職位、薪酬、績效培訓(xùn)課件

遼寧汽貿(mào)股份有限公司項目培訓(xùn)

2005年1月職位、薪酬、績效培訓(xùn)課件職位說明目標設(shè)定職位評估績效考核薪酬政策人力資源開發(fā)人力資源管理模型人力資源開發(fā)人力資源管理模型目錄崗位管理崗位評估薪酬體系績效管理目錄崗位管理崗位管理崗位管理崗位——組織的最小組成單位

機構(gòu)角色架構(gòu)職責(zé)范圍部門/單位崗位崗位崗位崗位——組織的最小組成單位

機構(gòu)角色架構(gòu)職責(zé)范圍部門/單位崗崗位設(shè)置各層次崗位的角色澄清專業(yè)化管理管人與管事的統(tǒng)一現(xiàn)實和理想相結(jié)合…...有機的工作關(guān)系崗位設(shè)置各層次崗位的角色澄清…...有機的工作關(guān)系任職者角度管理者角度崗位的含義對管理者的要求：以人為本；對員工的要求：具備領(lǐng)導(dǎo)的視角。任職者角度管理者角度崗位的含義對管理者的要求：以人為本；將崗位與戰(zhàn)略和組織的設(shè)計聯(lián)系在一起市場環(huán)境/公司決策/政策與我的關(guān)系?真不錯?。?..但并不理解自己的行為能對公司產(chǎn)生哪些影響?將崗位與戰(zhàn)略和組織的設(shè)計聯(lián)系在一起市場環(huán)境/公司決策/政策與職務(wù)分析與人力資源管理的關(guān)系圖職務(wù)分析開發(fā)與培訓(xùn)績效評估薪酬設(shè)計與管理職業(yè)生涯設(shè)計與管理激勵工作設(shè)計與生產(chǎn)力提高組織機構(gòu)設(shè)計人力資源規(guī)劃招聘、篩選錄用職務(wù)分析與人力資源管理的關(guān)系圖職務(wù)分析開發(fā)與績效評估薪酬設(shè)計公司的要求溝通承諾激勵個人的理解完成的任務(wù)雙方同意績效薪酬更新戰(zhàn)略政策組織結(jié)構(gòu)競爭績效考核崗位說明

有效成功固定

浮動角色公司的要求溝通承諾激勵個人的理解完成的任務(wù)雙方同意績效薪酬更任職者角度管理者角度崗位說明書的效果：一致的認同

例：對培訓(xùn)主管的不同理解任職者角度管理者角度崗位說明書的效果：一致的認同

例：對培人力資源管理的基本工具

崗位說明

責(zé)任分配

責(zé)任說明

目標確定

績效考核

崗位評估

薪酬結(jié)構(gòu)

崗位要求

員工形象

}機構(gòu)}培訓(xùn)晉升}獎勵招聘}績效管理人力資源管理的基本工具

崗位說明}機構(gòu)}培訓(xùn)}獎勵}績效管資源步驟達到由主管上級或通過訪談書寫崗位說明保證管理層與任職者的認可和接受分析，審核溝通以控制質(zhì)量組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置組織結(jié)構(gòu)圖職責(zé)分配上級的意見清晰的崗位說明管理層與員工一致的理解員工的認同改善職責(zé)的交叉和間隙崗位說明

我們做什么和如何達到效果資源步驟達到由主管上級或通過訪談書寫崗位說明保證管理層與任職崗位說明書

定性地標明職位對企業(yè)組織的作用力，影響力，由此形成的職位說明書是職位準確的靜態(tài)照片職位描述的典型職位選擇原則:職能相似工種相近覆蓋全面獨立單列描述采取面談溝通方式：---任職人---職位的直接主管---描述編寫員對職位的描述而不是對人的描述崗位說明書定性地標明職位對企業(yè)組織的作用力，影響力，由此形崗位說明書內(nèi)容(1)

日期機構(gòu)

部門

崗位名稱

任職者

批準主管

主管名稱

批準崗位說明書內(nèi)容(1)

日期崗位說明書內(nèi)容（2）

目的(崗位目標,限制和存在的理由)

達到的結(jié)果

市場份額利潤

銷售數(shù)量

素質(zhì)限制條件政策

原理準則日常監(jiān)督做什么組織指導(dǎo)推薦計劃操作活動目標?

限制?崗位存在的理由?為了做什么在崗位說明書內(nèi)容（2）

目的(崗位目標,限制和存在的理由)

為最大限度地利用銷售資源增加銷售額,提高市場產(chǎn)品形象,限制范圍在指定的銷售區(qū)域內(nèi),公司政策指引下,崗位存在理由計劃銷售策略,觀察,監(jiān)督和領(lǐng)導(dǎo)銷售代表完成銷售目標和建立市場信息渠道。崗位目的之寫法示例:(重要客戶銷售經(jīng)理)設(shè)這崗位的目的你本人崗位存在的目的是什么？限制范圍崗位存在理由崗位目的之寫法示例:(重要客戶銷售崗位說明書內(nèi)容(3)

直屬員工人事權(quán)限雇傭/解雇?無?建議?決定

薪酬/業(yè)績評估?無?建議?決定晉升/降級?無?建議?決定內(nèi)部調(diào)動Transfer?無?建議?決定(只適用管理人員)下屬人數(shù)

:

下屬類別管理人員專業(yè)人員其他

崗位說明書內(nèi)容(3)

(只適用管理人員)教育經(jīng)驗特別知識技能崗位說明書內(nèi)容(4)

最低要求

崗位說明書內(nèi)容(4)

最低要求 任職者 崗位名稱 日期

責(zé)任范圍名稱優(yōu)先排列目標，做什么

影響級別全部部分衡量標準數(shù)量質(zhì)量成本時間反應(yīng)崗位說明書

任職者 崗位名稱 日期責(zé)任范圍影響級別衡量標準任務(wù)結(jié)果級別

1.

動詞做什么為了結(jié)果2.職責(zé)的級別或?qū)哟?.衡量的標準澄清責(zé)任范圍

為什么(目的)?

為了介紹產(chǎn)品和獲得銷售作什么(活動)?辨別、接觸和拜訪準客戶任務(wù)1.動詞做什么為量度的例子

成本時間數(shù)量素質(zhì)人的反應(yīng)量度的例子

成本衡量標準準確數(shù)據(jù)比率價值程度一般說明客觀性主觀性衡量標準客觀性主觀性注意事項

分析崗位而不是分析個人

重視崗位的現(xiàn)狀

最近的將來原則

澄清任職者和主管的角色

雙方同意

注意事項

分析崗位而不是分析個人職位說明書的管理《職位說明書》具有勞動合同文本附件的同等法律效力。三份留存（任職人、部門主管、人力資源部門各一份）。職位說明書的修改原則：職責(zé)范圍發(fā)生變化；組織機構(gòu)發(fā)生變革。編制《職位說明書》管理制度。職位說明書的管理崗位評估崗位評估崗位基本工資勝職能力能力工資基于工作目標的設(shè)定與績效評估體系浮動獎金績效表現(xiàn)崗位基本工資基于職位評估的職位體系崗位基于能力評估的評估體系崗位基本工資能力工資

薪酬管理理念崗位基本工資勝職能力能力工資基于工作目標的設(shè)定與績效評估體系$級別體系崗位標準工資對個人能力的評估對崗位自身價值的評估人力資源三條管理的道路對個人業(yè)績的評估機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)下一層員工$級別體系崗位標準工資對個人能力的評估對崗位自身價值的評估不清晰的職位等級

LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2不清晰的職位等級

LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-清晰的職位等級

L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2清晰的職位等級

L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1IPE3.04因素InnovationCommunicationKnowledgeImpactImpact影響Innovation創(chuàng)新Communication溝通Knowledge知識IPE3.04因素InnovationCommuni10緯度

InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadthContributionImpactOrganizationImpactInnovationCommunicationKnowledge影響溝通創(chuàng)新知識溝通框架創(chuàng)新復(fù)雜性知識團隊寬廣度貢獻影響組織

10緯度

InnovationComplexityComm104刻度

EachDimensionhasadifferentsetofDegrees

每個維度有不同的刻度InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadthContributionImpactOrganizationImpactInnovationCommunicationKnowledge影響溝通創(chuàng)新知識溝通框架創(chuàng)新復(fù)雜性知識團隊寬廣度貢獻影響組織

104刻度

EachDimensionhasadi11510130102601057011,206點ContributionImpactOrganizationCommunicationFrameInnovationComplexityTeamsKnowledgeBreadth11510130102601057011,206點Cont

48職位級別總點數(shù)范圍職位級別 48職位級別總點數(shù)范圍職位級別JobDescriptionFactor1Factor2Factor3Factor4+++運用國際崗位評估體系評估從上至下遵循從上至下的評估原則對評估結(jié)果進行總體平衡，建立崗位級別體系審核崗位職責(zé)說明書￡建立相應(yīng)的崗位工資結(jié)構(gòu) -分析市場工資 -分析內(nèi)部工資體系職位評估工作流程計算出各崗位的評估分值JobDescriptionFactor1Factor因素３：創(chuàng)新Specificrequirementsofthepositiontoidentifyandmakeimprovementstoprocedures,services,orproductsaswellastodevelopnewideas,methods,techniques,servicesandproducts.職位關(guān)于確定、開發(fā)和改進新的概念、技術(shù)、程序步驟、服務(wù)或產(chǎn)品的特定的要求

Bymeasuring通過衡量:Innovation創(chuàng)新性Complexity復(fù)雜性因素３：創(chuàng)新Specificrequirementsof創(chuàng)新性DefinedRealignwithDefinedCheck核查OriginalModifiedModify修改OriginalImprovedImprove改進FromabstractideaToanewdirectionCreate創(chuàng)造／概念化New&Unprecedented-totakeaquantumleapBreakthrough突破創(chuàng)新性DefinedRealignwithDefined何種程度的創(chuàng)新？6.

Breakthrough突破-majornewadvances–revolutionary

主要的革新5. Create創(chuàng)新 -newtechniques,methods-evolutionary

新技術(shù),方法的改革---------------------------------------------------------------------4. Improve改進 -significantimprovement重大的改進3. Modify修改 -day-to-daymodifications日常的修改---------------------------------------------------------------------2. Check核查 -minimalchange極小的變化1. Follow跟從 -nochange沒有變化何種程度的創(chuàng)新？6.Breakthrough突破-確定創(chuàng)新INNOVATION創(chuàng)新Follow跟從Improve改進Create/Conceptualize創(chuàng)造/概念化Scientific/TechnicalBreakthrough科學(xué)/技術(shù)重大突破Modify修改Check核查確定創(chuàng)新INNOVATIONFollowImproveCre何種程度的復(fù)雜性4. Multi-dimensional多維的 –needtolookatallbusinessaspectstoderivesatisfactorysolution

需要考慮所有的業(yè)務(wù)方面來得出滿意的解決方案3. Complex復(fù)雜的 –needtoanalyzebroadrangeofissuesinmanyareas

需要在許多方面做廣泛的分析2. Difficult困難的 –needtoinvestigateandanalyze

需要調(diào)查和分析1. Defined明確的 –noinvestigationrequired不要求調(diào)查分析何種程度的復(fù)雜性4. Multi-dimensional多維確定復(fù)雜性Difficult困難的Defined明確的COMPLEXITY復(fù)雜性Multi-Dimensional多維的Complex復(fù)雜的Eitheroperational,financialorhumaneasilyunderstood可能是操作方面,財務(wù)或人力方面之一-容易了解Eitheroperational,financialorhumanNoteasilyunderstood可能是操作方面,財務(wù)或人力方面之一-不容易了解Anytwoofthreedimensionsi.e.Operational,FinancialandHuman三個方面中的任意兩個例:運作,財務(wù)和人力資源Allthreedimensions-Operational,FinancialandHuman所有三個方面例:運作,財務(wù)和人力資源確定復(fù)雜性DifficultDefinedCOMPLEXITAnalyzecomplexissuesandimproveoradaptmethodsandtechniques分析複雜的事情，改善或更新方法和技術(shù)或者,簡單地從定義中選擇123456Difficult困難的Defined明確的COMPLEXITY復(fù)雜性Multi-Dimensional多維的Complex復(fù)雜的INNOVATION創(chuàng)新Follow跟從Improve改進Create/Conceptualize創(chuàng)造/概念化Scientific/TechnicalBreakthrough科學(xué)/技術(shù)重大突破Modify修改Check核查Analyzecomplexissuesandimp職位評估總結(jié)SampleEvaluation評估示例Impact影響: 177Communication溝通: 50Innovation創(chuàng)新: 50Knowledge知識: 105PointsScore: 382So,whatdothesepointsmean?這些點數(shù)意味著什么?職位評估總結(jié)SampleEvaluation評估示例So,

職位評估轉(zhuǎn)換表

職位評估轉(zhuǎn)換表

意義一：清晰的職位等級

L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2意義一：清晰的職位等級

L-1LL-1L-2L-2L-3L-意義二：職位和任職者比較意義二：職位和任職者比較意義三：提升和結(jié)果VIVIIIIII290220170130100公司等級InternalGrading標準工資ReferenceSalary應(yīng)得的報酬

Recognition挑戰(zhàn)Challenge風(fēng)險Risk烏托邦Utopia提升的標準依照公司等級而定Promotionstepsfollowtheinternalgrading標準工資隨公司等級變化而變化ReferenceSalaries(PayforPosition)areinlinewithinternalgrading提升是由技能決定，而非僅由績效而定Promotionisbuiltoncompetencies,notonperformanceonly意義三：提升和結(jié)果V290公司等級標準工資應(yīng)得的報酬薪酬體系薪酬體系具有激勵作用的管理手段目標管理行為校正員工參與：參與式管理、質(zhì)量圈、員工持股計劃浮動工資：計件工資、利潤分成方案技能工資方案：靈活福利：股票期權(quán)績效管理薪酬設(shè)計具有激勵作用的管理手段目標管理績效管理薪酬設(shè)計崗位基本工資勝職能力能力工資基于工作目標的設(shè)定與績效評估體系浮動獎金績效表現(xiàn)崗位基本工資基于職位評估的職位體系崗位基于能力評估的評估體系崗位基本工資能力工資

