人力資源管理的組織基礎(chǔ)培訓(xùn)教材課件

3、人力資源管理的組織基礎(chǔ)百色學(xué)院創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)學(xué)院2018年3月3、人力資源管理的組織基礎(chǔ)百色學(xué)院創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)學(xué)院11、組織結(jié)構(gòu)概念及設(shè)計原則P821、組織結(jié)構(gòu)：組織內(nèi)部的構(gòu)成方式。包括以下信息：（1）企業(yè)有哪些一級部門，一級部門下分多少小模塊，各個模塊的工作任務(wù)再如何劃分；（2）一級部門是直接歸屬CEO管理還是再繼續(xù)合并為幾個中心；（3）各崗位的直屬上下級關(guān)系；（4）各模塊的核心工作職責(zé)。1、組織結(jié)構(gòu)概念及設(shè)計原則P821、組織結(jié)構(gòu)：21、組織結(jié)構(gòu)概念及設(shè)計原則P821、組織結(jié)構(gòu)概念及設(shè)計原則P8231、組織結(jié)構(gòu)概念及設(shè)計原則P822、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則：（1）內(nèi)部工作流程決定了組織結(jié)構(gòu)；市場和客戶決定了內(nèi)部工作流程（2）精簡高效（3）上傳下達(dá)有效，明確上下級關(guān)系及信息傳遞鏈條（4）分工協(xié)作（5）層級適中：層級太多，形成官僚體系；層級太少的扁平化組織，不利于年輕人晉升（6）職權(quán)與職責(zé)對等1、組織結(jié)構(gòu)概念及設(shè)計原則P822、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則：41、組織結(jié)構(gòu)概念及設(shè)計原則P832、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則：（7）決策層級的合理分配：財務(wù)報銷，500元以下審批人；500-3000元審批人；3000元以上審批人。（8）組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性與適應(yīng)性結(jié)合不為了調(diào)整而調(diào)整；每年度可以適當(dāng)微調(diào)；避免調(diào)整帶來的人心動蕩、渙散1、組織結(jié)構(gòu)概念及設(shè)計原則P832、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則：52、組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵要素P84組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵要素：（1）工作專門化：優(yōu)點：分工帶來效率提升；利于工人培訓(xùn)，快速上崗；員工專業(yè)技能不斷提升。缺點：員工產(chǎn)生厭倦情緒；廢品率增加；知識型崗位不利于員工的后續(xù)發(fā)展。2、組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵要素P84組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵要素：6《國富論》開篇中這個案例,說明什么?“1根針和4800根針”斯密考察了一個最平凡的生產(chǎn)大頭針的工場。當(dāng)時制針的過程,從絞鐵條到拔細(xì)拋光,再磨細(xì)針頭,裝針后邊的那個小球,然后包裝到一個紙盒里,共18個環(huán)節(jié)。在分工不完善的工場里,至少有一個工人師傅要干兩個以上的環(huán)節(jié)。通常每天最多生產(chǎn)不會超過20根針,有可能每人每天僅僅生產(chǎn)出1根針。但是,有一個典型的手工工場,它有18位師傅,都沒受過多少教育,但他們組成一個有效的團(tuán)隊,分工做18樣工作,每人只做一件事:第一個工匠拉出鐵絲,第二個工匠把它弄直,第三個工匠把它剪斷,第四個把它磨尖,第五個把另一頭磨平……這樣下來,每個工人平均每天能生產(chǎn)4800根針。這意味著勞動生產(chǎn)率提高了至少240倍，——如果不是4800倍的話,也就是說,分工和專業(yè)化使勞動生產(chǎn)率成百上千倍地提高?！秶徽摗烽_篇中這個案例,說明什么?“1根針和4800根針72、組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵要素P84（2）部門化：部門劃分的根據(jù)不同職能部門化：應(yīng)用最廣泛，根據(jù)職位、活動或工作的相似性劃分，如：研發(fā)部、生產(chǎn)部、營銷部、財務(wù)部等流程部門化：按照產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)提供的流程來劃分部門，如家具廠的采伐部、運輸部、原料加工部、設(shè)計制造部等產(chǎn)品部門化：按照產(chǎn)品或服務(wù)的種類來組合工作，如飛機(jī)制造公司的軍用飛機(jī)部門、民用飛機(jī)部門地區(qū)部門化：銷售型公司劃分為華北大區(qū)、華東大區(qū)等2、組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵要素P84（2）部門化：部門劃分的根據(jù)不同82、組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵要素P86（3）命令鏈：組織中的上下級關(guān)系，一位員工只能有一位直屬上級，接受一位上級的命令。（4）控制跨度：管理者有效管理下屬的數(shù)目?？刂瓶缍仍酱?，組織所設(shè)計的層級就越短。（5）集權(quán)與分權(quán)集權(quán)：決策權(quán)集中在高層分權(quán)：決策權(quán)分散，按照層級分配權(quán)力2、組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵要素P86（3）命令鏈：組織中的上下級關(guān)系92、組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵要素P86（6）規(guī)范化：組織中的工作規(guī)范化的程度。規(guī)范化越高，工作結(jié)果越穩(wěn)定，但是員工可供自由發(fā)揮的余地越小。規(guī)范化程度越低，工作結(jié)果越不穩(wěn)定，但是員工可能自由發(fā)揮的越低越強(qiáng)。只有過程的規(guī)范化才能保證結(jié)果的穩(wěn)定達(dá)成；規(guī)范化不是給員工帶枷鎖，是設(shè)定邊界；規(guī)范化的同時要與鼓勵個性發(fā)揮、鼓勵創(chuàng)新統(tǒng)一起來。2、組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵要素P86（6）規(guī)范化：組織中的工作規(guī)范化103、組織結(jié)構(gòu)的基本類型P861、直線職能制結(jié)構(gòu)（Line-functionalStructure）是把直線制和職能制結(jié)合起來形成的一種組織結(jié)構(gòu)形式，也是最常見的組織結(jié)構(gòu)形式。特點：職能部門擬定的計劃、方案以及有關(guān)指令，統(tǒng)一由直線管理者批準(zhǔn)下達(dá)，職能部門無權(quán)直接下達(dá)命令或進(jìn)行指揮，只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用，各級行政領(lǐng)導(dǎo)人實行逐級負(fù)責(zé)，高度集權(quán)。3、組織結(jié)構(gòu)的基本類型P861、直線職能制結(jié)構(gòu)（Line-f113、組織結(jié)構(gòu)的基本類型P86總經(jīng)理銷售采購人力資源研發(fā)三車間主任一車間主任四車間主任二車間主任3、組織結(jié)構(gòu)的基本類型P86總經(jīng)理銷售采購人力資源研發(fā)三車間123、組織結(jié)構(gòu)的基本類型P86直線職能制的優(yōu)點在于，既保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮，又吸取了職能制發(fā)揮專業(yè)管理的長處，從而提高了管理工作的效率。它的缺點在于：權(quán)力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權(quán)；各參謀部門與指揮部門之間的目標(biāo)不統(tǒng)一，各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)與矛盾。這種結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模不大，經(jīng)營單一，外部環(huán)境比較穩(wěn)定的組織。目前我國很多組織都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。3、組織結(jié)構(gòu)的基本類型P86直線職能制的優(yōu)點在于，既保持了直133、組織結(jié)構(gòu)的基本類型P87事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（DivisionalStructure）是一種集中指導(dǎo)下的分權(quán)管理體制。這種結(jié)構(gòu)的典型特點是集中指導(dǎo)、分權(quán)管理、分級核算、自負(fù)盈虧?？偛恐槐Ａ羧耸?、預(yù)算、監(jiān)督與重大問題決策等權(quán)力，并通過各種財務(wù)指標(biāo)等對事業(yè)部的活動進(jìn)行必要的控制，各事業(yè)部全權(quán)負(fù)責(zé)自己本經(jīng)營單位的活動。各事業(yè)部都享有比較充分的自主權(quán)，能夠根據(jù)本地區(qū)或某時期的特定情況制定決策。3、組織結(jié)構(gòu)的基本類型P87事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（Divisio143、組織結(jié)構(gòu)的基本類型P87總裁電子出版事業(yè)部辦公自動化事業(yè)部虛擬現(xiàn)實事業(yè)部研發(fā)部制造部財務(wù)部營銷部研發(fā)部制造部財務(wù)部營銷部研發(fā)部制造部財務(wù)部營銷部3、組織結(jié)構(gòu)的基本類型P87總裁電子出版事業(yè)部辦公自動化事業(yè)153、組織結(jié)構(gòu)的基本類型P87事業(yè)部制的優(yōu)點在于：能夠根據(jù)不同地區(qū)、不同環(huán)境的特點制定靈活的經(jīng)營方略；分權(quán)化的管理方式有利于各事業(yè)部提高效率，快速應(yīng)對環(huán)的變化；在事業(yè)部內(nèi)部有利于實現(xiàn)了不同職能之間的高度協(xié)調(diào)。它的缺點在于：失去了職能制下的專業(yè)化和縱深化發(fā)展的機(jī)會和職能內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；由于不同的事業(yè)部之間情況不同，在生產(chǎn)和管理上都難以推行統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)；各事業(yè)部有高度的自主權(quán)，在組織活動地域較大的情況下，很容易削弱總部的控制，出現(xiàn)本位主義與分散主義，就不利于統(tǒng)一指揮。3、組織結(jié)構(gòu)的基本類型P87事業(yè)部制的優(yōu)點在于：能夠根據(jù)不同163、組織結(jié)構(gòu)的基本類型P88矩陣式結(jié)構(gòu)是一種即按照產(chǎn)品（項目）又按照職能或地區(qū)來劃分部門的一種組織結(jié)構(gòu)形式。這種結(jié)構(gòu)的典型特點是同時存在縱向和橫向兩個部門體系，職能部門和產(chǎn)品部門，這就打破了傳統(tǒng)的統(tǒng)一指揮的限制，員工要同時向職能經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理報告工作。總經(jīng)理產(chǎn)品副總市場部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理設(shè)計部經(jīng)理客服部經(jīng)理項目經(jīng)理A項目經(jīng)理C項目經(jīng)理B3、組織結(jié)構(gòu)的基本類型P88矩陣式結(jié)構(gòu)是一種即按照產(chǎn)品（項目173、組織結(jié)構(gòu)的基本類型P88矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：加強(qiáng)了不同職能部門之間的配合和信息交流；對于一些涉及面廣、復(fù)雜的、臨時性的重大工程項目或管理變革任務(wù)（例如，科學(xué)研究、改革試點等），非常適合采用矩陣式組織。矩陣結(jié)構(gòu)的缺點是：同一員工要接受來自兩方面的領(lǐng)導(dǎo)，缺乏統(tǒng)一的指揮和控制，這容易給員工帶來模糊感和壓力，進(jìn)而帶來組織管理上的混亂。從管理者角度看，因為參加該組織的人員都來自不同職能部門，組織關(guān)系仍隸屬原單位，因此，容易產(chǎn)生一種臨時的觀念。從組織政治角度來看，各產(chǎn)品部門之間、產(chǎn)品部門與職能部門之間很有可能為爭奪核心人才和資源而進(jìn)行權(quán)力斗爭，這影響了組織的正常運作。3、組織結(jié)構(gòu)的基本類型P88矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：加強(qiáng)了不同職能184、人力資源管理者和部門P901、人力資源管理三個層面的工作戰(zhàn)略性和變革性的活動：涉及到整個企業(yè)，包括戰(zhàn)略的制定和調(diào)整、組織變革的推動等內(nèi)容。業(yè)務(wù)性的職能活動：包括前面提到的人力資源管理的各個職能。行政性的事務(wù)活動：內(nèi)容相對比較簡單，如員工工作紀(jì)律的監(jiān)督、員工檔案的管理、各種手續(xù)的辦理、人力資源信息的保存、員工服務(wù)、福利發(fā)放等活動。4、人力資源管理者和部門P901、人力資源管理三個層面的工作194、人力資源管理者和部門P90戰(zhàn)略性和變革性活動業(yè)務(wù)性的活動行政性的活動10%30%60%60%30%10%投入的時間產(chǎn)生的附加值

