變革管理深入淺出123

變革管理深入淺出123前言“在當(dāng)今的時(shí)代，我們每一天的每一分鐘都在討論變革?！?--杰克.韋爾奇當(dāng)今社會(huì)日新月異，過去一種技術(shù)一個(gè)產(chǎn)品支撐一個(gè)公司幾十年繁榮的故事成為昨日黃花。GE從從一家制造業(yè)巨頭轉(zhuǎn)變?yōu)橐苑?wù)業(yè)和電子商務(wù)為導(dǎo)向的企業(yè)巨人（雖然前兩年破產(chǎn)重組后前途還不明朗）；IBM與大象共舞，從以硬件產(chǎn)品為導(dǎo)向的企業(yè)轉(zhuǎn)型為以服務(wù)為導(dǎo)向，不斷開拓CAMSS（Cloud、Analytics、Mobile、Social、Securityandbecomingagile）新業(yè)務(wù)方向；Intel從大型服務(wù)器矩陣向芯片研發(fā)轉(zhuǎn)變……我們看到一個(gè)個(gè)通過變革，企業(yè)重新找到活力的偉大企業(yè)。可口可樂、百事可樂雖然在產(chǎn)品變革、口味創(chuàng)新遇到種種問題，但他們?cè)趹?zhàn)略、品牌、市場(chǎng)、渠道上的變革從未停止。可口可樂2014年的各種花式瓶蓋一時(shí)刷屏、百事可樂過年齊聚的廣告則賦予產(chǎn)品更多的人文內(nèi)涵。管理者紛紛認(rèn)識(shí)到持續(xù)變革的緊迫性，長(zhǎng)存危機(jī)意識(shí)，積極倡導(dǎo)變革而不是消極等待危機(jī)的降臨。因?yàn)樵降胶竺?，轉(zhuǎn)身的空間就會(huì)越小，而需要付出的努力和代價(jià)卻越高，變革成功性也大大降低。當(dāng)然如何確定變革的必要性和時(shí)機(jī)，做好小范圍的試點(diǎn)與試錯(cuò)，避免盲目變革也是一個(gè)重要的內(nèi)容，我們后面可以慢慢討論。變革領(lǐng)導(dǎo)人需要面對(duì)未來必須要做出順應(yīng)發(fā)展趨勢(shì)的戰(zhàn)略決策，更高階的如蘋果，他們自己創(chuàng)造了智能手機(jī)的趨勢(shì)，但華為的跟隨也是明智之選，做必要的技術(shù)準(zhǔn)備，不在市場(chǎng)前期、情況未明時(shí)浪費(fèi)過多資源，一旦信號(hào)確立，集中全部力量聚焦主航道，以雷霆之勢(shì)迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。當(dāng)然這和華為巨大的體量也有關(guān)，大公司可用密集投資來縮短探索方向的時(shí)間。一為什么要做變革管理？“當(dāng)人們覺得他們已經(jīng)無法控制生活中的一些重要方面或周圍環(huán)境時(shí)，就會(huì)發(fā)生變革”。變革也是一種投資，是以價(jià)值收益為導(dǎo)向的，任何變革都會(huì)給個(gè)人和組織帶來不適應(yīng)和不確定性，并會(huì)導(dǎo)致工作效率的下降，所以我們必須通過有效的管理，克服困難，促使變革收益達(dá)成?！白兏锟赡苁。蛔兛隙ㄊ　蹦敲词遣皇侵挥邢馡BM、Intel那樣發(fā)生巨大變化轉(zhuǎn)型的才是變革呢？答案是不。按照變革不同的目的、規(guī)格、影響以及與公司戰(zhàn)略關(guān)系，我們可以分為管理變革、管理改進(jìn)、管理優(yōu)化和能力提升。變革界還有一個(gè)劃分，一二三階變革：一階變革不改變系統(tǒng)的調(diào)整核心，系統(tǒng)是靜態(tài)的，保持不變的；二階變革通過重新規(guī)劃或重新組織生產(chǎn)；三階變革是變革系統(tǒng)的潛力開發(fā)。其實(shí)大家說的最多的變革分類方法還是根據(jù)變革對(duì)象內(nèi)容劃分的戰(zhàn)略變革、結(jié)構(gòu)變革、技術(shù)變革、流程變革和企業(yè)文化變革。那么什么是變革項(xiàng)目呢？PMI對(duì)項(xiàng)目的定義是為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果進(jìn)行的臨時(shí)性工作，會(huì)有固定的時(shí)間和預(yù)算。不是所有的變革都稱得上是變革項(xiàng)目。對(duì)于滿足項(xiàng)目特性的變革IBM引入了用項(xiàng)目管理的方法對(duì)變革進(jìn)行管理并輔以生命周期的運(yùn)營(yíng)。運(yùn)營(yíng)不屬于變革項(xiàng)目，但屬于變革工作的一部分了）。是不是變革項(xiàng)目與它是幾階變革無關(guān)，只看它是否符合項(xiàng)目的定義和特征，比如新開發(fā)的，比如暫時(shí)性而非常規(guī)性功能性的。舉個(gè)例子如部門啟動(dòng)輪崗，這是一個(gè)變革，但不是項(xiàng)目；而專門聘請(qǐng)專家，規(guī)劃一個(gè)新崗位，擔(dān)負(fù)新職能的設(shè)計(jì)過程就可成為一個(gè)小變革項(xiàng)目。變革導(dǎo)向那么是不是變革規(guī)模越大越好呢？華為任總有一句著名的話“小改進(jìn),大獎(jiǎng)勵(lì);大建議,只鼓勵(lì)”。變革不拘于大小，在確認(rèn)變革必要性的前提下，保持穩(wěn)定、控制節(jié)奏、循序漸進(jìn)的改進(jìn)和優(yōu)化才是企業(yè)中最多需要的變革。堅(jiān)持改進(jìn)、改良和改善，反對(duì)大刀闊斧，反對(duì)急躁冒進(jìn)，因?yàn)闋恳话l(fā)而動(dòng)全身，隨意的改進(jìn)就是高成本，嚴(yán)重的甚至?xí)绊懙焦镜母?。我們提倡循序漸進(jìn)，提倡繼承與發(fā)揚(yáng)，提倡改良。業(yè)務(wù)創(chuàng)新的步子涉及到戰(zhàn)略可能會(huì)大一些，具體可參見IBM策略模型：變革可能帶來的改變變革管理的模式：企業(yè)變革管理的模式是動(dòng)態(tài)的,它主要包括PDCA模式、BPR模式和價(jià)值鏈模式。1.\o"PDCA"PDCA模式這種模式是一種循環(huán)模式,也叫做戴明環(huán)。它包括四個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程,即計(jì)劃(Plan)、執(zhí)行(Do)、檢查(Check)、行動(dòng)(\o"Action"Action)。首先,確定工作目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃,其次,按照計(jì)劃去工作。