XXX熱動力中國的供應鏈管理規(guī)劃企業(yè)物流體系再造部分

內部資料XXX熱動力(中國)的供應鏈管理規(guī)劃企業(yè)物流體系再造部分XXX(Shanghai)Company,Ltd.ReengineeringofBusinessLogisticsSystemBasedonSCMEnvironment——ProjectonthereengineeringoflogisticssystemofxxxLtd.XXX(Shanghai)Company,Ltd.目錄第一部分:公司簡介第二部分:所處行業(yè)情況簡介第三部分:項目簡介第四部分:基于企業(yè)診斷的供應鏈管理需求分析第五部分:企業(yè)供應鏈管理解決方案第六部分:項目總結XXX(Shanghai)Company,Ltd.XXX(Shanghai)Company,Ltd.2XXX(Shanghai)Company,Ltd.第一部分:公司簡介1.1公司歷史和發(fā)展

(略)

工廠生產制造工業(yè)用熱交換設備（散熱器、中冷器和油冷器）。這些產品用于專業(yè)或重載設備，如起重機、采礦設備、特制卡車、前端裝載機、推土機、反鏟挖土機、各種車輛和鐵路機車發(fā)動機等。我們還加工制造用來保護散熱器芯體免受灰塵、沙礫等沖蝕的防砂網。服務、定制設計、優(yōu)越的工藝和高質量是我們的銷售原則。3第一部分:公司簡介1.1公司歷史和發(fā)展公司在美國、德國、中國、加拿大、印度、日本等國都設有全資子公司或合資公司.XXX(Shanghai)Company,Ltd.4第一部分:公司簡介1.1公司歷史和發(fā)展XXX(Shanghai)Company,Ltd.5第一部分:公司簡介1.2公司組織結構總經理財務部物控部工程部銷售部技術部設備工藝部總經理助理人事行政部采購部倉庫XXX(Shanghai)Company,Ltd.6第一部分:公司簡介1.3公司產品圖片展示XXX(Shanghai)Company,Ltd.7第二部分:所處行業(yè)情況簡介2.1行業(yè)總體情況概述通觀此行業(yè)，發(fā)現(xiàn)產品的盈利能力都很強。產品的變化比較多，但基本設計并不困難，所以很多廠家從事此類生產,以為各種車輛提供發(fā)動機散熱設備的企業(yè)規(guī)模較大,其余的較小。北方除了鄭州一廠家外，基本沒有能夠和XXX在散熱器設備產品上競爭的對手。而在中部地區(qū)，在重慶有力帆集團。在南方，有4家較有實力的企業(yè)?；舅械漠a品類別,國內都有企業(yè)涉足,競爭日趨激烈。該行業(yè)的產品已經高度細分，基本可分為元件生產、工程機械散熱器、軍用設備散熱設備、航空用散熱設備、機車散熱設備和車輛用散熱設備等幾類。機車散熱設備生產，屬XXX最有實力。但市場在逐漸萎縮。產品生命周期特征中，成長期很短。而其它各期都比較長。如果能拿下訂單，基本就能快速進入成熟期。XXX(Shanghai)Company,Ltd.8第二部分:所處行業(yè)情況簡介2.1行業(yè)總體情況概述和XXX競爭的主要有德國貝洱，主要競爭目標是XX的機車散熱設備，但其在中國暫時沒有大的生產工廠。對于XXXXX廠，XXX基本是惟一供應商。和XXX和XXX的合作中，主要為其提供工程機械的散熱設備，而其安裝在轎車上的散熱設備主要采自別處。XXX(Shanghai)Company,Ltd.9第三部分:項目簡介3.1項目背景概述XXX(Shanghai)Company,Ltd.10第三三部部分分:項項目目簡簡介介3.1項項目目背背景景概概述述面對對日日趨趨激激烈烈的的市市場場競競爭爭，，以以前前那那種種以以單單個個企企業(yè)業(yè)資資源源利利用用為為中中心心，，結結構構大大而而全全的的““縱縱向向一一體體化化””企企業(yè)業(yè)管管理理模模式式已已不不能能適適應應響響應應快快速速、、服服務務客客戶戶化化、、產產品品多多樣樣化化、、成成本本最最小小化化的的市市場場要要求求，，由由于于““縱縱向向一一體體化化””企企業(yè)業(yè)管管理理模模式式的的種種種種弊弊端端，，企企業(yè)業(yè)管管理理逐逐漸漸向向能能有有效效利利用用外外部部資資源源快快速速響響應應市市場場需需求求、、有有利利于于提提高高企企業(yè)業(yè)核核心心競競爭爭力力的的““橫橫向向一一體體化化””模模式式轉轉化化，，并并在在此此過過程程中中逐逐漸漸形形成成一一條條從從供供應應商商到到制制造造商商再再到到分分銷銷商商的的““鏈鏈””。。由由于于相相鄰鄰節(jié)節(jié)點點企企業(yè)業(yè)表表現(xiàn)現(xiàn)出出一一種種需需求求與與供供應應關關系系，，將將其其連連接接起起來來就就形形成成了了供供應應鏈鏈，，再再向向復復雜雜方方向向發(fā)發(fā)展展就就形形成成了了供供應應鏈鏈網網絡絡。。以以最最好好的的方方式式協(xié)協(xié)調調供供應應鏈鏈網網絡絡上上的的各各個個節(jié)節(jié)點點企企業(yè)業(yè)并并使使之之受受益益是是在在供供應應鏈鏈管管理理環(huán)環(huán)境境下下企企業(yè)業(yè)管管理理的的最最重重要要任任務務之之一一，，供供應應鏈鏈是是物物流流、、資資金金流流、、信信息息流流三三流流的的統(tǒng)統(tǒng)一一，，由由于于物物流流運運轉轉不不暢暢而而導導致致的的供供應應鏈鏈高高成成本本運運作作則則是是影影響響價價值值鏈鏈增增值值的的主主要要原原因因，，因因此此要要保保證證企企業(yè)業(yè)物物流流管管理理能能夠夠適適應應供供應應鏈鏈管管理理環(huán)環(huán)境境并并高高效效運運轉轉，，物物流流體體系系就就顯顯的的格格外外重重要要，，據(jù)據(jù)統(tǒng)統(tǒng)計計76%以以上上成成功功的的企企業(yè)業(yè)供供應應鏈鏈管管理理案案例例在在很很大大程程度度上上得得益益于于其其優(yōu)優(yōu)秀秀的的物物流流體體系系。。