有研究指出，人力資源管理者和部門所從事的各類活動的投入時間和產(chǎn)生的附加值并不是正相關(guān)，在產(chǎn)生大附加值的戰(zhàn)略性和變革性活動中卻投入了較少的時間。4、人力資源管理者和部門P90戰(zhàn)略性和變革性活動業(yè)務(wù)性的活動20課堂習(xí)題判斷下列各項人力資源管理工作分別是什么層面的？某高校要招聘教師，選擇武漢、成都、廣州三地高校開展招聘。（1）在外部網(wǎng)站發(fā)布招聘信息；在內(nèi)部發(fā)布招聘信息，要求各學(xué)院及職能部門上報所需要招聘的專業(yè)要求（2）設(shè)計招聘路線，與各學(xué)校聯(lián)系招聘時間；預(yù)定酒店；定火車、飛機(jī)票（3）設(shè)計招聘方案：設(shè)計人才評價標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計面試流程、設(shè)計面試題；設(shè)計宣講PPT（4）根據(jù)學(xué)院三年規(guī)劃，分析當(dāng)前各學(xué)院及職能部門人員情況，尋找互補性強(qiáng)的高校，給各用人部門提出建議性的方案。課堂習(xí)題判斷下列各項人力資源管理工作分別是什么層面的？214、人力資源管理者和部門P901、人力資源管理三個層面的工作結(jié)論：（1）必須盡可能從行政性事物活動中抽離出來；（2）必須加大專業(yè)化，讓業(yè)務(wù)性活動更專業(yè)；（3）必須積極主動的做更有價值的戰(zhàn)略性及變革性的活動。4、人力資源管理者和部門P901、人力資源管理三個層面的工作224、人力資源管理者和部門P901、人力資源管理三個層面的工作如何去做？（1）要想從行政性、事務(wù)性工作中抽身，則必須先高標(biāo)準(zhǔn)、高要求、高規(guī)范化的做好；（2）上述條件達(dá)成了，引進(jìn)內(nèi)部ERP系統(tǒng)，極大的提高內(nèi)部效率；引進(jìn)外部專業(yè)人力資源公司，外包那些重復(fù)度高、專業(yè)技術(shù)含量低的工作內(nèi)容；（3）加大專業(yè)化程度，各項工作結(jié)果有數(shù)據(jù)結(jié)果支撐；（4）跳出人力資源部思考人力資源，關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略，人力資源各項工作為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。4、人力資源管理者和部門P901、人力資源管理三個層面的工作235、人力資源管理者的角色P91密歇根大學(xué)的戴夫·烏里奇教授也將人力資源管理者和部門劃分為四種角色：戰(zhàn)略伙伴管理專家員工激勵者變革推動著5、人力資源管理者的角色P91245、人力資源管理者的角色P91未來/戰(zhàn)略性過程日常/操作人員戰(zhàn)略伙伴變革推動者管理專家員工激勵者戰(zhàn)略伙伴指人力資源管理者和部門要參與到企業(yè)戰(zhàn)略的制定中去，并且要確保企業(yè)所制定的人力資源戰(zhàn)略得以有效實施。變革推動者指人力資源管理者和部門要積極推動組織各項變革的實施，人力資源管理者和部門要成為變革的助推器。管理專家指人力資源管理者和部門要進(jìn)行各種人力資源管理制度和政策的設(shè)計和執(zhí)行，要承擔(dān)相應(yīng)的只能管理活動。員工激勵者指人力資源管理者和部門要構(gòu)筑起員工與企業(yè)之間的心理契約，通過各種手段激發(fā)員工的獻(xiàn)身精神，使其更加積極主動地工作。5、人力資源管理者的角色P91未來/戰(zhàn)略性過程日常/操作人員255、人力資源管理者的角色P91馬爾里克在2005年對四種角色進(jìn)行了補充，增加了人力資本開發(fā)者的角色。5、人力資源管理者的角色P91馬爾里克在2005年對四種角色266、人力資源管理者應(yīng)具備的素質(zhì)P931、情商2、溝通能力3、情緒控制能力4、自我行為監(jiān)控能力5、合群、樂群6、人力資源管理者應(yīng)具備的素質(zhì)P931、情商277、人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)P95人力資源管理部門的傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)往往是按照直線職能制來設(shè)置的。對于小型企業(yè)來說，由于工作量不大，因此往往沒有設(shè)置獨立的人力資源管理部門，而是將這部分職能合并到其他部門中，多數(shù)在行政管理部門，如總經(jīng)理辦公室、綜合管理部門綜合管理部行政主管人力資源主管后勤主管招聘助理薪酬助理7、人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)P95人力資源管理部門的傳統(tǒng)的287、人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)P95對于大中型和特大型企業(yè)來說，人力資源管理部門往往是獨設(shè)立的，分為兩種情況：人力資源管理部門層次只有一個：副總經(jīng)理財務(wù)部人力資源部行政部招聘主管薪酬主管考核主管培訓(xùn)主管7、人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)P95對于大中型和特大型企業(yè)來297、人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)P96人力資源理部門的部門層次有多層：副總經(jīng)理財務(wù)部人力資源部行政部考核主管調(diào)配主管薪酬主管保險主管人事處工資處培訓(xùn)處培訓(xùn)主管招聘主管7、人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)P96人力資源理部門的部門層次307、人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)P97

