產(chǎn)部門、技術(shù)工藝部門、質(zhì)量檢驗(yàn)部門、設(shè)備管理部門等共同承擔(dān)（全面質(zhì)量管理）二、責(zé)任關(guān)聯(lián)：按照對指標(biāo)影響程度，賦予不同部門不同的責(zé)任權(quán)重。例如：質(zhì)量指標(biāo)責(zé)任關(guān)聯(lián)：生產(chǎn)30%，工藝20%，質(zhì)量部門30，設(shè)備20%定量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定與計(jì)分方式PAGE42120基準(zhǔn)值100指標(biāo)得分k目標(biāo)值創(chuàng)新值無階梯值的定量指標(biāo)計(jì)算指標(biāo)得分完成情況100%120%100120有階梯值的定量指標(biāo)計(jì)算當(dāng)實(shí)際值低于目標(biāo)值時，績效得分=100–50×（目標(biāo)值-實(shí)際值）/（目標(biāo)值-基本值）當(dāng)實(shí)際值高于目標(biāo)值時，績效得分=100+20×（實(shí)際值-目標(biāo)值）/（一流值-目標(biāo)值）適用于財務(wù)類，如：收入類、利潤類、費(fèi)用類指標(biāo)績效得分=100+100×（實(shí)際值-目標(biāo)值）/目標(biāo)值00定性指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定與計(jì)分方式PAGE43評分等級優(yōu)秀良好合格需要改進(jìn)不合格得分120－111110-101100－8685－710等級定義實(shí)際表現(xiàn)顯著超出預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)要求，取得優(yōu)異的成績實(shí)際表現(xiàn)超出預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)要求，取得優(yōu)秀的成績實(shí)際表現(xiàn)達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)要求，取得較好的成績實(shí)際表現(xiàn)未達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)要求，有明顯不足或失誤實(shí)際表現(xiàn)遠(yuǎn)低于預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)要求，有重大失誤一、一般情況下，按照標(biāo)準(zhǔn)等級賦予不同的分值，如下表二、難以分級的情況下，在業(yè)績合同中附加說明標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)分規(guī)則綜合指標(biāo)結(jié)果或單項(xiàng)指標(biāo)結(jié)果與獎金的掛鉤方式設(shè)定業(yè)績的最低標(biāo)準(zhǔn)大多數(shù)部門將盡全力達(dá)到目標(biāo)易于計(jì)算無限額遞增的激勵機(jī)制易于計(jì)算

鼓勵實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)提供差別巨大的激勵機(jī)制(陰影部分)

對支付額有上限全額獎金或一無所有現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)100按比率增長100S-曲線基本目標(biāo)優(yōu)勢劣勢適用于特點(diǎn)

如果在年初就顯示這些目標(biāo)肯定無法達(dá)到，員工的士氣和進(jìn)取心會挫傷存在不公平可能在企業(yè)文化中，懲罰條款是員工業(yè)績最主要的促進(jìn)因素員工普遍認(rèn)為該目標(biāo)水平是可信和可實(shí)現(xiàn)不存在明確的超額目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)的激勵措施沒有明確的支付上限在企業(yè)文化中，獎懲都強(qiáng)調(diào)公平性極少側(cè)重于實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)

