生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略(一)

第三章生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略學(xué)習(xí)內(nèi)容1.企業(yè)的戰(zhàn)略體系2.企業(yè)戰(zhàn)略管理過程3.生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略第三章生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略開篇案例——耐克公司的戰(zhàn)略及實(shí)施通過資本重組和企業(yè)改造，培育核心競爭力

耐克公司借助價(jià)值鏈分析得出，由于世界產(chǎn)能剩余，生產(chǎn)系統(tǒng)對鞋的價(jià)值（利潤）貢獻(xiàn)越來越小，因此耐克賣掉了其所有的生產(chǎn)系統(tǒng)，而將獲得的大量資金用來充實(shí)其設(shè)計(jì)系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)虛擬生產(chǎn)運(yùn)營組織

耐克公司將設(shè)計(jì)圖紙交由生產(chǎn)廠家,讓它們在保證質(zhì)量的前提下負(fù)責(zé)嚴(yán)格按圖紙式樣進(jìn)行生產(chǎn),爾后耐克公司再將自己的品牌商標(biāo)賦予這些產(chǎn)品身上,并將產(chǎn)品交給公司自己的營銷人員,通過公司的行銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行產(chǎn)品銷售第三章生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略全球范圍內(nèi)優(yōu)化資源配置耐克公司利用外部的能力和優(yōu)勢來彌補(bǔ)自身的不足和劣勢。通過全球范圍內(nèi)的供應(yīng)鏈管理，耐克將設(shè)計(jì)好的產(chǎn)品的生產(chǎn)加工任務(wù)外包給勞動力成本極其低廉的東南亞等地的許多發(fā)展中國家的生產(chǎn)商，并幫助這些生產(chǎn)商在非洲尋找優(yōu)質(zhì)廉價(jià)的原料節(jié)約了大量的原料成本，生產(chǎn)基建投資、設(shè)備購置費(fèi)用以及人工費(fèi)用,而且它又充分發(fā)揮了其它生產(chǎn)能力強(qiáng)的廠家的能力開篇案例——耐克公司的戰(zhàn)略及實(shí)施第三章生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略設(shè)計(jì)運(yùn)動鞋訂單全球范圍內(nèi)尋找制造商全球范圍內(nèi)銷售貼標(biāo)簽半成品成品支撐工具是物流第三章生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略體系

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境及企業(yè)內(nèi)部資源和能力狀況，為建立持續(xù)競爭優(yōu)勢、求得可持續(xù)發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃。（理性主義導(dǎo)向）對企業(yè)戰(zhàn)略認(rèn)識的三個階段：理性主義階段：環(huán)境的變化是可以預(yù)見的；戰(zhàn)略由企業(yè)管理者高層制定，是自上而下的；戰(zhàn)略應(yīng)該通過正式的計(jì)劃來實(shí)施。戰(zhàn)略是設(shè)計(jì)，是計(jì)劃，是定位，是規(guī)范的非理性主義階段：戰(zhàn)略是企業(yè)在不確定環(huán)境下，搜尋、試錯和學(xué)習(xí)與機(jī)遇綜合作用的結(jié)果，表現(xiàn)為某種一致的范式。戰(zhàn)略是邏輯漸進(jìn)主義的，是自然形成的理性主義與非理性主義的整合階段：理性主義和非理性主義的看法都是從各自的角度去“摸象”第三章生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊成立?，F(xiàn)任總裁為任正非，董事長為孫亞芳2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當(dāng)年中國國內(nèi)電子行業(yè)營利和納稅第一。截至到2008年底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運(yùn)營商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球150多個國家，服務(wù)全球運(yùn)營商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口華為的戰(zhàn)略第三章生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略華為的戰(zhàn)略基于客戶需求驅(qū)動，我們逐步建立起包括電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)與軟件、專業(yè)服務(wù)和終端四大業(yè)務(wù)領(lǐng)域在內(nèi)的端到端綜合優(yōu)勢，致力于為客戶提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，幫助運(yùn)營商改善收益(ARPU)、提升帶寬競爭力(Bandwidth)和降低總擁有成本(Cost)，實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功。第三章生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略華為的戰(zhàn)略信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)：全I(xiàn)P融合網(wǎng)絡(luò)

經(jīng)過多年積累，華為在固定網(wǎng)絡(luò)、移動網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)通信IP技術(shù)等核心領(lǐng)域建立了綜合優(yōu)勢，是融合時代運(yùn)營商的最佳伙伴，將為客戶帶來獨(dú)特的價(jià)值。業(yè)務(wù)與軟件：幫助客戶增加收入、提升效率在業(yè)務(wù)與軟件領(lǐng)域，我們致力于向全球電信運(yùn)營商提供開放的應(yīng)用環(huán)境、智慧的運(yùn)營平臺和快速的專業(yè)服務(wù)，以幫助運(yùn)營商增加運(yùn)營收入、提高運(yùn)營效率并最終獲得商業(yè)成功。專業(yè)服務(wù)：協(xié)同、快速、專業(yè)

在專業(yè)服務(wù)方面，華為持續(xù)優(yōu)化服務(wù)解決方案并提升運(yùn)作效率，幫助客戶進(jìn)一步提高總擁有價(jià)值（TVO）。終端：伙伴、定制、價(jià)值

我們聚焦運(yùn)營商轉(zhuǎn)售市場，幫助客戶滿足用戶對多樣化終端的需求，通過提供種類豐富的網(wǎng)絡(luò)終端，為消費(fèi)者帶來豐富便捷的通信體驗(yàn)?；诳蛻粜枨蟪掷m(xù)創(chuàng)新