近年來，隨著流程再造思想的推廣和普及以及計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，產(chǎn)生了一種以客戶為導(dǎo)向、以流程為主線的新型人力資源部門的組織結(jié)構(gòu)。人力資源部服務(wù)中心業(yè)務(wù)中心專家中心7、人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)P97近年來，隨著流程再317、人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)P97（1）服務(wù)中心：主要完成一些日常的事務(wù)性工作，如手續(xù)的辦理、政策的解答、申訴的接受等，因此對服務(wù)中心的人員素質(zhì)要求相對比較低。（2）業(yè)務(wù)中心：主要是完成人力資源管理的各種職能活動，如招聘、薪酬、培訓(xùn)等，對業(yè)務(wù)中心的人員要求就相對就要高一些。（3）專家中心：主要是出臺相關(guān)的制度政策，向其他部門提供有關(guān)的咨詢等，對專家中心的人員素質(zhì)要求最高，必須精通人力資源管理的專業(yè)知識，應(yīng)該是該領(lǐng)域的專家。通過這種轉(zhuǎn)變，使得人力資源管理部門的工作具有了清晰的層次，業(yè)務(wù)中心和專家中心的人員擺脫了日常事務(wù)性工作的糾纏，可以集中精力來進(jìn)行高附加值的工作，有助于更好地發(fā)揮人力資源管理的作用，提升人力資源管理的地位。7、人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)P97（1）服務(wù)中心：主要完成328、人力資源管理者的責(zé)任P97所有的管理者都要承擔(dān)人力資源管理的責(zé)任（1）企業(yè)制定的各種人力資源管理制度和政策，需要各個部門及時準(zhǔn)確的反映情況，只有這樣才能保證制度、政策和決策具有可行性。（2）企業(yè)的各種人力資源管理制度和政策的實施，單單依靠人力資源管理部門是不夠的，還要各個部門的支持和配合，只有這樣，制定出來的制度和政策才能有效落實。（3）人力資源管理活動是要貫穿于員工的日常管理之中，而員工是分散在各個部門之中，這就需要直線管理者能夠承擔(dān)起這部分的責(zé)任。8、人力資源管理者的責(zé)任P97所有的管理者都要承擔(dān)人力資源管338、人力資源管理者的責(zé)任P97人力資源管理部門和非人力資源管理部門的分工（1）職能人力資源管理部門非人力資源管理部門職位分析根據(jù)其他部門提供的信息，編制職位說明書與其他部門進(jìn)行溝通，修訂職位說明書向人力資源管理部門提供信息配合人力資源管理部門修訂職位說明書人力資源規(guī)劃匯總各部門的需求計劃，綜合平衡預(yù)測公司的人員需求預(yù)測公司的人員供給擬定平衡供需計劃向人力資源管理部門提出人員需求計劃招聘錄用根據(jù)規(guī)劃確定招聘的時間、范圍發(fā)布招聘信息對應(yīng)聘人員進(jìn)行初步篩選配合其他部門對應(yīng)聘者進(jìn)行測試，確定最終人選為新員工辦理各種手續(xù)提出人員需求的條件在人力資源管理部門的配合下確定最終的人選培訓(xùn)開發(fā)制定培訓(xùn)體系，包括培訓(xùn)的形式、項目、責(zé)任等匯總各部門的需求，平衡并形成公司的培訓(xùn)計劃組織實施培訓(xùn)計劃收集反饋意見向人力資源管理部門提出培訓(xùn)的需求參加有關(guān)培訓(xùn)項目提出意見8、人力資源管理者的責(zé)任P97人力資源管理部門和非人力資源管348、人力資源管理者的責(zé)任P97人力資源管理部門和非人力資源管理部門的分工（2）職能人力資源管理部門非人力資源管理部門績效管理制定績效管理體系，包括考核內(nèi)容的類別、周期、方式和步驟等指導(dǎo)各部門確定考核指標(biāo)的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)對管理者進(jìn)行考核培訓(xùn)組織考核實施處理員工對考核的申述保存考核結(jié)果根據(jù)考核結(jié)果作出相關(guān)的決策具體確定本部門考核指標(biāo)的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)參加考核者的培訓(xùn)具體實施本部門的考核與員工進(jìn)行溝通，制定績效改進(jìn)計劃根據(jù)考核的結(jié)果向人力資源管理部門提出相關(guān)的建議薪酬管理制定薪酬體系，包括薪酬的結(jié)構(gòu)，發(fā)放方式，確定的標(biāo)準(zhǔn)等核算員工的具體薪酬數(shù)額審核各部門的獎懲建議辦理各種保險向人力資源管理部門提出相關(guān)的獎懲建議員工關(guān)系管理制定企業(yè)文化建設(shè)方案并組織實施建立溝通的機(jī)制和渠道聽取員工的各種建議規(guī)劃員工的職業(yè)生涯具體實施企業(yè)文化建設(shè)方案向人力資源管理部門提出員工職業(yè)生涯發(fā)展的建議直接處理員工的有關(guān)意見8、人力資源管理者的責(zé)任P97人力資源管理部門和非人力資源管359、人力資源管理部門的績效P99評價人力資源部門本身的工作由于人力資源部門的有些工作很難用定量的指標(biāo)衡量，所以要借助一些定性的指標(biāo)。在使用定性指標(biāo)時，應(yīng)該給出每個指標(biāo)的評價等級，并對每個等級作出定義，保證評價的公正性。人力資源管理部門的各項工作，從不同的角度出發(fā)可以設(shè)置出許多指標(biāo)，企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況來確定既便于操作又具有效度的指標(biāo)。9、人力資源管理部門的績效P99評價人力資源部門本身的工作369、人力資源管理部門的績效P99人力資源管理部門績效的定量評價指標(biāo)（舉例1）職能活動定量評價指標(biāo)舉例招聘甄選