完成計(jì)劃之后,檢查計(jì)劃完成的結(jié)果,包括\o"工作質(zhì)量"工作質(zhì)量。再次,處理檢查的結(jié)果,總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn),以及需要解決的問題。最后,根據(jù)這一輪的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)和發(fā)現(xiàn)的問題,重新計(jì)劃,并啟動(dòng)下一輪的PDCA循環(huán)。大部分的變革項(xiàng)目管理都采用了這種模式。2.\o"BPR"BPR模式這種模式是\o"美國(guó)麻省理工學(xué)院"美國(guó)麻省理工學(xué)院教授\o"邁克爾·漢默"邁克爾·漢默提出的。企業(yè)為了降低成本,提高\(yùn)o"產(chǎn)品質(zhì)量"產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平,應(yīng)對(duì)市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng),滿足客戶的需求,必須采用\o"流程再造"流程再造的模式,在流程再造的過程中,企業(yè)的效率和整體競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)不斷提高。比如華為90年代開始的IPD、LTC流程再造，甚至直接要求”先僵化、后優(yōu)化、再固化“，都屬于這種BPR模式。3.\o"價(jià)值鏈"價(jià)值鏈模式企業(yè)的活動(dòng)包括研發(fā)、\o"采購(gòu)"采購(gòu)、生產(chǎn)、\o"營(yíng)銷"營(yíng)銷、服務(wù)。價(jià)值鏈模式將這些業(yè)務(wù)層分解成彼此相關(guān)的戰(zhàn)略性活動(dòng),這些活動(dòng)之間相互鏈接,形成為企業(yè)創(chuàng)造效益的業(yè)務(wù)活動(dòng)連。業(yè)務(wù)活動(dòng)鏈中,任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的變革,必將導(dǎo)致其他業(yè)務(wù)活動(dòng)的變革,這樣才能保證企業(yè)活動(dòng)有效地進(jìn)行。這種變革的過程是動(dòng)態(tài)連續(xù)的,而且是不斷改進(jìn)的。這種模式提高了企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力,計(jì)劃、組織、\o"領(lǐng)導(dǎo)"領(lǐng)導(dǎo)、\o"控制"控制的過程更加有效。華為“五個(gè)一”變革項(xiàng)目的設(shè)計(jì)就是采用了價(jià)值鏈模式進(jìn)行設(shè)計(jì)的，從線索確認(rèn)合同達(dá)成，到站點(diǎn)勘測(cè)下配置研發(fā)，再到供應(yīng)交付，乃至驗(yàn)收回款，實(shí)現(xiàn)了端到端的解決方案全覆蓋，以提升內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率ITO。二變革管理是什么？即當(dāng)組織成長(zhǎng)遲緩，內(nèi)部不良問題產(chǎn)生，愈無法因應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化時(shí)，企業(yè)必須做出組織變革策略，將內(nèi)部層級(jí)、工作流程以及企業(yè)文化，進(jìn)行必要的調(diào)整與改善管理，以達(dá)企業(yè)順利轉(zhuǎn)型。企業(yè)變革的核心是管理變革，而管理變革的成功來自于變革管理。支撐變革的四大要素：流程：把過去好的方法固化下來，推廣出去，提高效率和質(zhì)量，減低業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)提供多條路徑和方法，使業(yè)務(wù)人員能根據(jù)不同業(yè)務(wù)場(chǎng)景靈活適配控制作業(yè)過程，保證結(jié)果可控和滿足要求承載公司政策、內(nèi)控管理、質(zhì)量管理等管控要求，保證安全運(yùn)營(yíng)我們將可規(guī)范化的管理都記入端到端的流程，從輸入到輸出，直接地端到端，簡(jiǎn)潔并控制有效地將業(yè)務(wù)步驟和管控KCP有效的連通，講可規(guī)范化的管理都變成扳道岔，使崗位操作標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、簡(jiǎn)單化，進(jìn)而擺脫企業(yè)對(duì)個(gè)人能力差異的依賴。組織：建立流程化的組織，與流程點(diǎn)相匹配，定義組織中每個(gè)角色的權(quán)利和責(zé)任，支撐起流程的運(yùn)作，使流程的每一個(gè)岔道都能得到有效管理，每個(gè)管控點(diǎn)都能被檢查到。流程組織中的不同層次的角色負(fù)責(zé)流程運(yùn)作的監(jiān)控和執(zhí)行，并組織流程的建設(shè)與優(yōu)化，確保流程高效、安全、低成本運(yùn)作。負(fù)責(zé)流程管理要素（架構(gòu)、內(nèi)控、數(shù)據(jù)、質(zhì)量、IT）落地。變革組織中的角色擔(dān)負(fù)被任命為的官方職責(zé)和權(quán)利，支撐變革推行落地。以流程建立組織就是讓專家和更熟悉業(yè)務(wù)的人在合理授權(quán)的范圍內(nèi)做出判斷，進(jìn)而做出更有效率的決定。這樣擺脫了傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)拍板一切，外行指導(dǎo)內(nèi)行，不熟悉情況的人決策、部門本位主義、部門墻的混亂管理情況。IT：企業(yè)IT主要分為IT規(guī)劃控制，IT系統(tǒng)管理（技術(shù)支持、數(shù)據(jù)中心、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作），IT應(yīng)用管理（業(yè)務(wù)分析、技術(shù)實(shí)現(xiàn)）。IT高階解決方案設(shè)計(jì)有很深的學(xué)問，包括leadingpractice研究、軟件包研究、現(xiàn)狀分析，TOBE業(yè)務(wù)流設(shè)計(jì)、IT高階方案設(shè)計(jì)，Prototype設(shè)計(jì)、一線驗(yàn)證等內(nèi)容。