XXX(中中國國)有有限限公公司司在在剛剛進進入入中中國國市市場場時時不不可可避避免免的的帶帶上上了了濃濃厚厚的的中中國國典典型型中中小小企企業(yè)業(yè)的的特特征征，，但但是是其其后后，，在在ERP系統(tǒng)統(tǒng)的的輔輔助助下下，，XXX(中中國國)有有限限公公司司開開始始認認識識到到需需要要認認真真規(guī)規(guī)劃劃其其供供應應鏈鏈管管理理.XXX(Shanghai)Company,Ltd.11第四四部部分分:基基于于企企業(yè)業(yè)診診斷斷的的供供應應鏈鏈管管理理需需求求分分析析簡簡述述4.1關關于于存存在在的的問問題題企企業(yè)業(yè)經經營營管管理理差差距距分分析析4.2企企業(yè)業(yè)供供應應鏈鏈管管理理需需求求分分析析企企業(yè)業(yè)原原有有供供應應鏈鏈管管理理模模式式簡簡介介(以以企企業(yè)業(yè)物物流流管管理理為為核核心心)問問題題舉舉例例(以以企企業(yè)業(yè)物物流流管管理理為為核核心心)XXX(Shanghai)Company,Ltd.12第四四部部分分:基基于于企企業(yè)業(yè)診診斷斷的的供供應應鏈鏈管管理理需需求求分分析析簡簡述述4.1關關于于存存在在的的問問題題企企業(yè)業(yè)經經營營管管理理差差距距分分析析生產產能能力力差差距距分分析析產品品質質量量差差距距分分析析生產產成成本本差差距距分分析析生產產周周期期差差距距分分析析服務務水水平平差差距距分分析析…XXX(Shanghai)Company,Ltd.13第四四部部分分:基基于于企企業(yè)業(yè)診診斷斷的的供供應應鏈鏈管管理理需需求求分分析析簡簡述述4.1關關于于存存在在的的問問題題企企業(yè)業(yè)經經營營管管理理差差距距分分析析生產產能能力力問問題題設備備利利用用率率低低人工工利利用用率率低低設備備閑閑置置建設設初初期期對對需需求求估估計計過過于于樂樂觀觀經驗驗不不足足技術術工工藝藝要要求求高高物料料問問題題計劃劃不不準準確確物料料供供應應不不及及時時資金金流流不不能能及及時時跟跟進進計劃劃和和預預測測不不足足物料料交交貨貨期期長長供應應件件質質量量不不高高缺乏乏和和供供應應商商的的溝溝通通供應應商商重重視視不不足足沒有有有有效效的的供供應應商商評評價價方方法法前工工段段操操作作量量過過大大自制制件件多多XXX(Shanghai)Company,Ltd.14第四四部部分分:基基于于企企業(yè)業(yè)診診斷斷的的供供應應鏈鏈管管理理需需求求分分析析簡簡述述4.1關關于于存存在在的的問問題題企企業(yè)業(yè)經經營營管管理理差差距距分分析析產品品質質量量問問題題部分分產產品品不不成成熟熟產品品設設計計不不足足供應應件件質質量量不不高高供應應商商重重視視不不足足沒能能和和供供應應商商進進行行有有效效的的技技術術溝溝通通人工利用用率低經驗不足足技術工藝藝要求高高前工段操操作量過過大自制件多多XXX(Shanghai)Company,Ltd.15第四部分分:基基于企企業(yè)診斷斷的供應應鏈管理理需求分分析簡述述4.1關關于存存在的問問題企企業(yè)經營營管理差差距分析析生產成本本問題管理成本本過高手工操作作過多供應件質質量不高高缺乏有效效的物流流預測計劃不周周管理流程程存在問問題缺乏有效效的管理理信息系系統(tǒng)缺乏技術術手段市場不確確定因素素多缺乏技術術手段認識不足足非消耗品品增長管理不嚴嚴XXX(Shanghai)Company,Ltd.16第四部分分:基基于企企業(yè)診斷斷的供應應鏈管理理需求分分析簡述述4.1關關于存存在的問問題企企業(yè)經營營管理差差距分析析生產周期期問題生產計劃劃粗產品工藝藝問題處處理緩慢慢生產準備備計劃粗粗物料供應應周期長長經驗不足足技術工藝藝要求高高物料問題題計劃不準準確物料供應應不及時時資金流不不能及時時跟進計劃和預預測不足足物料交貨貨期長供應件質質量不高高缺乏和供供應商的的溝通供應商重重視不足足沒有有效效的供應應商評價價方法XXX(Shanghai)Company,Ltd.17第四部分分:基基于企企業(yè)診斷斷的供應應鏈管理理需求分分析簡述述4.1關關于存存在的問問題企企業(yè)經營營管理差差距分析析服務水平平問題服務水平平定義不不清楚缺乏和用用戶的溝溝通缺乏相關關意識和和知識缺少相關關的信息息系統(tǒng)支支持準時交貨貨率低生產周期期過長部分產品品需求不不確定供應鏈追追蹤反饋饋機制不不完善XXX(Shanghai)Company,Ltd.18第四部分分:基基于企企業(yè)診斷斷的供應應鏈管理理需求分分析簡述述4.1關關于存存在的問問題企企業(yè)原有有供應鏈鏈管理模模式簡介介(以企企業(yè)物流流管理為為核心)公司原企企業(yè)物流流管理的的核心職職能由物物控部負負責（庫庫存、倉倉儲和采采購），，所以物物流管理理以物控控部為主主，而市市場部（（包括合合并過的的客服部部門）、、財務部部、工程程部也都都涉及物物流管理理的其它它職能，，如計劃劃、預測測、盤點點等工作作由工程程、財務務、市場場和物控控部共同同完成。。運輸、、采購、、倉管基基本由物物控部管管理，同同時物控控部接受受總經理理的直接接領導，，許多單單據(jù)和申申請需要要財務總總監(jiān)甚至至總經理理直接審審查和批批示。原原物控部部門的組組織結構構圖如下下：總經理物控部采購部倉庫庫XXX(Shanghai)Company,Ltd.19第四部分分:基基于企企業(yè)診斷斷的供應應鏈管理理需求分分析簡述述4.1關關于存存在的問問題企企業(yè)原有有供應鏈鏈管理模模式簡介介(以企企業(yè)物流流管理為為核心)原物流管管理模式式下的XX庫和和XX庫庫都儲存存有物料料和產品品，XX庫不僅僅擔負向向俄羅斯斯、韓國國、日本本、美國國的出口口任務，，還負責責向國內內的襄樊樊、長沙沙、廣州州等地的的產品運運輸，以以及提供供運往XX庫產產品的貨貨物暫存存，運輸輸方式以以公路運運輸為主主。