收取簡歷的份數(shù)組織考試、面試的人數(shù)填補空缺職位的平均天數(shù)招聘員工的平均成本應(yīng)聘人數(shù)與錄用人數(shù)比例招聘人員的平均在職時間培訓(xùn)與開發(fā)

每類員工接受培訓(xùn)的人數(shù)與該類員工總數(shù)的比例員工平均培訓(xùn)經(jīng)費總的培訓(xùn)人次數(shù)各類員工的平均培訓(xùn)時間績效管理

對績效考核本身提出異議的員工人數(shù)和比例接受績效考核培訓(xùn)的人數(shù)員工以及部門的工作業(yè)績變化績效考核工作平均實施的時間9、人力資源管理部門的績效P99人力資源管理部門績效的定量評379、人力資源管理部門的績效P99人力資源管理部門績效的定量評價指標(biāo)（舉例2）職能活動定量評價指標(biāo)舉例薪酬管理

薪酬開支占企業(yè)總體開支的比例

提出重新劃分工資等級的員工的人數(shù)和比例

企業(yè)工資的平均水平與同行業(yè)平均水平的比較

福利開支占薪酬總開支的比例薪酬發(fā)放出錯的次數(shù)和比例

薪酬發(fā)放拖延的次數(shù)員工關(guān)系

辭職率

缺勤率

員工抱怨的人次數(shù)

晉升員工占員工總數(shù)的比例

各個職位空缺由內(nèi)部人員填補和外部人員填補的比例9、人力資源管理部門的績效P99人力資源管理部門績效的定量評389、人力資源管理部門的績效P99人力資源管理部門績效的定性評價指標(biāo)（舉例）