流程的固化最終落地于IT，它承載了業(yè)務(wù)流程規(guī)范及其中處理的大量信息和數(shù)據(jù)。它包含了把企業(yè)所有管理成熟的流程指導(dǎo)根植于數(shù)據(jù)庫(kù)里面，由IT網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)界面化使用和處理，開發(fā)也要實(shí)現(xiàn)敏捷實(shí)施。IT的建設(shè)和流程的建設(shè)經(jīng)常是相輔相成的,IT反映流程，流程反作用于IT,共同回歸業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，反應(yīng)真實(shí)的業(yè)務(wù)過程。運(yùn)營(yíng)：流程運(yùn)營(yíng)是融入變革業(yè)務(wù)持續(xù)有效運(yùn)作的保證手段。在變革推行落地之前，要提前做好運(yùn)營(yíng)規(guī)劃，運(yùn)營(yíng)規(guī)劃是集業(yè)務(wù)規(guī)劃、變革規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)方案于一體的。變革規(guī)劃又包含了變革項(xiàng)目計(jì)劃和業(yè)務(wù)流程方案；運(yùn)營(yíng)方案則包含了度量與分析、流程內(nèi)控與成熟度評(píng)估和運(yùn)營(yíng)組織與職責(zé)。HW的15個(gè)變革流程：按照各業(yè)務(wù)流而不是BG部門劃分，還原了業(yè)務(wù)工作過程本質(zhì)，跨越了部門墻，管道內(nèi)實(shí)現(xiàn)更有效率的端到端治理和管控。從而解決了以往經(jīng)常存在的問題：缺乏準(zhǔn)確、前瞻的客戶需求關(guān)注，反復(fù)做無用功，浪費(fèi)資源，造成高成本；沒有跨部門的結(jié)構(gòu)化流程，各部門都有自己的流程；部門間流程靠人工銜接，運(yùn)作過程割裂；組織上存在本位主義，部門墻，各自為政，造成內(nèi)耗；專業(yè)技能不足，作業(yè)不規(guī)范，依賴英雄，英雄的成功難以復(fù)制；項(xiàng)目計(jì)劃無效，項(xiàng)目實(shí)施混亂，無變更控制，版本泛濫……三變革管理做什么？HW變革流程全視圖：是不是和大名鼎鼎的IPD流程視圖很像呢？又回到我們前面所說的，把變革作為項(xiàng)目用項(xiàng)目管理的方法進(jìn)行管理，并輔以生命周期的運(yùn)營(yíng)，這是IBM、埃森哲教給我們的行之有效的方法。不同等級(jí)的變革項(xiàng)目，對(duì)各環(huán)節(jié)可能會(huì)有所刪減合并，比如小型的優(yōu)化改進(jìn)可能會(huì)將概念與計(jì)劃合并，又或者將試點(diǎn)驗(yàn)證與推行合并（不等于可以不做原型哦）。變革項(xiàng)目也需要前期明確項(xiàng)目的范圍、目標(biāo)、預(yù)算、收益尤其是可行性。當(dāng)業(yè)界趨勢(shì)或生態(tài)鏈環(huán)境不明，變革需求不清晰時(shí)，我們通常還會(huì)增加一個(gè)預(yù)研階段作為charter之前的研究。在預(yù)研階段，變革先導(dǎo)小組（一般由本領(lǐng)域?qū)＜壹?jí)人才及外部行業(yè)資訊公司共同組成）會(huì)通過企業(yè)商業(yè)洞察，戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)界領(lǐng)先實(shí)踐對(duì)標(biāo)及一線痛點(diǎn)反饋初步識(shí)別出變革需求并做進(jìn)一步預(yù)研，他們會(huì)孵化新想法，形成具體的研究調(diào)研報(bào)告以作高層匯報(bào)，進(jìn)而決定是否可作為變革或次一級(jí)的優(yōu)化項(xiàng)目立項(xiàng)（charter評(píng)審階段）。比如工業(yè)4.0方向，寶馬的研究比較前沿，向其對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，結(jié)合公司實(shí)際，研討制訂可行性報(bào)告是非常有效的方法。預(yù)研的管理應(yīng)該是相當(dāng)開放的，因而能較充分的發(fā)揮參與人員的創(chuàng)造力激發(fā)靈感。預(yù)研不等于開發(fā)，開發(fā)是立項(xiàng)的項(xiàng)目并且有嚴(yán)格的流程，預(yù)研是開發(fā)的必要準(zhǔn)備。這一階段不要過早給預(yù)研小組脫離實(shí)際的目標(biāo)，要給予他們足夠的支持，看清真正的前景。項(xiàng)目的Charter材料是需要經(jīng)過工作高級(jí)管理層的正式評(píng)審。一般在Charter評(píng)審前，會(huì)提名項(xiàng)目經(jīng)理，制定資源調(diào)配計(jì)劃，評(píng)審?fù)ㄟ^后授予預(yù)算，正式啟動(dòng)變革項(xiàng)目。HW公司是有著統(tǒng)一的變革項(xiàng)目管理平臺(tái)，用于對(duì)變革項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一管理、支持與賦能的。A、B級(jí)變革項(xiàng)目必須提前納入變革項(xiàng)目年度規(guī)劃統(tǒng)一進(jìn)行審視，以舉措架構(gòu)牽引變革規(guī)劃，和公司戰(zhàn)略保持一致，控制變革的規(guī)模和節(jié)奏，確保公司各流程組織的平穩(wěn)運(yùn)作，避免出現(xiàn)混亂。變革項(xiàng)目評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：通過對(duì)項(xiàng)目復(fù)雜度、重要性、變革人群等維度進(jìn)行綜合維度打分測(cè)評(píng)，HW變革體系將變革項(xiàng)目劃分為A,B,C,D（由重要度高至低）4個(gè)等級(jí):項(xiàng)目復(fù)雜度：對(duì)商業(yè)模式的影響，對(duì)組織和崗位的影響，對(duì)流程、數(shù)據(jù)、IT的影響變革重要性：戰(zhàn)略重要性、財(cái)務(wù)收益、項(xiàng)目預(yù)算變革目標(biāo)人群：受影響人數(shù)每個(gè)公司可以根據(jù)自身資產(chǎn)現(xiàn)狀業(yè)務(wù)特點(diǎn)設(shè)置權(quán)重進(jìn)行評(píng)級(jí)，切記同一時(shí)間段的權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該一致。