第六章經(jīng)營(yíng)決策與管理

第四章經(jīng)營(yíng)決策與管理主要內(nèi)容經(jīng)營(yíng)決策概述經(jīng)營(yíng)決策程序經(jīng)營(yíng)決策方法經(jīng)營(yíng)決策過程管理

§6-1

經(jīng)營(yíng)決策概述一、決策的概念所謂決策，就是決策者為達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，對(duì)若干準(zhǔn)備的行動(dòng)方案進(jìn)行選擇并做出決定的過程，是決策者將要見之于客觀實(shí)踐的主觀能力。在決策的實(shí)踐中，往往同樣的決策問題，不同的決策者會(huì)有截然不同的決定或選擇。這里面就體現(xiàn)了決策者的主觀能力的差別。就個(gè)人決策來(lái)說(shuō)，決策體現(xiàn)了個(gè)人的主觀能力。而對(duì)于集體決策而言，主觀能力表現(xiàn)為不同的形式，有領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人能力，領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的能力，但決不是先驗(yàn)思想，不是生來(lái)所固有的。它是人們?cè)谶^去和現(xiàn)在的實(shí)踐認(rèn)識(shí)及對(duì)未來(lái)科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上見之于客觀行動(dòng)之前的主觀能力，是對(duì)客觀的認(rèn)識(shí)及其對(duì)未來(lái)行動(dòng)的駕馭能力。二、經(jīng)驗(yàn)決策及其局限性經(jīng)驗(yàn)決策，是指依靠個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、才干及其直觀判斷所進(jìn)行的決斷。決策者的決策行為只以個(gè)人的方式出現(xiàn)，也只體現(xiàn)了以個(gè)人經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的主觀能力。特征表現(xiàn)為人在決策過程中的直觀的感知性、認(rèn)識(shí)的表面性、觀察的局部性、分析的不確定性等。經(jīng)驗(yàn)決策的局限性是十分明顯的，主要是因?yàn)椋旱谝?，人的決策總是有限的。第二，人的認(rèn)識(shí)、判斷能力是有局限性的。第三，經(jīng)驗(yàn)決策總是以個(gè)人的行為方式出現(xiàn)的。第四，經(jīng)驗(yàn)決策只著眼于短期的行為目標(biāo)，只著重眼前的利益，而且與決策者個(gè)人的利益相關(guān)。三、科學(xué)決策1.科學(xué)決策的歷史必然性⑴決策的對(duì)象越來(lái)越復(fù)雜⑵決策的目標(biāo)越來(lái)越長(zhǎng)遠(yuǎn)⑶決策信息的處理越來(lái)越重要⑷決策機(jī)會(huì)的把握越來(lái)越困難⑸決策的風(fēng)險(xiǎn)性越來(lái)越大2、科學(xué)決策的特點(diǎn)⑴科學(xué)的預(yù)測(cè)研究；⑵多方案比較；⑶定量分析與定性分析相結(jié)合；⑷強(qiáng)調(diào)運(yùn)用現(xiàn)代決策的各種科學(xué)方法和技術(shù)手段；⑸依靠咨詢系統(tǒng)；⑹決策程序科學(xué)化。3、科學(xué)決策的發(fā)展趨勢(shì)⑴決策目標(biāo)由單目標(biāo)向多目標(biāo)決策發(fā)展⑵決策方式由個(gè)人式?jīng)Q策向集團(tuán)式?jīng)Q策發(fā)展⑶決策重點(diǎn)由管理決策向戰(zhàn)略決策發(fā)展⑷決策標(biāo)準(zhǔn)由最優(yōu)決策向滿意決策發(fā)展最優(yōu)決策就是要追求理想條件下的最優(yōu)目標(biāo)，至少應(yīng)該滿足以下條件：①?zèng)Q策目標(biāo)可以數(shù)量化；②決策不受時(shí)間的限制；③列出全部備選方案；④每種方案能計(jì)算出最優(yōu)結(jié)果；⑤有絕對(duì)的選擇標(biāo)準(zhǔn)。⑸決策方法由硬技術(shù)向“硬”、“軟”技術(shù)結(jié)合的方向發(fā)展四、經(jīng)營(yíng)決策

1、經(jīng)營(yíng)指的是企業(yè)如何根據(jù)自己的內(nèi)部和外部條件，確定本企業(yè)的遠(yuǎn)近期目標(biāo)和發(fā)展方向，并擬訂出實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)的各種計(jì)劃。經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，一般是由下列各個(gè)環(huán)節(jié)所組成的：⑴確定經(jīng)營(yíng)方針和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，擬訂企業(yè)的中長(zhǎng)期計(jì)劃。⑵確定銷售方針\銷售渠道和銷售方法，制訂銷售計(jì)劃。⑶制訂企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃和成本計(jì)劃。⑷制定生產(chǎn)和技術(shù)準(zhǔn)備的工作計(jì)劃⑸制定財(cái)務(wù)計(jì)劃。

2、經(jīng)營(yíng)決策企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)，在獲得企業(yè)和市場(chǎng)信息的基礎(chǔ)上，根據(jù)客觀條件，擬定幾種備選方案，從中選出一個(gè)滿意的方案，并實(shí)施方案、對(duì)實(shí)施情況進(jìn)行控制的過程。