指標(biāo)名稱：培訓(xùn)的質(zhì)量等級定義1選擇的老師具有扎實的理論功底和豐富的授課經(jīng)驗，授課方式靈活多樣，講授內(nèi)容能夠結(jié)合企業(yè)的實際，易于接受2選擇的老師的理論功底和實踐經(jīng)驗一般，授課方式比較生動，講授內(nèi)容基本能夠結(jié)合企業(yè)實際，大部分內(nèi)容能夠接受3選擇的老師的理論功底和實踐經(jīng)驗很差，授課方式呆板，講授內(nèi)容沒有結(jié)合本企業(yè)實際，大部分內(nèi)容接受不了9、人力資源管理部門的績效P99人力資源管理部門績效的定性評393、人力資源管理的組織基礎(chǔ)百色學(xué)院創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)學(xué)院2018年3月3、人力資源管理的組織基礎(chǔ)百色學(xué)院創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)學(xué)院401、組織結(jié)構(gòu)概念及設(shè)計原則P821、組織結(jié)構(gòu)：組織內(nèi)部的構(gòu)成方式。包括以下信息：（1）企業(yè)有哪些一級部門，一級部門下分多少小模塊，各個模塊的工作任務(wù)再如何劃分；（2）一級部門是直接歸屬CEO管理還是再繼續(xù)合并為幾個中心；（3）各崗位的直屬上下級關(guān)系；（4）各模塊的核心工作職責(zé)。1、組織結(jié)構(gòu)概念及設(shè)計原則P821、組織結(jié)構(gòu)：411、組織結(jié)構(gòu)概念及設(shè)計原則P821、組織結(jié)構(gòu)概念及設(shè)計原則P82421、組織結(jié)構(gòu)概念及設(shè)計原則P822、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則：（1）內(nèi)部工作流程決定了組織結(jié)構(gòu)；市場和客戶決定了內(nèi)部工作流程（2）精簡高效（3）上傳下達(dá)有效，明確上下級關(guān)系及信息傳遞鏈條（4）分工協(xié)作（5）層級適中：層級太多，形成官僚體系；層級太少的扁平化組織，不利于年輕人晉升（6）職權(quán)與職責(zé)對等1、組織結(jié)構(gòu)概念及設(shè)計原則P822、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則：431、組織結(jié)構(gòu)概念及設(shè)計原則P832、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則：（7）決策層級的合理分配：財務(wù)報銷，500元以下審批人；500-3000元審批人；3000元以上審批人。（8）組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性與適應(yīng)性結(jié)合不為了調(diào)整而調(diào)整；每年度可以適當(dāng)微調(diào)；避免調(diào)整帶來的人心動蕩、渙散1、組織結(jié)構(gòu)概念及設(shè)計原則P832、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則：442、組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵要素P84組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵要素：（1）工作專門化：優(yōu)點：分工帶來效率提升；利于工人培訓(xùn)，快速上崗；員工專業(yè)技能不斷提升。缺點：員工產(chǎn)生厭倦情緒；廢品率增加；知識型崗位不利于員工的后續(xù)發(fā)展。2、組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵要素P84組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵要素：45《國富論》開篇中這個案例,說明什么?“1根針和4800根針”斯密考察了一個最平凡的生產(chǎn)大頭針的工場。當(dāng)時制針的過程,從絞鐵條到拔細(xì)拋光,再磨細(xì)針頭,裝針后邊的那個小球,然后包裝到一個紙盒里,共18個環(huán)節(jié)。在分工不完善的工場里,至少有一個工人師傅要干兩個以上的環(huán)節(jié)。通常每天最多生產(chǎn)不會超過20根針,有可能每人每天僅僅生產(chǎn)出1根針。但是,有一個典型的手工工場,它有18位師傅,都沒受過多少教育,但他們組成一個有效的團(tuán)隊,分工做18樣工作,每人只做一件事:第一個工匠拉出鐵絲,第二個工匠把它弄直,第三個工匠把它剪斷,第四個把它磨尖,第五個把另一頭磨平……這樣下來,每個工人平均每天能生產(chǎn)4800根針。這意味著勞動生產(chǎn)率提高了至少240倍，——如果不是4800倍的話,也就是說,分工和專業(yè)化使勞動生產(chǎn)率成百上千倍地提高?！秶徽摗烽_篇中這個案例,說明什么?“1根針和4800根針462、組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵要素P84（2）部門化：部門劃分的根據(jù)不同職能部門化：應(yīng)用最廣泛，根據(jù)職位、活動或工作的相似性劃分，如：研發(fā)部、生產(chǎn)部、營銷部、財務(wù)部等流程部門化：按照產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)提供的流程來劃分部門，如家具廠的采伐部、運輸部、原料加工部、設(shè)計制造部等產(chǎn)品部門化：按照產(chǎn)品或服務(wù)的種類來組合工作，如飛機(jī)制造公司的軍用飛機(jī)部門、民用飛機(jī)部門地區(qū)部門化：銷售型公司劃分為華北大區(qū)、華東大區(qū)等2、組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵要素P84（2）部門化：部門劃分的根據(jù)不同472、組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵要素P86（3）命令鏈：組織中的上下級關(guān)系，一位員工只能有一位直屬上級，接受一位上級的命令。（4）控制跨度：管理者有效管理下屬的數(shù)目?？刂瓶缍仍酱?，組織所設(shè)計的層級就越短。（5）集權(quán)與分權(quán)集權(quán)：決策權(quán)集中在高層分權(quán)：決策權(quán)分散，按照層級分配權(quán)力2、組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵要素P86（3）命令鏈：組織中的上下級關(guān)系482、組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵要素P86（6）規(guī)范化：組織中的工作規(guī)范化的程度。規(guī)范化越高，工作結(jié)果越穩(wěn)定，但是員工可供自由發(fā)揮的余地越小。規(guī)范化程度越低，工作結(jié)果越不穩(wěn)定，但是員工可能自由發(fā)揮的越低越強(qiáng)。只有過程的規(guī)范化才能保證結(jié)果的穩(wěn)定達(dá)成；規(guī)范化不是給員工帶枷鎖，是設(shè)定邊界；規(guī)范化的同時要與鼓勵個性發(fā)揮、鼓勵創(chuàng)新統(tǒng)一起來。