難于計(jì)算如果曲線計(jì)算不夠精確，薪酬支付會超出標(biāo)準(zhǔn)(例如，超額目標(biāo)并不具有挑戰(zhàn)性)企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)持續(xù)業(yè)績改善和超額目標(biāo)對大多數(shù)員工來說，超額目標(biāo)真正意味著具有挑戰(zhàn)性獎金獎金獎金現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)示意性PAGE45課程議題績效管理概述KRA與KPI部門績效考核員工績效考核員工績效考核往往與態(tài)度和能力等要素系統(tǒng)構(gòu)建綜合考評指標(biāo)體系考核維度績效態(tài)度能力從工作結(jié)果角度評價工作完成情況從工作過程中表現(xiàn)的態(tài)度角度評價從工作過程中展現(xiàn)的能力角度評價任務(wù)績效周邊績效管理績效協(xié)作性責(zé)任心積極性能力素質(zhì)專業(yè)知識技能紀(jì)律性員工績效依據(jù)不同類型和層次設(shè)定不同的考核維度考核對象關(guān)鍵績效指標(biāo)、基準(zhǔn)指標(biāo)月監(jiān)控，季考核，年匯總副總經(jīng)理關(guān)鍵績效指標(biāo)（80%）、周邊績效（10%）、管理績效（10%）季監(jiān)控，半年考核，年匯總部門第一負(fù)責(zé)人組織績效（80%）、周邊績效（10%）、管理績效（10%）月監(jiān)控，季考核，年匯總其他各級管理人員任務(wù)績效（80%）、周邊績效（20%）月監(jiān)控，季考核，年匯總基層員工任務(wù)績效（80%）、周邊績效（20%）月監(jiān)控，季考核，年匯總銷售業(yè)務(wù)員關(guān)鍵績效指標(biāo)（90%）、周邊績效（10%）月監(jiān)控，季考核，年匯總生產(chǎn)工人生產(chǎn)任務(wù)（80%）、周邊績效（20%）月監(jiān)控，季考核，年匯總周邊績效考評重在引導(dǎo)單位協(xié)同作戰(zhàn)，彌補(bǔ)直線職能制組織結(jié)構(gòu)的天然不足業(yè)務(wù)單位1業(yè)務(wù)單位2業(yè)務(wù)單位3職能單位1職能單位2職能單位3業(yè)務(wù)單位工作職能單位工作管理績效重在促進(jìn)管理者提高管理水平，引導(dǎo)管理人員關(guān)注培養(yǎng)和提高下屬管理績效指標(biāo)溝通效果工作分配下屬發(fā)展管理力度通過能力和專業(yè)技能的考評，引導(dǎo)員工制定個人發(fā)展規(guī)劃和自我提升,形成人才梯隊(duì)工作崗位輪換指導(dǎo)/輔導(dǎo)培訓(xùn)綜合考評個人發(fā)展/職業(yè)生涯計(jì)劃選拔淘汰指導(dǎo)/輔導(dǎo)進(jìn)一步指明發(fā)展方向和提供反饋，“言傳身教”針對員工需求所設(shè)計(jì)的培訓(xùn)，讓員工獲得更多專業(yè)/管理知識管理人員工作輪換，讓他們獲得不同的工作經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)員和后備人員本人制定個人發(fā)展方向。生涯計(jì)劃讓后備人員了解進(jìn)一步的發(fā)展方向，同時可保留優(yōu)秀人才戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)通過制定致勝的戰(zhàn)略顯示戰(zhàn)略遠(yuǎn)見運(yùn)用戰(zhàn)略分析框架評估競爭前景細(xì)類說明定性能力/資質(zhì)指標(biāo)從多方面來衡量總經(jīng)理能力指標(biāo)舉例能力評估指標(biāo)類型培養(yǎng)和發(fā)掘人才帶領(lǐng)、引導(dǎo)他人進(jìn)行變革建立團(tuán)隊(duì)培育多樣性執(zhí)行能力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)成果-制定并實(shí)現(xiàn)有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)表現(xiàn)出以結(jié)果為導(dǎo)向，并有效地把握各方面的結(jié)果承擔(dān)經(jīng)計(jì)算的風(fēng)險以決心和行動為導(dǎo)向能平衡地管理資源溝通技能表現(xiàn)出良好的傾聽、理解能力并尊重他人公平公正地對待他人面對變化時有敏銳的洞察力與靈活性利用影響力和感召力來激勵他人，并產(chǎn)生影響

每個標(biāo)準(zhǔn)都有分類的定義人員發(fā)展定性能力評估Overall3較差(1)定性能力指標(biāo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)溝通技巧人員培養(yǎng)專業(yè)能力實(shí)施能力價值觀優(yōu)秀(4)良好(3)一般(2)表現(xiàn)級等333232優(yōu)秀良好一般較差4321能力評級加權(quán)表現(xiàn)定性業(yè)績評估舉例得分3職位說明在績效管理中的應(yīng)用

部門目標(biāo)降低產(chǎn)成品運(yùn)輸費(fèi)用5%降低庫存量10%倉庫管理員描述職責(zé)：發(fā)料及時滿足領(lǐng)用需求送產(chǎn)成品確保產(chǎn)成品及時準(zhǔn)確到達(dá)客戶手中,降低費(fèi)用月度盤點(diǎn)和庫存控制盤點(diǎn)準(zhǔn)確無誤，及時遞交報告?zhèn)}庫清潔確保衛(wèi)生清潔期望：及時滿足領(lǐng)用需求確保產(chǎn)成品及時準(zhǔn)確到達(dá)客戶手中,降低費(fèi)用盤點(diǎn)準(zhǔn)確無誤，降低庫存量確保衛(wèi)生清潔績效衡量：需求<3小時發(fā)貨?？蛻敉对V次數(shù)；產(chǎn)成品盤點(diǎn)抽查準(zhǔn)確率為99。9%。作出可行的庫存降低分析報告和行動措施檢查時達(dá)到‘特優(yōu)水平職位說明在績效管理中的應(yīng)用

