績效與激勵 群體人格和群體需求理論

·群體人格和群體需求理論首先，我已經形成了一個觀點，那就是工作群體類似于群體中的個體：盡管群體總是獨特的（每個群體都形成了自己的“群體人格”），然而就像個體一樣，群體全都具有某些共同的“需求”。在這樣的群體中存在著三個需求領域。其中兩個領域是整個群體的屬性，也就是完成共同任務需求以及凝聚成一個社會單位的需求（我曾經稱之為“團隊保持需求”）。第三個需求領域由群體成員的個體需求之和構成?！€體需求與激勵個體需求存在于企業(yè)生活中的第三個需求領域，是個體成員而非群體成員所固有的。對群體來說，個體成員帶來了各種各樣的需求——生理需求、社會需求、知性需求和精神需求，而參與群體的活動或許能夠慢中子這些需求，或許不能。大概，讓人們團結在工作群體中的首先是生理需求：遠古的獵人可以從大家合力殺死的大象身上為自己的家庭分得一大塊肉和皮。如今，滿足食物、居所和保護等基本需求的方式體現為貨幣而不是頭腦，但原理依然沒變。不過，還有一些不那么切實甚至連個體本身都沒有意識到的其他需求，是群體合作的社會互動可以或無法滿足的。這些需求往往會相互和并，無法準確地加以區(qū)分，但圖1-1簡要地說明了它們的特征。另外，圖1-1還表明這些需求是按照優(yōu)先順序來排列的。當基本需求相對來說得以滿足之后，更高層次的需求就會走到前面成為激勵個體的力量。圖1-1（需求的優(yōu)先次序）這些需求源于人類生活的各個方面和層次。它們可以把我們吸引到某個特定的群體或者是我們從中退出。支持所有這些需求的基礎是這樣的事實：人們彼此需要，不僅僅是為了生存，也是為了實現和發(fā)展各自人格。這種成長發(fā)生在交友、婚姻、鄰里相處等各種社會活動中，但工作群體無疑是極其重要的，因為有這么多人把那么多時間的時間花在了工作群體中。通過指出那些讓人們對工作狀況感到滿意的因素并不是那些讓他們不滿的因素的反面，費雷德里克·赫茲伯格教授把上述的需求分成了兩類。對工作的不滿是由工作壞境中的缺陷所引起的，而工作滿意度則取決于工作的內容及其提供的取得成績、得到認可、實現職業(yè)發(fā)展和個人成長機會?！ば枨蟮南嗷ビ绊懙谝粋€要點是，不論好壞，這三個需求領域是相互影響的。例如，如果一個群體未能完成其任務，那么這將加劇群體中存在的分裂趨勢，導致個體成員的滿意度降低。如果群體中缺乏團結或和諧的人際關系，那么這將影響工作表現以及個體需求(請對比馬斯洛的“社會需求理論”)而且很顯然，一個在特定工作環(huán)境中感到挫折和不愉快的人，將不會為共同的任務以及群體的生活做出最大的貢獻。相反，共同目標方面的成績傾向于強化群體認同感—有人稱之為“我群意識”（we-feeling）。勝利的時刻可以彌合成員之間的隔閡，士氣自然會提升。以過去的成功為基礎的良好的內部溝通和團隊精神，會讓一個群體更有可能很好地完成自己的任務，而且可以為個體提供更加令人滿意的氣氛。最后，一個需求得到承認的、感到自己能夠對任務和群體做出獨特貢獻的個體，往往會在這兩個方面做出更大的成績。我們可以用一個簡單的模型（參見圖1-2）來闡釋這些相互關系：團隊個體任務團隊個體任務圖1-2（需求互動）如果你把一枚硬幣蓋在“任務”環(huán)上，那么它會立刻同時蓋住另外兩個環(huán)的一部分。換句話說，任務的缺失或失敗即會影響團隊保持（加劇分裂趨勢），也會影響個體需求（降低群體成員的滿意度）。把硬幣挪到“團隊”環(huán)上，你同樣會立刻看到良好關系近乎徹底缺失的狀況對任務以及個體需求的影響。相反，當一個群體完成了自己的任務時，群體的凝聚力和全體成員的快樂感就應該會提升。集體以及個體的士氣將會變得高漲。而如果團隊的成員碰巧彼此相處得非常融洽，并且發(fā)現他們能夠以團隊的形式緊密合作，那么這將提升他們的工作表現，并滿足他們帶進共同生活中來的某些重要需求。因此，這三個彼此相扣的圓環(huán)說明，每一個需求領域都會對另外兩個施加影響：他們不會成為彼此隔絕的部分?！ぜ钅阕约杭畹氖滓瓌t是：除非你自己被激勵了，否則你將無法激勵他人。一個已經被激勵的領導者才可以激勵他人。榜樣是偉大的誘惑者。這條原則太簡單、太簡單太顯而易見了，是不是？但是，在今天的管理中，他為什么如此不受重視呢？熱情可以給人以鼓舞，尤其是在它與信任結合的時候。想一想熱情的反面，我們或許就可以最透徹地理解他的重要意義。作為領導者，如果我們冷淡、麻木、缺乏熱情、漠不關心。那我們會造成怎樣的影響？熱情是有感染力的；熱情的人通常也是有勝任能力的，因為他們喜歡自己所做的事，相信那是有價值的。作為世界上第一位哲學家身份的咨詢顧問，孔子曾經被當時的一個諸侯請去。幫助抑制其他領地內泛濫的貪污腐敗和偷盜行為?？鬃雍芸炀桶l(fā)現，諸侯及其朝臣都在縱容這些做法，而其他的人正在從他們那里得到暗示。