而XX庫則則儲存有有少量物物料和部部分銷往往上海、、新德里里（印度度）、廣廣州的產產品，當當XX庫庫庫存不不能滿足足訂單時時，會由由XX庫庫負責補補充余額額。由于于產品采采用了大大量通用用件設計計，僅在在散熱量量和部分分零件規(guī)規(guī)格上有有差異，，所以當當發(fā)生不不能滿足足某個訂訂單的情情況下，，可以在在短時間間內對其其同系列列產品進進行零件件更換，，并同同同一訂單單的貨物物一起運運輸。物物料采購購和運輸輸都外包包給第三三方物流流完成，，但第三三方物流流并不承承擔相關關訂單單單據(jù)的填填寫和轉轉移工作作，需要要由公司司的代理理商或辦辦事處自自行完成成。雖然公司司的業(yè)績績表現(xiàn)優(yōu)優(yōu)秀，但但是其原原有物流流管理模模式存在在有許多多問題，，這些問問題已經經嚴重影影響了企企業(yè)的正正常運營營，甚至至阻礙了了企業(yè)的的進一步步成長，，導致企企業(yè)產品品贏利能能力下降降，市場場動搖。。XXX(Shanghai)Company,Ltd.20第四部分分:基基于企企業(yè)診斷斷的供應應鏈管理理需求分分析簡述述4.1關關于存存在的問問題問問題舉例例(以企企業(yè)物流流管理為為核心)1.產產品庫存存資金過過高,并并表現(xiàn)出出時段上上的不均均勻產品編號排序季度庫存量（個/季）各季度庫存利用率平均季度庫存量12341234200219859197821802669770.8300.6800.8900.520136611502211672183831303174280.8800.9400.9700.640126291504395018001284551900.18000.45023881501414821264189936400.1400.2500.9901.0002071200151007247021701000.0300.9201.0000143720046670880970189800.40000110515037863921181657300.3600.6600.5801043200384989708517780.0500.7700.0100.010774利用率的的計算中中，以每每季度月月初的盤盤存為基基數(shù)，季季度劃分分向前推推移一個個月季度庫存存利用率率中，0表示本本季度沒沒有出庫庫量，1表示曾曾經發(fā)生生缺貨（（因為即即使該產產品所有有庫存都都被利用用也未能能完全滿滿足訂單單）季度庫存存利用率率=本季季銷售出出庫量/本季庫庫存量XXX(Shanghai)Company,Ltd.21第四部分分:基基于企企業(yè)診斷斷的供應應鏈管理理需求分分析簡述述4.1關關于存存在的問問題問問題舉例例(以企企業(yè)物流流管理為為核心)1.產產品庫存存資金過過高,并并表現(xiàn)出出時段上上的不均均勻產品編號排序季度銷售出庫量（個/季）各季度庫存周轉率平均季度庫存量123412341502110235172851268047280.7491.2650.9280.35413661200228189133681601236110.6491.0591.2680.2861262915013209312187037230.0880.1310.7831.559238820014322263216900.0151.0931.047020711504503310250000.23001.7401437150360330120433000.2991.0900.2991105200372574816100.0240.7170.0150.00910432004803500000.45200774周轉率的的計算中中，以每每季度月月初的盤盤存為基基數(shù)，季季度劃分分向前推推移一個個月季度庫存存周轉率率=本季季銷售出出庫量/平均季季庫存量量XXX(Shanghai)Company,Ltd.22第四部分分:基基于企企業(yè)診斷斷的供應應鏈管理理需求分分析簡述述4.1關關于存存在的問問題問問題舉例例(以企企業(yè)物流流管理為為核心)1.產產品庫存存資金過過高,并并表現(xiàn)出出時段上上的不均均勻XXX(Shanghai)Company,Ltd.23第四部分分:基基于企企業(yè)診斷斷的供應應鏈管理理需求分分析簡述述4.1關關于存存在的問問題問問題舉例例(以企企業(yè)物流流管理為為核心)1.產產品庫存存資金過過高,并并表現(xiàn)出出時段上上的不均均勻XXX(Shanghai)Company,Ltd.24第四部分分:基基于企企業(yè)診斷斷的供應應鏈管理理需求分分析簡述述4.1關關于存存在的問問題問問題舉例例(以企企業(yè)物流流管理為為核心)1.產產品庫存存資金過過高,并并表現(xiàn)出出時段上上的不均均勻公司的產產品庫存存自2000年年起就持持續(xù)偏高高，占用用了大量量的流動動資金，，但是其其產品庫庫存在某某些時段段上又表表現(xiàn)出不不均勻狀狀態(tài)，即即在某些些時段偏偏高而某某些時段段上則缺缺貨，制制造成本本持續(xù)上上升。可以明顯顯看出即即使是編編號為2002和1502的的兩種主主打產品品的平均均庫存利利用率也也未能達達到95%，而而余下的的六種市市場導入入型產品品卻表現(xiàn)現(xiàn)出更低低的庫存存利用率率，甚至至發(fā)生缺缺貨現(xiàn)象象，缺貨貨對于處處于市場場導入期期的產品品而言是是非常危危險的，，A類產產品存貨貨可得率率只有0.75（該公公司將存存貨可得得率定為為客戶服服務水平平），B類為0.63，C類類為0.93，，而ABC三類類產品的的客戶服服務水平平只有0.44（0.44=0.75×0.63×0.93）），遠低低于0.95的的自定標標準。8種統(tǒng)計計樣本的的庫存利利用率普普遍偏低低，XX庫的庫庫存負荷荷增大，，加上企企業(yè)多層層負債關關系，導導致整個個供應鏈鏈內的資資金流動動緩慢，，變現(xiàn)率率極低。。