組織行為學(第七章群體決策)

第七章群體決策

群體決策的形式、程序制約群體決策的因素與解決思路群體決策的有效性§7－1群體決策的形式、程序群體決策的形式群體體決策的程序民主式：一致法則決策多數(shù)法則決策全員表決決策相對集中式領導班子決策專家群體決策民主集中式先民主后集中先集中后民主一、群體決策的形式分析問題、明確解決問題目標—→分析資源條件和限制性條件及原則—→制定決策方案（多個）—→分析各方案執(zhí)行可能遇到的問題和解決辦法—→分析權衡評估各方案利弊—→方案選擇—→優(yōu)化所選方案－→方案擴散－→執(zhí)行方案—→評估反饋調整—→例行化。二、群體決策的程序直覺決策（靈感決策），其原理是：平時思維加工（很重要）儲存游離的知識單元問題觸媒知識單元的突然匯聚

靈感（一用就準）二、群體決策的程序

第二節(jié)制約群體決策的因素與解決思路

決策群體的規(guī)模群體思考（群體盲思）地位差異環(huán)境影響成員特征反對者1、規(guī)模大的利處：異質情況下規(guī)模給決策帶來更多的主意、方案、建議、集思廣益。2、規(guī)模大的弊端：討論溝通不充分、充分發(fā)言機會減少、會議可能被少數(shù)人控制、使多數(shù)人不滿、更多的矛盾沖突致使決策難以進行。一、決策群體的規(guī)模

3、控制規(guī)模的原則：（l）對與會者資格的選擇必須遵循擁有決策相關知識、信息的原則（控制人數(shù)）；（2）保證決策執(zhí)行的原則；（3）先行分組議程的原則。一、決策群體的規(guī)模

1、群體思考的概念：群體面臨外部環(huán)境高壓或在群體內部凝聚力的作用下所形成的妨礙決策正確性的刻板的一致性的思維模式。

產(chǎn)生條件：外部高壓、內部凝聚力后果：帶來一種強大的壓力，壓制不同的意見，整體群體會出現(xiàn)極端轉移。

二、群體思考（GroopThinking）(群體盲思)

2、群體思考的癥狀①群體中的大部分人員具有嚴重錯覺，它導致過分樂觀而使人去冒極大的風險；②輕視告誡，文過飾非、委與過人；③盲目堅持群體自定的標準，不考慮決策的后果；④過低估計對方的力量，對對方的領導人物抱有成見，認為對方軟弱愚蠢、不堪一擊；二、群體思考（GroopThinking）⑤持異議的人受到群體壓力；⑥持異議者為保持與群體意見的一致，往往保持沉默，或自壓抑，降低自己懷疑或爭論的重要意義；⑦易形成“一致通過”的錯覺，視沉默為默認，棄權為贊同；⑧對群體外的批評和勸告，往往以“觀點保護者”自居，使其不危及群體決策。

二、群體思考（GroopThinking）3、影響：壓制異議、成員從眾附和、不可能對決策作深入討論、形成決策的極端性轉移，不考慮決策的倫理后果。4、解決辦法：（l）鼓勵異議（2）引進外部專家意見（3）把問題帶到外部咨詢（4）有意安排唱反調者，激起充分討論二、群體思考（GroopThinking）1、影響：（1）高低地位者之間溝通交流困難，影響對決策的充分討論；（2）高低地位者的意見受重視不等；低地位者的意見即便正確也難獲認可重視；（3）高地位者的意見（即使錯誤）也不易受到批評性評估；（4）高地位者預先對決策的傾向性意見容易導致附和或一邊倒。

三、地位差異2、解決辦法（1）高地位者主動與低地位者交流溝通。（2）高地位者應當在組織內倡導重視低地位者意見的風氣。（3）高地位者應當鼓勵與會成員大膽評估自己的意見。（4）高地位者應當避免對重大決策問題預先表達傾向性意見。