2、組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵要素P86（6）規(guī)范化：組織中的工作規(guī)范化493、組織結(jié)構(gòu)的基本類型P861、直線職能制結(jié)構(gòu)（Line-functionalStructure）是把直線制和職能制結(jié)合起來形成的一種組織結(jié)構(gòu)形式，也是最常見的組織結(jié)構(gòu)形式。特點：職能部門擬定的計劃、方案以及有關(guān)指令，統(tǒng)一由直線管理者批準(zhǔn)下達(dá)，職能部門無權(quán)直接下達(dá)命令或進(jìn)行指揮，只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用，各級行政領(lǐng)導(dǎo)人實行逐級負(fù)責(zé)，高度集權(quán)。3、組織結(jié)構(gòu)的基本類型P861、直線職能制結(jié)構(gòu)（Line-f503、組織結(jié)構(gòu)的基本類型P86總經(jīng)理銷售采購人力資源研發(fā)三車間主任一車間主任四車間主任二車間主任3、組織結(jié)構(gòu)的基本類型P86總經(jīng)理銷售采購人力資源研發(fā)三車間513、組織結(jié)構(gòu)的基本類型P86直線職能制的優(yōu)點在于，既保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮，又吸取了職能制發(fā)揮專業(yè)管理的長處，從而提高了管理工作的效率。它的缺點在于：權(quán)力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權(quán)；各參謀部門與指揮部門之間的目標(biāo)不統(tǒng)一，各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)與矛盾。這種結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模不大，經(jīng)營單一，外部環(huán)境比較穩(wěn)定的組織。目前我國很多組織都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。3、組織結(jié)構(gòu)的基本類型P86直線職能制的優(yōu)點在于，既保持了直523、組織結(jié)構(gòu)的基本類型P87事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（DivisionalStructure）是一種集中指導(dǎo)下的分權(quán)管理體制。這種結(jié)構(gòu)的典型特點是集中指導(dǎo)、分權(quán)管理、分級核算、自負(fù)盈虧?？偛恐槐Ａ羧耸隆㈩A(yù)算、監(jiān)督與重大問題決策等權(quán)力，并通過各種財務(wù)指標(biāo)等對事業(yè)部的活動進(jìn)行必要的控制，各事業(yè)部全權(quán)負(fù)責(zé)自己本經(jīng)營單位的活動。各事業(yè)部都享有比較充分的自主權(quán)，能夠根據(jù)本地區(qū)或某時期的特定情況制定決策。3、組織結(jié)構(gòu)的基本類型P87事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（Divisio533、組織結(jié)構(gòu)的基本類型P87總裁電子出版事業(yè)部辦公自動化事業(yè)部虛擬現(xiàn)實事業(yè)部研發(fā)部制造部財務(wù)部營銷部研發(fā)部制造部財務(wù)部營銷部研發(fā)部制造部財務(wù)部營銷部3、組織結(jié)構(gòu)的基本類型P87總裁電子出版事業(yè)部辦公自動化事業(yè)543、組織結(jié)構(gòu)的基本類型P87事業(yè)部制的優(yōu)點在于：能夠根據(jù)不同地區(qū)、不同環(huán)境的特點制定靈活的經(jīng)營方略；分權(quán)化的管理方式有利于各事業(yè)部提高效率，快速應(yīng)對環(huán)的變化；在事業(yè)部內(nèi)部有利于實現(xiàn)了不同職能之間的高度協(xié)調(diào)。它的缺點在于：失去了職能制下的專業(yè)化和縱深化發(fā)展的機(jī)會和職能內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；由于不同的事業(yè)部之間情況不同，在生產(chǎn)和管理上都難以推行統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)；各事業(yè)部有高度的自主權(quán)，在組織活動地域較大的情況下，很容易削弱總部的控制，出現(xiàn)本位主義與分散主義，就不利于統(tǒng)一指揮。3、組織結(jié)構(gòu)的基本類型P87事業(yè)部制的優(yōu)點在于：能夠根據(jù)不同553、組織結(jié)構(gòu)的基本類型P88矩陣式結(jié)構(gòu)是一種即按照產(chǎn)品（項目）又按照職能或地區(qū)來劃分部門的一種組織結(jié)構(gòu)形式。這種結(jié)構(gòu)的典型特點是同時存在縱向和橫向兩個部門體系，職能部門和產(chǎn)品部門，這就打破了傳統(tǒng)的統(tǒng)一指揮的限制，員工要同時向職能經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理報告工作?？偨?jīng)理產(chǎn)品副總市場部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理設(shè)計部經(jīng)理客服部經(jīng)理項目經(jīng)理A項目經(jīng)理C項目經(jīng)理B3、組織結(jié)構(gòu)的基本類型P88矩陣式結(jié)構(gòu)是一種即按照產(chǎn)品（項目563、組織結(jié)構(gòu)的基本類型P88矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：加強(qiáng)了不同職能部門之間的配合和信息交流；對于一些涉及面廣、復(fù)雜的、臨時性的重大工程項目或管理變革任務(wù)（例如，科學(xué)研究、改革試點等），非常適合采用矩陣式組織。矩陣結(jié)構(gòu)的缺點是：同一員工要接受來自兩方面的領(lǐng)導(dǎo)，缺乏統(tǒng)一的指揮和控制，這容易給員工帶來模糊感和壓力，進(jìn)而帶來組織管理上的混亂。從管理者角度看，因為參加該組織的人員都來自不同職能部門，組織關(guān)系仍隸屬原單位，因此，容易產(chǎn)生一種臨時的觀念。從組織政治角度來看，各產(chǎn)品部門之間、產(chǎn)品部門與職能部門之間很有可能為爭奪核心人才和資源而進(jìn)行權(quán)力斗爭，這影響了組織的正常運作。3、組織結(jié)構(gòu)的基本類型P88矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：加強(qiáng)了不同職能574、人力資源管理者和部門P901、人力資源管理三個層面的工作戰(zhàn)略性和變革性的活動：涉及到整個企業(yè)，包括戰(zhàn)略的制定和調(diào)整、組織變革的推動等內(nèi)容。業(yè)務(wù)性的職能活動：包括前面提到的人力資源管理的各個職能。行政性的事務(wù)活動：內(nèi)容相對比較簡單，如員工工作紀(jì)律的監(jiān)督、員工檔案的管理、各種手續(xù)的辦理、人力資源信息的保存、員工服務(wù)、福利發(fā)放等活動。4、人力資源管理者和部門P901、人力資源管理三個層面的工作584、人力資源管理者和部門P90戰(zhàn)略性和變革性活動業(yè)務(wù)性的活動行政性的活動10%30%60%60%30%10%投入的時間產(chǎn)生的附加值