為了更好地滿足客戶需求，我們堅(jiān)持開放合作。我們以客戶需求驅(qū)動研發(fā)流程，圍繞提升客戶價(jià)值進(jìn)行技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案及業(yè)務(wù)管理的持續(xù)創(chuàng)新。第三章生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略體系企業(yè)戰(zhàn)略體系自上而下展開時按經(jīng)營層次大體上分為企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個層次外部環(huán)境內(nèi)部資源企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢價(jià)格質(zhì)量可信度彈性時間圖3.1企業(yè)戰(zhàn)略體系的構(gòu)成第三章生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略體系企業(yè)總體戰(zhàn)略：針對企業(yè)整體或所有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。解決的問題是企業(yè)如何生存、成長和發(fā)展？全局性長遠(yuǎn)性適應(yīng)性著眼于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，其內(nèi)容關(guān)系到企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)、發(fā)展的方向及其基本的行動方針和重大措施對企業(yè)的一切活動具有權(quán)威指導(dǎo)性企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是對企業(yè)未來較長時間生存發(fā)展的籌劃，關(guān)注企業(yè)的長遠(yuǎn)利益企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)具有相對的穩(wěn)定性，為企業(yè)的長遠(yuǎn)利益服務(wù)穩(wěn)定性與適應(yīng)性的統(tǒng)一企業(yè)戰(zhàn)略要與經(jīng)營環(huán)境相匹配解決的是復(fù)雜多變的市場環(huán)境中影響企業(yè)全局的復(fù)雜問題根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整第三章生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略體系系經(jīng)營戰(zhàn)略（businessstrategy）:又稱為競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略。針對對多元化業(yè)務(wù)務(wù)中各個具體體業(yè)務(wù)領(lǐng)域的的具體戰(zhàn)略。。例如，新新產(chǎn)品依靠什什么和競爭對對手競爭？解決問題：如何建立并并加強(qiáng)企業(yè)在在市場上的競競爭地位，即即如何競爭制制勝與競爭對對手？例如，，如何可以使使產(chǎn)品價(jià)格隨隨時可以下降降，還是和競競爭對手處處處不同？戰(zhàn)略目標(biāo)：以業(yè)務(wù)為為基礎(chǔ)的競競爭優(yōu)勢———企業(yè)壓壓倒競爭對對手的潛在在綜合能力力。執(zhí)行主體：戰(zhàn)略經(jīng)營營單位（SBU,StrategicBusinessUnit））。一般是是組織結(jié)構(gòu)構(gòu)中的事業(yè)業(yè)部結(jié)構(gòu)。。通用用公公司司的的雪雪佛佛蘭蘭、、別別克克、、卡卡迪迪拉拉克克、、林林肯肯等等按按照照產(chǎn)產(chǎn)品品線線分分類類的的事事業(yè)業(yè)部部。第三三章章生生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作作戰(zhàn)戰(zhàn)略略企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略體體系系———經(jīng)營營戰(zhàn)戰(zhàn)略略影響響競競爭爭力力的的因因素素主主要要集集中中在在成成本本、、質(zhì)質(zhì)量量、、制制造造柔柔性性和和交交貨貨期期四四個個方方面面企業(yè)業(yè)創(chuàng)創(chuàng)造造、、維維持持和和提提升升競競爭爭力力的的途途徑徑：：通通過過對對成成本本、、質(zhì)質(zhì)量量、、柔柔性性和和交交貨貨期期四四個個目目標(biāo)標(biāo)因因素素優(yōu)優(yōu)先先級級別別的的決決策策，，實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)生生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作作系系統(tǒng)統(tǒng)的的競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢————成本本優(yōu)優(yōu)勢勢、、質(zhì)質(zhì)量量優(yōu)優(yōu)勢勢、、交交貨貨優(yōu)優(yōu)勢勢和和綜綜合合優(yōu)優(yōu)勢勢低123456消費(fèi)水平高主要競爭因素的變化

