SCM供應(yīng)鏈管理實用培訓(xùn)教程

供應(yīng)鏈管理（SCM）內(nèi)容提要第1講供應(yīng)鏈管理引論第2講供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計第3講供應(yīng)鏈管理下的生產(chǎn)計劃第4講供應(yīng)鏈管理下的庫存管理第1講供應(yīng)鏈管理引論第一節(jié)供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生第二節(jié)供應(yīng)鏈基本概念第三節(jié)供應(yīng)鏈管理概述第四節(jié)實施供應(yīng)鏈管理的意義一、21世紀(jì)的企業(yè)競爭環(huán)境第一節(jié)供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生消費(fèi)需求的變化個性化及時化平民化便利化資源獲取的難度，競爭加劇制造全球化與貿(mào)易自由化市場環(huán)境的變化信息社會、網(wǎng)絡(luò)時代的到來社會利益的壓力，如環(huán)保要求CustomerCompetitionChange3C第一節(jié)供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生二、傳統(tǒng)企業(yè)運(yùn)作模式1.傳統(tǒng)運(yùn)作管理的主要模式流水線管理簡化優(yōu)點：低成本高產(chǎn)量簡化管理提高質(zhì)量缺點：非柔性高資本風(fēng)險不關(guān)注顧客工人不滿意掩蓋成本的增加機(jī)械化并行單元泰勒標(biāo)準(zhǔn)化高產(chǎn)量低單位成本低水平的工作技巧高水平的管理能力第一節(jié)供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生市場環(huán)境：以規(guī)?；枨蠛蛥^(qū)域性的賣方市場為決策背景生產(chǎn)方式：少品種、大批量生產(chǎn)，剛性、專用流水線管理組織：多級遞階控制的組織結(jié)構(gòu)，管理跨度小、層次多管理思想：集權(quán)式，以追求穩(wěn)定和控制為主競爭模式：以規(guī)模求效益信息與系統(tǒng)的特征：靜態(tài)、開環(huán)、相對封閉的剛性系統(tǒng)企業(yè)與社會的關(guān)系：以企業(yè)為中心企業(yè)與企業(yè)的關(guān)系：企業(yè)間是純粹的競爭關(guān)系2.傳統(tǒng)管理模式所具有的主要特征第一節(jié)供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生

在這種思想指導(dǎo)下，企業(yè)為了最大限度地掌握市場分額，必然要牢牢控制用于生產(chǎn)和經(jīng)營的各種資源。在企業(yè)的運(yùn)作模式上，采用了“高度自制”的策略，一個企業(yè)囊括了幾乎所有零部件的加工、裝配活動。不僅如此，還把分銷、甚至零售環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)也納入自己的業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)，最后形成了無所不包的超級組織。這就是人們說的：

“大而全”、“小而全”的“縱向一體化”管理模式(VerticalIntegration)第一節(jié)供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生縱向集成(VerticalIntegration)模式如果產(chǎn)品生產(chǎn)階段很多的話，企業(yè)從產(chǎn)品的最底層或靠近底層的階段開始直接生產(chǎn)；或者，當(dāng)產(chǎn)品是由獨(dú)立的多種零部件構(gòu)成時，企業(yè)從事相當(dāng)大一部分零部件的直接生產(chǎn)。生產(chǎn)集成化程度涉及兩個方面的選擇構(gòu)成產(chǎn)品的全部生產(chǎn)過程是都集中在企業(yè)內(nèi)部，還是將其中一部分委托給其它企業(yè);本企業(yè)直接從事零部件生產(chǎn)占全部零部件的比重。

這決定著對制造(服務(wù))資源的整合程度第一節(jié)供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān)承擔(dān)喪失市場時機(jī)的風(fēng)險迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)活動在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競爭對手增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險電子商務(wù)集約化對節(jié)省交易費(fèi)用的潛力不能發(fā)揮出來——電子商務(wù)在中國，理想狀態(tài)下應(yīng)節(jié)省76.59%的交易費(fèi)用，但實際情況，中國電子商務(wù)只能節(jié)省11.61%的交易費(fèi)。管理思想與組織模式的轉(zhuǎn)變

3.傳統(tǒng)“縱向一體化”管理模式的主要弊端第一節(jié)供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生三、競爭因素的變化導(dǎo)致管理模式的轉(zhuǎn)變競爭因素的變化居民消費(fèi)水平低高基于成本的競爭

基于質(zhì)量的競爭

基于柔性的競爭

基于時間的競爭

基于服務(wù)的競爭基于環(huán)保的競爭

質(zhì)量

品種

環(huán)保信譽(yù)

交貨期

價格

因素

競爭的方式競爭方式的變化趨勢第一節(jié)供供應(yīng)鏈管理的的產(chǎn)生競爭因素與消消費(fèi)水平的關(guān)關(guān)系供不應(yīng)求賣方市場供過應(yīng)求買方市場第一次轉(zhuǎn)折第二次轉(zhuǎn)折理性需求買方市場消費(fèi)水平高低信譽(yù)價格質(zhì)量品種時間環(huán)保競爭因素第一節(jié)供供應(yīng)鏈管理的的產(chǎn)生典型的生產(chǎn)方方式影響因素企業(yè)競爭的方式典型的生產(chǎn)方式價格基于成本的競爭大量生產(chǎn)質(zhì)量基于質(zhì)量的競爭精細(xì)生產(chǎn)品種基于柔性的競爭集成制造時間基于時間的競爭敏捷制造信譽(yù)基于服務(wù)的競爭大量定制環(huán)?；诃h(huán)保的競爭綠色制造第一節(jié)供供應(yīng)鏈管理的的產(chǎn)生觀察大量生產(chǎn)產(chǎn)減少浪費(fèi)精細(xì)生產(chǎn)全面質(zhì)量管理從制造系統(tǒng)中中全面減少浪浪費(fèi)-關(guān)注用戶-授權(quán)給員-采用一些方方法以達(dá)到零零缺陷-全面預(yù)預(yù)防維護(hù)以減減少設(shè)備錯誤誤-減少準(zhǔn)備時時間,達(dá)到批批量為1-采采用準(zhǔn)時生產(chǎn)產(chǎn)和看板管理理實現(xiàn)零庫存存-流水線型的的工廠結(jié)構(gòu)-與供應(yīng)商商建立良好的的關(guān)系日本的貢獻(xiàn)不斷改進(jìn)(Kaizen)精細(xì)生產(chǎn)(Toyota)全面質(zhì)量管理第一節(jié)供供應(yīng)鏈管理的的產(chǎn)生從20世紀(jì)80年代中后期開開始，在企業(yè)業(yè)管理中形成成了一種“橫向一體化”的管理熱潮。。許多企業(yè)將原原有的非核心心業(yè)務(wù)外包(Outsourcing)出去，自己集集中資源發(fā)展展核心能力，通過共同的的市場利益和和業(yè)務(wù)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟占據(jù)競爭中的的主動地位。。從“縱向一體化”向“橫向一體化”轉(zhuǎn)化VerticalIntegrationHorizontalIntegration從“大而全、小而而全”向“分散網(wǎng)絡(luò)化制制造”轉(zhuǎn)化從“封閉式”向“開放式”的設(shè)計、開發(fā)發(fā)與生產(chǎn)轉(zhuǎn)化化供應(yīng)鏈管理———“橫向一一體化”的代代表管理模式的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變第一節(jié)供供應(yīng)鏈管理的的產(chǎn)生四、擴(kuò)展企業(yè)擴(kuò)展企企業(yè)的的定義義擴(kuò)展企企業(yè)可可以定定義為為一個個概念念性的的組織織單元元或系系統(tǒng)，，它包包括采采購公公司和和供應(yīng)應(yīng)商(一個個或多多個)，他他們通通過緊緊密合合作來來實現(xiàn)現(xiàn)最大大化的的利潤潤分配配。擴(kuò)展企企業(yè)的的理論論模型型傳統(tǒng)制制造模模式下下的擴(kuò)擴(kuò)展企企業(yè)模模型擴(kuò)展企企業(yè)的的X模模型

工藝路線設(shè)計裝配設(shè)計產(chǎn)品和工藝設(shè)計制造MRP、MRPIIJIT、OPT生產(chǎn)計劃與控制CADCAM市場營銷與銷售供應(yīng)商用戶第一節(jié)節(jié)供供應(yīng)應(yīng)鏈管管理的的產(chǎn)生生傳統(tǒng)制制造模模式下下的擴(kuò)擴(kuò)展企企業(yè)模模型供應(yīng)鏈管理合作設(shè)計產(chǎn)品模式用戶驅(qū)動的設(shè)計用戶訂單執(zhí)行與控制第一節(jié)節(jié)供供應(yīng)應(yīng)鏈管管理的的產(chǎn)生生擴(kuò)展企企業(yè)的的X模模型數(shù)據(jù)庫成品入庫計劃執(zhí)行供應(yīng)商分銷商訂貨控制成本估算主生產(chǎn)計劃物料管理能力需求計劃能力調(diào)整任務(wù)投放產(chǎn)品構(gòu)思設(shè)計工藝計劃NC編程制造商Internet、EDIMRPII