通過研究究發(fā)現(xiàn)造造成上述述問題的的主要原原因是由由于沒有有很好的的對需求求穩(wěn)定型型（成熟熟型）產產品和市市場導入入型產品品在庫存存計劃上上進行區(qū)區(qū)別對待待，兩個個倉庫之之間沒有有有效規(guī)規(guī)劃、協(xié)協(xié)調和互互補，缺缺少有效效的計劃劃和預測測手段，，信息相相對閉塞塞等原因因引起的的。XXX(Shanghai)Company,Ltd.25第四部分分:基基于企企業(yè)診斷斷的供應應鏈管理理需求分分析簡述述4.1關關于存存在的問問題問問題舉例例(以企企業(yè)物流流管理為為核心)2.物物料供應應不及時時，供應應件質量量不高物料跟進進不及時時、供應應件質量量沒保證證、信息息反饋遲遲鈍等問問題極大大的影響響著企業(yè)業(yè)的正常常運作。。由于供供應件質質量問題題導致產產品質量量的西格格瑪評價價很低，，同時，，ABC三類物物料的的可得得率分分別為為0.41、0.63和和0.98，關關鍵的的A類類物料料的可可得率率非常常低，，而且且一旦旦物料料檢驗驗不合合格就就需要要重新新下訂訂單并并退貨貨，這這些原原因都都導致致物料料的供供應不不及時時并影影響到到周生生產計計劃的的完成成。據(jù)據(jù)統(tǒng)計計，周周生產產計劃劃的平平均完完成率率只有有88%，，遠低低于98%的集集團標標準。。導致上上述問問題的的主要要原因因是和和供應應商缺缺乏有有效的的信息息溝通通，導導致相相互不不了解解庫存存情況況，進進而無無法及及時制制訂生生產和和配送送計劃劃，同同時，，和供供應商商缺乏乏溝通通也導導致在在供應應件質質量標標準上上存在在分歧歧，影影響了了供應應件質質量。。而由由于物物料和和相關關單據(jù)據(jù)并非非同時時到達達，所所以采采購員員需要要在物物料和和單椐椐同時時到達達后才才能從從車站站或碼碼頭領領回物物料。。因為為第三三方物物流服服務商商并不不將物物料直直接送送到倉倉庫，，所以以還需需要采采購人人員在在相關關地點點辦理理交接接手續(xù)續(xù)后再再領回回倉庫庫，程程序繁繁瑣，，流程程流轉轉時間間長。。此外外，由由于在在確定定采購購時機機時過過于主主觀，，沒有有和供供應商商生產產和配配送活活動保保持一一致也也是引引起物物料供供應不不及時時的一一大原原因。。XXX(Shanghai)Company,Ltd.26第四部部分:基基于于企業(yè)業(yè)診斷斷的供供應鏈鏈管理理需求求分析析簡述述4.1關關于存存在的的問題題問問題舉舉例(以企企業(yè)物物流管管理為為核心心)3.物流活活動成成本過過高，，流程程流轉轉時間間長企業(yè)整整體物物流活活動成成本過過高，，相關關補貼貼抵減減了很很多利利潤，，而且且流程程流轉轉時間間過長長，導導致工工作積積壓和和訂單單配送送時間間過長長。引引起上上述問問題的的主要要原因因是物物流職職能部部門沒沒有有有效的的進行行統(tǒng)一一管理理，物物流活活動涉涉及部部門過過多，，間接接增加加了物物流活活動成成本。。而且且運輸輸路線線重復復，跨跨多省省運輸輸仍然然采用用公路路運輸輸方式式，高高運輸輸成本本也直直接增增加了了物流流活動動成本本。而而由于于流程程復雜雜和流流程分分支過過多，，再加加上沒沒有信信息系系統(tǒng)的的幫助助，導導致縱縱橫兩兩向都都無法法實現(xiàn)現(xiàn)信息息的有有效流流動，，主管管掌握握著大大量信信息，，而下下級人人員由由于信信息缺缺乏而而無法法做出出決策策，致致使主主管不不得不不承擔擔大量量工作作，流流程活活動過過多，，效率率很低低。XXX(Shanghai)Company,Ltd.27第四部部分:基基于于企業(yè)業(yè)診斷斷的供供應鏈鏈管理理需求求分析析簡述述4.1關關于存存在的的問題題問問題舉舉例(以企企業(yè)物物流管管理為為核心心)4.市市場價價格混混亂，，供應應鏈““長鞭鞭”效效應明明顯由于產產品銷銷路很很好并并有高高利潤潤回報報，所所以眾眾多代代理公公司紛紛紛經經營其其產品品代理理權，，導致致多級級代理理現(xiàn)象象的發(fā)發(fā)生，，甚至至在某某一市市場出出現(xiàn)公公司辦辦事處處、代代理商商還有有總公公司銷銷售人人員相相互競競爭的的場面面，以以至于于到達達一級級客戶戶手中中的產產品價價格參參差不不齊，，作為為全美美著名名的跨跨國公公司，，卻表表現(xiàn)出出了典典型中中國民民營中中小企企業(yè)的的缺點點。而而且其其所在在供應應鏈內內的““長鞭鞭”效效應明明顯，，導致致企業(yè)業(yè)物流流預測測平均均高于于實際際市場場需求求18個百百分點點，供供應鏈鏈內的的物流流、資資金流流和信信息流流不能能協(xié)同同運作作，物物流和和資金金流運運作脫脫節(jié)問問題嚴嚴重，，導致致公司司在財財務信信用的的評估估中處處于不不利地地位，，直接接影響響到銀銀行貸貸款的的發(fā)放放。引起上述問問題的主要要原因是企企業(yè)原供應應鏈網絡太太復雜，嚴嚴重制約了了物流活動動，其問題題主要集中中在分銷端端，分銷網網絡相當混混亂，產品品代理過多多，市場運運作規(guī)則未未能有效執(zhí)執(zhí)行，同時時網絡層次次的復雜也也導致需求求被歪曲放放大，導致致明顯的““長鞭”效效應。XXX(Shanghai)Company,Ltd.28第四部分:基于于企業(yè)診斷斷的供應鏈鏈管理需求求分析簡述述4.2企企業(yè)供應應鏈管理需需求分析客戶服務中的重要性不能接受較差尚可好優(yōu)秀合計訂單便捷性02.1317.0244.6836.17100產品缺貨通知027.6634.0423.4014.90100商業(yè)化支持8.5119.1548.9419.154.25100訂單配送完整性2.138.5119.1551.0619.15100庫存最小化能力040.8118.9213.2427.03100訂單配送準確性024.2637.6620.4217.66100計劃送貨日期0019.1540.4340.42100計劃送貨時間2.1310.6446.8117.0223.4010024小時產品可得率12.1322.1320.4216.1719.15100緊急送貨能力02.2754.5515.9127.27100固定承運商服務水平2.1312.7742.5527.6614.89100物流工作客客戶評價（（%）XXX(Shanghai)Company,Ltd.29第四部分:基于于企業(yè)診斷斷的供應鏈鏈管理需求求分析簡述述4.2企企業(yè)供應應鏈管理需需求分析由于企業(yè)物流管管理是供應應鏈管理的的核心,而原有物物流管理模模式下并沒沒有產生一一個完整和和科學的物物流體系，，所以需要要根據(jù)供應應鏈管理思思想的要求求和實際情情況再造一一套新的企企業(yè)物流體體系，其再再造的企業(yè)業(yè)物流體系系將需要實實現(xiàn)供應鏈鏈同步效應應，讓其同同上下游企企業(yè)共同受受益。