價(jià)格基于成本的競爭

質(zhì)量基于質(zhì)量的競爭

品種基于柔性的競爭

時間基于時間的競爭

信譽(yù)基于服務(wù)的競爭

環(huán)保基于環(huán)保的競爭低成成本本競競爭爭案案例例第三三章章生生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作作戰(zhàn)戰(zhàn)略略有限的旅客服務(wù)流暢的可靠起飛中等城市及次級機(jī)場的點(diǎn)對點(diǎn)短途航班精簡高效的地勤人員高效的利用機(jī)艙非常低的票價(jià)無飲食服務(wù)無座位預(yù)定無行李運(yùn)輸15分鐘登機(jī)標(biāo)準(zhǔn)的737班機(jī)自動檢票機(jī)使用有限的旅行代理與其他航空公司無聯(lián)系高報(bào)酬的員工靈活的工會合同雇員的持股水平高西南，低成本的運(yùn)營航線圖6-3西西南南航航空空公公司司的的活活動動體體系系第三三章章生生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作作戰(zhàn)戰(zhàn)略略企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略體體系系-職能能戰(zhàn)戰(zhàn)略略職能能戰(zhàn)戰(zhàn)略略：企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)的的主主要要職職能能部部門門以以經(jīng)經(jīng)營營戰(zhàn)戰(zhàn)略略為為指指導(dǎo)導(dǎo)，，進(jìn)進(jìn)一一步步規(guī)規(guī)定定各各職職能能部部門門如如何何開開展展工工作作以以支支持持經(jīng)經(jīng)營營單單位位有有效效參參與與競競爭爭、、獲獲取取競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略解決決的的問問題題：如如何何實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)職職能能部部門門的的效效率率，，或或人人力力、、物物力力和和財(cái)財(cái)力力效效率率的的最最大大化化戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)：為為組組織織目目標(biāo)標(biāo)的的整整合合服服務(wù)務(wù)企業(yè)業(yè)中中的的地地位位：在在企企業(yè)業(yè)的的經(jīng)經(jīng)營營活活動動中中承承上上啟啟下下的的地地位位，，既既要要遵遵循循企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，通通過過職職能能戰(zhàn)戰(zhàn)略略把把經(jīng)經(jīng)營營戰(zhàn)戰(zhàn)略略具具體體化化，，又又要要推推動動生生產(chǎn)產(chǎn)系系統(tǒng)統(tǒng)貫貫徹徹執(zhí)執(zhí)行行具具體體的的實(shí)實(shí)施施計(jì)計(jì)劃劃以以實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)經(jīng)經(jīng)營營戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的意意圖圖基本本特特征征：從從屬屬性性；；貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)性性；；一一致致性性；；可可操操作作性性第三三章章生生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作作戰(zhàn)戰(zhàn)略略企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理過過程程企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理：通通過過外外部部環(huán)環(huán)境境分分析析，，預(yù)預(yù)測測未未來來需需求求，，作作出出全全局局性性謀謀劃劃，，使使企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部資資源源更更好好適適應(yīng)應(yīng)外外部部環(huán)環(huán)境境變變化化，，增增強(qiáng)強(qiáng)企企業(yè)業(yè)競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢確定企業(yè)使命戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施1.確定企業(yè)業(yè)使命企業(yè)存在的理理由和如何使使企業(yè)得以存存在的基本行行為規(guī)范和指指導(dǎo)原則企業(yè)存在的根根本理由：企業(yè)向社會會或它的利益益相關(guān)者提供供什么價(jià)值，，決定企業(yè)的的戰(zhàn)略選擇與與方向企業(yè)基本的行行為規(guī)范和指指導(dǎo)原則：企業(yè)對其利利益相關(guān)者的的基本態(tài)度和和做事方式，，即怎么樣提提供價(jià)值或如如何做的問題題第三章生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略騰訊：做“最最受尊敬的互互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)””騰訊公司成立立于1998年11月，，是目前中國國最大的互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)綜合服務(wù)務(wù)提供商之一一，也是中國國服務(wù)用戶最最多的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)企業(yè)之一。。成立十年多多以來，騰訊訊一直秉承““一切以用戶戶價(jià)值為依歸歸”的經(jīng)營理理念，始終處處于穩(wěn)健發(fā)展展的狀態(tài)。2004年6月16日，，騰訊公司在在香港聯(lián)交所所主板公開上上市通過互聯(lián)網(wǎng)服服務(wù)提升人類類生活品質(zhì)是是騰訊公司的的使命。目前，騰訊訊把為用戶提提供“一站式式在線生活服服務(wù)”作為戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，提提供互聯(lián)網(wǎng)增增值服務(wù)、移移動及電信增增值服務(wù)和網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)廣告服務(wù)務(wù)。