JIT

CADCAPP生產(chǎn)控制工況數(shù)據(jù)收集庫存控制生產(chǎn)數(shù)量、時間及成本檢查NC、CNC、DNC機(jī)床和機(jī)器人控制傳送控制裝配控制設(shè)備維修質(zhì)量保證OPTTMTM入庫或送工作地到貨檢驗送貨計劃生產(chǎn)計劃訂貨單出庫銷售合同銷售計劃運(yùn)輸售后服務(wù)第一節(jié)節(jié)供供應(yīng)應(yīng)鏈管管理的的產(chǎn)生生擴(kuò)展企企業(yè)的的目標(biāo)縮短物物料加加工、、信息息處理理、產(chǎn)產(chǎn)品開開發(fā)、、信息息基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施施建設(shè)設(shè)周期期提高對對產(chǎn)品品上市市時間間的要要求，，開展展基于于時間間的競競爭采用更更廣泛泛的產(chǎn)產(chǎn)品周周期的的概念念形成更更為有有效的的組織織和系系統(tǒng)擴(kuò)展企企業(yè)的的特征征核心企企業(yè)集集中體體現(xiàn)核核心競競爭力力的商商業(yè)活活動，，對非非核心心業(yè)務(wù)務(wù)通過過外包包給外外部產(chǎn)產(chǎn)品供供應(yīng)商商和服服務(wù)提提供商商。擴(kuò)展企企業(yè)的的核心心企業(yè)業(yè)與供供應(yīng)商商和客客戶建建立一一種長長期、、互相相信賴賴的關(guān)關(guān)系，，把它它們當(dāng)當(dāng)作合合作伙伙伴而而不是是競爭爭對手手。為了實實現(xiàn)供供應(yīng)商商-客客戶在在商業(yè)業(yè)和技技術(shù)信信息上上的集集成，，擴(kuò)展展企業(yè)業(yè)采用用先進(jìn)進(jìn)的通通信技技術(shù)和和運(yùn)輸輸手段段支持持跨組組織的的商業(yè)業(yè)活動動。第一節(jié)節(jié)供供應(yīng)應(yīng)鏈管管理的的產(chǎn)生生供應(yīng)鏈鏈管理理思想想的出出現(xiàn)供應(yīng)鏈鏈管理理把供供應(yīng)鏈鏈中所所有節(jié)節(jié)點企企業(yè)看看作一一個整體供應(yīng)鏈鏈管理理涵蓋蓋整個個物流流的職職能領(lǐng)領(lǐng)域過過程，，從供應(yīng)應(yīng)商到到最終終用戶戶的采采購、、制造造、分分銷、、零售售等。。供應(yīng)鏈鏈管理理強(qiáng)調(diào)調(diào)和依依賴戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理“供應(yīng)”是整個個供應(yīng)應(yīng)鏈中中節(jié)點點企業(yè)業(yè)之間間事實實上共享的一個個概念念(任任兩節(jié)節(jié)點之之間都都是供供應(yīng)與與需求求關(guān)系系)，，供應(yīng)戰(zhàn)戰(zhàn)略影影響、、決定定了整整個供供應(yīng)鏈鏈的成成本和和市場場占有有份額額。供應(yīng)鏈鏈管理理最關(guān)關(guān)鍵的的是需需要采采用集成的思想想和方方法，，而不不僅僅僅是節(jié)節(jié)點企企業(yè)、、技術(shù)術(shù)方法法等資資源簡簡單的的連接接。供應(yīng)鏈鏈管理理具有有更高高的目目標(biāo)，，通過過管理庫庫存和合作關(guān)關(guān)系去達(dá)到到高水水平的的服務(wù)務(wù)，而而不是是僅僅僅完成成一定定的市市場目目標(biāo)。。五、供供應(yīng)鏈鏈管理理模式式的產(chǎn)產(chǎn)生與與發(fā)展展供應(yīng)鏈快速反應(yīng)供應(yīng)具有柔性顧客化定制生產(chǎn)與最終需求同步生產(chǎn)控制供應(yīng)鏈流程合作伙伴間的能力是集成的全面應(yīng)用電子商務(wù)并行的產(chǎn)品開發(fā)企業(yè)運(yùn)運(yùn)作管管理模模式的的變革革——供供應(yīng)鏈鏈管理理產(chǎn)生生20世世紀(jì)80年年代20世世紀(jì)90年年代2000年年制造資源計劃(MRPII)推動式系統(tǒng)根據(jù)需求訂購物料減少安全庫存和周轉(zhuǎn)庫存依賴于相關(guān)訂貨計劃和可靠的預(yù)測通過變動對供應(yīng)商需求實現(xiàn)柔性精細(xì)生產(chǎn)和精細(xì)供應(yīng)消除浪費(fèi)庫存,在制品占用最小成本在供應(yīng)鏈上透明多技能員工減少工件排隊調(diào)整轉(zhuǎn)換時間很短多品種小批量生產(chǎn)每一個階段連續(xù)改進(jìn)準(zhǔn)時生產(chǎn)制(JIT)拉動式系統(tǒng)來自最終用戶的固定需求量生產(chǎn)能力與需求匹配固定的生產(chǎn)協(xié)作單位柔性的制造系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量很小供應(yīng)商提前期很短第一節(jié)節(jié)供供應(yīng)應(yīng)鏈管管理的的產(chǎn)生生供應(yīng)鏈鏈管理理思想想產(chǎn)生生的必必然性性市場需求與競爭環(huán)境變化企業(yè)機(jī)會成本增加實行業(yè)務(wù)外包企業(yè)間交易成本增加企業(yè)間合作與聯(lián)盟供應(yīng)鏈組織與管理供應(yīng)鏈組織的產(chǎn)生原理第一節(jié)節(jié)供供應(yīng)應(yīng)鏈管管理的的產(chǎn)生生巨大壓壓力無限動動力第二節(jié)節(jié)供供應(yīng)應(yīng)鏈基基本概概念供應(yīng)鏈鏈(SupplyChain)是圍繞核核心企企業(yè),通過過對信信息流流、物物流、、資金金流的的控制制，從從采購購原材材料開開始，，制成成中間間產(chǎn)品品以及及最終終產(chǎn)品品，最最后由由銷售售網(wǎng)絡(luò)絡(luò)把產(chǎn)產(chǎn)品送送到消消費(fèi)者者手中中的將將供應(yīng)應(yīng)商、、制造造商、、分銷銷商、、零售售商、、直到到最終終用戶戶連成成一個個整體的的功能能網(wǎng)鏈鏈結(jié)構(gòu)構(gòu)。*注：：國內(nèi)有有人將將SupplyChain翻譯為為“供供需鏈鏈”，，國外外也有有人使使用Supply/DemandChain一、供供應(yīng)鏈鏈的概概念供應(yīng)鏈鏈結(jié)構(gòu)構(gòu)示意意圖供應(yīng)商商制制造造商倉倉儲和和配送送中心心客客戶第二節(jié)節(jié)供供應(yīng)應(yīng)鏈基基本概概念第二節(jié)節(jié)供供應(yīng)應(yīng)鏈基基本概概念供應(yīng)鏈鏈?zhǔn)纠?IBM歐洲洲公司)制造制造制造制造制造制造制造訂貨計計劃企業(yè)計計劃生產(chǎn)計計劃MRP集中采采購生產(chǎn)計計劃直接銷銷售地方分分銷中中心銷售渠道用戶訂單市場調(diào)調(diào)查與分析析預(yù)測供應(yīng)商商信息庫存在制品品第二節(jié)節(jié)供供應(yīng)應(yīng)鏈基基本概概念二、供供應(yīng)鏈鏈的結(jié)結(jié)構(gòu)模模型供應(yīng)鏈系統(tǒng)統(tǒng)的分層結(jié)結(jié)構(gòu)第二節(jié)供供應(yīng)鏈基基本概念案例：HP打印機(jī)供供應(yīng)鏈HP公司成成立于1939年，，1988年打印機(jī)機(jī)進(jìn)入市場場，銷售部部門分布在在110個個國家，總總產(chǎn)品超過過22000類；Deskjet打印印機(jī)是HP的主要產(chǎn)產(chǎn)品之一，，過去由位位于5個不不同地點的的分支機(jī)構(gòu)構(gòu)負(fù)責(zé)該打打印機(jī)的生生產(chǎn)、裝配配和運(yùn)輸，，生產(chǎn)周期期為6個月月；為保證顧客客訂單98%的即時時滿足率，，各成品配配送中心要要保持7周周的庫存量量；采用訂貨型型(Make-to-Order)生生產(chǎn)組織方方式，制造造中心采用用JIT方方式，目標(biāo)標(biāo)是滿足分分銷中心的的安全庫存存；其它不確定定性因素，，如供應(yīng)商商的交貨質(zhì)質(zhì)量、內(nèi)部部業(yè)務(wù)流程程等。第二節(jié)供供應(yīng)鏈基基本概念總機(jī)裝配(通用打印印機(jī))（FAT））集成電路制造印刷電路板組裝與測試（PCAT）消費(fèi)者消費(fèi)者