有研究指出，人力資源管理者和部門所從事的各類活動的投入時間和產(chǎn)生的附加值并不是正相關(guān)，在產(chǎn)生大附加值的戰(zhàn)略性和變革性活動中卻投入了較少的時間。4、人力資源管理者和部門P90戰(zhàn)略性和變革性活動業(yè)務(wù)性的活動59課堂習(xí)題判斷下列各項人力資源管理工作分別是什么層面的？某高校要招聘教師，選擇武漢、成都、廣州三地高校開展招聘。（1）在外部網(wǎng)站發(fā)布招聘信息；在內(nèi)部發(fā)布招聘信息，要求各學(xué)院及職能部門上報所需要招聘的專業(yè)要求（2）設(shè)計招聘路線，與各學(xué)校聯(lián)系招聘時間；預(yù)定酒店；定火車、飛機(jī)票（3）設(shè)計招聘方案：設(shè)計人才評價標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計面試流程、設(shè)計面試題；設(shè)計宣講PPT（4）根據(jù)學(xué)院三年規(guī)劃，分析當(dāng)前各學(xué)院及職能部門人員情況，尋找互補性強(qiáng)的高校，給各用人部門提出建議性的方案。課堂習(xí)題判斷下列各項人力資源管理工作分別是什么層面的？604、人力資源管理者和部門P901、人力資源管理三個層面的工作結(jié)論：（1）必須盡可能從行政性事物活動中抽離出來；（2）必須加大專業(yè)化，讓業(yè)務(wù)性活動更專業(yè)；（3）必須積極主動的做更有價值的戰(zhàn)略性及變革性的活動。4、人力資源管理者和部門P901、人力資源管理三個層面的工作614、人力資源管理者和部門P901、人力資源管理三個層面的工作如何去做？（1）要想從行政性、事務(wù)性工作中抽身，則必須先高標(biāo)準(zhǔn)、高要求、高規(guī)范化的做好；（2）上述條件達(dá)成了，引進(jìn)內(nèi)部ERP系統(tǒng)，極大的提高內(nèi)部效率；引進(jìn)外部專業(yè)人力資源公司，外包那些重復(fù)度高、專業(yè)技術(shù)含量低的工作內(nèi)容；（3）加大專業(yè)化程度，各項工作結(jié)果有數(shù)據(jù)結(jié)果支撐；（4）跳出人力資源部思考人力資源，關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略，人力資源各項工作為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。4、人力資源管理者和部門P901、人力資源管理三個層面的工作625、人力資源管理者的角色P91密歇根大學(xué)的戴夫·烏里奇教授也將人力資源管理者和部門劃分為四種角色：戰(zhàn)略伙伴管理專家員工激勵者變革推動著5、人力資源管理者的角色P91635、人力資源管理者的角色P91未來/戰(zhàn)略性過程日常/操作人員戰(zhàn)略伙伴變革推動者管理專家員工激勵者戰(zhàn)略伙伴指人力資源管理者和部門要參與到企業(yè)戰(zhàn)略的制定中去，并且要確保企業(yè)所制定的人力資源戰(zhàn)略得以有效實施。變革推動者指人力資源管理者和部門要積極推動組織各項變革的實施，人力資源管理者和部門要成為變革的助推器。管理專家指人力資源管理者和部門要進(jìn)行各種人力資源管理制度和政策的設(shè)計和執(zhí)行，要承擔(dān)相應(yīng)的只能管理活動。員工激勵者指人力資源管理者和部門要構(gòu)筑起員工與企業(yè)之間的心理契約，通過各種手段激發(fā)員工的獻(xiàn)身精神，使其更加積極主動地工作。5、人力資源管理者的角色P91未來/戰(zhàn)略性過程日常/操作人員645、人力資源管理者的角色P91馬爾里克在2005年對四種角色進(jìn)行了補充，增加了人力資本開發(fā)者的角色。5、人力資源管理者的角色P91馬爾里克在2005年對四種角色656、人力資源管理者應(yīng)具備的素質(zhì)P931、情商2、溝通能力3、情緒控制能力4、自我行為監(jiān)控能力5、合群、樂群6、人力資源管理者應(yīng)具備的素質(zhì)P931、情商667、人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)P95人力資源管理部門的傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)往往是按照直線職能制來設(shè)置的。對于小型企業(yè)來說，由于工作量不大，因此往往沒有設(shè)置獨立的人力資源管理部門，而是將這部分職能合并到其他部門中，多數(shù)在行政管理部門，如總經(jīng)理辦公室、綜合管理部門綜合管理部行政主管人力資源主管后勤主管招聘助理薪酬助理7、人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)P95人力資源管理部門的傳統(tǒng)的677、人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)P95對于大中型和特大型企業(yè)來說，人力資源管理部門往往是獨設(shè)立的，分為兩種情況：人力資源管理部門層次只有一個：副總經(jīng)理財務(wù)部人力資源部行政部招聘主管薪酬主管考核主管培訓(xùn)主管7、人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)P95對于大中型和特大型企業(yè)來687、人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)P96人力資源理部門的部門層次有多層：副總經(jīng)理財務(wù)部人力資源部行政部考核主管調(diào)配主管薪酬主管保險主管人事處工資處培訓(xùn)處培訓(xùn)主管招聘主管7、人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)P96人力資源理部門的部門層次697、人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)P97