通過即時時通信QQ、、騰訊網(wǎng)騰訊訊游戲、QQ空間、無線線門戶、搜搜搜、拍拍、財(cái)財(cái)付通等中國國領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)平臺，騰訊訊打造了中國國最大的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)社區(qū)，滿足足互聯(lián)網(wǎng)用戶戶溝通、資訊訊、娛樂和電電子商務(wù)等方方面的需求。。截至2010年3月31日，QQ即時通信的的活躍帳戶數(shù)數(shù)達(dá)到5.686億，最最高同時在線線帳戶數(shù)達(dá)到到1.053億。騰訊的的發(fā)展深刻地地影響和改變變了數(shù)以億計(jì)計(jì)網(wǎng)民的溝通通方式和生活活習(xí)慣，并為為中國互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)行業(yè)開創(chuàng)了了更加廣闊前前景第三章生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略騰訊：做“最最受尊敬的互互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)””面向未來，堅(jiān)堅(jiān)持自主創(chuàng)新新，樹立民族族品牌是騰訊訊公司的長遠(yuǎn)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃。。目前，騰訊50%以上員員工為研發(fā)人人員。騰訊在在即時通信、、電子商務(wù)、、在線支付、、搜索引擎、、信息安全以以及游戲等方方面都擁有了了相當(dāng)數(shù)量的的專利申請。。2007年年，騰訊投資資過億元在北北京、上海和和深圳三地設(shè)設(shè)立了中國互互聯(lián)網(wǎng)首家研研究院——騰騰訊研究院，，進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)核心基礎(chǔ)技技術(shù)的自主研研發(fā)，正逐步步走上自主創(chuàng)創(chuàng)新的民族產(chǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展之路路成為最受尊敬敬的互聯(lián)網(wǎng)企企業(yè)是騰訊公公司的遠(yuǎn)景目目標(biāo)。騰訊一直積積極參與公益益事業(yè)、努力力承擔(dān)企業(yè)社社會責(zé)任、推推動網(wǎng)絡(luò)文明明。2006年，騰訊成成立了中國互互聯(lián)網(wǎng)首家慈慈善公益基金金會——騰訊訊慈善公益基基金會，并建建立了騰訊公公益網(wǎng)專注于于輔助青少年年教育、貧困困地區(qū)發(fā)展、、關(guān)愛弱勢群群體和救災(zāi)扶扶貧工作。目目前，騰訊已已經(jīng)在全國各各地陸續(xù)開展展了多項(xiàng)公益益項(xiàng)目，積極極踐行企業(yè)公公民責(zé)任，為為“和諧社會會”建設(shè)做出出貢獻(xiàn)第三章生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略圖3.3騰騰訊公司發(fā)展展簡圖第三章生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理理過程2.戰(zhàn)略分析析進(jìn)行環(huán)境分析析，發(fā)掘機(jī)會會和威脅分析組織的資資源，識別優(yōu)優(yōu)勢和劣勢評估企業(yè)的使使命、目標(biāo)和和宗旨機(jī)會O威脅T優(yōu)勢S劣勢W外部環(huán)境內(nèi)部條件優(yōu)勢（Strength）：企業(yè)擁有的能能夠使其產(chǎn)生生經(jīng)濟(jì)價(jià)值，，優(yōu)勢是產(chǎn)生生競爭優(yōu)勢活活動資源和能能力劣勢（Weakness）：導(dǎo)致企業(yè)難以以實(shí)現(xiàn)企業(yè)優(yōu)優(yōu)勢的經(jīng)濟(jì)價(jià)價(jià)值，或者實(shí)實(shí)施戰(zhàn)略過程程中會降低企企業(yè)經(jīng)濟(jì)價(jià)值值的資源和能能力機(jī)遇（opportunity）：：企業(yè)提高其競競爭地位的機(jī)機(jī)會威脅（threats））：企業(yè)外部迫使使降低企業(yè)績績效水平的個個體、群體或或組織第三章生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理理過程2.戰(zhàn)略分析———外部環(huán)境分分析(識別機(jī)會和和威脅）經(jīng)濟(jì)因素競爭企業(yè)潛在競爭者供應(yīng)商購買者替代品威脅行業(yè)環(huán)境宏觀環(huán)境政治因素科技因素文化因素第三章生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略組織環(huán)境的特特征與構(gòu)成宏觀環(huán)境經(jīng)濟(jì)運(yùn)行環(huán)環(huán)境：組織運(yùn)行所處處的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)統(tǒng)的情況，諸諸如經(jīng)濟(jì)形勢勢、政府財(cái)政政和稅收政策策、銀行利率率、物價(jià)波動動、市場狀況況等技術(shù)術(shù)環(huán)境境因素素：生產(chǎn)技技術(shù)、、管理理技術(shù)術(shù)等社會會環(huán)境境因素素：風(fēng)俗習(xí)習(xí)慣、、文化化傳統(tǒng)統(tǒng)、教教育程程度、、價(jià)值值觀念念、道道德倫倫理、、宗教教信仰仰、商商業(yè)習(xí)習(xí)慣等等政政治、、法律律因素素：政治制制度、、政治治形勢勢、國國際關(guān)關(guān)系、、國家家法律律和法法令、、政府府政策策等資資源自自然因因素：：自然資資源因因素與與廠址址選擇擇、原原材料料供應(yīng)應(yīng)、產(chǎn)產(chǎn)品輸輸出、、設(shè)備備和生生產(chǎn)技技術(shù)等等應(yīng)用用等有有著密密切的的聯(lián)系系國國際環(huán)環(huán)境因因素：：貿(mào)易保保護(hù)、、匯率率、法法律法法規(guī)、、通貨貨膨脹脹、能能源危危機(jī)等等環(huán)境境因素素第三章章生生產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作戰(zhàn)戰(zhàn)略行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭替代品供應(yīng)商潛在進(jìn)入者購買者威脅討價(jià)還價(jià)