于是，他簡單地給諸侯指出了榜樣的激勵影響。“如果你自己不偷東西，”他說，“那么即使你以金懸賞，你的臣民們也不會去偷，”在批評他人缺乏激勵之前，你要問問自己對當前任務的熱情和投入是否真誠、是否清晰可見。你是否不僅在口頭上而且也在行動上表達了自己的熱情？激勵要靠吸引，而不是靠說教。.............................................................................................................................................................任何偉大的事業(yè)的實現都離不開熱情?！獝勰‥merson）.............................................................................................................................................................·挑選受到極大激勵的人因為要激勵沒有被激勵的人很難，所以挑選那些已經被激勵的人是有道理的。沒錯，即使在最寒冷的燧石中也蘊藏著熱烈的火花，但是你可能缺乏讓這些火花釋放出來的本領。你需要讓那些為你工作的人像約翰·班揚（JohnBun-yan）一樣，“除非我正在發(fā)揮自己的天賦，并且受到了極大的調動和鼓勵，否則我就不可能滿足?！卑鄵P還補充說，“擁有出色的魅力和平庸的天賦要好過擁有出色的天賦但沒有魅力”—在這里，這句話意味著為一項工作選擇一個能力一般但動力很大的人，要好過選擇一個能力突出但幾乎沒有什么動力的人。因為沒有任何可靠的心理測驗可以測量激勵，管理者將不得不依賴自己的判斷。一些對面試官有用的提示如下：要記住，接受面試的人是在努力地影響或促使你給他這份工作。有些人發(fā)現，在面試中假裝自己對這份工作很有動力或充滿熱情是很容易的。還有些原本充滿動力和熱情的人，反而可能給人“隨意”的印象。你可以通過他們的成果來了解他們。在他們的成績中需找證據。如果一個人渴望做什么事，他就會想辦法去做。在接受面試的人身上是否表示出了堅持不懈和不屈不撓（也就是極大激勵的證據）？問問非常了解他們的推薦人。描述幾種要求高水平激勵的工作情景，問問接受面試的人會怎樣應對。...............................................................................除非一個人愛做一件事，否則他不會找出做這件事的最好方法。—日本諺語...............................................................................·把每個人都當做是獨特的個體除非你問一個人是什么激勵了他—他想得到什么，否則你就不會知道。我們都是獨特的個體。在團隊中，可以激勵一個人的東西，卻很可能無法激勵另一個人。要與群體的每一個成員進行某種對話。個體并非總是清楚他們想要什么。我們的激勵會隨年齡和環(huán)境而改變。作為領導者，你的一個職責就是要幫助個體在他們的職業(yè)生涯中隨時明了自己在追求什么。在組織中，一個英明的領導者會隨時記得，再高的麥山也是由一顆顆麥粒堆起來的。通過傾聽個體的心聲，讓他們有機會表達期望和擔心，領導者還可以展示真正的關心。然而。你的意圖必須是要盡可能地幫助他們，而不是要操縱和利用他們?！澳阆肜梦?..你想難為我...你想消除我的神秘感?！闭缟勘葋喌脑捤沂镜?，那就是對操縱的冷嘲熱諷。領導與這鐘對人的控制形成了鮮明的對比。約翰·斯麥思（JohnSmythe）爵士寫到：一個優(yōu)秀的領導者，是一個人們在任何時候、任何情況下都會追隨的人，因為他們對這個人、對他的能力和知識有信心，因為他們知道他們對于他來說是重要的。...............................................................................有多少人，就有多少看法；人人都有自己的方式?！﹤愃梗═erence）...............................................................................·設定現實且富有挑戰(zhàn)性的目標“在繁榮和穩(wěn)定的理想中不存在激勵，”約翰·蘭開斯特·斯波爾丁（JohnLancasterSpalding）寫到。人們有能力在追求更高理想的過程中超越自我。在他們更好地應對挑戰(zhàn)的方式上，大多數人展現出了這種能力。這中間存在著微妙的平衡。