薪酬管理理念崗位基本工資勝職能力能力工資基于工作目標的設(shè)定與績效評估體系薪酬體系拆分結(jié)構(gòu)三大板塊薪酬與戰(zhàn)略薪酬體系一個特殊問題福利獎金基本薪酬特殊人員薪酬安排薪酬調(diào)查職位評估確定收入結(jié)構(gòu)個人獎勵計劃組織獎勵計劃團隊獎勵計劃法定福利管理企業(yè)年金管理補充醫(yī)療保險銷售人員經(jīng)理人員的薪酬計劃專業(yè)技術(shù)人員薪酬水平薪酬結(jié)構(gòu)考核與薪酬薪酬計劃的實施與管理明確戰(zhàn)略目標調(diào)查經(jīng)理人員的市場價格經(jīng)理人員的職位價值評估企業(yè)支付能力經(jīng)理人員的績效工資獎金：短期、長期獎勵福利理解企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標確立考核指標體系KPIS確立考核指標值把KPIS與報酬聯(lián)系起溝通確定報酬支付方式：年薪還是別的？文件試行調(diào)整與完善獎勵業(yè)績、能力和技能導(dǎo)向和基礎(chǔ)經(jīng)理人員薪酬設(shè)計（例）薪酬體系薪酬體系拆分結(jié)構(gòu)三大板塊薪酬與戰(zhàn)略薪酬體系一個特殊問題福利獎某公司薪酬方案的目標對內(nèi)公平性對外競爭性體現(xiàn)個人業(yè)績符合企業(yè)支付能力管理者容易操作符合法規(guī)便于員工理解這樣的薪酬體系是如何為戰(zhàn)略服務(wù)的？公平性競爭性激勵性經(jīng)濟性合法性薪酬體系設(shè)計的原則某公司薪酬方案的目標對內(nèi)公平性這樣的薪酬體系是如何為戰(zhàn)略服務(wù)制定薪酬策略需要考慮的因素企業(yè)目標整體市場的增長銷售收入的增加利潤率的提高產(chǎn)量的提高成本的控制市場的關(guān)鍵因素從企業(yè)經(jīng)營角度來看的競爭對手從保有員工的角度來看的競爭對手在領(lǐng)域里的領(lǐng)先企業(yè)和組織市場法則數(shù)據(jù)的質(zhì)量有多少市場數(shù)據(jù)是可以使用的制定薪酬策略需要考慮的因素企業(yè)目標制定薪酬策略需要考慮的因素（續(xù)）薪資支付基本薪資：頻率薪資漲浮的依據(jù)生活成本經(jīng)驗增長績效提高市場調(diào)整績效工資盈利性-公司、部門、地區(qū)團隊-分為不同功能區(qū)塊個人-單個員工的工作目標團隊/個人-混合目標其它：招聘、挽留、項目的階段性/完成情況制定薪酬策略需要考慮的因素（續(xù)）薪資支付薪酬管理流程圖制定本企業(yè)的薪酬原則與戰(zhàn)略工作分析工作評價厘定薪酬結(jié)構(gòu)市場薪酬調(diào)查確定薪酬水平薪酬評估與控制薪酬管理流程圖制定本企業(yè)的薪酬原則與戰(zhàn)略工作分析工作評價厘定薪酬設(shè)計－術(shù)語解釋

級別上限級別中位點級別下限級別幅度中位點級差年度固定現(xiàn)金年度總現(xiàn)金年度基本現(xiàn)金：職位一年內(nèi)可固定得到的基本現(xiàn)金，包括崗位的工資。年度總現(xiàn)金：職位一年內(nèi)得到的所有現(xiàn)金，包括固定現(xiàn)金，所有現(xiàn)金津貼和浮動獎金（與業(yè)績相關(guān)的部分）薪酬設(shè)計－術(shù)語解釋

級別上限收獲利潤并向別處投資較低的基本薪資，與成本控制相結(jié)合的獎金，標準的福利水平著重于成本控制無發(fā)展和衰退階段保持利潤和保護市場平均的基本薪資，較高比例的獎金和津貼，中等的福利水平獎勵管理技巧正常發(fā)展至成熟階段以投資促發(fā)展高額基本薪資，中高等獎金與津貼，中等福利刺激創(chuàng)業(yè)迅速發(fā)展階段經(jīng)營戰(zhàn)略薪酬組合薪酬策略企業(yè)成長階段薪酬策略與企業(yè)成長階段的關(guān)系收獲利潤并向別處投資較低的基本薪資，與成本控制相結(jié)合的獎金，績效管理績效管理關(guān)于績效，我們將討論下列內(nèi)容

為什么進行績效管理/績效管理的福利關(guān)于績效管理的觀點和方法如何使用平衡積分卡確定績效管理指標

目標是如何設(shè)定的 績效管理過程中的職責(zé)分配

關(guān)于績效，我們將討論下列內(nèi)容 一套完善的體系能幫助員工了解以下的部分：績效管理的價值

一套有效的績效管理體系會改變員工的思想與行為

何為績效管理?績效管理能做什么?公司訊息讓您的員工明白公司想達到什么目的及什么是值得鼓勵的讓您的員工了解績效指標及指標對他們的要求讓您的員工明白他們的角色，和怎么為公司的業(yè)務(wù)作貢獻角色與貢獻績效定義績效指標一套完善的體系能幫助員工了解以下的部分：績效管理的價值

一套一套有效的績效管理系統(tǒng)將能夠保證企業(yè)和公司的長期利益：績效管理的價值

有效的績效管理系統(tǒng)將確保公司和員工的長期利益

對企業(yè)的短期利益

認清角色及引導(dǎo)員工注意主要的企業(yè)驅(qū)動素和主要行為

鼓勵不同工作功能和職位的員工能夠一同合作，而不是像現(xiàn)在各自顧各自工作改進經(jīng)理與員工的關(guān)系

除去顧慮對企業(yè)和員工的長期利益企業(yè)和員工共同能從績效管理得益，因為此體系能夠把企業(yè)策略、目標與部門和個人目標并行一套有效的績效管理系統(tǒng)將能夠保證企業(yè)和公司的長期利益：績效管結(jié)盟績效管理的價值

通過績效計劃把員工與企業(yè)的核心業(yè)務(wù)策略相結(jié)合；此回顧循環(huán)對企業(yè)的成功至關(guān)重要團隊目標企業(yè)策略我們應(yīng)怎么經(jīng)營來達到企業(yè)目標?團隊相關(guān)的目標個人目標我的責(zé)任來實行企業(yè)目標結(jié)盟績效管理的價值

通過績效計劃把員工與企業(yè)的核心業(yè)務(wù)策略相績效管理的三個側(cè)重點績效管理控制導(dǎo)向薪酬晉升發(fā)展導(dǎo)向戰(zhàn)略溝通經(jīng)營導(dǎo)向績效改進績效管理的三個側(cè)重點績效管理控制導(dǎo)向發(fā)展導(dǎo)向經(jīng)營導(dǎo)向控制導(dǎo)向的績效管理——簡單排序完全由直接上級憑個人判斷作出排序張三李四王五趙六麻子適用于小公司，與人治管理相匹配效率高、效益差控制導(dǎo)向的績效管理——簡單排序完全由直接上級憑個人判斷作出排同簡單比較法把人當(dāng)作參照標準，要求工作的同質(zhì)性高可作為其他績效考核方法的補充張三李四王五趙六麻子張三－000李四1－00王五11－0趙六麻子111－控制導(dǎo)向的績效管理——對偶比較同簡單比較法張三李四王五趙六麻子張三－000李四1－00王五發(fā)展導(dǎo)向的績效管理——目標管理績效管理循環(huán)考核——績效評估績效面談績效審定結(jié)果使用——通過溝通改進工作薪酬、獎金職務(wù)調(diào)整培訓(xùn)、教育