在正式立項(xiàng)，召開kickoffmeeting之后，真正的變革項(xiàng)目開始了，同時(shí)啟動(dòng)的還有IT部分的工作，當(dāng)然它的業(yè)務(wù)流程和變革業(yè)務(wù)流程是一致的，但在開發(fā)階段也有自己的一整套方法論，這里暫不多做討論。下面我們來具體介紹變革項(xiàng)目各階段：概念、計(jì)劃、開發(fā)、試點(diǎn)驗(yàn)證、推行和生命周期各要完成什么交付。先來一起認(rèn)識(shí)一下每個(gè)階段重要的里程碑評(píng)測(cè)點(diǎn)（CDCP、SDCP、PDCP、PRR、DRR、COR）。CDCP：Conceptdecisioncheckpoint用于評(píng)審concept階段更新的收益評(píng)估SDCP：Selectiondecisioncheckpoint用于決策IT軟件包選型PDCP:Plandecisioncheckpoint用于評(píng)審Plan階段更新的收益評(píng)估PRR、DRR、COR分別用于試點(diǎn)前的準(zhǔn)備度評(píng)估，推行前的準(zhǔn)備度評(píng)估和項(xiàng)目關(guān)閉總結(jié)。AR0、AR1、AR2為Charter、Concept、Plan階段的技術(shù)評(píng)估點(diǎn)。業(yè)務(wù)決策評(píng)審（DCP）流程變革項(xiàng)目管理概念階段工作：需要在工作中完成的重要交付：利益關(guān)系人管理計(jì)劃表（月度更新）溝通計(jì)劃表（每周更新）培訓(xùn)計(jì)劃（項(xiàng)目組內(nèi)部）影響度評(píng)估（變革項(xiàng)目將會(huì)帶來的影響，可以參見我們前面提到的變革項(xiàng)目分級(jí)）關(guān)聯(lián)關(guān)系管理機(jī)制（其他變革之間的項(xiàng)目影響和協(xié)同）變革價(jià)值分析（聯(lián)合項(xiàng)目財(cái)務(wù)，從業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，減人增效，降低風(fēng)險(xiǎn)三方面考慮）項(xiàng)目預(yù)算（更新，漸進(jìn)明細(xì)）項(xiàng)目高階方案（多和咨詢公司一起）這些交付會(huì)在項(xiàng)目例行會(huì)議和CDCP評(píng)審中進(jìn)行匯報(bào)和回顧。變革項(xiàng)目管理計(jì)劃階段工作：計(jì)劃階段需輸出的交付件：影響度評(píng)估（更新）價(jià)值方案分析（更新）變革宣傳細(xì)化方案（輸出）前面的干系人管理保持進(jìn)行。變革項(xiàng)目管理開發(fā)階段工作：開發(fā)階段需輸出的交付件：變革宣傳(更新)業(yè)務(wù)解決方案試點(diǎn)規(guī)劃(PRR決策)變革試點(diǎn)的重要性：變革方案在正式推行前也需要試點(diǎn)，恰如互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的灰度放量，根據(jù)客戶的意見和所作出的反饋/產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)進(jìn)行產(chǎn)品修正和調(diào)整，再進(jìn)入回環(huán)試錯(cuò)。很像DevOps開發(fā)吧？除了在試點(diǎn)的過程中不斷的積累經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，優(yōu)化具體的變革方案，試點(diǎn)對(duì)判斷開展變革的正確性是非常必要的.要根據(jù)試點(diǎn)中的成績(jī)對(duì)照路標(biāo)評(píng)估體系做出變革項(xiàng)目繼續(xù)與否的決策。在干系人溝通時(shí)，想讓一線認(rèn)可變革可能帶來的業(yè)務(wù)收益，支持變革承諾變革，其他試點(diǎn)的變革優(yōu)異成績(jī)就是最好的說服材料。所以我們?cè)谧鲈圏c(diǎn)規(guī)劃時(shí)，一般會(huì)優(yōu)先選擇變革意愿比較強(qiáng)，變革條件比較好，準(zhǔn)備充分，比較容易出成果的部門或區(qū)域開展，以起到良好的示范、突破、帶動(dòng)作用。要選擇循序漸進(jìn)逐步推進(jìn)的變革道路，否則一開始就久攻不下，大家對(duì)變革的信任度都會(huì)受到極大的傷害。所以，要先摘低垂的果子哦！變革項(xiàng)目管理試點(diǎn)階段工作：試點(diǎn)階段需輸出的交付件：變革宣傳（方案要點(diǎn)）（試點(diǎn)之前就要開始做的）影響度評(píng)估（updated)（試點(diǎn)之前就要開始做的）培訓(xùn)計(jì)劃（試點(diǎn)和推行對(duì)象的）（試點(diǎn)之前就要開始做的）試點(diǎn)/推行準(zhǔn)備度評(píng)估報(bào)告（試點(diǎn)之前完成，與試點(diǎn)單位溝通推行目的、收益、范圍、計(jì)劃達(dá)成共識(shí)）接受度評(píng)估報(bào)告（試點(diǎn)階段）（試點(diǎn)之后完成）支撐推行策略和路標(biāo)決策的建議（試點(diǎn)之后完成，獲得經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)之后的建議）變革價(jià)值分析（updated）（試點(diǎn)之后完成）試點(diǎn)和推行階段是變革的攻堅(jiān)階段，此時(shí)我們要傾注更多的精力。重大的變革無一例外總是從局部開始，隨時(shí)間推進(jìn)而成長(zhǎng)變化。實(shí)施變革經(jīng)常會(huì)碰到這樣一個(gè)曲線，最初的增長(zhǎng)并未實(shí)現(xiàn)其潛力，最終變革方案流產(chǎn)。根據(jù)“高效捕鼠器理論”，為了突破自然界S曲線的魔咒，就需要我們先選擇“掛的低的果子”，見效快效果好，實(shí)現(xiàn)快贏；這會(huì)形成一個(gè)“良性正反饋回路”，進(jìn)而鼓舞其他部門在前面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)基礎(chǔ)上繼續(xù)努力，獲得跟隨的成功?？