力量討價(jià)還價(jià)

力量威脅產(chǎn)業(yè)環(huán)環(huán)境分分析模模型-波特特的五五力模模型圖3-4波波特特的五五力模模型構(gòu)構(gòu)成第三章章生生產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作戰(zhàn)戰(zhàn)略我國鋼鋼鐵企企業(yè)舉舉步維維艱2009年5月，隨隨著鋼鋼材市市場轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)暖，，國內(nèi)內(nèi)鋼鐵鐵企業(yè)業(yè)結(jié)束束了自自金融融危機(jī)機(jī)爆發(fā)發(fā)后連連續(xù)7個月的的虧損損態(tài)勢勢。2010年伊始始，伴伴隨著著新一一輪的的鐵礦礦石談?wù)勁薪亟刂谷杖掌诘牡呐R近近，進(jìn)進(jìn)口鐵鐵礦石石價(jià)格格掀起起了一一波新新的上上漲浪浪潮?！妒澜鐖?bào)報(bào)》消息稱稱，中中國五五家主主要冶冶金企企業(yè)與與英-澳必和和必拓拓集團(tuán)團(tuán)加上上力拓拓集團(tuán)團(tuán)和巴巴西淡淡水河河谷(VALE)公司就提提升鐵礦礦售價(jià)達(dá)達(dá)成協(xié)議議。根據(jù)據(jù)這一協(xié)協(xié)議，抵抵達(dá)中國國港口的的鐵礦售售價(jià)，將將從09年的每噸噸62美元提升升至84美元，升升幅為40%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高高出最初初定下的的20%的極限，，與08年每噸90美元的創(chuàng)創(chuàng)紀(jì)錄價(jià)價(jià)格相差差不遠(yuǎn)。。第三章生生產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作戰(zhàn)略略我國鋼鐵鐵企業(yè)舉舉步維艱艱根據(jù)中鋼鋼協(xié)提供供的數(shù)據(jù)據(jù)，納入入統(tǒng)計(jì)的的68戶大中型型鋼鐵企企業(yè)2009年實(shí)現(xiàn)利利潤553.88億元(含投資收收益、資資產(chǎn)減值值損失轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)回167.52億元)，比2008年下降31.43%，而大中中型鋼廠廠2009年全年銷銷售利潤潤率僅為為2.55%。必和必必拓最新新公布的的半年財(cái)財(cái)報(bào)利潤潤，已經(jīng)經(jīng)接近我我國68家大中型型鋼鐵企企業(yè)全年年總和。。2月11日必和必必拓公司司發(fā)布半半年財(cái)報(bào)報(bào)顯示，，截至2009年12月31日的半年年間，公公司實(shí)現(xiàn)現(xiàn)凈利潤潤61億美元，，大約相相當(dāng)于416.4億元，增增長134.4%。思考題：1.我國國鋼鐵企企業(yè)在2008年金融融危機(jī)后后面臨的的發(fā)展環(huán)環(huán)境如何何？2.中國國企業(yè)如如何面對對這種復(fù)復(fù)雜的外外部環(huán)境境？3.既然然虧損，，為何還還要繼續(xù)續(xù)生產(chǎn)？？第三章生生產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作戰(zhàn)略略波特的五五力模型型——潛在進(jìn)入入者的威威脅潛在進(jìn)入入者的數(shù)數(shù)量越多多，行業(yè)業(yè)壁壘越越低，行行業(yè)內(nèi)產(chǎn)產(chǎn)品價(jià)格格下降或或企業(yè)內(nèi)內(nèi)在成本本增加，，行業(yè)獲獲利能力力減低企業(yè)進(jìn)入入新行業(yè)業(yè)的兩個個決定因因素：進(jìn)進(jìn)入障礙礙;對行業(yè)內(nèi)內(nèi)現(xiàn)有企企業(yè)應(yīng)對對措施的的預(yù)期估估計(jì)進(jìn)入新行行業(yè)的主主要壁壘壘：□規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)□□顧客客轉(zhuǎn)移成成本□產(chǎn)品差差異性□□分分銷渠道道□資金金需求□□政政府管制制□絕對對成本優(yōu)優(yōu)勢第三章生生產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作戰(zhàn)略略波特的五五力模型型——買方討價(jià)價(jià)還價(jià)能能力買方作為為改變廠廠商定價(jià)價(jià)能力或或成本結(jié)結(jié)構(gòu)的支支配性能能力在以下情情況買方方更具談?wù)勁心芰αΓ骸踬I方占占企業(yè)的的支配性性市場份份額□行業(yè)業(yè)產(chǎn)品差差異性不不大□買方方價(jià)格敏敏感度低低□清晰晰了解供供應(yīng)商成成本結(jié)構(gòu)構(gòu)信息□購購買者通通過后向向一體化化給產(chǎn)業(yè)業(yè)上游帶帶來威脅脅案例:沃爾瑪成成功的秘秘訣“天天天平價(jià)價(jià)”和““保證滿滿意”沃爾瑪采采用中央央采購制制度，盡盡量實(shí)行行統(tǒng)一定定價(jià)，并并且對于于知名度度高全球球性企業(yè)業(yè)，一般般將一年年銷售所所需要的的產(chǎn)品一一次性簽簽訂采購購合同。。沃爾瑪瑪龐大的的采購規(guī)規(guī)模，和和供應(yīng)商商談判中中具有強(qiáng)強(qiáng)大的議議價(jià)能力力第三章生生產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作戰(zhàn)略略中國團(tuán)購購網(wǎng)站發(fā)發(fā)展趨勢勢自2010年1月份份第一家團(tuán)團(tuán)購網(wǎng)站滿滿座上線以以來，中國國團(tuán)購網(wǎng)絡(luò)絡(luò)市場異常?；鸨?。中中國人追風(fēng)風(fēng)的速度不不可謂不快快，短短6個月已經(jīng)經(jīng)發(fā)展到近近400家家團(tuán)購網(wǎng)站站網(wǎng)絡(luò)團(tuán)購，，就是網(wǎng)上上的團(tuán)體購購物。網(wǎng)絡(luò)絡(luò)團(tuán)購市場場從美團(tuán)網(wǎng)網(wǎng)（）開始興興起，目前前美團(tuán)團(tuán)已經(jīng)經(jīng)成成為為國國內(nèi)內(nèi)成成功功復(fù)復(fù)制制美美國國Groupon模模式式的的網(wǎng)網(wǎng)站站典典范范。。第三三章章生生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作作戰(zhàn)戰(zhàn)略略波特特的的五五力力模模型型———替代代品品的的威威脅脅替代代品品是是來來自自其其他他企企業(yè)業(yè)或或產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)能能夠夠滿滿足足顧顧客客類類似似需需求求的的產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)。。