……實施——任務(wù)執(zhí)行任務(wù)指導(dǎo)崗位職責(zé)組織目標計劃——任務(wù)確認權(quán)重確認指標&標準確認發(fā)展導(dǎo)向的績效管理——目標管理績效管理循環(huán)考核——結(jié)果使用—發(fā)展導(dǎo)向的績效管理——360度評估參與評價者——上級、同事、下屬、客戶……是全面的評價，信息更真實、完整不同的評價者應(yīng)當(dāng)評價不同的方面關(guān)注改進而不是獎懲操作復(fù)雜，成本高可結(jié)合其他考核方法發(fā)展導(dǎo)向的績效管理——360度評估參與評價者——上級、同事、經(jīng)營導(dǎo)向的績效管理——KPI要求清晰的崗位職責(zé)與工作流程首先必須明確工作產(chǎn)出適用于工作內(nèi)容相對單純的崗位可結(jié)合其他考核方法職位關(guān)鍵績效指標1.接線員需求信息準確性2.送水員車輛效率、送水及時性、客戶滿意度、回款3.業(yè)務(wù)員新客戶開發(fā)經(jīng)營導(dǎo)向的績效管理——KPI要求清晰的崗位職責(zé)與工作流程職位銷售部KPI樣例月度年度KPI權(quán)重實施KPI權(quán)重銷售收入401銷售收入30銷售費用率301預(yù)算費用執(zhí)行率15應(yīng)收帳款及周期201應(yīng)收賬款額及周期20業(yè)務(wù)報表及時準確率101市場占有率10銷售產(chǎn)品損耗3經(jīng)銷商／消費者滿意度5新品銷售額3渠道效率10大賣場銷售額*3經(jīng)銷商庫存月銷量比例6銷售收入：以回款為標準銷售費用：包括人員費用、促銷、倉儲、損耗、堆頭等銷售產(chǎn)品損耗：直接損耗（產(chǎn)品作報廢處理）、間接損耗（產(chǎn)品作計劃外的促銷等處理）新品：投放市場半年內(nèi)的產(chǎn)品經(jīng)銷商庫存／月銷量比例：用作安全庫存和產(chǎn)品運作周期管理銷售部KPI樣例月度年度KPI權(quán)重實施KPI權(quán)重銷售收入40傳統(tǒng)績效評估和科學(xué)績效管理的對比從以前的績效評估績效=對于個人的總體感覺評估等級憑個人判斷去衡量職位描述導(dǎo)向作為一個單獨的人力資源系統(tǒng)進

行運作行政活動人力資源承擔(dān)更多責(zé)任以年度方式發(fā)生從上到下對薪酬的影響不大到今天的績效管理績效=附加價值（結(jié)果+行為）績效目標以結(jié)果作衡量

與企業(yè)目標相結(jié)合相對獨立于其它人力資源系統(tǒng)，但同時又與其它人力資源系統(tǒng)相結(jié)合價值創(chuàng)造的過程直線經(jīng)理承擔(dān)更多責(zé)任持續(xù)循環(huán)的管理員工的參與有較大的調(diào)節(jié)作用和風(fēng)險傳統(tǒng)績效評估和科學(xué)績效管理的對比從以前的績效評估績效=對反饋計劃績效管理的主要步驟

管理員工的績效是一個持續(xù)循環(huán)的過程評估獎勵$反饋計劃績效管理的主要步驟

管理員工的績效是一個持續(xù)循環(huán)的績效管理的主要步驟－計劃

反饋計劃評估獎勵$原則上，所有員工都要求設(shè)定周期性的績效管理、發(fā)展計劃。目標設(shè)定是什么?-管理人員和他們的下屬共同進行周期性的績效計劃或目標設(shè)定工作步驟-管理人員和經(jīng)理事先確定一個與員工進行績效計劃或目標設(shè)定的時間；-員工和他們的經(jīng)理共同制定一個員工在下一個考核周期的工作計劃；-經(jīng)理和員工應(yīng)該共同討論并雙方同意對員工的培訓(xùn)和發(fā)展需求以及監(jiān)督的安排；-管理人員和員工在員工的工作計劃上簽字，并澄清員工在組織中的角色，他們的工作目標和績效目標?？冃Ч芾淼闹饕襟E－計劃

反饋計劃評估獎勵$原則上，所有績效管理的主要步驟－反饋反饋計劃評估獎勵$什么是績效反饋?-經(jīng)理或管理人員就員工的工作進展提供連續(xù)性的輔助和指導(dǎo)，在經(jīng)理與員工之間應(yīng)該有不間斷的溝通和反饋，以明確正確的工作態(tài)度和行為，以了解工作的進展步驟-績效輔導(dǎo)可以在任何時候以正式或非正式的方式進行；-正式的輔導(dǎo)應(yīng)該發(fā)生在管理人員和員工之間，并且以結(jié)構(gòu)性的培訓(xùn)的方式進行；-這樣的輔導(dǎo)應(yīng)該是與不同的職位相關(guān)的，側(cè)重于有效執(zhí)行工作任務(wù)所需的知識、技能或態(tài)度；-非正式的輔導(dǎo)同正式的輔導(dǎo)有相同的目的，但通常是在日常的工作環(huán)境中，而不是在一個結(jié)構(gòu)化的環(huán)境中。績效管理的主要步驟－反饋反饋計劃評估獎勵$什么是績效反饋績效管理的主要步驟－評估反饋計劃評估獎勵$什么是績效評估?-當(dāng)管理人員和員工需要討論：員工對比于工作成績和職位要求時，該員工的業(yè)績和能力時，一個正式的績效評估應(yīng)該在經(jīng)理與管理人員進行。步驟-管理人員周期性地審核員工的工作計劃，確定該員工在何種程度上達到工作目標；-管理人員和員工共同評估該員工現(xiàn)有的能力，并且確定該員工在考核周期內(nèi)各種評估要素的結(jié)果與成績；-在評估的會議上，討論應(yīng)該側(cè)重于對以前目標的建設(shè)性的回顧和未來的考核周期內(nèi)的工作目標；-管理人員應(yīng)該指導(dǎo)或引導(dǎo)討論的過程，就員工的績效與要求具備的能力提供反饋；-評估面談應(yīng)該為員工創(chuàng)造一個機會去共同討論員工的短期和長期的職業(yè)發(fā)展目標；-員工應(yīng)該利用績效評估的機會與自己地主管討論自己關(guān)心的問題，以及達到目標所面臨的障礙；-員工和管理都應(yīng)該在完成的績效評估表格上簽字績效管理的主要步驟－評估反饋計劃評估獎勵$什么是績效評估績效管理的主要步驟－獎勵反饋計劃評估獎勵$什么是績效獎勵?-員工的獎勵和員工績效結(jié)合起來；步驟-經(jīng)理根據(jù)員工績效評估的結(jié)果決定員工的獎金，員工須在自己的獎金安排上簽字同意；-部門經(jīng)理向公司人力資源部匯總各部門員工的績效考核結(jié)果；-人力資源部根據(jù)績效考核結(jié)果編制公司員工績效獎金表，送綜合部經(jīng)理和主管領(lǐng)導(dǎo)審核-綜合部根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)審核的績效獎金表發(fā)放員工獎金薪酬與績效的結(jié)合創(chuàng)造了一個高度激勵員工去取得在工作計劃中確定的目標的環(huán)境?？冃Ч芾淼闹饕襟E－獎勵反饋計劃評估獎勵$什么是績效獎勵遠景戰(zhàn)略Tosucceedfinancially,howshouldweappeartostakeholders?財務(wù)指標