考核者被考核者的直接上級管理者，負(fù)責(zé)對被考核者的工作業(yè)績進(jìn)行考核評價被考核者被考核部門、被考核個人人力資源部績效考核的歸口管理部門，負(fù)責(zé)全公司績效考核的組織實(shí)施，匯總整理績效考核結(jié)果考核委員會由公司高層及人力資源部組成、公司考核工作的最高審核機(jī)構(gòu)考核民主管理委員會以公司工會為員工代表，負(fù)責(zé)考核申訴事件的復(fù)核和處理設(shè)計(jì)考核權(quán)限確定考核關(guān)系被考核者（部門/個人）考核委員會審核滿意度評價滿意度評價考核溝通申訴民主管理委員會人力資源部考核組織考核者（直接管理者）相關(guān)部門相關(guān)部門信息提供信息提供設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)和評價分級等級等級評價說明示例A出色工作績效始終超越本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時間之前完成任務(wù)，完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量等明顯超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，得到來自客戶的高度評價。B優(yōu)良工作績效經(jīng)常超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：嚴(yán)格按照規(guī)定的時間要求完成任務(wù)并經(jīng)常提前完成任務(wù)，經(jīng)常在數(shù)量、質(zhì)量上超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，獲得客戶的滿意。C常態(tài)工作績效經(jīng)常維持或偶爾超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：基本上達(dá)到規(guī)定的時間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標(biāo)準(zhǔn)，沒有客戶的不滿意。D需改進(jìn)工作績效基本維持或偶爾未達(dá)到本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：偶有小的疏漏，有時在時間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，偶爾有客戶的投訴。E不良工作績效顯著低于常規(guī)本職位正常工作標(biāo)準(zhǔn)的要求，通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)大的失誤，或在時間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常突擊完成任務(wù)，經(jīng)常有投訴發(fā)生。針對可以進(jìn)行定量評價的指標(biāo)，設(shè)定量化的評價標(biāo)準(zhǔn)針對難以進(jìn)行定量評價的指標(biāo)，采用定性的方式進(jìn)行評價各指標(biāo)評價等級所對應(yīng)的分值如下：指標(biāo)評價等級等級對應(yīng)分值A(chǔ)（出色）125%B（優(yōu)良）112%C（常態(tài)）100%D（需改進(jìn)）75%E（不良）50%實(shí)施考核評價各項(xiàng)指標(biāo)評價分值最終匯總成被考核者的總體績效分值綜合的績效評估總體評級關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能力

總體評級（加權(quán)平均）評級評估方法1評估方法2評估方法330%50%70%70%50%30%2.32.52.732最適用的部門/職位人力資源，行政后勤法律部門，運(yùn)營部信息技術(shù)經(jīng)理交易/運(yùn)營項(xiàng)目經(jīng)理風(fēng)險管理經(jīng)理內(nèi)部審計(jì)經(jīng)理財務(wù)/會計(jì)經(jīng)理策略發(fā)展風(fēng)險投資部門財務(wù)總監(jiān)業(yè)務(wù)管理部客戶服務(wù)部資產(chǎn)管理部項(xiàng)目經(jīng)理總經(jīng)理資料來源：麥肯錫分析舉例考核結(jié)果處理——個人績效分?jǐn)?shù)核算績效分?jǐn)?shù)類別分?jǐn)?shù)核算方式副總半年績效分?jǐn)?shù)半年績效分值×80%+半年周邊績效分值×10%+半年管理績效分值×10%年度績效分?jǐn)?shù)（∑半年績效分值）/2部門第一負(fù)責(zé)人季度績效分?jǐn)?shù)部門季度績效分值×80%+季度周邊績效分值×10%+季度管理績效分值×10%年度績效分?jǐn)?shù)（∑季度績效分值）/4其他管理人員季度績效分?jǐn)?shù)季度任務(wù)績效分值×80%+季度周邊績效分值×20%年度績效