經(jīng)營(yíng)決策的類型企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策按照決策問題的重要性，分為戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策三大類。按照問題所處的狀態(tài)分為確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)性決策和不確定型決策三類。按照決策者所處的層次可以分為基層決策、中層決策、高層決策。企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策按照問題發(fā)生的重復(fù)性和解決問題的經(jīng)驗(yàn)成熟程度可分為程序性決策和非程序性決策。。按照問題的類型可以分為生產(chǎn)決策、計(jì)劃決策、產(chǎn)品開發(fā)決策、技術(shù)引進(jìn)決策、投資決策、資源開發(fā)利用決策、價(jià)格決策、成本決策、市場(chǎng)銷售決策、財(cái)務(wù)決策和組織人事決策等。3、經(jīng)營(yíng)決策的原則⑴信息原則⑵預(yù)測(cè)原則⑶選優(yōu)原則⑷反饋原則⑸可行原則4、經(jīng)營(yíng)決策系統(tǒng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策系統(tǒng)有完整的結(jié)構(gòu)，這個(gè)系統(tǒng)一般由四個(gè)子系統(tǒng)所組成，即決策核心系統(tǒng)、咨詢系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、執(zhí)行和反饋系統(tǒng)。⑴決策核心系統(tǒng)。⑵決策輔助系統(tǒng)。決策輔助系統(tǒng)有決策信息系統(tǒng)和決策咨詢系統(tǒng)。⑶決策執(zhí)行與反饋系統(tǒng)?！?-2

經(jīng)營(yíng)決策程序一、闡明問題闡明問題是為了確定決策目標(biāo)。確定合理的決策目標(biāo)，需要做好以下幾項(xiàng)工作。1.發(fā)現(xiàn)和提出問題⑴要搞清楚什么是問題。⑵問題界定。問題界定通常包括四方面的內(nèi)容：①問題是什么，即事件本身所包含的內(nèi)容。②問題發(fā)生的地點(diǎn)。③問題發(fā)生的時(shí)間。④問題涉及的范圍。⑶分析產(chǎn)生問題的原因。2.收集信息⑴準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備階段是調(diào)查工作的開端，大體步驟是：①確定調(diào)查目的；②設(shè)計(jì)調(diào)查方案；③建立調(diào)查組織。⑵調(diào)查實(shí)施階段①收集文案資料；②收集第一手資料。⑶調(diào)查總結(jié)階段分為歸類整理資料、分類匯編資料、綜合分析資料、編寫調(diào)查報(bào)告四個(gè)步驟。⑷跟蹤調(diào)查階段3.提出決策目標(biāo)確定決策目標(biāo)是決策的關(guān)鍵性工作。主要的要求是：⑴目標(biāo)的概念明確，避免含糊不清或多義的解釋；⑵目標(biāo)盡可能數(shù)量化；⑶目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的期限明確。

4.選定評(píng)價(jià)指標(biāo)

5.明確約束條件二、謀劃備選方案1.方案提出一般做法如下：⑴輪廓設(shè)想。⑵精心設(shè)計(jì)。2.作為備選方案應(yīng)具備以下特性：⑴強(qiáng)壯性。⑵適應(yīng)性。⑶可靠性。⑷可操作性。三、環(huán)境預(yù)測(cè)1.明確預(yù)測(cè)目標(biāo)2.收集與分析歷史與現(xiàn)實(shí)資料3.選擇預(yù)測(cè)方法，擬定預(yù)測(cè)模型4.確定預(yù)測(cè)結(jié)果明確預(yù)測(cè)目標(biāo)收集資料選擇預(yù)測(cè)方法擬訂預(yù)測(cè)模型確定預(yù)測(cè)結(jié)果四、建模和預(yù)計(jì)后果1、建模技術(shù)⑴分析模型⑵仿真模型⑶博弈模型⑷判斷模型2.建模過程第一步要選擇合適的模型和篩選數(shù)據(jù)。第二步，是模型本體的工作。第三步是應(yīng)用和改進(jìn)模型。五、評(píng)價(jià)與選擇方案1.確定評(píng)價(jià)指標(biāo)。2.選擇評(píng)價(jià)方法。(1)經(jīng)驗(yàn)判斷法。(2)數(shù)學(xué)分析法。(3)試驗(yàn)法。(4)仿真法。3.方案排序根據(jù)評(píng)價(jià)指標(biāo)，應(yīng)用選定的評(píng)價(jià)方法對(duì)各方案進(jìn)行評(píng)定，并排出優(yōu)劣順序。4.選擇方案決策者根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果選擇一個(gè)滿意的方案?！?-3經(jīng)營(yíng)決策方法