替代代品品的的威威脅脅：：□顧客轉(zhuǎn)換換成本低□替代品價(jià)價(jià)格低或質(zhì)量量更好、性能能更優(yōu)企業(yè)可可在顧顧客認(rèn)認(rèn)為最最有價(jià)價(jià)值的的方面面進(jìn)行行差異異化：：價(jià)值值、質(zhì)質(zhì)量、、售后后服務(wù)務(wù)、營營業(yè)網(wǎng)網(wǎng)點(diǎn)等等，減減低替替代品品威脅脅思考題題：針對某某一產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，，具體體說明明其產(chǎn)產(chǎn)品的的替代代品第三章章生生產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作戰(zhàn)戰(zhàn)略波特的的五力力模型型——供應(yīng)商商的討討價(jià)還還價(jià)能能力供應(yīng)商商：為為企業(yè)業(yè)提供供原材材料、、設(shè)備備和其其他投投入品品的企企業(yè)供應(yīng)商商通過過提高高原材材料價(jià)價(jià)格或或降低低原材材料品品質(zhì)影影響企企業(yè)績績效導(dǎo)致供供應(yīng)商商威脅脅較強(qiáng)強(qiáng)的部部分產(chǎn)產(chǎn)業(yè)屬屬性：：□少少數(shù)供供應(yīng)商商壟斷斷整個個產(chǎn)業(yè)業(yè)□供供應(yīng)商商提供供獨(dú)特特或高高度差差異化化產(chǎn)品品□提提供缺缺乏替替代供供應(yīng)商商的產(chǎn)產(chǎn)品□供供應(yīng)商商威脅脅采取取前向向一體體化□企企業(yè)業(yè)不不是是供供應(yīng)應(yīng)商商的的關(guān)關(guān)鍵鍵客客戶戶案例例：中中國國鋼鋼鐵鐵企企業(yè)業(yè)原原材材料料鐵鐵礦礦石石的的供供應(yīng)應(yīng)商商：：淡淡水水河河谷谷、、必必和和必必拓拓、、力力拓拓三三大大鐵鐵礦礦石石供供應(yīng)應(yīng)商商。。中中國國企企業(yè)業(yè)雖雖然然是是這這全全球球三三大大鐵鐵礦礦石石供供應(yīng)應(yīng)商商的的重重要要客客戶戶，，但但是是不不具具有有鐵鐵礦礦石石定定價(jià)價(jià)的的力力量量？？第三三章章生生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作作戰(zhàn)戰(zhàn)略略波特特的的五五力力模模型型———行業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)現(xiàn)現(xiàn)有有競競爭爭者者的的競競爭爭行業(yè)現(xiàn)有有競爭者者間競爭爭關(guān)系與與強(qiáng)度，，體現(xiàn)在在終端產(chǎn)產(chǎn)品市場場競爭狀狀態(tài)價(jià)格戰(zhàn)：：橋車行業(yè)業(yè)廣告戰(zhàn)：：秦池酒酒為代表表的白酒酒企業(yè)增加對消消費(fèi)者的的服務(wù)質(zhì)質(zhì)量：Haier為代表的的家電企企業(yè)影響行業(yè)業(yè)競爭程程度因素素行業(yè)集中度低低，大量或均均衡競爭對手手（中國鋼鐵鐵行業(yè)，前五五大鋼鐵集團(tuán)團(tuán)的產(chǎn)量僅占占全國產(chǎn)量的的29%）行業(yè)增長緩慢慢，市場規(guī)模模有限高額固定成本本或庫存，通通過取價(jià)格策策略套現(xiàn)產(chǎn)品缺少差異異化或購買者者轉(zhuǎn)移成本低低高昂退出成本本：航空產(chǎn)業(yè)業(yè)第三章生生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略略第三章生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略第三章環(huán)境境分析第三章外部部環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析析模型——基于波特的五五力模型的行行業(yè)吸引力判判斷基本推論：競競爭力量越強(qiáng)強(qiáng)，行業(yè)中的的企業(yè)能夠獲獲得回報(bào)的機(jī)機(jī)會越低吸引力低的行行業(yè)特征：進(jìn)進(jìn)入壁壘低；；供應(yīng)商和買買方具有較強(qiáng)強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)價(jià)的能力；來來自替代品的的威脅強(qiáng)；行行業(yè)內(nèi)企業(yè)競競爭激烈吸引力高的行行業(yè)特征：計(jì)計(jì)入壁壘高；；供應(yīng)商和買買方的討價(jià)還還價(jià)的能力較較弱；來自替替代品的威脅脅小；行業(yè)內(nèi)內(nèi)競爭程度一一般第三章生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理理過程-戰(zhàn)略分析客戶群的擴(kuò)大趨勢或產(chǎn)品細(xì)分市場技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，為更大客戶群服務(wù)前向或后向整合市場進(jìn)入壁壘降低獲得并購競爭對手的能力市場需求增長強(qiáng)勁，可快速擴(kuò)張出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴(kuò)張，擴(kuò)大市場份額的機(jī)會出現(xiàn)將進(jìn)入市場的強(qiáng)大的新競爭對手替代品搶占公司銷售額主要產(chǎn)品市場增長率下降匯率和外貿(mào)政策的不利變動人口特征，社會消費(fèi)方式的不利變動客戶或供應(yīng)商的談判能力提高市場需求銳減容易受到經(jīng)濟(jì)蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖擊機(jī)會威脅第三章生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理理過程-戰(zhàn)略分析2.戰(zhàn)略分析———內(nèi)部分析(確認(rèn)資源和和競爭優(yōu)勢））競爭優(yōu)勢：價(jià)價(jià)值V，價(jià)格格P和成本C之間的關(guān)系系V（對顧客的價(jià)值）V-P（顧客的剩余）P（價(jià)格）P-C（企業(yè)的利潤）C（成本）V-C（企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值）第三章生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理理過程-戰(zhàn)略分析2.