結合客戶評評價，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)客戶對庫庫存最小化化能力、產產品缺貨通通知和24小時產品品可得率的的評價最低低，尤其是是庫存最小小化能力，，而針對前前文所述的的原企業(yè)物物流管理模模式下出現(xiàn)現(xiàn)的問題來來看，客戶戶評價是符符合企業(yè)原原有物流管管理模式狀狀況的。因因此，將所所有問題綜綜合考慮，，為了實現(xiàn)現(xiàn)供應鏈上上下游企業(yè)業(yè)共同受益益，新的企企業(yè)物流體體系應該把把重點放在在庫存的降降低和物料料供應上，，并以供應應鏈同步為為實現(xiàn)前提提。而實現(xiàn)現(xiàn)供應鏈同同步就需要要對供應鏈鏈網絡進行行清理，在在相關流程程上進行整整合和提升升，對相關關機構進行行調整和崗崗位設置，，實現(xiàn)信息息共享。企企業(yè)物流體體系的關鍵鍵是物流流流程，因為為供應鏈管管理要求流流程創(chuàng)造價價值，流程程的設置也也會影響崗崗位和機構構的設置，，而流程同步又又是實現(xiàn)供供應鏈同步步的關鍵，所以企業(yè)業(yè)物流體系系再造的重重點將放在在流程優(yōu)化化方面。流流程優(yōu)化需需要將預測測、計劃和和采購流程程更緊密的的聯(lián)系在一一起，將倉倉儲和配送送聯(lián)系在一一起，添加加信息反饋饋和逆向物物流流程，，并有通道道連接它們們進行控制制，實現(xiàn)流流程一體化化效果。同同時，也需需要在流程程的指導下下對物流管管理的職能能機構進行行重新規(guī)劃劃，并和流流程相輔相相成。將物物流管理設設計成不同同小組分配配不同職能能，建設一一體化機構構，并在相相關機構統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)劃下下對物流活活動進行管管理。XXX(Shanghai)Company,Ltd.30第四部分:基于于企業(yè)診斷斷的供應鏈鏈管理需求求分析簡述述4.2企企業(yè)供應應鏈管理需需求分析根據(jù)目前情情況判斷,企業(yè)的供供應鏈管理理首要進行行的工作是是對企業(yè)物物流體系進進行再造,提升企業(yè)業(yè)物流管理理水平.因因此，新物物流體系建建設的基本本思路中將將以流程為為根本、庫庫存為核心心、基礎架架構為支撐撐的基本方方針為指導導進行工作作。XXX(Shanghai)Company,Ltd.31第五部分:企業(yè)業(yè)供應鏈管管理解決方方案5.1總總體解決決方案XXX公司司有必要對對自己在整整個產業(yè)鏈鏈上所處地地位和供應應鏈網絡內內所處位置置進行分析析.類似的的分析有利利于從戰(zhàn)略略上進行調調整,并且且對市場需需求做出判判斷.按照XXX公司已有有戰(zhàn)略,即即轉向和跨跨國公司巨巨頭合作,并通過開開發(fā)新產品品滿足客戶戶對產品更更新的要求求.將產品品線劃分為為機車類、工程類、代理類三大塊。在機車類設設備用產品品這塊，主主要還是和和XXXX系統(tǒng)合作作，并提供供部分產品品給XX。在工程類設設備用產品品這塊，主主要是和XX、XXX、英國國某公司等等合作。將將成為今后后的主要產產品線。在代理類這這塊，主要要是代理德德國分公司司產品（主主要是些換換熱元件而而非整體散散熱設備）），并主動動融入集團團全球分銷銷網絡中。。5.1.1供應應鏈戰(zhàn)略XXX(Shanghai)Company,Ltd.32第五部分:企業(yè)業(yè)供應鏈管管理解決方方案5.1總總體解決決方案在工程類設設備用產品品這塊，主主要是和xx、xxx、英國國某公司等等合作。將將成為今后后的主要產產品線。最終客戶xx卡車制制造xxxxxxxxxxxXX車橋公公司xxxxxxxxxxxxxxxxxxx其他…代理商其他…其他………………...5.1.1供應應鏈戰(zhàn)略XXX(Shanghai)Company,Ltd.33協(xié)調調第五部分:企業(yè)業(yè)供應鏈管管理解決方方案5.1總總體解決決方案企業(yè)物流管管理體系基礎架構流程程供應鏈網絡絡物流中心虛擬職能部部門物流預測/計劃/采采購倉儲/物流流配送反饋/逆向向物流其他相關流流程控制回路5.1.2企業(yè)業(yè)物流管理理體系設計計支撐撐XXX(Shanghai)Company,Ltd.34第五部分:企業(yè)業(yè)供應鏈管管理解決方方案5.2詳詳細解決決方案5.2.1基礎礎架構部分分詳細解決決方案供應鏈網絡絡的優(yōu)化是是基礎架構構部分的重重點。根據(jù)據(jù)減少供應應鏈網絡層層次、減少少分銷端代代理、重新新篩選供應應商等要求求，需要對對供應鏈網網絡進行改改造，改造造的主要目目的是保證證其和整個個企業(yè)體系系的適應性性，保證市市場穩(wěn)定，，并減少網網絡內庫存存和“長鞭鞭”效應的的影響。