分銷中心(亞洲代理商)亞洲經(jīng)銷商歐洲經(jīng)銷商消費(fèi)者美洲經(jīng)銷商

分銷中心(歐洲代理商)供應(yīng)商打印機(jī)箱制造供應(yīng)商供應(yīng)商案例：HP打印機(jī)供供應(yīng)鏈在溫哥華完完成效果：服務(wù)水平為為98%，，各成品配配送中心保保持5周的的庫存量，，節(jié)省3000萬美美元第二節(jié)供供應(yīng)鏈基基本概念三、供應(yīng)鏈鏈的類型穩(wěn)定的供應(yīng)應(yīng)鏈和動態(tài)態(tài)的供應(yīng)鏈鏈穩(wěn)定的供應(yīng)應(yīng)鏈：基于于相對穩(wěn)定定、單一的的市場需求求動態(tài)的供應(yīng)應(yīng)鏈：基于于相對頻繁繁變化、復(fù)復(fù)雜需求平衡的供應(yīng)應(yīng)鏈和傾斜斜的供應(yīng)鏈鏈供應(yīng)鏈容量量與用戶需需求的關(guān)系系有效性供應(yīng)應(yīng)鏈和反應(yīng)應(yīng)性供應(yīng)鏈鏈有效性供應(yīng)應(yīng)鏈體現(xiàn)物物理功能、、低成本反應(yīng)性供應(yīng)應(yīng)鏈體現(xiàn)市市場功能、、快速響應(yīng)應(yīng)用戶需求求第二節(jié)供供應(yīng)鏈基基本概念內(nèi)容有效性供應(yīng)鏈反應(yīng)性供應(yīng)鏈產(chǎn)品特征產(chǎn)品技術(shù)和市場需求相對平穩(wěn)產(chǎn)品技術(shù)和市場需求變化很大基本目標(biāo)以最低的成本供應(yīng)可預(yù)測的需求對不可預(yù)測的需求做出快速反應(yīng),使缺貨、降價、庫存盡可能低產(chǎn)品設(shè)計績效最大化而成本最小化模塊化設(shè)計，盡可能延遲產(chǎn)品差異提前期不增加成本的前提下縮短提前期大量投資縮短提前期制造策略保持較高設(shè)備利用率配置緩沖庫存，柔性制造庫存策略合理的最小庫存規(guī)劃零部件和成品的緩沖庫存供應(yīng)商選擇以成本和質(zhì)量為核心以速度、柔性和質(zhì)量為核心第二節(jié)供供應(yīng)鏈基基本概念四、供應(yīng)鏈鏈的特征復(fù)雜性節(jié)點企業(yè)多多類型不一多國企業(yè)跨度問題動態(tài)性節(jié)點企業(yè)變變動企業(yè)戰(zhàn)略市場需求面向用戶需需求用戶拉動交叉性眾多供應(yīng)鏈鏈交叉結(jié)構(gòu)構(gòu)第三節(jié)供供應(yīng)鏈管管理概述供應(yīng)鏈管理理是借助信息技術(shù)(IT)和和管理技術(shù)，將供應(yīng)鏈鏈上業(yè)務(wù)伙伙伴的業(yè)務(wù)流程相相互集成，從而有效效地管理從從原材料采采購、產(chǎn)品品制造、分分銷，到交交付給最終終用戶的全過程，在提高客戶滿意度度的同時，降降低整個系系統(tǒng)的成本、提高各企企業(yè)的效益益。供應(yīng)鏈管理理不是供應(yīng)應(yīng)商管理的的別稱，而而是一種新新的管理策策略，它把把不同企業(yè)業(yè)集成起來來以增加整整個供應(yīng)鏈鏈的效率，，注重企業(yè)業(yè)之間的合合作。一、供應(yīng)鏈鏈管理的概概念(SupplyChainManagement)第三節(jié)供供應(yīng)鏈管管理概述供應(yīng)鏈管理理可以被看看成是由兩兩部分組成成的：對供應(yīng)方運(yùn)運(yùn)作的管理理對需求方運(yùn)運(yùn)作的管理理物料管理是一個比供供應(yīng)鏈管理理更狹義的的術(shù)語物料管理指指對物料和和信息在直直接供應(yīng)鏈鏈中的流程程的管理，，采購管理庫存管理運(yùn)作計劃與與控制分銷管理等等。表1幾種典型的的供應(yīng)鏈管管理的定義義Monczka,Trent和Handfiel(1998)供應(yīng)鏈管理(SCM)要求傳統(tǒng)上分離的職能物料匯報到一個負(fù)責(zé)的經(jīng)理人員協(xié)調(diào)整個物流過程，并且還要求與橫貫整個流程各個層次上的供應(yīng)商形成伙伴關(guān)系。SCM是這樣一個概念，“它的主要目標(biāo)是以系統(tǒng)的觀點，對多個職能和多層供應(yīng)商進(jìn)行整合和管理外購、業(yè)務(wù)流程和物料控制。LaLonde和Masters(1994)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略包括：“……供應(yīng)鏈上的兩個或更多企業(yè)進(jìn)入一個長期協(xié)定，……信任和承諾發(fā)展成伙伴關(guān)系，……需求和銷售信息共享的物流活動的整合，……提升對物流過程運(yùn)動軌跡控制的潛力。”Stevens(1989)“管理供應(yīng)鏈的目標(biāo)是使來自供應(yīng)商的物流與滿足客戶需求協(xié)同運(yùn)作，以協(xié)調(diào)高客戶服務(wù)水平和低庫存、低成本的相互沖突的目標(biāo)。Houlihan(1988)供應(yīng)鏈管理和傳統(tǒng)物料制造控制的區(qū)別：1)供應(yīng)鏈被看成是一個統(tǒng)一的過程。鏈上的各個環(huán)節(jié)不能分割成諸如制造、采購、分銷、銷售等職能部門。2)供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略決策?！肮?yīng)”是鏈上每一個職能的共同目標(biāo)并具有特別的戰(zhàn)略意義，因為它影響整個鏈的成本及市場份額。3)供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)以不同的觀點看待庫存，將其看成新的平衡機(jī)制。4)一種新系統(tǒng)方法——整合而不是接口連接。Cooperetal(1997)供應(yīng)鏈管理是“……一種管理從供應(yīng)商到最終客戶的整個渠道的總體流程的集成哲學(xué)?！盡entzeretal(2001)供應(yīng)鏈管理是對傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門間及企業(yè)之間的職能從整個供應(yīng)鏈進(jìn)行系統(tǒng)的、戰(zhàn)略性的協(xié)調(diào)，目的是提高供應(yīng)鏈及每個企業(yè)的長期績效。集成化供應(yīng)應(yīng)鏈管理同步化、集集成化生產(chǎn)產(chǎn)計劃基于Internet/Intranet的全全球信息網(wǎng)絡(luò)（信息共享享）各種技術(shù)支支持回流供應(yīng)生產(chǎn)作業(yè)物流需求二、供應(yīng)鏈鏈管理涉及及的內(nèi)容第三節(jié)供供應(yīng)鏈管管理概述第三節(jié)供供應(yīng)鏈管管理概述核心企業(yè)供應(yīng)鏈中的成員企業(yè)n231211n213n121n2n12n13－n層的客戶顧客/最終客戶n3－n層的供應(yīng)商最初的供應(yīng)商核心企業(yè)第一層用戶第二層用戶3－n層的顧客/最終用戶第二層的供應(yīng)商第一層的供應(yīng)商3－最初的供應(yīng)商n1n采購與供應(yīng)管理分銷管理物料管理后勤供應(yīng)供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程信息流制造商產(chǎn)品流客戶關(guān)系管理客戶服務(wù)管理需求管理訂單配送制造流程管理采購產(chǎn)品開發(fā)與商品化反向物流(回流)物流財務(wù)生產(chǎn)采購營銷R&D第二層供應(yīng)商第一層供應(yīng)商用戶消費(fèi)者/最終用戶來源：DouglasM.Lambert,MarthaCooperandJanusD.Pagh,““SupplyChainManagement:ImplementationIssuesandResearchOpportunities”,TheInternationalJournalofLogisticsManagement9,No.2,1998供應(yīng)鏈管理理流程結(jié)構(gòu)構(gòu)第三節(jié)供供應(yīng)鏈管管理概述第三節(jié)供供應(yīng)鏈管管理概述供應(yīng)鏈管理理的理念強(qiáng)調(diào)核心競競爭力資源外用(Outsourcing)合作性競爭爭(Win-Win)以顧客滿意意度為目標(biāo)標(biāo)的服務(wù)化化管理物流、信息息流、資金金流、工作作流、增值值流的集成成借助信息技技術(shù)實現(xiàn)管管理目標(biāo)延遲策略(Postponement)更加關(guān)注物物流企業(yè)的的參與縮短物流周周期與縮短短制造周期期同等重要要三、供應(yīng)鏈鏈管理的特特點第三節(jié)供供應(yīng)鏈管管理概述供應(yīng)鏈與傳傳統(tǒng)的供應(yīng)應(yīng)系統(tǒng)的區(qū)區(qū)別：傳統(tǒng)的供應(yīng)應(yīng)系統(tǒng)(Logistics后勤體體系)是“從采購到銷銷售”，供應(yīng)鏈?zhǔn)恰皬男枨笫袌鰣龅焦?yīng)市市場”。供應(yīng)鏈管理理的概念是是一個觀念念上的創(chuàng)新新，需要人人們摒棄以以往妄自尊尊大的觀念念。供應(yīng)鏈對企企業(yè)資源管管理的影響響是一種資資源配置的的創(chuàng)新。