三、地位差異1、影響機制：環(huán)境—→與會者心態(tài)—→決策效果2、影響因素（l）座次安排：座次上的主次格局易形成地位差異意識，影響溝通。（2）會場干擾：如電話干擾、環(huán)境噪音、人員的進進出出、溫度、空氣渾濁等對與會成員心態(tài)帶來影響從而影響決策質量。四、環(huán)境影響2、解決辦法（1）高地位者主動與低地位者交流溝通。（2）高地位者應當在組織內倡導重視低地位者意見的風氣。（3）高地位者應當鼓勵與會成員大膽評估自己的意見。（4）高地位者應當避免對重大決策問題預先表達傾向性意見。

四、環(huán)境影響1、成員是否擁有相關知識、經(jīng)驗、信息對決策質量產(chǎn)生影響。(與會人員的資格審查)2、成員價值觀、主導優(yōu)勢需要的方向影響決策的達成。（使成員目標與組織目標一致）3、成員個性特征：偏執(zhí)個性惡化會議氣氛（鼠屎效應）；親合個性有助于良好的會議氣氛。五、成員特征決策思維的啟發(fā)源，可拓展決策思路；其意見對重新審視決策、發(fā)現(xiàn)決策存在的問題具有重要意義。

六、反對者§7－3群體決策的有效性

群體決策的利弊群體決策的適宜情境提高群體決策有效性

一、群體決策的利弊1、群體決策的優(yōu)點：（l）對群體成員而言，參與決策有助于提高其對工作的滿意感、興趣感，加強其責任感，避免受冷落而致的消極情緒和不良動機，有助于其了解決策的目的和行動計劃，了解獎懲政策，從而提高其工作動機，激勵其正確有效地去執(zhí)行決策。（2）對群體人際關系而言，有助于上下級統(tǒng)一認識，化解分歧：可促進人際相互了解，加強認同感，促進合作和協(xié)調。（3）對領導者而言，有助于其集思廣益，提高決策質量。了解下級的觀點和意愿。（4）對決策本身而言，可提高決策的合法性，使有抵觸者服從決策。

一、群體決策的利弊2、群體決策的缺點：（l）費時，不易及時達成共識，可能錯失良機。（2）易引起下屬參與期望膨脹，超過領導者正常行使職權的地步；低素質或目標、價值觀與群體相悖的成員參與會降低決策質量。（3）可能降低領導者在下級心目中的能力形象，威脅領導者權威。（4）易導致責任分散和風險選擇，難以確定決策責任者和貢獻者。

一、群體決策的利弊1、成員特征包括：（l）管理者重視、相信下屬才能或自身經(jīng)驗不足時。（2）群體成員成熟，有團體觀念、責任感和參與熱情，不愿接受領導獨斷決策且擁有決策問題有關的信息、知識時。（3）領導者和被領導者同樣關心群體目標達成。雙方關系密切，溝通障礙較少時。

二、群體決策的適宜情境

2、任務性質特征包括：（l）問題不明、信息缺乏或決策需要多種設想、創(chuàng)見和集思廣益時。（2）任務主題與成員關系密切，利害攸關時。（3）問題簡單，能很快確定其決策正確性，且易解決，專業(yè)性不強時。

二、群體決策的適宜情境

3、工作關系特征包括：（l）工作原則、方法、程序未確定，需要共同商議和認可時。（2）工作需要下級的興趣、職能作用的發(fā)揮，需要上下級密切合作、相互依賴時；上下級在工作關系上互不信任時；（3）群體成員參與決策不致影響管理者工作職權或者下級確實擁有足夠決策權時；（4）時間允許或人力時間花費經(jīng)濟合算時。

二、群體決策的適宜情境

l、任務取向：任務取向要求把成員的注意力引向決策要解決的問題上，促進意見交流，對問題作系統(tǒng)的分析、評估、解答并制定決策。

2、維持團體功能：維持團體功能指在決策會議上維護群體人際關系以保證群體決策功能的正常發(fā)揮。

3、掌握會議程序：掌握會議程序指運用標準化程序以控制會議決策的進程，增進群體決策的有效性。

三、提高群體決策有效性

4、運用激勵技巧：運用激勵技巧指在會議決策過程中采用特定方法激勵成員的創(chuàng)造性思維以增進群體決策效果。常用的激勵方法有四種。（l）振腦法（頭腦風暴法）（2）名義群體法（3）德爾斐法

（4）電子會議法

三、提高群體決