經(jīng)營(yíng)決策分為六個(gè)步驟。在每一階段都有一些適用的方法，如闡明問題階段可以使用結(jié)構(gòu)模型化技術(shù)，謀劃備選方案可以使用頭腦風(fēng)暴法，等等。下面簡(jiǎn)要介紹一些經(jīng)營(yíng)決策中常用的方法。為地區(qū)居民提供普遍安全使偷竊住宅事件減少一定百分比使50元以上偷竊事件減少一定百分比使偷竊汽車事件減少一定百分比使50元以下偷竊事件減少一定百分比使武裝搶劫事件減少一定百分比一、闡明問題的方法1.結(jié)構(gòu)模型化技術(shù)結(jié)構(gòu)模型化技術(shù)是應(yīng)用有向連接圖來(lái)描述系統(tǒng)各要素間的關(guān)系，以表示作為要素集合體的系統(tǒng)模型。如圖所示是一個(gè)目標(biāo)結(jié)構(gòu)模型。問題發(fā)掘技術(shù)腳本法專家調(diào)查法發(fā)想法集團(tuán)啟發(fā)法結(jié)構(gòu)模型化技術(shù)結(jié)構(gòu)決定技術(shù)靜態(tài)結(jié)構(gòu)化技術(shù)關(guān)聯(lián)樹法解釋結(jié)構(gòu)模型決策試驗(yàn)與評(píng)價(jià)實(shí)驗(yàn)室系統(tǒng)開發(fā)設(shè)計(jì)程序動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)化技術(shù)工作設(shè)計(jì)交叉影響分析凱恩仿真模型快速仿真模型系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)結(jié)構(gòu)模型化技術(shù)

結(jié)構(gòu)模型化技術(shù)總是以一批要素開始的，而這些要素從哪兒來(lái)的呢？系統(tǒng)要素的選擇是建立在個(gè)人或小組成員的經(jīng)驗(yàn)、討論和文獻(xiàn)檢索的基礎(chǔ)上的。結(jié)構(gòu)模型化技術(shù)已有多種方法可供應(yīng)用，如圖其中尤以解釋結(jié)構(gòu)模型法最為常用。

解釋結(jié)構(gòu)模型法是把復(fù)雜的系統(tǒng)分解為若干子系統(tǒng)，利用人們的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，以及計(jì)算機(jī)的幫助，最終將系統(tǒng)構(gòu)造成一個(gè)多級(jí)遞階的結(jié)構(gòu)模型。其建模步驟是：⑴有關(guān)專家與決策人員一起討論，選擇確定有關(guān)元素，建立鄰接矩陣。⑵建立可達(dá)矩陣。⑶推斷可達(dá)矩陣。⑷劃分可達(dá)矩陣。⑸縮簡(jiǎn)可達(dá)矩陣。⑹

繪出遞階有向圖，構(gòu)造結(jié)構(gòu)模型。解釋結(jié)構(gòu)模型屬于概念模型，它可以把模糊不清的思想、看法轉(zhuǎn)化為直觀的具有良好結(jié)構(gòu)關(guān)系的模型。它可以在確定目標(biāo)、評(píng)價(jià)選擇方案等決策程序中得到應(yīng)用。

2.調(diào)查研究法在經(jīng)營(yíng)決策程序中已有介紹。3.層次分析法方案的評(píng)價(jià)指標(biāo)大多有多個(gè)。要得到這些指標(biāo)重要程度的定性關(guān)系不太困難，但更多的時(shí)候需要得到其定量的說(shuō)明，以便確立評(píng)價(jià)體系。層次分析法是解決這一問題的利器。層次分析法的主要步驟有：⑴對(duì)構(gòu)成評(píng)價(jià)系統(tǒng)的目的、評(píng)價(jià)指標(biāo)及替代方案等要素建立多級(jí)遞階的結(jié)構(gòu)模型。⑵對(duì)同一級(jí)的要素以上一級(jí)的要素為準(zhǔn)則進(jìn)行兩兩比較，根據(jù)評(píng)價(jià)尺度確定其相對(duì)重要度，據(jù)此建立判斷矩陣。⑶計(jì)算判斷矩陣的特征向量以確定各要素的相對(duì)重要度，并予以一致性檢驗(yàn)。詳細(xì)方法可查閱相關(guān)文獻(xiàn)。二、謀劃方案的方法在謀劃方案中廣為采用的一種方法是頭腦風(fēng)暴法。頭腦風(fēng)暴法是吸收專家參加的創(chuàng)造性思維活動(dòng)。在采用頭腦風(fēng)暴法組織專家會(huì)議時(shí)，應(yīng)遵守如下原則：1.嚴(yán)格限制問題范圍，明確具體要求，以便注意力集中。2.不能對(duì)別人的意見提出懷疑和批評(píng)，要研究任何一種設(shè)想，而不管這種設(shè)想是否適當(dāng)和可行，3.發(fā)言要精煉，不要詳細(xì)論述。冗長(zhǎng)的發(fā)言，將有礙產(chǎn)生一種富有成效的創(chuàng)造性氣氛。4.不允許參加者用事先準(zhǔn)備好的發(fā)言稿．提倡即席發(fā)言。5.鼓勵(lì)參加者對(duì)已經(jīng)提出的設(shè)想進(jìn)行改進(jìn)和綜合，為準(zhǔn)備修改自己設(shè)想的人提供優(yōu)先發(fā)言。6.支持和鼓勵(lì)參加者解除思想顧慮，創(chuàng)造一種自由的氣氛，激發(fā)參加者的積極性。小組規(guī)模以1015人為宜，時(shí)間一般為20—60分鐘。領(lǐng)導(dǎo)人員不宜參加。也不一定參加者都與所討論問題專業(yè)一致，可以包括一些學(xué)識(shí)淵博、對(duì)討論問題有所了解的其它領(lǐng)域的專家。會(huì)議提出的設(shè)想應(yīng)該錄在磁帶上，以便不放過任何一個(gè)設(shè)想，并使其系統(tǒng)化。三、定性分析預(yù)測(cè)法德爾菲法是由美國(guó)蘭德公司于1964年首先用于技術(shù)預(yù)測(cè)而開發(fā)出來(lái)的。德爾斐法的預(yù)測(cè)程序。1.確定預(yù)測(cè)題目2.選擇專家