（1）供供應鏈網網絡優(yōu)化XXX(Shanghai)Company,Ltd.35采購/運輸生產/加工分銷/運輸xxxxxxx地區(qū)倉庫(1)分公司(3)地區(qū)代理商商(3)一級客戶(6)一級供應商商(10)………二級供應商商二級供應商商一級客戶(X)最終客戶……一級客戶(X)最終客戶……物流資金流信息流XXX(Shanghai)Company,Ltd.36第五部分:企業(yè)業(yè)供應鏈管管理解決方方案5.2詳詳細解決決方案5.2.1基礎礎架構部分分詳細解決決方案由于庫存控控制和運輸輸控制在整整個供應鏈鏈網絡中的的重要地位位，根據(jù)供供應鏈整體體控制與協(xié)協(xié)作的要求求，在優(yōu)化化供應鏈網網絡時需要要對倉庫級級別和容量量，以及運運輸路線和和方式進行行重新規(guī)劃劃：首先，，考慮到南南方市場占占有國內市市場70%的份額，，因此需要要將倉庫級級別有所調調整，將xx生產基基地倉庫設設計成為物物料存放和和市場導入入型產品倉倉庫，以及及對沈陽、、基輔（俄俄羅斯）、、福岡（日日本）、哈哈爾濱、釜釜山（韓國國）的產品品周轉庫和和給xx庫庫補貨的需需求穩(wěn)定型型產品暫存存庫。同時時，將xx庫改為專專為襄樊、、長沙、廣廣州、新德德里（印度度）、上海海客戶提供供貨物的產產品周轉庫庫，這樣有有利于將物物料放在xx庫統(tǒng)一一管理和國國內訂單的的庫存調配配。然后，，考慮到配配合庫存調調整和降低低運費的要要求，取消消了從xx到襄樊、、長沙、廣廣州的運輸輸路線，改改為由xx庫先通過過鐵路運輸輸向xx庫庫補貨（跨跨省運輸中中，鐵路運運輸比公路路運輸更經經濟,即使其運輸輸時間波動動很大,仍仍然是一種種很好的選選擇），然后再再由xx庫庫通過公路路向南方客客戶運輸，，而且由于于企業(yè)產品品零件通用用性極強，，可以迅速速更換產品品部件，而而且臨時調調整庫存并并不會影響響客戶訂單單配送。再再次，取消消了從xx向xxxx（美國國）的海運運路線，改改向日本增增加供貨物物的批量（（為xx公公司生產）），然后由由日本分公公司進行進進一步加工工，并和日日本分公司司的產品一一起通過海海運到美國國市場。（1）供供應鏈網網絡優(yōu)化XXX(Shanghai)Company,Ltd.37第五部分:企業(yè)業(yè)供應鏈管管理解決方方案5.2詳詳細解決決方案5.2.1基礎礎架構部分分詳細解決決方案重新設計后后的效果非非常明顯，，以在途庫庫存的時間間變化統(tǒng)計計為例，如如果按照新新確定的模模式,產品品在途庫存存總時間將將從重新設設計前的554~755天/年減少到到目前設計計完成后的的340~610天天/年(保保守估計)，在途庫庫存時間上上的縮短不不僅提高了了服務質量量、降低了了運費，也也方便了庫庫存控制，，是新物流流體系績效效表現(xiàn)的重重要方面。。而后面將將提到的相相關流程優(yōu)優(yōu)化也配合合了運輸模模式、頻率率、批量的的變化。根據(jù)后來統(tǒng)統(tǒng)計的資料料,xxx的確采納納了規(guī)劃中中關于分銷銷網絡的清清理建議,并付之實實施.由于于網絡層次次的減少,尤其是分分銷網絡的的清理,使使得企業(yè)對對某系列四四種主導產產品的組合合季度預測測標準差由由220降降低到33，效果非非常明顯，，在渠道庫庫存的降低低上也同樣樣取得了出出色的成績績。而且壓壓縮供應鏈鏈也有利于于供應鏈同同步，使上上下游企業(yè)業(yè)共同受益益（以渠道道庫存的減減少最為突突出）。（1））供供應應鏈鏈網網絡絡優(yōu)優(yōu)化化XXX(Shanghai)Company,Ltd.38第五五部部分分:企企業(yè)業(yè)供供應應鏈鏈管管理理解解決決方方案案5.2詳詳細細解解決決方方案案基基礎礎架架構構部部分分詳詳細細解解決決方方案案建設設物物流流中中心心的的主主要要思思路路是是根根據(jù)據(jù)供供應應鏈鏈管管理理環(huán)環(huán)境境下下的的要要求求，，按按照照一一體體化化物物流流組組織織模模式式要要求求通通過過統(tǒng)統(tǒng)一一管管理理物物流流活活動動，，克克服服過過去去各各地地倉倉庫庫和和辦辦事事處處分分散散物物流流管管理理力力量量的的現(xiàn)現(xiàn)象象。。物物流流中中心心的的設設置置數(shù)數(shù)量量為為一一個個，，定定期期派派出出代代表表對對各各地地客客戶戶、、供供應應商商和和分分公公司司進進行行走走訪訪，，保保持持和和各各地地倉倉庫庫以以及及分分公公司司的的充充分分溝溝通通。。物物流流中中心心的的主主要要工工作作是是進進行行供供應應鏈鏈內內的的物物流流活活動動管管理理，，物物流流中中心心的的管管理理受受總總經經理理直直接接領領導導，，其其組組織織級級別別和和財財務務部部平平齊齊，，中中心心經經理理是是中中國國區(qū)區(qū)副副總總經經理理級級別別，，這這樣樣才才能能保保證證授授權權的的充充分分和和溝溝通通的的及及時時性性，，但但物物流流中中心心還還是是以以公公司司的的一一個個下下屬屬部部門門存存在在的的。。其其職職能能被被分分為為核核心心職職能能和和邊邊緣緣職職能能，，劃劃分分標標準準是是根根據(jù)據(jù)職職能能為為是是否否需需要要物物流流中中心心和和兩兩個個以以上上部部門門協(xié)協(xié)作作，，如如不不是是則則為為核核心心職職能能，，否否則則為為邊邊緣緣職職能能。。但但職職能能劃劃分分并并不不絕絕對對，，只只是是項項目目設設計計時時的的參參考考。。核核心心職職能能舉舉例例：：運運輸輸、、庫庫存存、、倉倉庫庫選選址址、、訂訂單單配配送送等等，，邊邊緣緣職職能能舉舉例例：：銷銷售售預預測測、、制制訂訂物物料料需需求求計計劃劃、、采采購購定定價價等等。。（2））物物流流中中心心建建設設規(guī)規(guī)劃劃XXX(Shanghai)Company,Ltd.39第五五部部分分:企企業(yè)業(yè)供供應應鏈鏈管管理理解解決決方方案案5.2詳詳細細解解決決方方案案基基礎礎架架構構部部分分詳詳細細解解決決方方案案總經經理理物流流中中心心采購管理小組組倉儲與庫存管管理小組訂單配送管理理小組控制與協(xié)調小小組決策小組（2）物物流中心建設設規(guī)劃XXX(Shanghai)Company,Ltd.40第五部分:企業(yè)供應應鏈管理解決決方案5.2詳詳細解決方案案基基礎架構構部分詳細解解決方案物流中心的組組織結構和流流程相對應，，由不同小組組負責不同職職能，結構緊緊湊便于控制制。