熠A展現(xiàn)變革價(jià)值，帶來切實(shí)的目睹和更多的支持者、同路人，幫助破除后面變革利益干系人的顧慮。因而變革落地的由易到難是必須的，不用開始就攻堅(jiān)戰(zhàn)，久攻不下，其陣自亂。在做預(yù)期收益設(shè)計(jì)模型的時(shí)候，我們也要充分尊重自然規(guī)律，意識(shí)到開始的限制因素和困難，給變革留下足夠的空間，不要只看短期的利潤(rùn)收入，強(qiáng)化了變革與非變革的競(jìng)爭(zhēng)，做了倉(cāng)促的判斷，使變革在真正成熟之前就停滯下來。發(fā)展是螺旋式的，對(duì)暫時(shí)性的效果不明顯甚至倒退要有足夠的心理準(zhǔn)備。變革項(xiàng)目管理推行階段工作：推行階段需輸出的交付件：變革宣傳（價(jià)值、變革點(diǎn)、方案要點(diǎn)、案例）變革價(jià)值分析（updated)接受度評(píng)估報(bào)告（推行階段）集成推行，我們要有IDS的價(jià)值列表，各價(jià)值對(duì)應(yīng)的解決方案包，開發(fā)集成的運(yùn)營(yíng)方案，以及宣傳、培訓(xùn)、溝通材料，要確定推行策略和計(jì)劃。運(yùn)營(yíng)方案一切的評(píng)估都是基于業(yè)務(wù)結(jié)果的。推行也要仿照試點(diǎn)，分批進(jìn)行，有變革意愿的，成熟一批，推行一批。不可在條件不充分的情況下匆匆一窩蜂的上馬。運(yùn)營(yíng)：流程運(yùn)營(yíng)是融入變革業(yè)務(wù)持續(xù)有效運(yùn)作的保證手段，但它不屬于變革項(xiàng)目的一部分。在變革推行落地之前，要提前做好運(yùn)營(yíng)規(guī)劃，運(yùn)營(yíng)規(guī)劃是集業(yè)務(wù)規(guī)劃、變革規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)方案于一體的。變革規(guī)劃包含變革項(xiàng)目計(jì)劃和業(yè)務(wù)流程方案；運(yùn)營(yíng)方案包含度量與分析、流程內(nèi)控與成熟度評(píng)估和運(yùn)營(yíng)組織與職責(zé)。運(yùn)營(yíng)規(guī)劃的關(guān)鍵步驟為：1明確運(yùn)營(yíng)訴求2確定運(yùn)營(yíng)目標(biāo)3制定運(yùn)營(yíng)策略4制定運(yùn)營(yíng)計(jì)劃5制定運(yùn)用運(yùn)作機(jī)制變革項(xiàng)目最重要的工作---干系人管理：變革項(xiàng)目失敗80%是人的因素，這個(gè)人包括所有的利益干系人，從公司的高層領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目發(fā)起人到變革影響到的每一個(gè)人，組織內(nèi)及組織外間接需要作出某些思想和操作行為改變的人士。必須盡力處理好所有具有相關(guān)利益、不同角色的人，使大家都能在本次變革計(jì)劃和體系中發(fā)現(xiàn)自己的位置，認(rèn)識(shí)自己的職責(zé)，認(rèn)同變革的價(jià)值及對(duì)切身帶來的益處，才能真正融入變革，變革才能真正獲得成功。干系人態(tài)度支持曲線對(duì)待變革的認(rèn)識(shí)和態(tài)度我們可以大致分為：知道，理解、支持、承諾和反對(duì)幾個(gè)層次，對(duì)變革組織的不同角色，我們對(duì)他們的要求程度不盡相同，當(dāng)然反對(duì)就盡量不要有了。目睹、感受、理解、支持、承諾，一切離不開我們的溝通和宣傳。不只要承諾，變革組織還要有實(shí)現(xiàn)承諾的能力，這就需要專家們進(jìn)行培訓(xùn)和賦能。變革干系人分類變革干系人根據(jù)變革中的地位和發(fā)揮作用主要分為：主辦方（發(fā)起和保持者）、代理人、目標(biāo)、倡導(dǎo)者、調(diào)節(jié)人等。贊助商(sponsor)贊助商是那些有權(quán)處分或合法化變革的個(gè)人或團(tuán)體。他們決定哪些變革會(huì)發(fā)生，與組織溝通并創(chuàng)建出一種變革環(huán)境。有兩種類型的贊助商：?jiǎn)?dòng)和維持。啟動(dòng)贊助商一般在層次結(jié)構(gòu)中高于維持贊助商。啟動(dòng)贊助商必須有權(quán)力和資源打破現(xiàn)狀，并開始發(fā)起變革的過程。持續(xù)的贊助商是能夠接近目標(biāo)（見下面的目標(biāo)的定義）維護(hù)他們的重點(diǎn)和動(dòng)力上的變革目標(biāo)，以確保啟動(dòng)贊助商指令執(zhí)行。他們一般是公司的高層領(lǐng)導(dǎo),對(duì)他們，必須要重點(diǎn)管理，讓他們達(dá)到“承諾階段”，因?yàn)闆]有公司領(lǐng)導(dǎo)的支持，后面變革寸步難行，根本不用玩了。Sponsor要不支持的話，變革項(xiàng)目根本不會(huì)立項(xiàng)，charter評(píng)審是通不過的。代理代理就是那些負(fù)責(zé)實(shí)際變革的個(gè)人或團(tuán)體。他們?cè)\斷潛在的問題，制定計(jì)劃處理這些問題，并執(zhí)行有效和高效的變革。這就是變革組織，一般有變革核心團(tuán)隊(duì)、變革支撐、行管、變革業(yè)務(wù)方案開發(fā)者，他們是變革的鐵桿，肯定是要承諾的。目標(biāo)目標(biāo)是變革影響到的應(yīng)該變革的個(gè)人或團(tuán)體，它們是變革成果的重點(diǎn)，同時(shí)對(duì)計(jì)劃變革的成功起到至關(guān)重要的作用。對(duì)于變革目標(biāo)，我們是要通過溝通、宣傳、賦能，發(fā)展同路人等工作使他們支持變革的，是變革成功的關(guān)鍵。倡導(dǎo)者倡導(dǎo)者是那些想要實(shí)現(xiàn)變革，卻又缺乏支持它的權(quán)力的個(gè)人或團(tuán)體。在大多數(shù)團(tuán)體和組織單位擔(dān)任非正式的領(lǐng)導(dǎo)者的某人，其意見是其他人最為重視的。我們所說的目標(biāo)影響目標(biāo)群體的非正式領(lǐng)袖：此人作為該組的其他成員是非管理成員，這個(gè)人擁有目標(biāo)群體的信任和尊重，他們是內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系者。