3.制定調(diào)查表

4.預(yù)測(cè)過程第一輪，把調(diào)查表發(fā)給各位專家。第一輪的調(diào)查表不帶任何框框，只提出預(yù)測(cè)主題。第二輪，預(yù)測(cè)小組把第一輪的調(diào)查表進(jìn)行綜合整理，歸并同類事件，排除次要事件，提出更為明確的意見，做出第二輪的調(diào)查表發(fā)給每個(gè)專家。專家對(duì)第二輪的調(diào)查表所列的每個(gè)事件作出評(píng)價(jià)，并闡明意見。第三輪，把第二輪的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)整理。整理出多種意見，不要具體說(shuō)明是誰(shuí)的意見，讓專家重新考慮自己的意見并充分陳述理由。第四輪，在第三輪統(tǒng)計(jì)的基礎(chǔ)上，專家們?cè)龠M(jìn)行預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)小組進(jìn)行統(tǒng)計(jì)資料的整理。5.作出預(yù)測(cè)結(jié)論四、定量分析預(yù)測(cè)法（一）時(shí)間序列預(yù)測(cè)法時(shí)間序列是將某種統(tǒng)計(jì)量的數(shù)值按時(shí)間先后順序排列所形成的數(shù)列，所用的時(shí)間單位可以取年、季、月等。時(shí)間序列預(yù)測(cè)法是一種歷史資料延伸預(yù)測(cè)，通過編制好的時(shí)間序列數(shù)據(jù)反映事物的發(fā)展過程、方向和趨勢(shì)，進(jìn)行類推或延伸，借以預(yù)測(cè)下一時(shí)期或以后若干時(shí)期可能達(dá)到的水平。詳細(xì)介紹可參見第十章有關(guān)內(nèi)容。（二）馬爾可夫預(yù)測(cè)法⑴轉(zhuǎn)移概率與轉(zhuǎn)移矩陣⑵預(yù)測(cè)模型為（三）回歸預(yù)測(cè)法這種方法可參見市場(chǎng)預(yù)測(cè)介紹四、投入產(chǎn)出預(yù)測(cè)法

投入產(chǎn)出表單位：億元中間產(chǎn)品最終產(chǎn)品社會(huì)總產(chǎn)品第一產(chǎn)業(yè)第二產(chǎn)業(yè)第三產(chǎn)業(yè)小計(jì)消費(fèi)固定資產(chǎn)形成儲(chǔ)備凈增凈出口小計(jì)中間投入第一產(chǎn)業(yè)10405552102825245300第二產(chǎn)業(yè)50210202801601201426320600第三產(chǎn)業(yè)143516651005-30135200小計(jì)742854140047012722817001100最初投入資產(chǎn)折舊159012117

勞動(dòng)報(bào)酬170115120405

稅收14501175

利潤(rùn)276016103

小計(jì)226315159700

社會(huì)總產(chǎn)值3006002001100

生產(chǎn)活動(dòng)需要投入各種要素，尤其是生產(chǎn)資料產(chǎn)品的投入更顯得重要。投入是為了產(chǎn)出，一定量的投入總是要求產(chǎn)出越多越好。一定技術(shù)條件下，在一定空間，某類生產(chǎn)活動(dòng)的產(chǎn)出與各種投入的比例是相對(duì)穩(wěn)定的。為此，我們?cè)诋a(chǎn)出的同時(shí)，可以預(yù)計(jì)投入的數(shù)量與結(jié)構(gòu)要求，檢查投入條件具備程度。相反，利用可能的投入可以預(yù)計(jì)產(chǎn)出。計(jì)算投入產(chǎn)出的狀況通常用投入產(chǎn)出綜合平衡表反映。上面的表是一張投入產(chǎn)出表。價(jià)值型投入產(chǎn)出表由四個(gè)部分構(gòu)成，也叫四個(gè)象限，各有不同的經(jīng)濟(jì)意義。第—象限在表的左上部分，反映各產(chǎn)業(yè)、各部門之間生產(chǎn)與使用勞動(dòng)對(duì)象的數(shù)量關(guān)系，稱為中間投入主象限，表示各部門之間技術(shù)經(jīng)濟(jì)聯(lián)系，是投入產(chǎn)出表最重要的內(nèi)容。第二象限在表的右上部分，反映各產(chǎn)業(yè)、各部門產(chǎn)品供給社會(huì)最終使用的數(shù)量，是社會(huì)總產(chǎn)品扣除用于中間消耗后的余額，稱最終使用象限。第三象限在表的左下方，反映各產(chǎn)業(yè)、各部門生產(chǎn)中消耗的最初投入，包括固定資產(chǎn)折舊、勞動(dòng)力、利稅，稱最初投入象限。第四象限在表的右下方，反映再分配的狀況。投入產(chǎn)出預(yù)測(cè)法在一般的教材中有敘述，本文不再介紹其計(jì)算方法。五、方案評(píng)價(jià)方法（一）費(fèi)用―效益分析費(fèi)用是指為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)工程項(xiàng)目或事業(yè)而投入的資源（如資金、勞動(dòng)力、材料、能源……）的價(jià)值。費(fèi)用不僅僅局限于實(shí)現(xiàn)方案的貨幣支出，尤其是在評(píng)價(jià)對(duì)社會(huì)有廣泛影響的大規(guī)模事業(yè)時(shí)，只是考察貨幣支出是不夠的。包含以下四種費(fèi)用的總和：(1)貨幣費(fèi)用和非貨幣費(fèi)用。(2)實(shí)際費(fèi)用與機(jī)會(huì)費(fèi)用。(3)內(nèi)部費(fèi)用和外部費(fèi)用。(4)一次投資費(fèi)用和日常經(jīng)營(yíng)費(fèi)用。效益是指當(dāng)項(xiàng)目或事業(yè)運(yùn)用以后可以獲得一定的效果，其中能夠換算成貨幣價(jià)值的那部分效果。效益可分成主要效益和次生效益兩種，前者是直接產(chǎn)生的效益，后者是間接派生出來(lái)的效益。當(dāng)費(fèi)用和效益都可以用貨幣或其他某個(gè)尺度度量時(shí)，使用費(fèi)用―效益分析就比較簡(jiǎn)單。常用的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有三種：A1A2E0E1C2C1C0CE2E⑴效率性基準(zhǔn)在一定費(fèi)用條件下，效益大的方案其價(jià)值就高。這可以作為當(dāng)能負(fù)擔(dān)的費(fèi)用有限時(shí)的選擇替代方案的手段。在圖9-4中，當(dāng)成本C=C1時(shí)，效益E(A2)>E(A1)；當(dāng)成本C=C2時(shí)，效益E(A1)>E(A2)；當(dāng)成本C=C0時(shí)，效益E(A2)=E(A1)。