同時，在在建設物流中中心時還對其其人力資源、、業(yè)務外包、、管理模式都都進行了詳細細的設計和規(guī)規(guī)劃，保證了了在對未來戰(zhàn)戰(zhàn)略的適應性性。其中，采采購管理小組組需要管理全全公司上下的的國內采購任任務，配合全全球采購組進進行海外采購購，并根據(jù)整整個供應鏈內內庫存和生產產需要等信息息安排采購工工作。倉儲與與庫存管理小小組需要對整整個公司各地地和生產基地地的收發(fā)貨、、盤點、安排排、計劃等做做出統(tǒng)一決策策。訂單配送送管理小組主主要對各種訂訂單完成結果果進行配送和和運輸安排等等，同時要對對物流在整個個供應鏈渠道道中的情況進進行監(jiān)控，包包括采購訂單單在供應商處處的履行情況況，并且要和和第三方物流流服務商進行行聯(lián)系和溝通通。而控制協(xié)協(xié)調小組則需需要對各個小小組之間、物物流中心和其其它部門協(xié)作作的情況進行行協(xié)調和控制制。決策小組組則是由部分分高層組成，，主要負責整整個企業(yè)的供供應鏈戰(zhàn)略分分析，對供應應商關系和協(xié)協(xié)作工作進行行管理，并為為總經理提供供決策服務。。（2）物物流中心建設設規(guī)劃XXX(Shanghai)Company,Ltd.41第五部分:企業(yè)供應應鏈管理解決決方案5.2詳詳細解決方案案基基礎架構構部分詳細解解決方案對于崗位設置置，采購管理理小組由采購購經理、采購購計劃員、采采購員和采購購技術專員組組成。采購經經理的主要職職責是負責審審核采購申請請、領導采購購管理小組、、負責協(xié)調采采購業(yè)務和其其它業(yè)務的協(xié)協(xié)作等，采購購計劃員的職職責是需要根根據(jù)各種信息息安排采購計計劃并及時通通知各個部門門，采購員的的職責是負責責采購材料、、負責和供應應商的溝通、、搜集市場信信息、為上游游供應商提供供咨詢等，采采購技術專員員是從研發(fā)人人員中調用的的，其主要職職責是與供應應商就技術問問題進行溝通通，并合力開開發(fā)新標準，，共同提出新新規(guī)格。倉儲儲與庫存管理理小組由倉管管員、庫存計計劃員組成，，倉管員的職職責是進行庫庫存物資清理理、盤點、入入庫、出庫、、報表等職責責，而庫存計計劃員要對ABC三類的的產品和物料料庫存量進行行安排，并協(xié)協(xié)調大連庫和和蘇州庫的庫庫存。訂單配配送管理小組組由協(xié)作員組組成，其主要要職責是負責責產品配送工工作和與第三三方物流服務務商的溝通。?？刂婆c協(xié)調調小組負責物物料和產品在在途庫存的監(jiān)監(jiān)視情況、負負責各個業(yè)務務活動的協(xié)調調。（2）物物流中心建設設規(guī)劃XXX(Shanghai)Company,Ltd.42第五部分:企業(yè)供應應鏈管理解決決方案5.2詳詳細解決方案案流流程部分分詳細解決方方案(略)（1）流程存存在的問題舉舉例簡析（采采購流程為例例）XXX(Shanghai)Company,Ltd.43第五部分:企業(yè)供應應鏈管理解決決方案5.2詳詳細解決方案案流流程部分分詳細解決方方案(略)（1）流程存存在的問題舉舉例簡析（收收貨與出入庫庫流程為例））XXX(Shanghai)Company,Ltd.44第五部分:企業(yè)供應應鏈管理解決決方案5.2詳詳細解決方案案流流程部分分詳細解決方方案a.配合ERP項目進行BPI,而非BPR.充分利用管管理信息系統(tǒng)統(tǒng)優(yōu)勢構建流流程企業(yè).充充分共享信息息資源,實現(xiàn)現(xiàn)決策權利位位于決策點,實現(xiàn)分散決決策,并保持持集中效應.b.以流程程定崗位,而而非以崗位定定流程.c.設立特特別流程,處處理特別訂單單、采購或退貨.d.流程單單點接觸顧客客和供應商,指明崗位責責任.e.提高流流程利用效率率,盡可能一一次性獲取相相關信息.在在處理過程中中處理信息.f.聯(lián)系流流程產出,而而非任務.依依照扁平化組組織模式構建建.g.讓需要要得到流程產產出的人執(zhí)行行流程.……（2）本項目目流程管理的的幾個原則XXX(Shanghai)Company,Ltd.45第五部分:企業(yè)供應應鏈管理解決決方案5.2詳詳細解決方案案流流程部分分詳細解決方方案a.采用合合適的計算方方法配合預測測和計劃流程程.b.對產品品和物料均進進行多類別的的ABC分類.c.對產品品和物料均進進行標準編碼碼,并重新設設計BOM.e.進行培培訓,明確流流程同步的概概念和重要性性.f.發(fā)放調調查問卷.......d.做好基基礎資料的保保存工作,并并養(yǎng)成良好的的分析習慣.（3）基礎工工作部分XXX(Shanghai)Company,Ltd.46第五部分:企業(yè)供應應鏈管理解決決方案5.2詳詳細解決方案案流流程部分分詳細解決方方案a.采用合適適的計算方法法配合預測和和計劃流程.