Toachieveourvisionandsatisfystakeholders,howshouldweappeartocustomers?客戶指標Toachievevisionhowmustwesustaininnovation,learningandimprovement?創(chuàng)新和學(xué)習(xí)指標內(nèi)部流程指標Tosatisfycustomersandstakeholders,atwhatbusinessprocessesmustweexcel?平衡積分卡是一個可以幫助公司執(zhí)行、管理和溝通公司戰(zhàn)略和遠景的工具遠景戰(zhàn)略Tosucceedfinancially,ho是計劃、溝通和評估組織績效目標和結(jié)果的工具將超前性指標和滯后性指標相結(jié)合起來提供能監(jiān)督公司戰(zhàn)略計劃的成就通過確認客戶滿意度、產(chǎn)品績效和新產(chǎn)品開發(fā)，幫助公司讓員工專注于客戶滿意度、產(chǎn)品績效和新產(chǎn)品開發(fā)確認那些關(guān)鍵的、公司必須取得突破的內(nèi)部流程為改善人員、系統(tǒng)和內(nèi)部流程提供基本框架作為設(shè)定員工績效目標和薪酬程序的基礎(chǔ)為區(qū)別普通績效和突出績效者提供依據(jù)整合點平衡積分卡的好處操作性計劃預(yù)算員工目標每月工作匯報獎勵戰(zhàn)略計劃持續(xù)性的最佳實踐參考BalancedScorecard平衡積分卡不是一個獨立的項目，它可以整合企業(yè)管理的各個方面超前指標的重要性：監(jiān)獄的故事是計劃、溝通和評估組織績效目標和結(jié)果的工具整合點平衡積分卡遠景確定公司將向那里去關(guān)鍵成功要素確保要想成功我們必須做好的事情戰(zhàn)略主題確定如何到達那里，并選擇獲得核心競爭力的方法財務(wù)指標客戶指標內(nèi)部流程指標關(guān)鍵績效指標創(chuàng)新學(xué)習(xí)清晰表述公司該如何做得更好平衡積分卡必須將公司的遠景變成可衡量的、可執(zhí)行的指標遠景確定公司將向那里去關(guān)鍵成功要素確保要想成功我們必須做好的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵績效指標目標實際完成情況什么是你關(guān)鍵的業(yè)務(wù)要點要想成功，那些領(lǐng)域你必須做好？如何確定你是否成功？目標或績效標準是什么？實際完成情況如何?當(dāng)前財務(wù)財務(wù)結(jié)果:財務(wù):客戶客戶發(fā)展:客戶:長期內(nèi)部內(nèi)部結(jié)果:內(nèi)部:創(chuàng)新學(xué)習(xí)創(chuàng)新學(xué)習(xí):創(chuàng)新學(xué)習(xí):目標應(yīng)該清晰的表達出遠景確定關(guān)鍵成功要素間的邏輯關(guān)系超前與滯后指標應(yīng)該結(jié)合在一起每個指標的目標應(yīng)該被清晰設(shè)定評估實際評估結(jié)果財務(wù):客戶:內(nèi)部:創(chuàng)新學(xué)習(xí):有效的平衡積分卡應(yīng)該包括以下從戰(zhàn)略到可操作性目標，從計劃到評估的全過程業(yè)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵績效指標目標實際完成情況什么是你關(guān)鍵確定戰(zhàn)略建立平衡積分卡確定實施計劃分解至團隊和個人高層管理人員討論業(yè)務(wù)單元討論和工作組討論人力資源/財務(wù)/計劃工作組經(jīng)理和員工工作組建立平衡積分卡的典型步驟確定戰(zhàn)略建立平衡積分卡確定實施計劃分解至團隊和個人高層管理人舉例－一間公司的平衡積分卡（CauseandEffectRelationship）項目管理能力財務(wù)預(yù)算能力團隊合作能力客戶需求分析項目管理流程客戶服務(wù)質(zhì)量客戶服務(wù)速度客戶滿意度客戶增長銷售額回款率SAMPLE舉例－一間公司的平衡積分卡（CauseandEff目標的基本原則-SMART原則在設(shè)定目標時，原則上必須使用SMART原則進行測試Specific具體的Measurable可衡量的Aligned整合的Realistic現(xiàn)實的Timed有時間性的目標的基本原則-SMART原則Specific具體的個人績效目標的三個來源目標職位說明書職位說明書中那些對客戶、對本部門和其他部門重要的職責(zé)業(yè)務(wù)計劃那些可以為公司的業(yè)務(wù)計劃增值的關(guān)鍵指標業(yè)務(wù)實際那些在工作中需要改善的領(lǐng)域個人績效目標的三個來源目標職位說明書職位說明書中那些對客戶、人力資源部在績效管理中的責(zé)任我只是績效管理的組織者我只是績效管理的協(xié)調(diào)者我還是信息的傳遞者績效管理并不完全都是我的責(zé)任人力資源部在績效管理中的責(zé)任我只是績效管理的組織者我只是績效管理人員在績效管理過程中的職責(zé)

管理人員應(yīng)該扮演積極角色，與員工共同創(chuàng)造雙贏結(jié)果績效顧問績效輔導(dǎo)績效建議管理人員在績效管理過程中的職責(zé)

管理人員應(yīng)該扮演積極角色，與反饋計劃評估獎勵$管理人員在績效管理過程中的職責(zé)同下屬員工一起共同確定績效計劃；在必要時同下屬修改計劃為員工提供正式和非正式的績效反饋評估員工績效，進行員工績效面談根據(jù)公司的薪酬政策和員工績效結(jié)果，決定員工獎勵實際金額反饋計劃評估獎勵$管理人員在績效管理過程中的職責(zé)同下屬員工一謝謝大家！謝謝大家！遼寧汽貿(mào)股份有限公司項目培訓(xùn)

2005年1月職位、薪酬、績效培訓(xùn)課件職位說明目標設(shè)定職位評估績效考核薪酬政策人力資源開發(fā)人力資源管理模型人力資源開發(fā)人力資源管理模型目錄崗位管理崗位評估薪酬體系績效管理目錄崗位管理崗位管理崗位管理崗位——組織的最小組成單位

機構(gòu)角色架構(gòu)職責(zé)范圍部門/單位崗位崗位崗位崗位——組織的最小組成單位

機構(gòu)角色架構(gòu)職責(zé)范圍部門/單位崗崗位設(shè)置各層次崗位的角色澄清專業(yè)化管理管人與管事的統(tǒng)一現(xiàn)實和理想相結(jié)合…...有機的工作關(guān)系崗位設(shè)置各層次崗位的角色澄清…...有機的工作關(guān)系任職者角度管理者角度崗位的含義對管理者的要求：以人為本；對員工的要求：具備領(lǐng)導(dǎo)的視角。任職者角度管理者角度崗位的含義對管理者的要求：以人為本；將崗位與戰(zhàn)略和組織的設(shè)計聯(lián)系在一起市場環(huán)境/公司決策/政策與我的關(guān)系?真不錯?。?..但并不理解自己的行為能對公司產(chǎn)生哪些影響?將崗位與戰(zhàn)略和組織的設(shè)計聯(lián)系在一起市場環(huán)境/公司決策/政策與職務(wù)分析與人力資源管理的關(guān)系圖職務(wù)分析開發(fā)與培訓(xùn)績效評估薪酬設(shè)計與管理職業(yè)生涯設(shè)計與管理激勵工作設(shè)計與生產(chǎn)力提高組織機構(gòu)設(shè)計人力資源規(guī)劃招聘、篩選錄用職務(wù)分析與人力資源管理的關(guān)系圖職務(wù)分析開發(fā)與績效評估薪酬設(shè)計公司的要求溝通承諾激勵個人的理解完成的任務(wù)雙方同意績效薪酬更新戰(zhàn)略政策組織結(jié)構(gòu)競爭績效考核崗位說明

有效成功固定

浮動角色公司的要求溝通承諾激勵個人的理解完成的任務(wù)雙方同意績效薪酬更任職者角度管理者角度崗位說明書的效果：一致的認同

例：對培訓(xùn)主管的不同理解任職者角度管理者角度崗位說明書的效果：一致的認同

例：對培人力資源管理的基本工具

崗位說明

責(zé)任分配

責(zé)任說明

目標確定

績效考核

崗位評估

薪酬結(jié)構(gòu)

崗位要求

員工形象

}機構(gòu)}培訓(xùn)晉升}獎勵招聘}績效管理人力資源管理的基本工具

崗位說明}機構(gòu)}培訓(xùn)}獎勵}績效管資源步驟達到由主管上級或通過訪談書寫崗位說明保證管理層與任職者的認可和接受分析，審核溝通以控制質(zhì)量組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置組織結(jié)構(gòu)圖職責(zé)分配上級的意見清晰的崗位說明管理層與員工一致的理解員工的認同改善職責(zé)的交叉和間隙崗位說明

我們做什么和如何達到效果資源步驟達到由主管上級或通過訪談書寫崗位說明保證管理層與任職崗位說明書

定性地標明職位對企業(yè)組織的作用力，影響力，由此形成的職位說明書是職位準確的靜態(tài)照片職位描述的典型職位選擇原則:職能相似工種相近覆蓋全面獨立單列描述采取面談溝通方式：---任職人---職位的直接主管---描述編寫員對職位的描述而不是對人的描述崗位說明書定性地標明職位對企業(yè)組織的作用力，影響力，由此形崗位說明書內(nèi)容(1)

日期機構(gòu)

部門

崗位名稱

任職者

批準主管

主管名稱

批準崗位說明書內(nèi)容(1)

日期崗位說明書內(nèi)容（2）

目的(崗位目標,限制和存在的理由)

達到的結(jié)果

市場份額利潤

銷售數(shù)量

素質(zhì)限制條件政策

原理準則日常監(jiān)督做什么組織指導(dǎo)推薦計劃操作活動目標?