近年來，隨著流程再造思想的推廣和普及以及計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，產(chǎn)生了一種以客戶為導(dǎo)向、以流程為主線的新型人力資源部門的組織結(jié)構(gòu)。人力資源部服務(wù)中心業(yè)務(wù)中心專家中心7、人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)P97近年來，隨著流程再707、人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)P97（1）服務(wù)中心：主要完成一些日常的事務(wù)性工作，如手續(xù)的辦理、政策的解答、申訴的接受等，因此對服務(wù)中心的人員素質(zhì)要求相對比較低。（2）業(yè)務(wù)中心：主要是完成人力資源管理的各種職能活動，如招聘、薪酬、培訓(xùn)等，對業(yè)務(wù)中心的人員要求就相對就要高一些。（3）專家中心：主要是出臺相關(guān)的制度政策，向其他部門提供有關(guān)的咨詢等，對專家中心的人員素質(zhì)要求最高，必須精通人力資源管理的專業(yè)知識，應(yīng)該是該領(lǐng)域的專家。通過這種轉(zhuǎn)變，使得人力資源管理部門的工作具有了清晰的層次，業(yè)務(wù)中心和專家中心的人員擺脫了日常事務(wù)性工作的糾纏，可以集中精力來進(jìn)行高附加值的工作，有助于更好地發(fā)揮人力資源管理的作用，提升人力資源管理的地位。7、人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)P97（1）服務(wù)中心：主要完成718、人力資源管理者的責(zé)任P97所有的管理者都要承擔(dān)人力資源管理的責(zé)任（1）企業(yè)制定的各種人力資源管理制度和政策，需要各個部門及時準(zhǔn)確的反映情況，只有這樣才能保證制度、政策和決策具有可行性。（2）企業(yè)的各種人力資源管理制度和政策的實施，單單依靠人力資源管理部門是不夠的，還要各個部門的支持和配合，只有這樣，制定出來的制度和政策才能有效落實。（3）人力資源管理活動是要貫穿于員工的日常管理之中，而員工是分散在各個部門之中，這就需要直線管理者能夠承擔(dān)起這部分的責(zé)任。8、人力資源管理者的責(zé)任P97所有的管理者都要承擔(dān)人力資源管728、人力資源管理者的責(zé)任P97人力資源管理部門和非人力資源管理部門的分工（1）職能人力資源管理部門非人力資源管理部門職位分析根據(jù)其他部門提供的信息，編制職位說明書與其他部門進(jìn)行溝通，修訂職位說明書向人力資源管理部門提供信息配合人力資源管理部門修訂職位說明書人力資源規(guī)劃匯總各部門的需求計劃，綜合平衡預(yù)測公司的人員需求預(yù)測公司的人員供給擬定平衡供需計劃向人力資源管理部門提出人員需求計劃招聘錄用根據(jù)規(guī)劃確定招聘的時間、范圍發(fā)布招聘信息對應(yīng)聘人員進(jìn)行初步篩選配合其他部