戰(zhàn)略分析———內(nèi)部分析（認(rèn)清資源和和競爭優(yōu)勢））企業(yè)的增值活活動價(jià)值鏈（valuechain）分析是研究究一家企業(yè)如如何通過檢驗(yàn)驗(yàn)每項(xiàng)活動對對顧客價(jià)值的的貢獻(xiàn)來創(chuàng)造造顧客價(jià)值。即能夠使企企業(yè)理解運(yùn)營營環(huán)境中哪些些能夠創(chuàng)造價(jià)價(jià)值，哪些不不能創(chuàng)造價(jià)值值價(jià)值鏈分解為為主要業(yè)務(wù)和輔助業(yè)務(wù)。主要業(yè)務(wù)包包括產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)、銷售、配配送以及售后后服務(wù)；輔助助業(yè)務(wù)主要為為主要業(yè)務(wù)提提供必要支持持服務(wù)營銷與銷售出貨物流運(yùn)營進(jìn)貨物流企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購邊際利潤輔助業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)第三章生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理理過程-戰(zhàn)略分析2.戰(zhàn)略分析———內(nèi)部分析(確認(rèn)資源和和競爭優(yōu)勢））優(yōu)勢劣勢技術(shù)技能優(yōu)勢勢：獨(dú)特的生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)，低成成本生產(chǎn)方法法，領(lǐng)先的革革新能力，雄雄厚的技術(shù)實(shí)實(shí)力，完善的的質(zhì)量控制體體系，豐富的的營銷經(jīng)驗(yàn)，，完善的客戶戶服務(wù)，卓越越的采購技能能有形資產(chǎn)優(yōu)勢勢：先進(jìn)的生產(chǎn)產(chǎn)流水線，現(xiàn)現(xiàn)代化車間和和設(shè)備，擁有有豐富的自然然資源儲存，，充足資金，，完備的資料料信息無形資產(chǎn)優(yōu)勢勢：優(yōu)秀的品牌牌形象、良好好的商業(yè)信用用、積極進(jìn)取取的公司文化化人力資源優(yōu)勢勢：關(guān)鍵領(lǐng)域擁擁有專長的職職員；積極上上進(jìn)的職員，，很強(qiáng)的組織織學(xué)習(xí)能力，，豐富的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)組織體系優(yōu)勢勢：高質(zhì)量的控控制體系，完完善的信息管管理系統(tǒng)，忠忠誠的客戶群群，強(qiáng)大的融融資能力競爭能力優(yōu)勢勢：產(chǎn)品開發(fā)周周期短、強(qiáng)大大的經(jīng)銷商網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)、與供應(yīng)應(yīng)商良好的伙伙伴關(guān)系、對對市場環(huán)境變變化的靈敏反反應(yīng)、市場份份額的領(lǐng)導(dǎo)地地位缺乏具有競爭爭意義的技能能技術(shù)缺乏有競爭爭力的有形形資產(chǎn)、無無形資產(chǎn)、、人力資源源、組織資資產(chǎn)關(guān)鍵領(lǐng)域里里的競爭能能力正在喪喪失第三章生生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管管理過程-戰(zhàn)略分析外部機(jī)會多外部威脅大內(nèi)部優(yōu)勢強(qiáng)內(nèi)部劣勢嚴(yán)重第Ⅰ象限增長戰(zhàn)略第Ⅱ象限多元化戰(zhàn)略第Ⅲ象限戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移第Ⅳ象限防御戰(zhàn)略圖3-6SWOT分析模型與戰(zhàn)略匹配SWOT框框架第Ⅳ象限：情況最糟糟糕，企業(yè)業(yè)面臨眾多多的外部威威脅，內(nèi)部部環(huán)境劣勢勢嚴(yán)重。這這種情況下下明確要求企企業(yè)收縮或或退出該產(chǎn)產(chǎn)品或市場場第Ⅱ象限：企業(yè)的資資源已經(jīng)確確定了許多多關(guān)鍵的優(yōu)優(yōu)勢，但面面臨的外部部環(huán)境不好好。這種情情況下，戰(zhàn)略管理者者需要企業(yè)業(yè)重新調(diào)配配資源和競競爭優(yōu)勢，，在機(jī)會更更多的產(chǎn)品品市場中尋尋求發(fā)展第Ⅲ象限：企業(yè)面臨臨很好的市市場機(jī)會，，但被內(nèi)部部資源的劣劣勢所限制制。這種企企業(yè)的戰(zhàn)略略應(yīng)該產(chǎn)少少內(nèi)部劣勢勢，贏得市市場機(jī)會第Ⅰ象限：形勢最為為有利，企企業(yè)面臨的的機(jī)會多，，并且有很很多優(yōu)勢鼓鼓勵它去抓抓住這些機(jī)機(jī)會，這種種情況應(yīng)采采用增長戰(zhàn)略第三章生生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管管理過程——戰(zhàn)略選擇與與實(shí)施戰(zhàn)略選擇公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略專注于某一一事業(yè):麥當(dāng)勞、可可口可樂等等多元化：一體化：中糧集團(tuán)的的全產(chǎn)業(yè)鏈鏈成本領(lǐng)先差異化業(yè)務(wù)歸核生產(chǎn)運(yùn)作財(cái)務(wù)市場營銷人力資源第三章生生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)戰(zhàn)略生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)戰(zhàn)略O(shè)perationsstrategyisconcernedwithsettingbroadpoliciesandplansforusingtheresourcesofafirmtobestsupportitslong-termcompetitivestrategy.StrategyProcessOperationsStrategyDecisionsonProcessesandInfrastructureCustomerNeedsCorporateStrategyExampleIncreaseProductionCapacityBuildNewFactoryMoreProductIncreaseOrg.Size第三章生生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)戰(zhàn)略O(shè)perationsStrategyFrameworkCustomerNeedsNewproduct-OldproductCompetitivedimensions&requirementsQuality,Dependability,Speed,Flexibility,andPriceSupportPlatformsFinancialmanagementHumanresourcemanagementInformationmanagementEnterprisecapabilitiesOperationsandSupplierCapabilitiesR&D Technology Systems People Distribution第三章生生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)戰(zhàn)略生產(chǎn)運(yùn)作策策略生產(chǎn)運(yùn)作策策略：生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)作的總總體策略、、產(chǎn)品或服服務(wù)的選擇擇、開發(fā)與與設(shè)計(jì)、生生產(chǎn)運(yùn)作系系統(tǒng)的設(shè)計(jì)計(jì)1.