限制?崗位存在的理由?為了做什么在崗位說明書內(nèi)容（2）

目的(崗位目標,限制和存在的理由)

為最大限度地利用銷售資源增加銷售額,提高市場產(chǎn)品形象,限制范圍在指定的銷售區(qū)域內(nèi),公司政策指引下,崗位存在理由計劃銷售策略,觀察,監(jiān)督和領(lǐng)導(dǎo)銷售代表完成銷售目標和建立市場信息渠道。崗位目的之寫法示例:(重要客戶銷售經(jīng)理)設(shè)這崗位的目的你本人崗位存在的目的是什么？限制范圍崗位存在理由崗位目的之寫法示例:(重要客戶銷售崗位說明書內(nèi)容(3)

直屬員工人事權(quán)限雇傭/解雇?無?建議?決定

薪酬/業(yè)績評估?無?建議?決定晉升/降級?無?建議?決定內(nèi)部調(diào)動Transfer?無?建議?決定(只適用管理人員)下屬人數(shù)

:

下屬類別管理人員專業(yè)人員其他

崗位說明書內(nèi)容(3)

(只適用管理人員)教育經(jīng)驗特別知識技能崗位說明書內(nèi)容(4)

最低要求

崗位說明書內(nèi)容(4)

最低要求 任職者 崗位名稱 日期

責(zé)任范圍名稱優(yōu)先排列目標，做什么

影響級別全部部分衡量標準數(shù)量質(zhì)量成本時間反應(yīng)崗位說明書

任職者 崗位名稱 日期責(zé)任范圍影響級別衡量標準任務(wù)結(jié)果級別

1.

動詞做什么為了結(jié)果2.職責(zé)的級別或?qū)哟?.衡量的標準澄清責(zé)任范圍

為什么(目的)?

為了介紹產(chǎn)品和獲得銷售作什么(活動)?辨別、接觸和拜訪準客戶任務(wù)1.動詞做什么為量度的例子

成本時間數(shù)量素質(zhì)人的反應(yīng)量度的例子

成本衡量標準準確數(shù)據(jù)比率價值程度一般說明客觀性主觀性衡量標準客觀性主觀性注意事項

分析崗位而不是分析個人

重視崗位的現(xiàn)狀

最近的將來原則

澄清任職者和主管的角色

雙方同意

注意事項

分析崗位而不是分析個人職位說明書的管理《職位說明書》具有勞動合同文本附件的同等法律效力。三份留存（任職人、部門主管、人力資源部門各一份）。職位說明書的修改原則：職責(zé)范圍發(fā)生變化；組織機構(gòu)發(fā)生變革。編制《職位說明書》管理制度。職位說明書的管理崗位評估崗位評估崗位基本工資勝職能力能力工資基于工作目標的設(shè)定與績效評估體系浮動獎金績效表現(xiàn)崗位基本工資基于職位評估的職位體系崗位基于能力評估的評估體系崗位基本工資能力工資

薪酬管理理念崗位基本工資勝職能力能力工資基于工作目標的設(shè)定與績效評估體系$級別體系崗位標準工資對個人能力的評估對崗位自身價值的評估人力資源三條管理的道路對個人業(yè)績的評估機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)下一層員工$級別體系崗位標準工資對個人能力的評估對崗位自身價值的評估不清晰的職位等級

LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2不清晰的職位等級

LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-清晰的職位等級

L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2清晰的職位等級

L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1IPE3.04因素InnovationCommunicationKnowledgeImpactImpact影響Innovation創(chuàng)新Communication溝通Knowledge知識IPE3.04因素InnovationCommuni10緯度

InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadthContributionImpactOrganizationImpactInnovationCommunicationKnowledge影響溝通創(chuàng)新知識溝通框架創(chuàng)新復(fù)雜性知識團隊寬廣度貢獻影響組織

10緯度

InnovationComplexityComm104刻度

EachDimensionhasadifferentsetofDegrees

每個維度有不同的刻度InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadthContributionImpactOrganizationImpactInnovationCommunicationKnowledge影響溝通創(chuàng)新知識溝通框架創(chuàng)新復(fù)雜性知識團隊寬廣度貢獻影響組織

104刻度

EachDimensionhasadi11510130102601057011,206點ContributionImpactOrganizationCommunicationFrameInnovationComplexityTeamsKnowledgeBreadth11510130102601057011,206點Cont

48職位級別總點數(shù)范圍職位級別 48職位級別總點數(shù)范圍職位級別JobDescriptionFactor1Factor2Factor3Factor4+++運用國際崗位評估體系評估從上至下遵循從上至下的評估原則對評估結(jié)果進行總體平衡，建立崗位級別體系審核崗位職責(zé)說明書￡建立相應(yīng)的崗位工資結(jié)構(gòu) -分析市場工資 -分析內(nèi)部工資體系職位評估工作流程計算出各崗位的評估分值JobDescriptionFactor1Factor因素３：創(chuàng)新Specificrequirementsofthepositiontoidentifyandmakeimprovementstoprocedures,services,orproductsaswellastodevelopnewideas,methods,techniques,servicesandproducts.職位關(guān)于確定、開發(fā)和改進新的概念、技術(shù)、程序步驟、服務(wù)或產(chǎn)品的特定的要求

Bymeasuring通過衡量:Innovation創(chuàng)新性Complexity復(fù)雜性因素３：創(chuàng)新Specificrequirementsof創(chuàng)新性DefinedRealignwithDefinedCheck核查OriginalModifiedModify修改OriginalImprovedImprove改進FromabstractideaToanewdirectionCreate創(chuàng)造／概念化New&Unprecedented-totakeaquantumleapBreakthrough突破創(chuàng)新性DefinedRealignwithDefined何種程度的創(chuàng)新？6.

Breakthrough突破-majornewadvances–revolutionary

主要的革新5. Create創(chuàng)新 -newtechniques,methods-evolutionary

新技術(shù),方法的改革---------------------------------------------------------------------4. Improve改進 -significantimprovement重大的改進3. Modify修改 -day-to-daymodifications日常的修改---------------------------------------------------------------------2. Check核查 -minimalchange極小的變化1. Follow跟從 -nochange沒有變化何種程度的創(chuàng)新？6.Breakthrough突破-確定創(chuàng)新INNOVATION創(chuàng)新Follow跟從Improve改進Create/Conceptualize創(chuàng)造/概念化Scientific/TechnicalBreakthrough科學(xué)/技術(shù)重大突破Modify修改Check核查確定創(chuàng)新INNOVATIONFollowImproveCre何種程度的復(fù)雜性4. Multi-dimensional多維的 –needtolookatallbusinessaspectstoderivesatisfactorysolution

需要考慮所有的業(yè)務(wù)方面來得出滿意的解決方案3. Complex復(fù)雜的 –needtoanalyzebroadrangeofissuesinmanyareas