⑵經(jīng)濟(jì)性基準(zhǔn)在一定的效益條件下，費(fèi)用小的替代方案其價(jià)值就高。當(dāng)事先給定的收益目標(biāo)達(dá)到時(shí)，應(yīng)從可以達(dá)到目標(biāo)的若干替代方案中選取費(fèi)用小的方案。在圖9-中，當(dāng)成本E=E1時(shí)，效益C(A2)<C(A1)；當(dāng)成本E=E2時(shí)，效益C(A2)>C(A1)；當(dāng)成本E=E0時(shí)，效益C(A2)=C(A1)。⑶純效益基準(zhǔn)純效益是效益減去費(fèi)用后的余額。純效益基準(zhǔn)是指純效益大的替代方案價(jià)值高。這種評(píng)價(jià)基準(zhǔn)適用于費(fèi)用不加限制的情況。（二）模糊綜合評(píng)價(jià)法模糊綜合評(píng)價(jià)法是利用模糊理論進(jìn)行評(píng)價(jià)的一種方法。⑴模糊的概念及度量日常生活中，描述某人的身高時(shí)常用“高個(gè)子”或“低個(gè)子”等語(yǔ)言。雖然描述中并未指明該人身高有多少厘米，但聽者已大致了解了該人的身高狀況，并且很容易根據(jù)這些模糊的特征來(lái)找此人。這種描述的不精確性就是模糊性。為了刻畫這種模糊概念，常用隸屬度表示。如對(duì)身高而言，A=（1/180，0.5/175，0.2/170，0/165）表示身高180厘米為高個(gè)子，175厘米身高為個(gè)子的程度僅為0.5等等，依次類推。隸屬度表征了模糊性。

⑵模糊變量的運(yùn)算模糊變量用隸屬度描述，因此其運(yùn)算應(yīng)為模糊運(yùn)算。設(shè)有模糊矩陣R和S：則R與S的并與交運(yùn)算的規(guī)則與集合運(yùn)算相似，并運(yùn)算為兩中取大，交運(yùn)算為兩中取小。（三）決策樹法風(fēng)險(xiǎn)型決策它需具備的條件：①有明確的決策目標(biāo)；②有兩個(gè)以上可供選擇的行動(dòng)方案；③存在決策者不能控制的兩種以上的自然狀態(tài)；④各種方案在不同自然狀態(tài)下的損益值可測(cè)算出來(lái)；⑤各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率可以估算出來(lái)。決策樹分析技術(shù)是一種非常有價(jià)值的決策工具，尤其是對(duì)那些備選方案較多的決策，或者是多階段決策，運(yùn)用決策樹分析技術(shù)更為方便，它能形象地表達(dá)出各個(gè)階段的決策與整體決策的前后關(guān)聯(lián)與相互影響。1、決策樹構(gòu)成要素決策樹是由決策結(jié)點(diǎn)、策略枝(方案分枝)、狀態(tài)結(jié)點(diǎn)、概率枝和結(jié)果點(diǎn)（期望值）所構(gòu)成的，其構(gòu)成如圖所示。決策樹決策結(jié)點(diǎn)策略枝狀態(tài)概率概率枝結(jié)果點(diǎn)剪枝附加條件狀態(tài)結(jié)點(diǎn)決策樹的繪制是比較簡(jiǎn)單的，它是由一些方框、圓圈、三角形、線條以及菱形等符號(hào)組成的形同樹枝形狀的圖形。各種符號(hào)的意義如下：方框口表示決策結(jié)點(diǎn)，從它引出的每一條分枝都代表一個(gè)策略，也即一個(gè)備選方案，所以，這種由方框引出的直線又叫策略枝。圓圈○表示自然狀態(tài)結(jié)點(diǎn)，從它引出的分枝表示不同的自然狀態(tài)，分枝上要標(biāo)明這種狀態(tài)發(fā)生的概率。所以這種由圓圈引出的直線又稱概率枝。三角形△表示結(jié)果點(diǎn)，在它的上方標(biāo)出每一種策略(也就是每一個(gè)方案)在相應(yīng)狀態(tài)下的損益值。菱形框