我們把目標(biāo)群體的非正式領(lǐng)導(dǎo)叫做影響目標(biāo)者。這種人是目標(biāo)群體的非管理成員，他們贏得其他成員的信任與尊重。所以我們也要盡量獲得他們的承諾。調(diào)節(jié)人當(dāng)變革團(tuán)隊(duì)與變革目標(biāo)出現(xiàn)矛盾和問題時(shí)，要尋找共同利益或中間人，換位思考，求同存異，實(shí)現(xiàn)共贏。調(diào)整到大我的角度，對(duì)于一線可能有的本位主義，要理解，從制度上消除一線變革的顧慮，真正幫助一線解決問題和困難。其中三個(gè)最重要的角色是：高層領(lǐng)導(dǎo)者(sponsor、owner)、變革組織（變革核心團(tuán)隊(duì)、變革支撐、行管、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系者、變革業(yè)務(wù)方案開發(fā)者）及一線領(lǐng)導(dǎo)者（切實(shí)落地變革的一線員工受其直接領(lǐng)導(dǎo)）。我們做干系人管理，這三者在重要問題上需要達(dá)成一致。干系人管理及溝通步驟：識(shí)別、分析利益關(guān)系人獲取并跟蹤利益關(guān)系人的問題和需求與責(zé)任人制定行動(dòng)計(jì)劃評(píng)估利益干系人的支持程度，不斷監(jiān)控和調(diào)整措施（重點(diǎn)干系人重點(diǎn)管理，同時(shí)兼顧到高層期望和業(yè)務(wù)訴求。）變革首先要一把手堅(jiān)定不移、旗幟鮮明的倡導(dǎo)變革、支持變革再通過合理的授權(quán)，形成組織，實(shí)現(xiàn)變革。干系人的管理和溝通，不是一朝一夕的,我們要明確變革各個(gè)階段需要關(guān)鍵利益關(guān)系人做什么并做好完備的管理計(jì)劃,確定接口負(fù)責(zé)人，持續(xù)關(guān)注和跟蹤，更新期望、進(jìn)展和狀態(tài)，并隨變革的不斷深化定期做相應(yīng)匯報(bào)和溝通。這樣才能持續(xù)的獲得高層支持，及時(shí)獲得幫助。必須要建立情感聯(lián)系。關(guān)鍵干系人提出的問題，一定要及時(shí)閉環(huán)。變革的贊助人/領(lǐng)導(dǎo)人是需要變革任命的，賦予正式的責(zé)任與權(quán)力。從某種程度上講，變革人群要有扯虎皮賣膏藥的能力和魄力，這樣才能借助崇高而美好的愿景團(tuán)結(jié)更多的同路人和支持者。變革組織切忌閉門造車。一線人員更了解實(shí)際的業(yè)務(wù)需求、存在的問題，做出的變革解決方案最終要落地回一線，所以必須盡早傾聽一線的聲音，了解他們的訴求。早期就要引入業(yè)務(wù)一線參與討論變革的方案與計(jì)劃，共筑變革之路；做干系人溝通的時(shí)候要主動(dòng)訪談一線領(lǐng)導(dǎo)；要充分考慮到一線的需求和潛在的困難，換位思考，幫助一線解決困難提高收益。這樣未來變革推行的時(shí)候一線才有參與感，才會(huì)支持。而當(dāng)我們摘了低垂的果實(shí)，實(shí)現(xiàn)快贏，快贏價(jià)值帶來切實(shí)目睹時(shí)，這將幫助消除其他變革利益干系人的顧慮，贏得更多的支持者、同路人，獲得他們尤其是一線的支持。咨詢顧問的合作與管理在變革前期選擇外部咨詢公司共同參與討論與設(shè)計(jì)能夠大大節(jié)約試錯(cuò)成本，因?yàn)樽稍児居兄鴻M向縱向更多的業(yè)界實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)，可以為我們提供有效的參考和幫助。這是一個(gè)磨刀不誤砍柴工的工作，因?yàn)樵降胶竺?，我們進(jìn)行改動(dòng)的成本就越高，所以前期一定要慎重設(shè)定高階方案。對(duì)標(biāo)業(yè)界領(lǐng)先實(shí)踐，分析當(dāng)前差距，根據(jù)公司具體情況設(shè)計(jì)高階方案（最簡(jiǎn)單的一種是適配領(lǐng)先經(jīng)驗(yàn)，加以變型，以適應(yīng)本組織的實(shí)際和需求，例如HW對(duì)標(biāo)愛立信做出的5.2PCT變革項(xiàng)目）。不同于變革項(xiàng)目的能力提升項(xiàng)目，顧問更多的是作為一種教練，這就需要建設(shè)能力地圖，有目標(biāo)有方向的在本領(lǐng)域內(nèi)構(gòu)筑相應(yīng)能力，滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要。外部顧問可以講一些企業(yè)內(nèi)部員工由于權(quán)威性而不敢講出的問題，不僅在視野性專業(yè)度給我們很大的幫助，在訪談?lì)I(lǐng)導(dǎo)深層訴求時(shí)也會(huì)收到普通企業(yè)員工難以達(dá)到的效果。全球知名咨詢公司包括：麥肯錫、羅蘭.貝格、埃森哲、IBM、畢馬威、德勤、波士頓、SAP、安永、普華永道、惠普等。埃森哲管理咨詢變革管理框架采購(gòu)咨詢顧問的原則請(qǐng)外援的時(shí)候不要連續(xù)長(zhǎng)時(shí)間聘用，而是階段性使用，參與頂端設(shè)計(jì)，詳細(xì)設(shè)計(jì)的討論和階段性評(píng)審。這樣有利于顧問價(jià)值的充分利用，保持顧問視野的開闊與新鮮，否則長(zhǎng)期的共同工作，顧問更容易轉(zhuǎn)變成員工似的存在，在借鑒其豐富經(jīng)驗(yàn)之后喪失了外腦激蕩的效率。要充分相信自己的員工在與顧問合作中的能力建設(shè)和成長(zhǎng)。早期的頂端設(shè)計(jì)必須是顧問與公司專家共同參與的，盡量幫助顧問了解公司的具體情況，做出合乎公司現(xiàn)實(shí)的設(shè)計(jì)與規(guī)劃，便于落地。后期的詳細(xì)設(shè)計(jì)在保證了大方向的前提下，可由公司自有員工完成，顧問可以定期review來幫助確保在具體方案中不出現(xiàn)較大偏差。方案試點(diǎn)時(shí)，還可選擇性請(qǐng)顧問加以指導(dǎo)或共同review進(jìn)展，以免變革變型。一般變革方案落地推行階段就不必再延請(qǐng)外部顧問了。采購(gòu)咨詢顧問的管控要點(diǎn)要嚴(yán)格把關(guān)金額流出，管理好采購(gòu)，報(bào)銷，付款三個(gè)環(huán)節(jié)。