(舉例)ROPSROP1Lead-timeLead-time1（3）基礎工工作部分XXX(Shanghai)Company,Ltd.47綜合生產計劃劃MPSMRPCRP實施能力計劃劃完成物料計劃劃可行否?YN不滿足能力計計劃未完成計劃調整能力調整需求調整綜合生產產計劃調整主生產計計劃XXX(Shanghai)Company,Ltd.48Season（1）t（2）Dt（3）Dt×t（4）t×t（5）Tt（6）St（7）Ft117650765018245.50.932293971879448208.51.153381122433698171.50.9944686327452168134.50.8415771538575258097.50.9526956057360368060.51.1837801956133498023.51.0048701156088647986.50.8819769169219817949.50.972109467946701007912.51.203118370920701217875.51.064126776813121447838.50.861137674997621697801.50.98合計：91104305723421819預測：14//////7764.51.199240趨勢模型為：Tt=8282.5-37t，趨勢線為下降態(tài)勢指數(shù)平滑法回歸分析法(考慮季節(jié)和和趨勢)加權平均法…無論使用何種種方法,都需需要參考ABC分類,并并且結合主觀觀判斷和信息息進行確認.建議,幾種方方法聯(lián)合使用用,并加權平平均.XXX(Shanghai)Company,Ltd.49第五部分:企業(yè)供應應鏈管理解決決方案5.2詳詳細解決方案案流流程部分分詳細解決方方案將每年3~5月定為第1季度，6~8月為第2季度，9~11月為第第3季度，12~2月為為第4季度，，因為第4季季度基本是海海內外市場的的淡季（因為為各國節(jié)日）），所以并非非按自然季節(jié)節(jié)劃分。2003年第2季度的季節(jié)節(jié)指數(shù)是通過過對2000年、2001年、2002年三年年同時期季節(jié)節(jié)指數(shù)進行加加權平均以后后得到的（2000年到到2002年年的權重為分分別1/6、、2/6、3/6，加權權平均為：1.15×1/6+1.18×2/6+1.2×3/6=1.185，而各年同同時期季節(jié)指指數(shù)均值為1.18，所所以2003年第2季度度人為取值為為1.19，，這樣做的目目的主要是在在未知季節(jié)指指數(shù)的情況下下以最合適的的季度數(shù)據(jù)為為參考）。通通過對趨勢值值的把握，得得出趨勢模型型Tt=8282.5-37t，呈現(xiàn)現(xiàn)出下下降趨趨勢，，這和和目前前國內內外市市場的的實際際狀況況比較較吻合合（今今年第第1、、2季季度銷銷量都都不如如去年年）。。通過過預測測發(fā)現(xiàn)現(xiàn)30系列列的三三個產產品在在第2季度度的銷銷售預預測值值是9240件件，而而實際際觀測測值為為9267件，，相差差27件，，此模模型比比較可可靠，，但絕絕對不不能直直接作作為計計劃量量，需需要結結合市市場情情況再再定。。還可可以使使用的的模型型有考考慮趨趨勢和和季節(jié)節(jié)因素素的平平滑指指數(shù)模模型，，但經經典時時間序序列分分解模模型更更適合合樣本本空間間偏小小的情情況。。（3））基礎礎工作作部分分a.采采用合合適的的計算算方法法配合合預測測和計計劃流流程.(舉舉例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.50第五部部分:企企業(yè)業(yè)供應應鏈管管理解解決方方案5.2詳詳細細解決決方案案流流程程部分分詳細細解決決方案案在獲得得的可可靠預預測數(shù)數(shù)據(jù)后后,XXX公司司可以以在其其供應應鏈管管理中中對產產品同同時應應用兩兩種不不同的的庫存存控制制辦法法:拉動式式和推動式式.這是是在先先前的的管理理模式式下沒沒有的的.對于可可以獲獲得可可靠預預測數(shù)數(shù)據(jù),且產產品需需求穩(wěn)穩(wěn)定的的產品品,可可以采采用推推動的的辦法法,合合理安安排生生產計計劃,并逐逐一分分配產產品庫庫存到到XX和XX倉倉庫.此方方法被被證明明比較較可靠靠,可可以積積極采采納.但要要注意意矯正正誤差差.對于需需求不不穩(wěn)定定的產產品,預測測比較較困難難,就就需要要生產產上能能夠更更好的的配合合能力力計劃劃和物物料需需求計計劃.能夠夠更柔柔性的的進行行生產產.需需要和和供應應商更更加密密切協(xié)協(xié)同,盡可可能地地壓縮縮供應應鏈時時間.在此此方面面的工工作會會更困困難.因此此協(xié)同同就變變的非非常重重要.（3））基礎礎工作作部分分a.采采用合合適的的計算算方法法配合合預測測和計計劃流流程.(舉舉例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.51第五部部分:企企業(yè)業(yè)供應應鏈管管理解解決方方案5.2詳詳細細解決決方案案流流程程部分分詳細細解決決方案案再訂購購點(數(shù)量量)=安全全庫存存量+采購購提前前期*日均均消耗耗量一般是是不隨隨意改改變,因此此是決決定庫庫存量量和再再訂購購點數(shù)數(shù)量的的關鍵鍵（3））基礎礎工作作部分分a.采采用合合適的的計算算方法法配合合預測測和計計劃流流程.(舉舉例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.52第五部部分:企企業(yè)業(yè)供應應鏈管管理解解決方方案5.2詳詳細細解決決方案案流流程程部分分詳細細解決決方案案再訂購購點(數(shù)量量)=安全全庫存存量+采購購提前前期*日均均消耗耗量（3））基礎礎工作作部分分a.采采用合合適的的計算算方法法配合合預測測和計計劃流流程.(舉舉例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.53第五部部分:企企業(yè)業(yè)供應應鏈管管理解解決方方案5.2詳詳細細解決決方案案流流程程部分分詳細細解決決方案案（3））基礎礎工作作部分分a.采采用合合適的的計算算方法法配合合預測測和計計劃流流程.(關關于計計劃的的方式式)在獲得得的可可靠預預測數(shù)數(shù)據(jù)后后,可可以做做周滾滾動計計劃.比如如每次次做8周的的計劃劃,首首先要要對這這8周周中前前4周周做細細化到到產品品型號號的計計劃.后4周則則可以以做的的粗一一些,以備備調整整.而而后4周中中的前前2周周可以以做的的較后