連在策略枝上，表示該策略需要引入的附加條件，附加條件可以標(biāo)在菱形框內(nèi)。符號(hào)∥為剪枝符號(hào)，表示該方案枝被刪除了。應(yīng)用決策樹分析技術(shù)進(jìn)行決策分析時(shí)，決策樹圖的繪制是從左到右、由簡(jiǎn)而繁繪制的；而結(jié)果的分析則恰恰相反，是從右到左逐步后退進(jìn)行的。先計(jì)算出各個(gè)結(jié)果點(diǎn)的條件損益值，然后利用概率枝上所標(biāo)明的狀態(tài)概率計(jì)算出各個(gè)狀態(tài)結(jié)點(diǎn)損益期望值，據(jù)以判斷策略的取舍。2、決策樹分析的一般步驟為：①

確定結(jié)構(gòu)。根據(jù)條件建構(gòu)多級(jí)決策樹。②

確定后果值。每條分枝都可能有相應(yīng)的投入或收益，需在決策樹各分枝上標(biāo)明該分枝所發(fā)生的費(fèi)用或收益。③

評(píng)定不確定性因素。評(píng)定不確定性因素的主要內(nèi)容是評(píng)定各種狀態(tài)出現(xiàn)的概率。④

評(píng)價(jià)方案。從右往左逐級(jí)計(jì)算處各狀態(tài)結(jié)點(diǎn)的期望收益值，保留期望收益最大的方案分枝，剪去期望收益小的方案分枝。3、下面給出一個(gè)應(yīng)用實(shí)例。例某對(duì)外經(jīng)貿(mào)公司力了擴(kuò)大某種產(chǎn)品的出口，準(zhǔn)備建設(shè)一出口商品基地。有兩種投資方案：甲方案投資200萬(wàn)元，乙方案投資120萬(wàn)元。產(chǎn)品的市場(chǎng)生命周期為6年。根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，市場(chǎng)暢銷的概率為0.7，滯銷的概率為0.3。如果采用甲方案，暢銷情況下每年可盈利150萬(wàn)元，滯銷情況下每年要虧損80萬(wàn)元；如果采用乙方案，暢銷情況下每年可盈利80萬(wàn)元，滯銷情況下每年要虧損20萬(wàn)元。公司該如何決策？①建立決策樹結(jié)構(gòu)。圖6-4是建立的決策樹結(jié)構(gòu)。結(jié)點(diǎn)1是決策結(jié)點(diǎn)，結(jié)點(diǎn)2、3是狀態(tài)結(jié)點(diǎn)，4、5、6、7是結(jié)果結(jié)點(diǎn)。備選方案有兩個(gè)，所以在結(jié)點(diǎn)1有兩分枝根。自然狀態(tài)有兩種，所以在狀態(tài)結(jié)點(diǎn)2和3之后有兩個(gè)分枝，其概率值分別為0.7、0.3。某外經(jīng)貿(mào)公司的決策樹結(jié)構(gòu)1乙方案甲方案2滯銷暢銷

4

5滯銷暢銷

6

73②確定后果值。四個(gè)后果的收益值分別為150萬(wàn)元、-80萬(wàn)元、80萬(wàn)元、-20萬(wàn)元。在實(shí)際工作中，評(píng)定后果值需要花費(fèi)很多精力的，只不過此處予以簡(jiǎn)單化處理了。③評(píng)定不確定性因素。評(píng)定市場(chǎng)暢銷和滯銷的概率同樣要花費(fèi)相當(dāng)多的精力。在此處把該項(xiàng)工作予以簡(jiǎn)單化，假設(shè)已得到了其概率值，分別為0.7、0.3。④評(píng)價(jià)方案。對(duì)方案的評(píng)價(jià)及決策結(jié)果1乙方案甲方案2862滯銷暢銷(0.7)150(0.3)

-80滯銷暢銷(0.7)80(0.3)

-201803評(píng)價(jià)結(jié)果見圖6-5。甲方案的期望收益值為286萬(wàn)元，乙方案的期望收益值為180萬(wàn)元，剪去乙方案枝，保留甲方案枝。（四）盈虧平衡分析

1、確定性決策確定性決策所處理的未來(lái)事件的各種自然狀態(tài)是完全穩(wěn)定而明確的。具備的條件：

⑴存在著決策者期望達(dá)到的一個(gè)確定性目標(biāo)

⑵只存在一個(gè)確定的自然狀態(tài)

⑶存在可供決策者選擇兩個(gè)或兩個(gè)以上的行動(dòng)方案

⑷不同行動(dòng)方案在確定狀態(tài)下的損益值可以計(jì)算出來(lái)。

2、盈虧平衡分析的基本模型

3、盈虧平衡分析的基本假設(shè)