供應(yīng)鏈應(yīng)是是集成系統(tǒng)統(tǒng)。第三節(jié)供供應(yīng)鏈管管理概述雖然整車裝裝配性企業(yè)業(yè)發(fā)展緩慢慢，出現(xiàn)衰衰退，但是是汽車零部部件制造企企業(yè)卻發(fā)展展迅速，尤尤其是那些些制造高功功能零件和和中間材料料的企業(yè)。。日本學(xué)者借借助足球比比賽中的““中場”一一詞，把處處于最終裝裝配企業(yè)和和基礎(chǔ)材料料工業(yè)之間間的中間部部分，稱為為“中場產(chǎn)業(yè)”爭奪“中場場”的戰(zhàn)斗斗越來越激激烈企業(yè)之間的的競爭已不不再是一個個企業(yè)對一一個企業(yè)的的競爭，而而是已經(jīng)發(fā)發(fā)展成為一一個企業(yè)的的供應(yīng)鏈同同競爭對手手的供應(yīng)鏈鏈之間的競競爭供應(yīng)鏈管理理導(dǎo)致零部部件制造業(yè)業(yè)發(fā)展迅速速，“中場場產(chǎn)業(yè)”正正在崛起………第四節(jié)實實施供應(yīng)應(yīng)鏈管理的的意義庫存成本高高：以食品雜貨貨業(yè)為例，，不必要的的庫存卷走走了300億美元;物流周期長長：以麥片粥為為例，從工工廠到超級級市場，途途經(jīng)一連串串各有庫房房的批發(fā)商商、分銷商商、集運(yùn)人人，居然要要走104天。物流周期占占交貨期比比例大：在英國舉辦辦的98‘‘供應(yīng)鏈管管理專題會會議上，一一位與會者者提到，在在他的歐洲洲日雜公司司，從漁場場碼頭得到到原材料，，經(jīng)過加工工、配送到到產(chǎn)品的最最終銷售需需要150天時間，，而產(chǎn)品加加工只需要要45分鐘鐘。最常見的現(xiàn)現(xiàn)象：訂貨量在供供應(yīng)鏈上被被逐級放大大物流支出大大：1998年年，美國公公司在包裝裝、處理、、卸車分類類、再裝車車、運(yùn)輸商商品方面花花費(fèi)6700億美元元(占GDP的10.5%);一、實施供供應(yīng)鏈管理理的必要性性第四節(jié)實實施供應(yīng)應(yīng)鏈管理的的意義二、訂貨貨量在供供應(yīng)鏈上上被逐級級放大(Bullwhip)供應(yīng)商批量制造商批量分銷商訂貨零售商訂貨數(shù)量時間消費(fèi)者需求Bullwhip效應(yīng)應(yīng)產(chǎn)生的的原因需求預(yù)測測修正：用下一級級定單量量來預(yù)測測需求；；提前期期越長,訂貨量量越大訂貨批量量決策：訂貨量呈呈集中的的大單價格波動動：促銷使零零售商在在低價時時大量訂訂購，加加劇牛鞭鞭效應(yīng)短缺博弈弈：零售商傾傾向在缺缺貨期擴(kuò)擴(kuò)大訂貨貨量(定定單膨脹脹)第四節(jié)實實施施供應(yīng)鏈鏈管理的的意義啤酒游戲戲(BeerGame)的模擬結(jié)結(jié)果第四節(jié)實實施施供應(yīng)鏈鏈管理的的意義三、物流流與企業(yè)業(yè)競爭力力物流成本本占總成成本的40%,生產(chǎn)產(chǎn)成本只只有10%物流時間間為90%,而而制造時時間僅為為10%資金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率僅為為1.2成本時間資料來源源:國國務(wù)院發(fā)發(fā)展研究究中心，，1999供應(yīng)商顧客采購生產(chǎn)經(jīng)營分銷物流,信息流返回物流,信息流企業(yè)物流服務(wù)市場物流服務(wù)市場第四節(jié)實實施施供應(yīng)鏈鏈管理的的意義物流成本本的分解解大部分企企業(yè)只能能管理物流流運(yùn)作成成本！物流總成本物流運(yùn)作成本物流相關(guān)成本反向物流成本存貨保有成本運(yùn)輸成本倉庫運(yùn)作成本管理費(fèi)用IT系統(tǒng)成本庫存風(fēng)險成本資本占用成本庫存服務(wù)成本調(diào)價損失第四節(jié)實實施施供應(yīng)鏈鏈管理的的意義決定產(chǎn)品品最終競競爭力的的冰山現(xiàn)現(xiàn)象第四節(jié)實實施施供應(yīng)鏈鏈管理的的意義四、我國國的物流流成本物流時間間是加工工和制造造時間的的9倍→效率低加工和制制造是總總時間的的10%物流時間間是總時時間的90%物流成本本是直接接勞動成成本的4倍→成本高直接勞動動成本是是總成本本的10%物流成本本是總成成本的40%全社會物物流費(fèi)用用占GDP的20%2000年全社會物物流費(fèi)用用17880.8億，，GDP為89404億2001年全社會物物流費(fèi)用用19187億億，GDP為95933億如果物流流費(fèi)用降降為15%,我我們每每年可節(jié)節(jié)約4796.7億第四節(jié)實實施施供應(yīng)鏈鏈管理的的意義我國庫存存占GDP的比比例大→庫存大2000年我國國庫存為為4萬億億元占我我國GDP的50%物流對資資金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率的影影響→周轉(zhuǎn)慢資金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率=年年銷售額額/庫存存成本庫存成本本越大,資金周周轉(zhuǎn)率越越小1999年我國國資金周周轉(zhuǎn)率為為1.2次海爾為15次3萬億資資金就相相當(dāng)如45萬億億元日本制造造業(yè)為15-18次美國流通通業(yè)為20-30次第四節(jié)實實施施供應(yīng)鏈鏈管理的的意義降低成本本庫存下降降10-15%減少削價價處理的的損失40-50%提高資源源利用率率10-20%改善客戶戶服務(wù)水水平改進(jìn)交付付可靠性性99-99.9%縮短交付付時間10-20%加快資金金周轉(zhuǎn)比一般企企業(yè)的資資金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)時間縮縮短40-60%增加市場場占有率率成為受歡歡迎的業(yè)業(yè)務(wù)伙伴伴五、實施施供應(yīng)鏈鏈管理的的效益結(jié)論供應(yīng)鏈管管理目的的在于提高服務(wù)務(wù)水平降低總成成本供應(yīng)鏈管管理為什什么難做做供應(yīng)鏈的的成員目目標(biāo)相沖沖突供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘且粋€動動態(tài)的系系統(tǒng)顧客需求求變化供應(yīng)商能能力變化化供應(yīng)鏈成成員關(guān)系系變化結(jié)論為什么要要搞供應(yīng)應(yīng)鏈管理理提高企業(yè)業(yè)競爭力力要成本優(yōu)優(yōu)勢要價值優(yōu)優(yōu)勢供應(yīng)鏈上上的油水水比那都都大物流成本本為總成成本的40%物流時間間為總時時間的90%供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘抢麧櫟牡摹靶隆薄痹慈?yīng)鏈上上優(yōu)勢不不容易復(fù)復(fù)制形成核心心能力的的好地方方結(jié)論供應(yīng)鏈管管理倡導(dǎo)導(dǎo)的理念念從“縱向向一體化化”轉(zhuǎn)向向“橫向向一體化化”管理理從職能管管理轉(zhuǎn)向向過程管管理從產(chǎn)品管管理轉(zhuǎn)向向顧客管管理從企業(yè)間間交易性性管理轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向關(guān)系系性管理理從物質(zhì)管管理轉(zhuǎn)向向信息管管理從零和競競爭轉(zhuǎn)向向多贏競競爭從實有資資源管理理轉(zhuǎn)向虛虛擬資源源管理從簡單的的多元化化經(jīng)營轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向核心心競爭力力管理第二講供應(yīng)鏈系系統(tǒng)的設(shè)設(shè)計DesignforSupplyChainSystem第一節(jié)供供應(yīng)應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)構(gòu)模型直鏈模式式鏈狀模型型I鏈狀模型型II供應(yīng)鏈的的方向供應(yīng)鏈的的級自然界供應(yīng)商制造商用戶分銷商ABCDEEDCBA第一節(jié)供供應(yīng)應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)構(gòu)模型網(wǎng)鏈模式式入點(源源)和出出點(匯匯)子網(wǎng)B1·..B1BnC1C2CkD1D2Dm·..·..第二節(jié)供供應(yīng)應(yīng)鏈運(yùn)作作的框架架A6集成績效效評價顧客供應(yīng)商采購生產(chǎn)包裝訂單處理A2有效物流流物料需求ERPMPS銷售預(yù)測A3需求驅(qū)動動的生產(chǎn)產(chǎn)計劃A1顧客化延延遲A5供應(yīng)商伙伙伴關(guān)系系A(chǔ)4精細(xì)生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)能力力：B1集成化信信息系統(tǒng)統(tǒng)B2先進(jìn)技術(shù)術(shù)B3產(chǎn)品設(shè)計計系統(tǒng)組織能力力：C1集成供應(yīng)應(yīng)鏈管理理C2團(tuán)隊工作作C3敏捷組織織結(jié)構(gòu)流程運(yùn)作作能力庫存管理