需要在許多方面做廣泛的分析2. Difficult困難的 –needtoinvestigateandanalyze

需要調(diào)查和分析1. Defined明確的 –noinvestigationrequired不要求調(diào)查分析何種程度的復(fù)雜性4. Multi-dimensional多維確定復(fù)雜性Difficult困難的Defined明確的COMPLEXITY復(fù)雜性Multi-Dimensional多維的Complex復(fù)雜的Eitheroperational,financialorhumaneasilyunderstood可能是操作方面,財務(wù)或人力方面之一-容易了解Eitheroperational,financialorhumanNoteasilyunderstood可能是操作方面,財務(wù)或人力方面之一-不容易了解Anytwoofthreedimensionsi.e.Operational,FinancialandHuman三個方面中的任意兩個例:運作,財務(wù)和人力資源Allthreedimensions-Operational,FinancialandHuman所有三個方面例:運作,財務(wù)和人力資源確定復(fù)雜性DifficultDefinedCOMPLEXITAnalyzecomplexissuesandimproveoradaptmethodsandtechniques分析複雜的事情，改善或更新方法和技術(shù)或者,簡單地從定義中選擇123456Difficult困難的Defined明確的COMPLEXITY復(fù)雜性Multi-Dimensional多維的Complex復(fù)雜的INNOVATION創(chuàng)新Follow跟從Improve改進Create/Conceptualize創(chuàng)造/概念化Scientific/TechnicalBreakthrough科學(xué)/技術(shù)重大突破Modify修改Check核查Analyzecomplexissuesandimp職位評估總結(jié)SampleEvaluation評估示例Impact影響: 177Communication溝通: 50Innovation創(chuàng)新: 50Knowledge知識: 105PointsScore: 382So,whatdothesepointsmean?這些點數(shù)意味著什么?職位評估總結(jié)SampleEvaluation評估示例So,

職位評估轉(zhuǎn)換表

職位評估轉(zhuǎn)換表

意義一：清晰的職位等級

L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2意義一：清晰的職位等級

L-1LL-1L-2L-2L-3L-意義二：職位和任職者比較意義二：職位和任職者比較意義三：提升和結(jié)果VIVIIIIII290220170130100公司等級InternalGrading標準工資ReferenceSalary應(yīng)得的報酬

Recognition挑戰(zhàn)Challenge風(fēng)險Risk烏托邦Utopia提升的標準依照公司等級而定Promotionstepsfollowtheinternalgrading標準工資隨公司等級變化而變化ReferenceSalaries(PayforPosition)areinlinewithinternalgrading提升是由技能決定，而非僅由績效而定Promotionisbuiltoncompetencies,notonperformanceonly意義三：提升和結(jié)果V290公司等級標準工資應(yīng)得的報酬薪酬體系薪酬體系具有激勵作用的管理手段目標管理行為校正員工參與：參與式管理、質(zhì)量圈、員工持股計劃浮動工資：計件工資、利潤分成方案技能工資方案：靈活福利：股票期權(quán)績效管理薪酬設(shè)計具有激勵作用的管理手段目標管理績效管理薪酬設(shè)計崗位基本工資勝職能力能力工資基于工作目標的設(shè)定與績效評估體系浮動獎金績效表現(xiàn)崗位基本工資基于職位評估的職位體系崗位基于能力評估的評估體系崗位基本工資能力工資

薪酬管理理念崗位基本工資勝職能力能力工資基于工作目標的設(shè)定與績效評估體系薪酬體系拆分結(jié)構(gòu)三大板塊薪酬與戰(zhàn)略薪酬體系一個特殊問題福利獎金基本薪酬特殊人員薪酬安排薪酬調(diào)查職位評估確定收入結(jié)構(gòu)個人獎勵計劃組織獎勵計劃團隊獎勵計劃法定福利管理企業(yè)年金管理補充醫(yī)療保險銷售人員經(jīng)理人員的薪酬計劃專業(yè)技術(shù)人員薪酬水平薪酬結(jié)構(gòu)考核與薪酬薪酬計劃的實施與管理明確戰(zhàn)略目標調(diào)查經(jīng)理人員的市場價格經(jīng)理人員的職位價值評估企業(yè)支付能力經(jīng)理人員的績效工資獎金：短期、長期獎勵福利理解企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標確立考核指標體系KPIS確立考核指標值把KPIS與報酬聯(lián)系起溝通確定報酬支付方式：年薪還是別的？文件試行調(diào)整與完善獎勵業(yè)績、能力和技能導(dǎo)向和基礎(chǔ)經(jīng)理人員薪酬設(shè)計（例）薪酬體系薪酬體系拆分結(jié)構(gòu)三大板塊薪酬與戰(zhàn)略薪酬體系一個特殊問題福利獎某公司薪酬方案的目標對內(nèi)公平性對外競爭性體現(xiàn)個人業(yè)績符合企業(yè)支付能力管理者容易操作符合法規(guī)便于員工理解這樣的薪酬體系是如何為戰(zhàn)略服務(wù)的？公平性競爭性激勵性經(jīng)濟性合法性薪酬體系設(shè)計的原則某公司薪酬方案的目標對內(nèi)公平性這樣的薪酬體系是如何為戰(zhàn)略服務(wù)制定薪酬策略需要考慮的因素企業(yè)目標整體市場的增長銷售收入的增加利潤率的提高產(chǎn)量的提高成本的控制市場的關(guān)鍵因素從企業(yè)經(jīng)營角度來看的競爭對手從保有員工的角度來看的競爭對手在領(lǐng)域里的領(lǐng)先企業(yè)和組織市場法則數(shù)據(jù)的質(zhì)量有多少市場數(shù)據(jù)是可以使用的制定薪酬策略需要考慮的因素企業(yè)目標制定薪酬策略需要考慮的因素（續(xù)）薪資支付基本薪資：頻率薪資漲浮的依據(jù)生活成本經(jīng)驗增長績效提高市場調(diào)整績效工資盈利性-公司、部門、地區(qū)團隊-分為不同功能區(qū)塊個人-單個員工的工作目標團隊/個人-混合目標其它：招聘、挽留、項目的階段性/完成情況制定薪酬策略需要考慮的因素（續(xù)）薪資支付薪酬管理流程圖制定本企業(yè)的薪酬原則與戰(zhàn)略工作分析工作評價厘定薪酬結(jié)構(gòu)市場薪酬調(diào)查確定薪酬水平薪酬評估與控制薪酬管理流程圖制定本企業(yè)的薪酬原則與戰(zhàn)略工作分析工作評價厘定薪酬設(shè)計－術(shù)語解釋

級別上限級別中位點級別下限級別幅度中位點級差年度固定現(xiàn)金年度總現(xiàn)金年度基本現(xiàn)金：職位一年內(nèi)可固定得到的基本現(xiàn)金，包括崗位的工資。年度總現(xiàn)金：職位一年內(nèi)得到的所有現(xiàn)金，包括固定現(xiàn)金，所有現(xiàn)金津貼和浮動獎金（與業(yè)績相關(guān)的部分）薪酬設(shè)計－術(shù)語解釋

級別上限收獲利潤并向別處投資較低的基本薪資，與成本控制相結(jié)合的獎金，標準的福利水平著重于成本控制無發(fā)展和衰退階段保持利潤和保護市場平均的基本薪資，較高比例的獎金和津貼，中等的福利水平獎勵管理技巧正常發(fā)展至成熟階段以投資促發(fā)展高額基本薪資，中高等獎金與津貼，中等福利刺激創(chuàng)業(yè)迅速發(fā)展階段經(jīng)營戰(zhàn)略薪酬組合薪酬策略企業(yè)成長階段薪酬策略與企業(yè)成長階段的關(guān)系收獲利潤并向別處投資較低的基本薪資，與成本控制相結(jié)合的獎金，績效管理績效管理關(guān)于績效，我們將討論下列內(nèi)容