⑴所采取的數(shù)據(jù)是投資項(xiàng)目在正常年份內(nèi)所達(dá)到設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力時(shí)的數(shù)據(jù)；

⑵產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)穩(wěn)定；

⑶假定生產(chǎn)量等于銷售量，即產(chǎn)銷平衡。

4、獨(dú)立方案盈虧平衡分析

⑴線性盈虧平衡分析線性盈虧平衡分析的假設(shè)條件⑴生產(chǎn)量等于銷售量⑵固定成本不變⑶銷售價(jià)格不變⑷指按單一產(chǎn)品計(jì)算

⑵、盈虧平衡點(diǎn)的確定①盈虧平衡點(diǎn)的銷售量②盈虧平衡點(diǎn)的銷售收入③盈虧平衡生產(chǎn)能力利用率

④若按生產(chǎn)能力進(jìn)行生產(chǎn)和銷售，固定成本、變動(dòng)成本不變，盈虧平衡銷售價(jià)格：

⑤盈虧平衡單位產(chǎn)品變動(dòng)成本：

⑥盈虧平衡固定成本：

當(dāng)考慮產(chǎn)品稅金的情況下

⑶成本結(jié)構(gòu)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系設(shè)對(duì)于產(chǎn)量為Q0，年總成本為C0，固定成本與總成本費(fèi)用的比例為S(S=Cf

/C0)

當(dāng)產(chǎn)品價(jià)格為P

時(shí)，盈虧平衡產(chǎn)量為：

盈虧平衡單位產(chǎn)品變動(dòng)價(jià)格：

設(shè)項(xiàng)目年凈收益為MB，對(duì)應(yīng)于預(yù)期的固定成本和單位產(chǎn)品變動(dòng)成本例：某工程方案設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力12萬(wàn)噸／年，單位產(chǎn)品售價(jià)（不含稅）510元／噸，總固定成本1500萬(wàn)元，單位成本250元／噸，并與產(chǎn)量成正比例關(guān)系，求以產(chǎn)量、生產(chǎn)能力利用率以及價(jià)格表示的盈虧平衡點(diǎn)。解：例：某個(gè)體企業(yè)只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，單價(jià)2元，單位變動(dòng)成本1.20元，預(yù)計(jì)明年固定成本

40000元，產(chǎn)銷量計(jì)劃達(dá)

10萬(wàn)件。試求盈虧平衡點(diǎn)的單價(jià)、單位變動(dòng)成本、固定成本、銷售量。解：例：某廠生產(chǎn)某產(chǎn)品，售價(jià)20元，單位變動(dòng)成本15元，固定成本總額24萬(wàn)元，目前生產(chǎn)能力為6萬(wàn)件。（l）求盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量和銷售量為6萬(wàn)件時(shí)的利潤(rùn)額。（2）該廠通過市場(chǎng)調(diào)查后發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)品需求量將超過目前的生產(chǎn)能力，因此準(zhǔn)備擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模后，當(dāng)產(chǎn)量不超過10萬(wàn)件時(shí)，固定成本將增加

8萬(wàn)元，單位變動(dòng)成本將下降到14.5元，求此時(shí)的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量。解：

（1）盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量為：

Q0=B/(P－V－D)＝240000/(20－15)=48000（件）利潤(rùn)為20×6－（24+15×6）=6（萬(wàn)元）（2）盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量為：

Q0=B/(P－V－D)=（240000+80000）/(20－14．5)=58182（件）某項(xiàng)目設(shè)計(jì)年生產(chǎn)能力為生產(chǎn)某種產(chǎn)品3萬(wàn)件；單位產(chǎn)品售價(jià)為3000元；生產(chǎn)總成本為7800萬(wàn)元，其中固定成本為3000萬(wàn)元，變動(dòng)成本為4800萬(wàn)元。試分別求出以生產(chǎn)能力利用率和銷售價(jià)格表示的盈虧平衡點(diǎn)。

解：盈虧平衡點(diǎn)生產(chǎn)能力利用率為71.4%

盈虧平衡點(diǎn)售價(jià)2600元/件例：某工廠生產(chǎn)某種型號(hào)的專用小型蒸汽透平機(jī)，年總銷售收入為：TR＝(300Q-0.03Q2)(元)，總固定成本為：F＝180000(元),總可變成本為：TCv＝(100Q-0.01Q2)(元),因此，其總成本是：TC＝(180000+100Q-0.01Q2)(元)，試進(jìn)行盈虧平衡點(diǎn)分析,并求贏利時(shí)的產(chǎn)值量和贏利。解:當(dāng)盈虧平衡時(shí)有:

TR=Cf+CvQ*

300Q-0.03Q2=180000+100Q-0.01Q2

解得Q*1=1000,Q2=9000(根據(jù)作圖可知為不可行解)根據(jù)邊際分析原理MR=MCQmax=5000臺(tái)最大贏利為320000元（二）非線性盈虧平衡分析非線性成本函數(shù)銷售凈收入函數(shù)盈虧平衡產(chǎn)量：利潤(rùn)最大的產(chǎn)量：非線性盈虧平衡圖CBBEP2BEP1收入和支出產(chǎn)量（Q）（五）不確定性決策有一類決策問題，決策者雖然知道未來(lái)可能發(fā)生哪些自然狀態(tài)，但卻無(wú)法預(yù)先估計(jì)或預(yù)測(cè)各種可能狀態(tài)發(fā)生的概率，這就是不確定型決策問題。這類決策問題目前尚無(wú)完善的辦法來(lái)選擇最佳方案，因?yàn)闆]有一個(gè)最好的標(biāo)準(zhǔn)(雖然已經(jīng)形成了一些公認(rèn)的準(zhǔn)則)，而主要取決于決策者的經(jīng)驗(yàn)和態(tài)度。例3：某企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)供求關(guān)系的變化和自身人、財(cái)、物力等情況，擬訂了以下四個(gè)備選方案：方案A1：擴(kuò)大進(jìn)貨，增加新品種和適銷品種的比例。方案A2：只增加部分新品種，而主要通過提高服務(wù)質(zhì)量、改進(jìn)服務(wù)方式來(lái)擴(kuò)大銷售。方案A3：增加小商品品種，以品種齊全的小商品吸引顧客。方案A4：擴(kuò)建網(wǎng)點(diǎn)，增強(qiáng)銷售能力。無(wú)論采取何種方案，商品推銷量都可能出現(xiàn)四種自然狀態(tài)：狀態(tài)Q1：銷售量較高。狀態(tài)Q2：銷售量一般。狀態(tài)Q3：銷售量較低。狀態(tài)Q4：銷售量很低。經(jīng)過對(duì)每個(gè)方案在各種自然狀態(tài)下可能達(dá)到的銷售額、資金周轉(zhuǎn)率、利潤(rùn)率、費(fèi)用率等指標(biāo)進(jìn)行核算后，得出各方案在各種不同的自然狀態(tài)下的收益值如表所示。方案收益情況表

單位：萬(wàn)元收益值自然狀態(tài)方案銷售量較高銷售量一般銷售量較低銷售量很低最大收益最小收益期望值α=0.7期望值最大遺憾值A(chǔ)1900750450250900250587.570550A2800600400200800200500620150A3700550420300700300492.5580200A4600500380280600280440504250

不確定性決策常用的分析方法主要有五種，即樂觀法、悲觀法、等可能法、系數(shù)法和最小遺憾值法。下面用五種方法分別對(duì)上述方案進(jìn)行評(píng)價(jià)比較。1、樂觀法樂觀法又叫“大中取大原則”。它是從每一個(gè)方案中找出最好情況下的收益值，然后在這些收益值中選取收益值最大的那個(gè)方案作為決策方案。A1方案的最大收益值為900萬(wàn)元，A2方案的最大收益值為800萬(wàn)元，A3方案的最大收益值為700萬(wàn)元，A4方案的最大收益值為600萬(wàn)元。900萬(wàn)元是最大值，故A1方案優(yōu)于其他方案。

2、悲觀法悲觀法又叫“小中取大原則”。它是從每一個(gè)方案中找出最壞情況下的收益值，然后在這些收益值中選取收益值最大的那個(gè)方案作為決策方案。A1方案的最小收益值為250萬(wàn)元，A2方案的最小收益值為200萬(wàn)元，A3方案的最小收益值為300萬(wàn)元，A4方案的最小收益值為280萬(wàn)元。300萬(wàn)元是最大值，故A3方案優(yōu)于其他方案。⑶等可能法等可能法又叫“等概率標(biāo)準(zhǔn)”。等可能法的基本思想是假定未來(lái)各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率相同，選取期望值最大的方案。A1方案的期望收益值為587.5萬(wàn)元，A2方案的期望收益值為500萬(wàn)元，A3方案的期望收益值為492.5萬(wàn)元，A4方案的期望收益值為440萬(wàn)元。587.5萬(wàn)元是最大值，故A1方案優(yōu)于其他方案。⑷系數(shù)法系數(shù)法又叫“折衷法”。系數(shù)法是介于樂觀法和悲觀法之間的一種評(píng)價(jià)方法，既不樂觀也不悲觀，而是采取一個(gè)折衷標(biāo)準(zhǔn)，引入一個(gè)系數(shù)α來(lái)計(jì)算方案的期望收益值。方案的期望收益值=最樂觀的收益值α+最悲觀的收益值（1-α）。取α=0.7，A1方案的期望收益值為705萬(wàn)元，A2方案的期望收益值為620萬(wàn)元，A3方案的期望收益值為580萬(wàn)元，A4方案的期望收益值為504萬(wàn)元。705萬(wàn)元是最大值，故A1方案優(yōu)于其他方案。⑸最小遺憾值法遺憾值法又叫“最小后悔值法”。其基本思想是：決策者制定決策后，如果情況不能符合理想，必將感到遺憾。把每種自然狀態(tài)下的最大收益值作為理想值，用每一種方案在該自然狀態(tài)下的收益值與理想值的差來(lái)度量該方案的后悔程度。因而每一個(gè)收益值都對(duì)應(yīng)著一個(gè)遺憾值，選取各方案的最大遺憾值進(jìn)行比較，最大遺憾值最小的方案為最優(yōu)方案。A1方案的最大遺憾值為50萬(wàn)元，A2方案的最大遺憾值為150萬(wàn)元，A3方案的最大遺憾值為200萬(wàn)元，A4