分銷管理供應(yīng)鏈運(yùn)運(yùn)作結(jié)構(gòu)構(gòu)模型第二節(jié)供供應(yīng)應(yīng)鏈運(yùn)作作的框架架流程運(yùn)作能力A1客戶化延遲制造商能夠加強(qiáng)理解客戶需求，主動為客戶提供解決方案，增加供應(yīng)鏈的服務(wù)價值，同時大量定制生產(chǎn)對于供應(yīng)鏈的敏捷性和響應(yīng)性也提出了更高的要求A2有效物流以最小的成本實現(xiàn)最大的客戶價值，滿足或超越顧客需求，恰當(dāng)提供客戶所需服務(wù)A3需求驅(qū)動的生產(chǎn)計劃生產(chǎn)進(jìn)度、供應(yīng)商管理以及銷售、運(yùn)作計劃中，做到整個系統(tǒng)的產(chǎn)品數(shù)量和混合投放的準(zhǔn)確性A4JIT/精細(xì)生產(chǎn)制造資源的有效產(chǎn)出，同時保證較高的柔性和質(zhì)量(設(shè)備可靠、低庫存、時間變動小)A5供應(yīng)商伙伴關(guān)系集成核心的供應(yīng)商和制造商的供應(yīng)鏈行為以實現(xiàn)價值和成本的最優(yōu)化A6集成績效評價確保組織的商業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為特定運(yùn)作及財務(wù)目標(biāo)，評價和分析供應(yīng)鏈績效對顧客和供應(yīng)商的利益增值性信息技術(shù)B1集成信息系統(tǒng)在同一個信息平臺上提高商業(yè)數(shù)據(jù)的質(zhì)量和時效性及共享度，以提高供應(yīng)鏈計劃、執(zhí)行的績效，達(dá)到供應(yīng)鏈決策的高度整合與一致。B2先進(jìn)技術(shù)改進(jìn)工作流效率，以及保證管理供應(yīng)鏈的新的方式、技術(shù)B3產(chǎn)品設(shè)計系統(tǒng)改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計的思路，將設(shè)計系統(tǒng)建立于整個供應(yīng)鏈的管理范疇之中，兼顧客戶的需求響應(yīng)和供應(yīng)商的參與需求。組織能力C1集成供應(yīng)鏈管理企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略，企業(yè)外部供應(yīng)鏈的管理戰(zhàn)略C2團(tuán)隊工作強(qiáng)調(diào)通過團(tuán)隊模式進(jìn)行問題的有效解決機(jī)制，增加共同高效工作的能力C3敏捷組織結(jié)構(gòu)跨功能、流程的廣義的生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)，用以支持業(yè)務(wù)流程第二節(jié)供供應(yīng)應(yīng)鏈運(yùn)作作的框架架集成化供供應(yīng)鏈管管理模式式業(yè)務(wù)重組面向?qū)ο筮^程控制集成化計劃顧客化需求調(diào)整適應(yīng)性協(xié)調(diào)性評價價值增值性創(chuàng)造性團(tuán)隊同步性評價滿意度評價信息共享顧客化策略集成化供應(yīng)鏈管理作業(yè)回路路策略回路路性能評價價回路第三節(jié)供供應(yīng)鏈設(shè)設(shè)計思想想與原則則一、了解解供應(yīng)鏈鏈以前存存在的問問題及改改進(jìn)方向向沒引進(jìn)供應(yīng)鏈管理機(jī)制供應(yīng)商廠家過緊的交貨期所有商品庫存過量苦于壓價廠家自認(rèn)為了解顧客錯認(rèn)為生產(chǎn)出來就能賣出技術(shù)先行型產(chǎn)品開發(fā)降低成本的限度批發(fā)及物流復(fù)雜的流通渠道剩余商品的庫存保管業(yè)內(nèi)地位較低受零售業(yè)限制零售商壓低商品價格錯認(rèn)為便宜就能賣出追求硬件引進(jìn)供應(yīng)鏈管理的機(jī)制供應(yīng)商信息廠家批發(fā),流通零售,顧客顧客全全面面管縮理短庫時存間共顧享客信滿息意服務(wù)合刺作激開新發(fā)的產(chǎn)需品求業(yè)低務(wù)成流本程運(yùn)重行構(gòu)不能掌握握顧客真真正需求求不停生產(chǎn)產(chǎn)滯銷產(chǎn)品品以顧客需需求為基基礎(chǔ)的全全面最佳佳從客戶著著眼用客戶的的眼睛看看創(chuàng)造新的的利益平等的合合伙關(guān)系系第三節(jié)供供應(yīng)鏈設(shè)設(shè)計思想想與原則則二、實施施供應(yīng)鏈鏈管理需需要解決決的問題題供應(yīng)鏈企企業(yè)間的的合作與與信任程程度較低低缺乏對用用戶服務(wù)務(wù)的明確確定義信息系統(tǒng)統(tǒng)效率低低庫存控制制策略過過于簡單單配套企業(yè)業(yè)訂單完完成缺乏乏協(xié)調(diào)運(yùn)輸渠道道分析不不夠庫存成本本評價不不正確組織間的的障礙產(chǎn)品/流流程設(shè)計計不完整整沒有度量量供應(yīng)鏈鏈的績效效的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)供應(yīng)鏈不不完整第三節(jié)供供應(yīng)鏈設(shè)設(shè)計思想想與原則則三、供應(yīng)應(yīng)鏈設(shè)計計的指導(dǎo)導(dǎo)思想根據(jù)不同同群體的的需求劃劃分顧客客，以使使供應(yīng)鏈鏈適應(yīng)市市場面需需求并保保證利潤潤。按市場面面進(jìn)行物物流網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的顧客客化改造造，滿足足不同顧顧客群需需求及確確保贏利利。根據(jù)市場場動態(tài)使使整個供供應(yīng)鏈需需求計劃劃成為一一體，保保證資源源的最優(yōu)優(yōu)配置。。產(chǎn)品差異異化盡量量靠近用用戶，并并通過供供應(yīng)鏈實實現(xiàn)快速速響應(yīng)。。對供應(yīng)資資源實施施戰(zhàn)略管管理，減減少物流流與服務(wù)務(wù)的成本本。實施整個個供應(yīng)鏈鏈系統(tǒng)的的技術(shù)開開發(fā)戰(zhàn)略略，以支支持多層層決策，，清楚掌掌握供應(yīng)應(yīng)鏈的產(chǎn)產(chǎn)品流、、服務(wù)流流、信息息流。采取供應(yīng)應(yīng)鏈績效效測量方方法，度度量滿足足最終用用戶需求求的效率率與效益益。第三節(jié)供供應(yīng)鏈設(shè)設(shè)計思想想與原則則采購采購數(shù)量量不要多多變靈活的運(yùn)運(yùn)輸時間間品種簡單單大批量采采購制造產(chǎn)品壽命命周期長長高質(zhì)量高生產(chǎn)率率低生產(chǎn)成成本倉儲低庫存減少運(yùn)輸輸成本快速補(bǔ)貨貨的能力力用戶非常短的的訂貨周周期有很多庫庫存有很多品品種低價格四、供應(yīng)應(yīng)鏈系統(tǒng)統(tǒng)的目標(biāo)標(biāo)沖突第三節(jié)供供應(yīng)鏈設(shè)設(shè)計思想想與原則則五、供應(yīng)應(yīng)鏈管理理設(shè)計的的三個層層次供應(yīng)鏈管管理的戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃劃合作伙伴伴的選擇擇供應(yīng)鏈/物流網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)的設(shè)設(shè)計每一個節(jié)節(jié)點企業(yè)業(yè)的工作作設(shè)計供應(yīng)鏈管管理的戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)計劃劃庫存策略略配送渠道道運(yùn)輸和轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)運(yùn)方案案的選擇擇供應(yīng)鏈管管理運(yùn)作作優(yōu)化訂單及作作業(yè)計劃劃同步生產(chǎn)產(chǎn)、準(zhǔn)時時物流(Just-in-Time)車輛送貨貨路線第三節(jié)供供應(yīng)鏈設(shè)設(shè)計思想想與原則則六、供應(yīng)應(yīng)鏈設(shè)計計的原則則自頂向下下的設(shè)計計和自底底向上相相結(jié)合的的設(shè)計原原則自頂向下下：從全全局到局局部→分解與協(xié)協(xié)調(diào)原則則自底向上上：從局局部到整整體→集成優(yōu)化化原則簡潔性原原則：合作伙伴伴少而精精，精細(xì)細(xì)供應(yīng)鏈鏈集優(yōu)原則則：互補(bǔ)性原原則，強(qiáng)強(qiáng)-強(qiáng)聯(lián)聯(lián)合實現(xiàn)現(xiàn)資源外外用協(xié)調(diào)性原原則：有序協(xié)調(diào)調(diào)實現(xiàn)整整體功能能，建立立戰(zhàn)略合合作伙伴伴關(guān)系動態(tài)性原原則：不確定性性因素影影響，動動態(tài)重組組創(chuàng)新性原原則：從顧客需需求出發(fā)發(fā)進(jìn)行流流程重組組;改進(jìn)進(jìn)完善,徹底變變革戰(zhàn)略性原原則：整體性減減少不確確定因素素的影響響，謀求求長遠(yuǎn)性性發(fā)展第四節(jié)供供應(yīng)鏈系系統(tǒng)構(gòu)建建一、供應(yīng)應(yīng)鏈系統(tǒng)統(tǒng)構(gòu)建的的策略在原有上上游供應(yīng)應(yīng)商和下下游分銷銷商中進(jìn)進(jìn)行篩選選尋找核心心企業(yè)，，建立戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟盟收縮戰(zhàn)線線，通過過業(yè)務(wù)外外包建立立供應(yīng)鏈鏈系統(tǒng)，，本企業(yè)業(yè)只抓關(guān)關(guān)鍵性的的核心能能力利用集團(tuán)團(tuán)公司的的內(nèi)部聯(lián)聯(lián)系構(gòu)建建供應(yīng)鏈鏈借助電子子商務(wù)、、IT尋尋找合適適的合作作伙伴，，建立供供應(yīng)鏈以產(chǎn)品結(jié)結(jié)構(gòu)為媒媒介構(gòu)建建供應(yīng)鏈鏈通過實施施新的物物流管理理技術(shù)(如VMI、TPL)構(gòu)建供供應(yīng)鏈通過價值值鏈分析析(ValueChainAnalysis)構(gòu)建建供應(yīng)鏈鏈第四節(jié)供供應(yīng)鏈系系統(tǒng)構(gòu)建建供應(yīng)鏈上上游(供供應(yīng)商)設(shè)計舉舉例某企業(yè)生生產(chǎn)的機(jī)機(jī)器上有有一種零零件需要要從供應(yīng)應(yīng)鏈上的的其它企企業(yè)購進(jìn)進(jìn)，年需需求量為為10000件件。有三三個供應(yīng)應(yīng)商可以以提供該該種零件件，它們們的價格格不同，，三個供供應(yīng)商提提供的零零件的質(zhì)質(zhì)量也有有所不同同。另外外，這三三個供應(yīng)應(yīng)商的交交貨提前前期、提提前期的的安全期期及要求求的采購購批量均均不同。。如果零零件出現(xiàn)現(xiàn)缺陷，，需要進(jìn)進(jìn)一步處處理才能能使用。。每個有有缺陷的的零件處處理成本本為6元元，主要要是用于于返工的的費(fèi)用。。為了比較較評價結(jié)結(jié)果，共共分為三三個級別別評價供供應(yīng)成本本和排序序：第一級：：僅按零零件價格格排序;第二級：：按價格格+質(zhì)量量水平排排序;第三級：：按價格格+質(zhì)量量水平+交貨時時間排序序。供應(yīng)商價格(元/件)合格品率提前期L(周)提前期的安全期Ls(周)采購批量(件)A9.5088%622500B10.0097%835000C10.5099%11200第四節(jié)供供應(yīng)鏈系系統(tǒng)構(gòu)建建按價格和和質(zhì)量成成本的績績效排序序按價格+質(zhì)量水水平+交交貨時間間排序每周零件件需求數(shù)數(shù)量的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差=80安全庫存(a=95%，Za=1.64)訂貨批量量庫存(批量的的一半)、預(yù)防防缺陷庫庫存零件的庫庫存費(fèi)用用按庫存存價值的的25%計算供應(yīng)商缺陷率缺陷量(件/年)缺陷處理成本(元)質(zhì)量成本(元/件)價格+質(zhì)量成本(元/件)排名A12%1200.007200.000.729.50+0.72=10.222B3%300.001800.000.1810.00+0.18=10.181C1%10.00600.000.0610.50+0.06=10.563供應(yīng)商安全庫存安全庫存價值(元)訂貨批量庫存成本預(yù)防缺陷庫存成本(元)實際總庫存價值(元)維持費(fèi)用(元)單位零件成本(元/件)A371352511875184817248.004312.000.43B43543512500088130233.007558.000.76C18619481050302451.00612.000.06第四節(jié)供供應(yīng)鏈系系統(tǒng)構(gòu)建建根據(jù)價格格、質(zhì)量量成本、、交貨期期的綜合合評價結(jié)結(jié)果為：：在價格、質(zhì)量量、交貨時間間及訂貨批量量方面，供應(yīng)應(yīng)商C最有優(yōu)優(yōu)勢，最后選選擇供應(yīng)商C為供應(yīng)鏈上上的合作伙伴伴。供應(yīng)商價格(元/件)質(zhì)量成本(元/件)交貨期成本(元/件)總成本(元/件)排序A9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621第四節(jié)供應(yīng)鏈鏈系統(tǒng)構(gòu)建新產(chǎn)品缺乏績效消費(fèi)者需求變化消費(fèi)市場結(jié)構(gòu)變化客戶評價可能的目標(biāo)市場企業(yè)強(qiáng)項和弱項企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略營銷目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)市場評估績效的測量與評價滿足？績效可改進(jìn)？績效報告改變供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)？供應(yīng)鏈能改變？目標(biāo)市場選擇構(gòu)造供應(yīng)鏈目標(biāo)和戰(zhàn)略確定供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)方案與評價選擇供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)構(gòu)造物流戰(zhàn)略方案產(chǎn)品價格促銷渠道評價標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生供應(yīng)鏈成員方案供應(yīng)鏈合作伙伴選擇選擇標(biāo)準(zhǔn)二供應(yīng)鏈系統(tǒng)統(tǒng)構(gòu)建流程第四節(jié)供應(yīng)鏈鏈系統(tǒng)構(gòu)建三、基于產(chǎn)品品的供應(yīng)鏈設(shè)設(shè)計策略競爭方式差異異很大的產(chǎn)品品類型功能性產(chǎn)品：：長期生產(chǎn)的的產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品：：滿足特定需需求生產(chǎn)的產(chǎn)產(chǎn)品有效性供應(yīng)鏈鏈和反應(yīng)性供供應(yīng)鏈策略功能性產(chǎn)品的的邊際貢獻(xiàn)率率低，缺貨的的邊際利潤損損失不大，目目標(biāo)在于降低成本，采取有效性性供應(yīng)鏈；創(chuàng)新性產(chǎn)品的的邊際貢獻(xiàn)率率高，缺貨的的邊際利潤損損失大，目標(biāo)標(biāo)在于快速響應(yīng)市場場需求變化，采取反應(yīng)性性供應(yīng)鏈。需求特征功能性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品產(chǎn)品壽命周期超過2年3個月-1年邊際貢獻(xiàn)率5-20%20-60%產(chǎn)品多樣性低(每一目錄10到20個)高(每一目錄上千)