如果目標是完全不切實際的，他們將會讓人們失去熱情和動力，而反過來說，如果他們太容易實現了，它們也不會起到鼓舞和激勵的作用。作為領導者，你必須要把握好這個平衡。溫斯頓·丘吉爾（WinstonChurchill）曾經說過：“有時候，僅僅竭盡全力是不夠的，我們必須要滿足要求?！崩缭?M公司，管理者會受到要求很高的目標的挑戰(zhàn)。3M的前董事長劉易斯·萊爾（LewisW.Lehr）認為，在創(chuàng)新領域目標設定就是要拓展所以相關者的能力：我們的各個事業(yè)部都要爭取達到更高的目標：在任何特定的一年里，有25%的銷售額應該來自五年內引入的產品。當然，不是每一個事業(yè)部每年都能達到這個目標。但是，我們對管理者的批判不僅要看他們讓現有產品線增長的能力，而且還要看他們把創(chuàng)新性的新產品推向市場的能力。因此，他們始終都有重視研發(fā)的動機。與那些必須要去實現目標的人就目標達成共識，這是絕對必要的。因為，我們對影響自己工作生活的決策參與的越多，我們就會越有動力去實施這些決策，這是毫無疑問的。如果一個人承認目標是實現且值得付出努力的，那么他就會開始調動自己能夠控制的那50%的激勵因素。...............................................................................追求不可能讓我們實現最大的可能。—意大利諺語...............................................................................·記住進步也是激勵因素正如ACL的模型所表明的，我們不僅會受到個體需求的激勵，還會受到共同任務發(fā)出的需求的激勵。我們想要完成我們正在做的任務。任務的意義越重大，圓滿地完成任務的需求就越強烈。約翰·衛(wèi)斯理（JohnWesley)稱之為“想去達成的強烈欲望”。進步可以給人激勵，這是一個正確的原則。如果人們知道他們正在取得進展，他們會付出更多大的努力。我們會為成功投入更多。因此，確保人們可以得到正確的反饋是非常重要的。在《韋氏詞典》Webster’sDictionary）中，反饋被定義為“一個機器、過程或系統(tǒng)的一部分由輸出轉向輸入的返回”。如果沒有反饋，人們就不會知道他們是否在以正確的速度朝著正確的方向前進。即使是在進展相對不順利的情況下，反饋也還是可以激勵人們，因為它可以促使人們專心去思考想達到成功必須做到些什么。...............................................................................原地不動的人感到最累。—中國諺語...............................................................................·營造一個激勵的環(huán)境盡管你激勵他人的影響力是有限的，但你卻可以為營造一個激勵的環(huán)境做出非常大的貢獻。我們大多數人都體驗過這種環(huán)境的對立面----一個降低激勵的環(huán)境。過度強調控制并把人簡化為被動角色的約束性組織文化，再加上不可預測、性情暴躁、常常當眾責罵下屬的上司，這幾乎不可能讓人們展現出人性中最好的一面。重要的是，赫茲伯格的“保健”因素應該得到適當的滿足。人們的生理和心理健康必須擺在第一位。要只在必須的情況下才引入控制系統(tǒng)，因為過度控制的確會損害激勵。要確保人們可以適當地參與影響其工作生活的決策，尤其是在涉及實質改變的情況下。要讓單位或子單位盡可能地保持較小的規(guī)模，因為如果缺少受到激勵的領導者規(guī)模較大的組織傾向于變得官僚和讓人消極。最后，要注意工作的設計。如果沒有間斷。重復性的工作可能變得令人厭煩，所以要盡可能地引入更多的變化。要讓人們從事能夠被他們看成是自己成果的工作，因為人們發(fā)現真正的獨立自主可以激勵他們。要確保人們理解其工作對他人的影響，以便他們認識到自己工作的重要性。這是至關重要的，特別是在你想讓人們徹底地投入以貢獻新的創(chuàng)意、推動創(chuàng)新過程的情況下?！ぬ峁┕降幕貓笠恢蛔凡堆┩玫纳截堉粫反蠹s200米，然后它就會放棄，因為繼續(xù)追下去的話，即使它成功地逮到了獵物，其所得也不足以彌補追逐過程中體力的消耗。根據這一無意識的原則，它在追捕一只鹿的時候會堅持得更久一些。所有的工作都暗含著我們的付出與我們的預期所得應該平衡這樣的要素。公平或公正意味著回報與貢獻應該是等值的?？冃撆c回報聯系起來，就像提升應該與功績相關一樣。在很多工作情境中，保持財務回報的公平說起來容易做起來難。但是，這個原則仍舊是重要的，我們必須要找到應用它的方法。