生產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作的總體體策略自制或購買買低成本和大大批量多品種和小小批量高質(zhì)量混合策略：：多品種、、低成本、、高質(zhì)量（（大量定制制生產(chǎn)）第三章生生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)戰(zhàn)略生產(chǎn)運(yùn)作策策略2.產(chǎn)品或或服務(wù)選擇擇的影響因因素市場需求的的不確定性性：“諾基亞與蘋蘋果”外部需求和和內(nèi)部能力力的匹配原材料、外外購件的供供應(yīng)企業(yè)內(nèi)各部部門工作職職責(zé)的差異異：部門利益與與企業(yè)發(fā)展展的沖突生產(chǎn)運(yùn)作策策略包括：：生產(chǎn)運(yùn)作作的總體策策略、產(chǎn)品品或服務(wù)的的選擇、開開發(fā)與設(shè)計(jì)計(jì)、生產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作系統(tǒng)的的設(shè)計(jì)第三章生生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)戰(zhàn)略小米公司正正式成立于于2010年4月，是一家家專注于高高端智能手手機(jī)自主研研發(fā)的移動動互聯(lián)網(wǎng)公公司。小米米手機(jī)、MIUI、米聊是小小米公司旗旗下三大核核心業(yè)務(wù)。?！盀榘l(fā)燒而生生”是小米的的產(chǎn)品理念念。小米公公司首創(chuàng)了了用互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)模式開發(fā)發(fā)手機(jī)操作作系統(tǒng)、60萬發(fā)燒友參參與開發(fā)改改進(jìn)的模式式小米公司由由著名天使使投資人雷軍帶領(lǐng)創(chuàng)建。。小米公司司共計(jì)七名名創(chuàng)始人，，分別為創(chuàng)創(chuàng)始人、董董事長兼CEO雷軍，聯(lián)合合創(chuàng)始人兼兼總裁林斌斌，聯(lián)合創(chuàng)創(chuàng)始人及副副總裁黎萬萬強(qiáng)、周光光平、黃江江吉、劉德德、洪鋒。。小米人主主要由來自自微軟、谷谷歌、金山山、MOTO等國內(nèi)外IT公司的資深深員工所組組成，小米米人都喜歡歡創(chuàng)新、快快速的互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)文化。。每一位小小米人都在在平等、輕輕松的伙伴伴式工作氛氛圍中，享享受與技術(shù)術(shù)、產(chǎn)品、、設(shè)計(jì)等各各領(lǐng)域頂尖尖人才共同同創(chuàng)業(yè)成長長的快意小米的LOGO是一個“MI”形，是MobileInternet的縮寫，代代表小米是是一家移動動互聯(lián)網(wǎng)公公司。另外外，小米的的LOGO倒過來是一一個心字，，少一個點(diǎn)點(diǎn)，意味著著小米要讓讓我們的用用戶省一點(diǎn)點(diǎn)心生產(chǎn)運(yùn)作策策略第三章生生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)戰(zhàn)略生產(chǎn)運(yùn)作策策略生產(chǎn)運(yùn)作策策略包括：：生產(chǎn)運(yùn)作作的總體策策略、產(chǎn)品品或服務(wù)的的選擇、開開發(fā)與設(shè)計(jì)計(jì)、生產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作系統(tǒng)的的設(shè)計(jì)3.產(chǎn)品或或服務(wù)的開開發(fā)設(shè)計(jì)做領(lǐng)導(dǎo)者還還是跟隨者者：英特爾公司司-芯片設(shè)設(shè)計(jì)自己設(shè)計(jì)還還是設(shè)計(jì)外外包買技術(shù)或?qū)＠龌A(chǔ)研究究還是做應(yīng)應(yīng)用研究第三章生生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)戰(zhàn)略生產(chǎn)運(yùn)作策策略4.生產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作系統(tǒng)的的設(shè)計(jì)選址按長期預(yù)測測確定所需需能力評估市場因因素、有行行與無形成成本確定建造還還是購買新新設(shè)計(jì)的，，還是擴(kuò)充充現(xiàn)有設(shè)施施選擇具體地地點(diǎn)設(shè)施布置選擇物料傳傳送辦法和和配套服務(wù)務(wù)選擇布置方方案評估建設(shè)費(fèi)費(fèi)用崗位設(shè)計(jì)按照技術(shù)、、經(jīng)濟(jì)和社社會的可行行性確定崗崗位確定何時使使用機(jī)器和和人力處理人機(jī)交交互激勵員工開發(fā)、改進(jìn)進(jìn)工作方法法工作考核核和報(bào)酬酬工作考核核設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)選擇和實(shí)實(shí)施報(bào)酬酬方案生產(chǎn)運(yùn)作作管理的的10個戰(zhàn)略決決策第三章生生產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作戰(zhàn)略略1.商品品和服務(wù)務(wù)設(shè)計(jì)：：決定成成本的上上限和下下限2.質(zhì)量量：明確確客戶質(zhì)質(zhì)量要求求，制定定方法和和過程識識別并達(dá)達(dá)到質(zhì)量量要求3.流程程和產(chǎn)能能設(shè)計(jì)：：流程決決定技術(shù)術(shù)、質(zhì)量量和人力力資源的的使用與與維護(hù)4.選址址：制造造和服務(wù)務(wù)組織廠廠址的便便利性決決定公司司最終的的成功5.設(shè)施施布置：：材料流流量、產(chǎn)產(chǎn)能需求求、員工工水平、、技術(shù)決決策和庫庫存6.人力力資源和和工作設(shè)設(shè)計(jì)