平均預(yù)測失誤率10%40-100%平均缺貨率1-2%10-40%季末降價率0%10-25%按訂單生產(chǎn)的提前期6個月-1年1天-2周第四節(jié)供應(yīng)鏈鏈系統(tǒng)構(gòu)建兩種不同供應(yīng)應(yīng)鏈策略

可以預(yù)測不可預(yù)測變化很少變化很多品種少品種多價格穩(wěn)定價格先高后低提前期短提前期長利潤低利潤高功能性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品匹配匹配不匹配不匹配市場需求運(yùn)作資源反應(yīng)性作業(yè)有效性作業(yè)柔性供應(yīng)商合理配置庫存加工時間短快速反應(yīng)低成本供應(yīng)商庫存最小化利用率高低成本第四節(jié)供應(yīng)鏈鏈系統(tǒng)構(gòu)建四、供應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)計網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)問題題確定產(chǎn)品從供供貨點到需求求點流動的結(jié)結(jié)構(gòu)包括決定使用用什么設(shè)施、、設(shè)施數(shù)量、、設(shè)施位置、、分派給各設(shè)設(shè)施產(chǎn)品和客客戶、設(shè)施之之間應(yīng)使用什什么運(yùn)輸服務(wù)務(wù)、如何進(jìn)行行服務(wù)。空間設(shè)計問題題決定各種設(shè)施施(如工廠、、倉庫和零售售點)的平面面地理位置確定各種設(shè)施施的數(shù)量、規(guī)規(guī)模和位置在客戶服務(wù)要要求和成本(生產(chǎn)/采購購成本、庫存存維持成本、、設(shè)施成本和和運(yùn)輸成本)之間尋求平平衡。設(shè)計的時間問問題以滿足客戶服服務(wù)目標(biāo)而保保持產(chǎn)品可得得率問題縮短生產(chǎn)/采采購訂單的反反應(yīng)時間在接近客戶的的地方保有庫庫存可保證一一定水平的產(chǎn)產(chǎn)品可得率。。第四節(jié)供應(yīng)鏈鏈系統(tǒng)構(gòu)建客戶響應(yīng)時間間與物流網(wǎng)絡(luò)絡(luò)中設(shè)施決策策快速響應(yīng)客戶戶需求是競爭爭因素之一快速響應(yīng)客戶戶需求與供應(yīng)應(yīng)鏈中節(jié)點設(shè)設(shè)置的數(shù)量有有關(guān)在設(shè)施數(shù)量和和成本中求得得最佳期望的響應(yīng)時間設(shè)施數(shù)量第四節(jié)供應(yīng)鏈鏈系統(tǒng)構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建與物物流成本的關(guān)關(guān)系設(shè)施數(shù)量庫存成本設(shè)施數(shù)量運(yùn)輸成本設(shè)施數(shù)量設(shè)施成本設(shè)施數(shù)量總成本響應(yīng)時間第四節(jié)供應(yīng)鏈鏈系統(tǒng)構(gòu)建物流設(shè)施選址址決策單一設(shè)施選址址設(shè)有一系列點點代表生產(chǎn)地地和需求地，，各自有一定量量貨物，以一定的運(yùn)輸輸費(fèi)率運(yùn)向待待定地倉庫，，或從倉庫運(yùn)運(yùn)出，那么倉庫位應(yīng)應(yīng)于何處呢？？第四節(jié)供應(yīng)鏈鏈系統(tǒng)構(gòu)建市場和供應(yīng)地地的坐標(biāo)、貨貨物運(yùn)輸量和和運(yùn)輸費(fèi)率表表建立總運(yùn)輸成成本函數(shù)TCdi—從位置待定定的倉庫到i點的位置X,Y—位置待定的的倉庫的坐標(biāo)標(biāo)求解得倉庫位位置的精確重重心坐標(biāo)值：：地點i產(chǎn)品s總運(yùn)輸量Vi運(yùn)輸費(fèi)率RiXiYi1－P1A20000.050382－P2B30000.050823－M1A,B25000.075254－M2A,B10000.075645－M3A,B15000.07588第四節(jié)供應(yīng)鏈鏈系統(tǒng)構(gòu)建多設(shè)施選址法法物流網(wǎng)絡(luò)中應(yīng)應(yīng)該有多少個個倉庫？這些些倉庫應(yīng)該有有多大規(guī)模？？應(yīng)位于什么么地點？哪些客戶指定定由倉庫負(fù)責(zé)責(zé)供應(yīng)？各個個工廠、供應(yīng)應(yīng)商或港口應(yīng)應(yīng)指定由哪些些倉庫負(fù)責(zé)？？各個倉庫中應(yīng)應(yīng)該存放哪些些產(chǎn)品？哪些些產(chǎn)品應(yīng)從工工廠、供應(yīng)商商或港口直接接運(yùn)送到客戶戶手中？舉例:有6個個倉儲中心、、8個分銷商商的運(yùn)輸問題題：WH2WH1WH6WH3WH4WH5V1V2V3V4V5V6V7V8第四節(jié)供應(yīng)鏈鏈系統(tǒng)構(gòu)建WH2WH1WH6WH3WH4WH5H1H2V1V2V3V4V5V6V7V8引入配送中心心可以大大減減少分銷的復(fù)復(fù)雜性直接配送和分分銷中心配送送生產(chǎn)商顧客分銷中心第四節(jié)供應(yīng)鏈鏈系統(tǒng)構(gòu)建直接轉(zhuǎn)運(yùn)和存存儲存儲接收發(fā)運(yùn)第四節(jié)供應(yīng)鏈鏈系統(tǒng)構(gòu)建多級的供應(yīng)鏈鏈系統(tǒng)設(shè)計舉舉例假設(shè)：