為什么進行績效管理/績效管理的福利關(guān)于績效管理的觀點和方法如何使用平衡積分卡確定績效管理指標

目標是如何設(shè)定的 績效管理過程中的職責(zé)分配

關(guān)于績效，我們將討論下列內(nèi)容 一套完善的體系能幫助員工了解以下的部分：績效管理的價值

一套有效的績效管理體系會改變員工的思想與行為

何為績效管理?績效管理能做什么?公司訊息讓您的員工明白公司想達到什么目的及什么是值得鼓勵的讓您的員工了解績效指標及指標對他們的要求讓您的員工明白他們的角色，和怎么為公司的業(yè)務(wù)作貢獻角色與貢獻績效定義績效指標一套完善的體系能幫助員工了解以下的部分：績效管理的價值

一套一套有效的績效管理系統(tǒng)將能夠保證企業(yè)和公司的長期利益：績效管理的價值

有效的績效管理系統(tǒng)將確保公司和員工的長期利益

對企業(yè)的短期利益

認清角色及引導(dǎo)員工注意主要的企業(yè)驅(qū)動素和主要行為

鼓勵不同工作功能和職位的員工能夠一同合作，而不是像現(xiàn)在各自顧各自工作改進經(jīng)理與員工的關(guān)系

除去顧慮對企業(yè)和員工的長期利益企業(yè)和員工共同能從績效管理得益，因為此體系能夠把企業(yè)策略、目標與部門和個人目標并行一套有效的績效管理系統(tǒng)將能夠保證企業(yè)和公司的長期利益：績效管結(jié)盟績效管理的價值

通過績效計劃把員工與企業(yè)的核心業(yè)務(wù)策略相結(jié)合；此回顧循環(huán)對企業(yè)的成功至關(guān)重要團隊目標企業(yè)策略我們應(yīng)怎么經(jīng)營來達到企業(yè)目標?團隊相關(guān)的目標個人目標我的責(zé)任來實行企業(yè)目標結(jié)盟績效管理的價值

通過績效計劃把員工與企業(yè)的核心業(yè)務(wù)策略相績效管理的三個側(cè)重點績效管理控制導(dǎo)向薪酬晉升發(fā)展導(dǎo)向戰(zhàn)略溝通經(jīng)營導(dǎo)向績效改進績效管理的三個側(cè)重點績效管理控制導(dǎo)向發(fā)展導(dǎo)向經(jīng)營導(dǎo)向控制導(dǎo)向的績效管理——簡單排序完全由直接上級憑個人判斷作出排序張三李四王五趙六麻子適用于小公司，與人治管理相匹配效率高、效益差控制導(dǎo)向的績效管理——簡單排序完全由直接上級憑個人判斷作出排同簡單比較法把人當(dāng)作參照標準，要求工作的同質(zhì)性高可作為其他績效考核方法的補充張三李四王五趙六麻子張三－000李四1－00王五11－0趙六麻子111－控制導(dǎo)向的績效管理——對偶比較同簡單比較法張三李四王五趙六麻子張三－000李四1－00王五發(fā)展導(dǎo)向的績效管理——目標管理績效管理循環(huán)考核——績效評估績效面談績效審定結(jié)果使用——通過溝通改進工作薪酬、獎金職務(wù)調(diào)整培訓(xùn)、教育

……實施——任務(wù)執(zhí)行任務(wù)指導(dǎo)崗位職責(zé)組織目標計劃——任務(wù)確認權(quán)重確認指標&標準確認發(fā)展導(dǎo)向的績效管理——目標管理績效管理循環(huán)考核——結(jié)果使用—發(fā)展導(dǎo)向的績效管理——360度評估參與評價者——上級、同事、下屬、客戶……是全面的評價，信息更真實、完整不同的評價者應(yīng)當(dāng)評價不同的方面關(guān)注改進而不是獎懲操作復(fù)雜，成本高可結(jié)合其他考核方法發(fā)展導(dǎo)向的績效管理——360度評估參與評價者——上級、同事、經(jīng)營導(dǎo)向的績效管理——KPI要求清晰的崗位職責(zé)與工作流程首先必須明確工作產(chǎn)出適用于工作內(nèi)容相對單純的崗位可結(jié)合其他考核方法職位關(guān)鍵績效指標1.接線員需求信息準確性2.送水員車輛效率、送水及時性、客戶滿意度、回款3.業(yè)務(wù)員新客戶開發(fā)經(jīng)營導(dǎo)向的績效管理——KPI要求清晰的崗位職責(zé)與工作流程職位銷售部KPI樣例月度年度KPI權(quán)重實施KPI權(quán)重銷售收入401銷售收入30銷售費用率301預(yù)算費用執(zhí)行率15應(yīng)收帳款及周期201應(yīng)收賬款額及周期20業(yè)務(wù)報表及時準確率101市場占有率10銷售產(chǎn)品損耗3經(jīng)銷商／消費者滿意度5新品銷售額3渠道效率10大賣場銷售額*3經(jīng)銷商庫存月銷量比例6銷售收入：以回款為標準銷售費用：包括人員費用、促銷、倉儲、損耗、堆頭等銷售產(chǎn)品損耗：直接損耗（產(chǎn)品作報廢處理）、間接損耗（產(chǎn)品作計劃外的促銷等處理）新品：投放市場半年內(nèi)的產(chǎn)品經(jīng)銷商庫存／月銷量比例：用作安全庫存和產(chǎn)品運作周期管理銷售部KPI樣例月度年度KPI權(quán)重實施KPI權(quán)重銷售收入40傳統(tǒng)績效評估和科學(xué)績效管理的對比從以前的績效評估績效=對于個人的總體感覺評估等級憑個人判斷去衡量職位描述導(dǎo)向作為一個單獨的人力資源系統(tǒng)進

行運作行政活動人力資源承擔(dān)更多責(zé)任以年度方式發(fā)生從上到下對薪酬的影響不大到今天的績效管理績效=附加價值（結(jié)果+行為）績效目標以結(jié)果作衡量

與企業(yè)目標相結(jié)合相對獨立于其它人力資源系統(tǒng)，但同時又與其它人力資源系統(tǒng)相結(jié)合價值創(chuàng)造的過程直線經(jīng)理承擔(dān)更多責(zé)任持續(xù)循環(huán)的管理員工的參與有較大的調(diào)節(jié)作用和風(fēng)險傳統(tǒng)績效評估和科學(xué)績效管理的對比從以前的績效評估績效=對反饋計劃績效管理的主要步驟

管理員工的績效是一個持續(xù)循環(huán)的過程評估獎勵$反饋計劃績效管理的主要步驟

管理員工的績效是一個持續(xù)循環(huán)的績效管理的主要步驟－計劃

反饋計劃評估獎勵$原則上，所有員工都要求設(shè)定周期性的績效管理、發(fā)展計劃。目標設(shè)定是什么?-管理人員和他們的下屬共同進行周期性的績效計劃或目標設(shè)定工作步驟-管理人員和經(jīng)理事先確定一個與員工進行績效計劃或目標設(shè)定的時間；-員工和他們的經(jīng)理共同制定一個員工在下一個考核周期的工作計劃；-經(jīng)理和員工應(yīng)該共同討論并雙方同意對員工的培訓(xùn)和發(fā)展需求以及監(jiān)督的安排；-管理人員和員工在員工的工作計劃上簽字，并澄清員工在組織中的角色，他們的工作目標和績效目標?？冃Ч芾淼闹饕襟E－計劃

反饋計劃評估獎勵$原則上，所有績效管理的主要步驟－反饋反饋計劃評估獎勵$什么是績效反饋?-經(jīng)理或管理人員就員工的工作進展提供連續(xù)性的輔助和指導(dǎo)，在經(jīng)理與員工之間應(yīng)該有不間斷的溝通和反饋，以明確正確的工作態(tài)度和行為，以了解工作的進展步驟-績效輔導(dǎo)可以在任何時候以正式或非正式的方式進行；-正式的輔導(dǎo)應(yīng)該發(fā)生在管理人員和員工之間，并且以結(jié)構(gòu)性的培訓(xùn)的方式進行；-這樣的輔導(dǎo)應(yīng)