在采購(gòu)時(shí)要確認(rèn)采購(gòu)顧問的必要性和不重復(fù)性，供應(yīng)商招投標(biāo)面試采購(gòu)合規(guī)合理，需求資質(zhì)都通過正式評(píng)審；報(bào)銷要檢查合同發(fā)票，認(rèn)真核實(shí)報(bào)銷行為的必要真實(shí)性；付款環(huán)節(jié)要確認(rèn)顧問日常工時(shí)是否完成，交付件質(zhì)量是否達(dá)標(biāo)、通過項(xiàng)目sponsor評(píng)審，保質(zhì)保量。中間還要做好合同變更管控。四變革管理怎么做？這個(gè)話題有點(diǎn)大啊，我們只根據(jù)某公司的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)變革中經(jīng)常用到的工具和手段做一個(gè)簡(jiǎn)單介紹，具體變革中需要怎樣做，還需要根據(jù)具體情況進(jìn)行適配和改進(jìn)。這些方法也是一個(gè)見仁見智的，僅供您參考，沒有最好，只有更好哈！變革管理7件事利益干系人管理變革管理計(jì)劃變革準(zhǔn)備度、變革影響度評(píng)估溝通與宣傳培訓(xùn)賦能績(jī)效管理&變革激勵(lì)組織設(shè)計(jì)與調(diào)整干系人管理我們前面重點(diǎn)分享過，讓我們一起看看其他幾件事吧。變革管理計(jì)劃這里也稱變革項(xiàng)目管理計(jì)劃，大家都很了解，包括設(shè)定目標(biāo)，建立路標(biāo)，使用項(xiàng)目甘特圖進(jìn)行過程跟蹤，制定項(xiàng)目運(yùn)作機(jī)制，例行項(xiàng)目會(huì)議，階段性交付物審核、里程碑報(bào)告，建立價(jià)值極限，量化財(cái)務(wù)收益。溝通與宣傳宣傳我們要明確目標(biāo)，建立共同愿景，并正式的傳達(dá)。溝通中換位思考，求同存異，實(shí)現(xiàn)共贏。調(diào)整到大我的角度，對(duì)于一線可能有的本位主義，要理解，從制度上消除一線變革的顧慮，真正幫助一線解決問題和困難。對(duì)溝通中發(fā)現(xiàn)的問題，一定要及時(shí)跟蹤，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)。溝通和宣傳在變革各個(gè)不同時(shí)期的側(cè)重點(diǎn)不同，因而主要內(nèi)容也要有所變化。例如變革前期重點(diǎn)主要是目標(biāo)愿景，開發(fā)階段則是各級(jí)方案流程，試點(diǎn)開始階段就要多介紹優(yōu)秀事例。培訓(xùn)要有一線的視角，基于模塊、基于角色的開展培訓(xùn)，有完整的培訓(xùn)計(jì)劃和目標(biāo)要求，真的讓一線學(xué)有所用，而非泛泛之學(xué)，只走形式?？?jī)效管理與變革激勵(lì)可以采用以下幾種方法：建立專門的變革激勵(lì)，如變革攻關(guān)獎(jiǎng)，通過獎(jiǎng)金及榮譽(yù)非物質(zhì)激勵(lì)鼓勵(lì)大家參與變革，在變革中做出成績(jī)。修正完善各部門績(jī)效考核項(xiàng)，優(yōu)化績(jī)效考核權(quán)值配置，向變革傾斜。變革做出優(yōu)異成績(jī)的員工可優(yōu)先獲得職級(jí)提升、加薪等方面的機(jī)會(huì)。建立完善的員工發(fā)展體系，變革員工訓(xùn)考核機(jī)制。整合職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績(jī)效管理體系及崗位、角色一體化的素質(zhì)模型，并在此基礎(chǔ)上形成干部選拔、培養(yǎng)、任用、考核原則，讓更多的人愿意融入變革，在變革中做出貢獻(xiàn)，這就是變革績(jī)效管理與變革激勵(lì)的目標(biāo)和作用。當(dāng)然崇高愿景也很重要，只是不能讓人餓著肚子變革了。組織設(shè)計(jì)與調(diào)整面向變革，我們要完成組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和崗位優(yōu)化，設(shè)定專門的組織角色，加以任命，正式賦予變革組織、人員相應(yīng)的責(zé)任和權(quán)利，師出有名。建立完善變革組織架構(gòu)，明確變革項(xiàng)目組織角色人員工作職責(zé)、崗位說明書，制定公司發(fā)展規(guī)范，優(yōu)化各業(yè)務(wù)部門人員配置僅變革組織。充分卷入一線業(yè)務(wù)人員進(jìn)入變革組織擔(dān)任重要角色，讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，確保變革滿足一線業(yè)務(wù)需求，激發(fā)一線的變革積極性和主動(dòng)性，承擔(dān)起更多的責(zé)任，為以后的運(yùn)營(yíng)做好準(zhǔn)備。變革準(zhǔn)備度、變革影響度評(píng)估準(zhǔn)備度主要從變革意愿、業(yè)務(wù)實(shí)際情況，架構(gòu)、流程、IT、組織，培訓(xùn)賦能，方案適配切合度等方面來考慮。影響度則結(jié)合變革方案設(shè)計(jì)前的目標(biāo)、收益等方面，結(jié)合以下三方面綜合評(píng)估：項(xiàng)目復(fù)雜度：對(duì)商業(yè)模式的影響，對(duì)組織和崗位的影響，對(duì)流程、數(shù)據(jù)、IT的影響變革重要性：戰(zhàn)略重要性、財(cái)務(wù)收益、項(xiàng)目預(yù)算變革目標(biāo)人群：受影響人數(shù)變革管理的7個(gè)重點(diǎn)事項(xiàng)建立變革緊迫感。制造緊迫感，認(rèn)真考察市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)實(shí)，明確并討論危機(jī)，包括潛在危機(jī)或主要危機(jī)，形成一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟。但這不是空口白話的嚇唬人。首先要居安思維，發(fā)現(xiàn)差距/機(jī)遇/風(fēng)險(xiǎn)。我們都知道大名鼎鼎的美國(guó)西南航口公司，著名的廉價(jià)航空公司，曾經(jīng)一度瀕臨破產(chǎn)，他們的老板怎么做并在911后保持盈利的呢？