單個個產(chǎn)品

兩個個工廠P1和P2工廠P2的年生產(chǎn)能力力是60000個產(chǎn)品兩兩個工廠的的生產(chǎn)成本相相同

兩個分分銷中心W1、W2，具有相同的的庫存成本有有三個市場場C1、C2、C3，需求量分別別為50000、100000、50000個個產(chǎn)品。P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212000,P12,P23,W13,W24,W2第四節(jié)供應(yīng)鏈鏈系統(tǒng)構(gòu)建方法一：對每一個市場場，選擇從分分銷中心到需需求地成本最最低的方案。。即C1、C2和C3由W2供應(yīng)。為各分銷中心心選擇成本最最低的工廠，，即從P2得到60000，剩余的的140000從P1得到。總成本：250000+1100000+250000+260000+5140000=1120000方法二：對每一個市場場，選擇不同同的分銷中心心，使從分銷銷中心獲得產(chǎn)產(chǎn)品的總成本本最低。對C1，成本最低的是是P1W1C1，對C2和C3，成本最低的是是P2W2C2，P2W2C3，但P2生產(chǎn)能力有限限P2W2運(yùn)60000，，P1W2運(yùn)90000總成本：350000+260000+590000+1100000+250000=920000第四節(jié)供應(yīng)鏈鏈系統(tǒng)構(gòu)建方法三：線性性規(guī)劃優(yōu)化算算法目標(biāo)函數(shù)：MinZ=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21+1W22+2W23;需求約束：W11+W21=50000;W12+W22=100000;W13+W23=50000;供應(yīng)約束：P11+P12=140000;P21+P22=60000;分銷中心不存存留產(chǎn)品：P11+P21-W11-W12-W13=0;P12+P22-W21-W22-W23=0;所有變量大于于等于零：P11…P22≥0;W11…W23≥0.最優(yōu)解：總成成本是：￥740000.00比方法一節(jié)約約34%，比比方法二節(jié)約約20%工廠分銷中心P1P2C1C2C3W1W214000000600005000004000060000500000第三講供應(yīng)鏈管理下下的生生產(chǎn)產(chǎn)計劃第一節(jié)供供應(yīng)鏈管理下下的企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)計劃一、傳統(tǒng)的企企業(yè)計劃的局局限性以企業(yè)自身的的物料需求為為中心展開，，受企業(yè)的資資源能力約束束原材料和外協(xié)協(xié)零部件的供供應(yīng)，缺乏與與供應(yīng)商的協(xié)協(xié)調(diào)企業(yè)計劃的制制定沒有考慮慮供應(yīng)商和分分銷商的能力力不確定性對庫庫存和服務(wù)水水平的影響庫存控制難度度大二、現(xiàn)行生產(chǎn)產(chǎn)計劃與控制制和供應(yīng)鏈管管理思想的差差距差距現(xiàn)行生產(chǎn)計劃系統(tǒng)供應(yīng)鏈管理環(huán)境決策信息需求信息(用戶訂單、市場預(yù)測)企業(yè)內(nèi)部資源信息信息多源化企業(yè)內(nèi)外資源信息決策模式集中式?jīng)Q策決策群體性、分布性信息反饋機(jī)制按組織層級遞階、鏈?zhǔn)椒答伈⑿小⒕W(wǎng)絡(luò)反饋計劃運(yùn)行環(huán)境計劃的剛性較強(qiáng)相對固定的市場環(huán)境計劃的柔性和敏捷性不確定性、動態(tài)的市場環(huán)境第一節(jié)供供應(yīng)鏈管理下下的企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)計劃三、供應(yīng)鏈管管理下的生產(chǎn)產(chǎn)計劃的新特特點具有縱向和橫橫向的信息集集成過程縱向指供應(yīng)鏈鏈由下游向上上游的信息集集成橫向體現(xiàn)在業(yè)業(yè)務(wù)外包、資資源外用豐富了能力平平衡在計劃中中的作用生產(chǎn)任務(wù)和生生產(chǎn)能力之間間要尋求能力力平衡根據(jù)能力平衡衡的結(jié)果修正正生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃和和投入產(chǎn)出計計劃修正的依依據(jù)外包、外協(xié)決決策的依據(jù)供應(yīng)鏈上游企企業(yè)愿意承擔(dān)擔(dān)的生產(chǎn)負(fù)荷荷為可用能力力計劃的循環(huán)過過程突破了企企業(yè)的限制生產(chǎn)計劃的信信息流跨越企企業(yè)邊界第二節(jié)供供應(yīng)鏈管理下下的提前期一、產(chǎn)品壽命命周期越來越越短早期的機(jī)械式式打字機(jī)的壽壽命周期是30年電動式打字機(jī)機(jī)的產(chǎn)品壽命命周期約為10年電子式打字機(jī)機(jī)的產(chǎn)品壽命命周期約為4年文字處理計算算機(jī)的產(chǎn)品壽壽命周期少于于1年二、對企業(yè)響響應(yīng)能力的要要求越來越高高產(chǎn)品壽命周期期長，企業(yè)有有足夠的時間間開發(fā)新的產(chǎn)產(chǎn)品現(xiàn)在留給企業(yè)業(yè)的時間越來來越少從另一個角度度講，對企業(yè)業(yè)的響應(yīng)能力力要求越來越越高準(zhǔn)時生產(chǎn)(JIT)的環(huán)環(huán)境下，提前前期越短企業(yè)業(yè)越具有競爭爭力第二節(jié)供供應(yīng)鏈管理下下的提前期三、訂單完成成周期(Order-to-deliveryCycle)生產(chǎn)周期從原材料投入入生產(chǎn)起到制制品完工為止止所經(jīng)歷的日日歷時間。毛坯生產(chǎn)周期期零件的生產(chǎn)周周期：零件的的工序生產(chǎn)周周期之和部件裝配周期期產(chǎn)品裝配周期期訂貨周期(Ordercycletime)從接到用戶訂訂單起到交貨貨為止的時間間。交貨周期的可可靠性比交貨貨周期的長短短更重要訂貨周期的構(gòu)構(gòu)成：用戶提出一個訂貨需求訂貨信息進(jìn)入企業(yè)系統(tǒng)按訂單組織生產(chǎn)按訂單完成產(chǎn)品裝配運(yùn)輸向用戶交貨第二節(jié)供供應(yīng)鏈管理下下的提前期訂貨-交貨周周期1.訂貨溝通3天時間變化1-5天2天時間變化1-3天2.訂單處理3.訂單生產(chǎn)或進(jìn)貨5天時間變化1-9天3天時間變化1-5天4.運(yùn)輸2天時間變化1-3天5.顧客接收總計3天1525天第二節(jié)供供應(yīng)鏈管理下下的提前期提前期的組成成安裝調(diào)試周期訂單接收周期計劃周期加工周期物料計劃與采購周期供應(yīng)商的周期廠內(nèi)運(yùn)輸周期接收檢查周期裝配準(zhǔn)備周期等待時間裝配時間工序運(yùn)輸時間發(fā)貨準(zhǔn)備時間向用戶運(yùn)輸時間商務(wù)與計劃時間物料周期裝配周期分銷周期第二節(jié)供供應(yīng)鏈管理下下的提前期四、縮小提前前期的差距不斷縮小企業(yè)業(yè)生產(chǎn)周期和和用戶期望的的訂貨交貨周周期之間的差差距，是一個個企業(yè)不斷提提高競爭力的的基礎(chǔ)，也是是供應(yīng)鏈管理理追求的目標(biāo)標(biāo)之一。采購制造運(yùn)送用戶的訂貨周期生產(chǎn)周期