查士丁尼（Justinian）曾經寫到：“公正就是讓人人都得到其應得的權利或權益的永恒不變的意愿?！比魏我粋€對獎勵和回報的分發(fā)握有決定權的領導者，都應該具有這種真誠的、不變的意愿。這個原則要特別謹慎地應用于貨幣報酬，因為如果在這方面人們感不到不公平，那就可能導致激勵水平的下降和士氣的低落。報酬過低會讓工人們減少對工作付出的努力。金錢是一個關鍵性的刺激因素。因此，包括可以對工作的財務價值進行評判的一群工人代表在內，適當的工作評價計劃極為重要。當然，就像馬斯洛的需求層次所闡明的那樣，我們還可以從工作中獲得其他的回報。對優(yōu)秀的個體來說，職業(yè)發(fā)展和個人成長的機會尤其有價值。但是對大多數人來說，金錢在戰(zhàn)略上有重要意義。作為交換手段和財富儲備，金錢或許是你能夠提供的最有用的物資。...............................................................................故近者不隱其能，遠者不疾其勞······夫是之為人師。是王者之法也。—荀子...............................................................................·給予認可盡管我剛才還在談論金錢，但我相信認可往往是一個更有影響力的激勵因素。正如我所暗示的，作為一個看的見、摸得著的認可標志，金錢對人們來說往往不僅僅意味著購買更多物質商品的必要手段。這種對認可的渴望是普遍的。對有天賦的人來說，它就等于是對名望獲榮譽的渴望。例如，艾莎莫德（IsambardBrunel）在自己的日記中寫到：“我的字符與我對榮譽或者更確切地說是對認可的狂熱，他們相互爭奪，都想支配我?！弊鳛橐粋€領導者，你可以給予認可，可以用各種各樣的方式表達你的感激和欣賞。一句真誠的“做得好”或“謝謝你”，就可以神奇地提升一個人的士氣。維珍集團（VirginGroup）的董事長理查德·布蘭森（Richardbranson）爵士曾經說過：在養(yǎng)育我的過程中，父母給了我很多贊揚，很少批評我。我們都喜歡聽到贊揚。有了雨水的灌溉，花兒就會枯萎。人恰恰也是這樣，不管你是高層主管還是接線員。但同樣重要的是，要努力地營造一種風氣，讓團隊的不同成員都愿意承認彼此貢獻的價值。因為在我們看來，這種來自有眼光的同級或同事的認可，甚至要比上司的贊揚更有分量。我們是群居動物，我們能渴望他人的尊重。如果沒有其他人相對規(guī)律地向我們的尊重賬戶中“存款”，我們就很難保持自尊的收支平衡。因此，要抓住每一次機會來給予認可即使那僅僅是他人努力的認可。我們不是總能控制結果。要認識到他人努力的價值，表示出你的感激。要做到這些你不必非得是一個管理者，因為即便職位低微，你也總是可以實踐真正的領導。...............................................................................如果努力受到了充分的賞識，我們每個人都會提出更多，更好的創(chuàng)意。—亞歷山大·奧斯本（AlexanderFOsborn）...............................................................................·怎樣激勵他人：激勵你自己。挑選受到極大激勵的人。把每個人都當做是獨特的個體。設定現實且富有挑戰(zhàn)性的目標。記住進步也是激勵因素。營造一個激勵的環(huán)境。提供公平的回報?！ぜ钅阕约鹤鳛橐粋€領導者，你必須充滿熱情。已經熄滅了的火柴是點不著火的！沒有什么東西像熱情這樣富有感染力。毫無疑問，如果沒有熱情，偉大的計劃就不會實現。正如諺語所說：發(fā)自內心的要比來自權利的更有影響力?！ぬ魬?zhàn)受到極大激勵的人要激勵沒有被激勵的人是很難的，因此，要挑選那些本身就已經具備了高激勵的種子的人。正如奧利弗·克倫威爾（OliverCromwell）曾經說過：“請派給我知道自己在為什么而戰(zhàn)并且熱愛其所知的軍官”。不要選擇那些說得非常熱鬧的人做你的團隊成員，而要選擇那些在其行動中體現了對這項工作的熱情和堅定承諾的人?！ぐ衙總€人都當做是獨特的個體理論何原則適用于人們的一般性。除非你觀察特定的個體并與他們交流，否則即使這些理論何原則適用于他們，你也永遠不會知道怎樣因人而異的運用。通過觀察他們并與他們交流，你將得知什么可以激勵他們，或許還能知道他們的激勵模式隨著人生階段的改變而發(fā)生了怎樣的變化。希臘劇作家米南德（Menander）曾經說過，“要了解你自己”。這句話沒錯，但要看情況。在很多情況下，說“要了解他人”可能更恰當。作為一個領導者，你應該積極地去了解他人