他（赫伯·凱萊赫）把公司員工聚集在一起，指明一個(gè)月可能要關(guān)門了，詢問大家有什么想法……在失業(yè)的緊迫感下，他們創(chuàng)新迭出，不只是不提供餐飲為乘客節(jié)省票費(fèi)，甚至不給乘客多一瓶水，但他們給乘客唱歌，表演魔術(shù)，一路歡聲笑語，建立了與顧客的情感聯(lián)系，最后將精神轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)，這也是海底撈后來一直學(xué)習(xí)的自主服務(wù)精神。其次就是要觸動(dòng)心弦、激發(fā)動(dòng)力?？铺卦凇蹲兏镏摹愤@本書中提到激發(fā)變革意愿的目睹->感受->變革理論。一位24歲的暑期實(shí)習(xí)生受命調(diào)查公司下屬的所有工廠如何購(gòu)買工作所需的手套。結(jié)果，她發(fā)現(xiàn)工廠采購(gòu)的手套竟多達(dá)424種，它們價(jià)格可能是5美元，也可能是17美元。即使同一副的手套，一家工廠購(gòu)買價(jià)格為3.22美元，另一家卻可能付出10.55美元。當(dāng)這424種手套被標(biāo)上價(jià)格出現(xiàn)在公司的高層經(jīng)理會(huì)議上時(shí)，它引發(fā)一直無望發(fā)生的革命：重新設(shè)計(jì)采購(gòu)流程，減少財(cái)務(wù)浪費(fèi)。就像這個(gè)例證的提供者喬恩·斯德格納所說的：“我們完全可以在今后五年的時(shí)間把成本降低10億美元?！贝蠹乙恢峦猓坪剖幨幍淖兏镩_始了。發(fā)展同路人要組織一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟，鼓勵(lì)這支隊(duì)伍協(xié)同作戰(zhàn)。首先要發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)變革領(lǐng)導(dǎo)力，變革團(tuán)隊(duì)核心除了堅(jiān)定的信念，還要有變革的能力和業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。第二是發(fā)展同路人和團(tuán)隊(duì)，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量。中堅(jiān)力量可能畢竟是少數(shù)。做不到承諾，支持也可以，至少不反對(duì)。大多數(shù)人都是我們的同路人，也是我們的朋友。第三是建立變革的使命感和榮譽(yù)感。給予變革突出人物物質(zhì)和非物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，授予榮譽(yù)，以鼓舞更多的人為變革做出貢獻(xiàn)。第四是我們還要有效運(yùn)作合作團(tuán)隊(duì)，解決彼此間的信任、責(zé)任、情感問題。確立并傳遞愿景和目標(biāo)制定遠(yuǎn)景規(guī)劃，建立遠(yuǎn)景規(guī)劃以指導(dǎo)改革措施，形成策略以實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景規(guī)劃的目標(biāo)。抬石頭修教堂的故事我們都聽過哈。兩個(gè)青年抬石頭修教堂，一個(gè)智者問他們：“你們?cè)谧鍪裁?？”一個(gè)青年回答“我在抬石頭”，另一個(gè)則告訴他“我在修教堂。”過了20年，大家發(fā)現(xiàn)第一個(gè)青年還在抬石頭，而第二個(gè)青年成了著名的建筑大師。所以我們必須要構(gòu)筑心中的變革教堂，設(shè)定崇高、美好、對(duì)企業(yè)個(gè)人意義重大的變革愿景和目標(biāo)。這種遠(yuǎn)景規(guī)劃還需要傳達(dá)給所有利益干系人，用所有可能的媒介手段把新的遠(yuǎn)景規(guī)劃和策略傳達(dá)下去，用領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟的親身實(shí)例教育人們養(yǎng)成新的行為習(xí)慣，\o"授權(quán)"授權(quán)他人按遠(yuǎn)景規(guī)劃行事。這里需要綜合運(yùn)用溝通宣傳等手段。對(duì)于目標(biāo)，要把總目標(biāo)分解到各個(gè)團(tuán)隊(duì)行程具體目標(biāo)，并給出建設(shè)性的指導(dǎo)，告訴團(tuán)隊(duì)如何才能達(dá)到他們的目標(biāo)，進(jìn)行賦能培訓(xùn)定點(diǎn)支撐。最后還要監(jiān)督團(tuán)隊(duì)有節(jié)奏的實(shí)施，按路標(biāo)行進(jìn)。消除阻力消除改革的障礙，改革嚴(yán)重?fù)p害變革遠(yuǎn)景規(guī)劃的\o"機(jī)制"機(jī)制和結(jié)構(gòu)，鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和非傳統(tǒng)的觀念，活動(dòng)和行為。首先要識(shí)別和清除絆腳石，這是直接的阻力。我們要團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，轉(zhuǎn)化消融甚至消滅它。然后要消除心中無形的雜草，對(duì)那些變革中驕傲自滿的領(lǐng)導(dǎo)，要及時(shí)幫助他們轉(zhuǎn)換思路。第三是要大膽嘗試建立對(duì)方案的信心。在變革中肯定會(huì)遇到很多東西和我們過去的習(xí)慣是有沖突和抵觸的，但習(xí)慣的東西未必是正確的。變革的過程就是尋找正確的解決方案的過程，應(yīng)該大膽嘗試而不要讓習(xí)慣的思維阻礙了應(yīng)有的探索。取得速贏計(jì)劃并實(shí)現(xiàn)近期的成功，計(jì)劃看得見的業(yè)績(jī)改進(jìn)。要先摘“低垂的果實(shí)”，轟轟烈烈的開張之后，變革過程也可能是潤(rùn)物細(xì)無聲的“靜水潛流”，為了更好的起到帶頭示范號(hào)召鼓舞變革的作用，我們要設(shè)置一些短期目標(biāo)，階段性的予以慶祝，始終保持變革的熱情。而同時(shí)又要切記保持變革的緊迫感，不過早宣布成功，免得功虧一簣，碰到真的硬仗和困難時(shí)，沒有恒心和準(zhǔn)備，拿不下攻堅(jiān)戰(zhàn)一潰千里。激勵(lì)變革隊(duì)伍這一點(diǎn)在前面一小節(jié)中詳細(xì)介紹過。對(duì)實(shí)現(xiàn)那些改進(jìn)，參與改進(jìn)的雇員給予肯定并獎(jiǎng)勵(lì)，鞏固改進(jìn)成果并進(jìn)行更多的改革。利用提高的信譽(yù)來改革那些不適合遠(yuǎn)景規(guī)劃的\o"機(jī)制"機(jī)制、結(jié)構(gòu)和政策。聘用