訂單生產(chǎn)周期

提前期差距

第二節(jié)供供應(yīng)鏈管理下下的提前期增加價值和增增加成本的時時間構(gòu)成原材料儲存產(chǎn)成品儲存生產(chǎn)運(yùn)輸用戶交貨地區(qū)倉儲成本增加的時時間（促銷、存儲儲和運(yùn)輸成本本是資金的時時間成本）價值增加的時間第二節(jié)供供應(yīng)鏈管理下下的提前期消除或者減少少不增加價值值的活動原材料儲存產(chǎn)成品儲存生產(chǎn)運(yùn)輸用戶交貨地區(qū)倉儲成本增加的時時間（促銷、存儲儲和運(yùn)輸成本本是資金的時時間成本）價值增加時間第二節(jié)供供應(yīng)鏈管理下下的提前期縮短交貨期的的措施——時時間壓縮技術(shù)術(shù)生產(chǎn)管理與組組織技術(shù)：流水線生產(chǎn)、、并行工程、、成組技術(shù)、、全面質(zhì)量管管理、看板管管理、準(zhǔn)時生生產(chǎn)制、精細(xì)細(xì)生產(chǎn)、柔性性生產(chǎn)、虛擬擬制造、敏捷捷制造等，提提高工作質(zhì)量量及生產(chǎn)效率率；計算機(jī)輔助企企業(yè)管理技術(shù)術(shù)：物料需求計劃劃(MRP)、資源需求求計劃(MRPⅡ)、企業(yè)資資源計劃(ERP)，通過信信息共享，達(dá)達(dá)到敏捷性；；計算機(jī)輔助設(shè)設(shè)計和加工技技術(shù)：通過CAX縮縮短客戶定制制時間。壓縮時間的四四個層次：提高作業(yè)的工工作效率，縮縮短加工時間間、物流時間間；提高機(jī)器設(shè)備備的柔性，縮縮短調(diào)整準(zhǔn)備備時間；運(yùn)用先進(jìn)的設(shè)設(shè)計技術(shù)，縮縮短新產(chǎn)品開開發(fā)周期；提高供應(yīng)鏈整整體柔性，縮縮短響應(yīng)客戶戶需求的總周周期。第二節(jié)供供應(yīng)鏈管理下下的提前期通過實施供應(yīng)應(yīng)鏈管理———信息共享，，縮短時間以前的供銷聯(lián)合不了解需求（信息過時）生產(chǎn)計劃不當(dāng)經(jīng)常發(fā)生生產(chǎn)變更（應(yīng)付缺貨）整個生產(chǎn)時間長缺貨情況不斷惡性循環(huán)從顧客看所需時間供應(yīng)鏈管理后來自顧客的信息(最新的來自銷售現(xiàn)場的信息)確定合適的生產(chǎn)計劃生產(chǎn)變更減少重視確切的保證供貨的數(shù)據(jù)及時供給良性循環(huán)從顧客看所需時間第三節(jié)供供應(yīng)鏈下的集集成生產(chǎn)計劃劃與控制模型型一、供應(yīng)鏈管管理中的制造造商、供應(yīng)商商、分銷商信信息交換需求方向供應(yīng)方發(fā)來的瀏覽請請求發(fā)出的數(shù)據(jù)材料與人工設(shè)設(shè)備消耗成本本核算銷售商(用戶戶)訂貨用戶和訂貨信信息下載主生產(chǎn)計劃物料需求計劃劃MRP制造商生產(chǎn)與與庫存信息處處理企業(yè)內(nèi)部瀏覽覽生成原材料外購件需求計計劃車間生產(chǎn)作業(yè)計劃完工產(chǎn)品入庫庫信息在制品信息向供應(yīng)商發(fā)布布采購需求信信息處理執(zhí)行InternetInternet生產(chǎn)進(jìn)度信息息Internet粗能力計劃BOM庫存信息能力平衡第三節(jié)供供應(yīng)鏈下的集集成生產(chǎn)計劃劃與控制模型型企業(yè)獨(dú)立運(yùn)行行生產(chǎn)計劃系系統(tǒng)時,企業(yè)業(yè)內(nèi)部有三個個信息流閉環(huán)環(huán)主生產(chǎn)計劃——粗能力平衡衡—主生產(chǎn)計計劃投入出產(chǎn)計劃劃—能力需求求分析(細(xì)能能力平衡)———投入出產(chǎn)產(chǎn)計劃投入出產(chǎn)計劃劃—車間作業(yè)業(yè)計劃—生產(chǎn)產(chǎn)進(jìn)度狀態(tài)——投入出產(chǎn)計計劃供應(yīng)鏈管理下下生產(chǎn)計劃的的信息流主生產(chǎn)計劃——供應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)粗能力平衡衡—主生產(chǎn)計計劃主生產(chǎn)計劃——外包工程計計劃—外包工工程進(jìn)度—主主生產(chǎn)計劃外包工程計劃劃—主生產(chǎn)計計劃—供應(yīng)鏈鏈企業(yè)生產(chǎn)能能力平衡—外外包工程計劃劃投入出產(chǎn)計劃劃—供應(yīng)鏈企企業(yè)能力需求求分析(細(xì)能能力平衡)——投入出產(chǎn)計計劃投入出產(chǎn)計劃劃—上游企業(yè)業(yè)生產(chǎn)進(jìn)度分分析—投入出出產(chǎn)計劃投入出產(chǎn)計劃劃—車間作業(yè)業(yè)計劃—生產(chǎn)產(chǎn)進(jìn)度狀態(tài)——投入出產(chǎn)計計劃第三節(jié)供供應(yīng)鏈下的集集成生產(chǎn)計劃劃與控制模型型Internet/EDI外包需求訂單Q(t)供應(yīng)鏈信息集集成平臺產(chǎn)品能力/成成本分析（訂單分解））外包生產(chǎn)計劃劃外包制造工程程外包工程進(jìn)度度外協(xié)件采購計計劃外部資源合作伙伴選擇擇篩選訂單D(t)自制是否轉(zhuǎn)包自制件生產(chǎn)進(jìn)度自制零件出產(chǎn)計劃車間作業(yè)計劃成本核算外協(xié)件生產(chǎn)進(jìn)度庫存狀態(tài)主生產(chǎn)計劃MPS動態(tài)BOM物料需求計劃MRP零件能力/成本分析能力狀態(tài)集二供應(yīng)鏈環(huán)境境下的集成生生產(chǎn)計劃與控控制模型第三節(jié)供供應(yīng)鏈下的集集成生產(chǎn)計劃劃與控制模型型生產(chǎn)控制模式式訂貨決策與訂訂單分解控制制Pc≥PNYTc≥TNYYPmin>Pcmax拒絕協(xié)商N(yùn)Dmin>DcmaxYN訂單：購價Pc，交貨期Tc，最高可接受購購價Pcmax，，最遲交貨時間間Dcmax訂單處理價格/成本比較報價系統(tǒng)售價P最低報價Pmin交貨期比較交貨期設(shè)置系統(tǒng)交貨期T最早交貨Dmin能力比較分析自制工程能力滿足外包工程決策YN第三節(jié)供供應(yīng)鏈下的集集成生產(chǎn)計劃劃與控制模型型面向?qū)ο蟮?、、分布式、協(xié)協(xié)調(diào)生產(chǎn)作業(yè)業(yè)控制模式交貨交貨單制造訂單制造決策虛擬企業(yè)承包合同轉(zhuǎn)包訂單

內(nèi)部生產(chǎn)裝配訂單制造訂單對象屬性·價格·質(zhì)量·交貨期·服務(wù)水平·成本QFD需求生成顧客對訂單的期望屬性·質(zhì)量·價格·交貨期·服務(wù)水平用戶合同任務(wù)書QFD質(zhì)量屋左墻：現(xiàn)在需需求和潛在需需求；陽陽臺：：需求指標(biāo)之之間的相關(guān)性性；天花板：實施施技術(shù)的質(zhì)量量特性Ecj；屋屋頂：實實施技術(shù)之間間的相關(guān)性；房間：需求指指標(biāo)與實施技技術(shù)的關(guān)系矩矩陣；右墻：質(zhì)量策策劃；地地板：：實施技術(shù)的的經(jīng)濟(jì)性參數(shù)數(shù)。CS指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重技術(shù)EC1技術(shù)EC2…技術(shù)ECnCS目標(biāo)值CS標(biāo)桿值CS1w1r11r12…r1nd1d*1CS1w2r21r22…r2nd2d*2……………………CSmwmrm1rm2…rmndmd*m成本系數(shù)c1c2…cn員工技能t1t2…tnp1