走動(dòng)式管理基本知識(shí)

走動(dòng)式管理基本知識(shí)(2007年1月，在某公司中層干部培訓(xùn)班上的講課材料)在管理界有一句頗為流行的名言：高層管理者：做正確的事（戰(zhàn)略）；中層管理者：正確地做事（戰(zhàn)術(shù)）；執(zhí)行層人員：把事做正確（戰(zhàn)斗）。管理的藝術(shù)在于溝通的技巧和真誠(chéng)！2006年12月25日《中華工商時(shí)報(bào)》上有一篇消息，題目是《專家盤點(diǎn)2006中國(guó)十大管理實(shí)踐》，介紹了在北京舉辦的“2006中國(guó)十大管理實(shí)踐”論壇上公布的歷時(shí)4個(gè)月、在百萬(wàn)企業(yè)高層中調(diào)查走訪得出的“2006年度中國(guó)十大管理實(shí)踐”結(jié)果。這十大管理實(shí)踐包括：本土企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)并購(gòu)、雇主形象管理、關(guān)鍵人才管理、藍(lán)海戰(zhàn)略、品牌重新定位、情商管理、體育營(yíng)銷、營(yíng)造創(chuàng)新的環(huán)境、自主創(chuàng)新和組織變革。在這次論壇上，北大縱橫咨詢管理公司創(chuàng)始人王璞在演講中提出了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力“三駕馬車”的思想，即“戰(zhàn)略、文化、人本”，核心意思就是：把源于每個(gè)人內(nèi)心的一種追求、理想，集成為一群人共同的期望（有的書上稱為“愿景”），也就是組織存在的價(jià)值?！笆蠊芾韺?shí)踐”中有兩項(xiàng)關(guān)于“創(chuàng)新”的管理實(shí)踐入選，分別是“自主創(chuàng)新”與“營(yíng)造創(chuàng)新的環(huán)境”，創(chuàng)新關(guān)鍵在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自己，企業(yè)應(yīng)運(yùn)用“3／7原則”（三成為CEO意見，七成為主管、員工意見），高層管理者要像伯樂一樣發(fā)掘優(yōu)秀新人，通過走動(dòng)式管理，對(duì)組織氣氛保持敏感度。一、什么是走動(dòng)式管理?管理顧名思義就是管好和理順，有一種管理方式能解決和處理“管好”和“理順”的問題，這種方式就叫做“走動(dòng)管理”。在西式快餐業(yè)里，管理者常用的管理方式被形象地稱為“走動(dòng)式管理”，關(guān)于這種管理模式的產(chǎn)生有一段趣聞。當(dāng)時(shí)，西式快餐連鎖模式的發(fā)明者——“麥當(dāng)勞”集團(tuán)的第二任總裁雷克羅克先生，在走訪了他的三十多家連鎖店后，站在辦公室的大落地玻璃前進(jìn)入了沉思。此時(shí)，麥當(dāng)勞正陷入了經(jīng)營(yíng)績(jī)的低谷時(shí)期，他的辦公桌堆滿了調(diào)查報(bào)告。過一會(huì)，雷緊的眉頭舒展開了，他快步走到桌前奮筆疾書起來。大約過了三天，所有麥當(dāng)勞店長(zhǎng)的辦公桌上都放置了一份文件，那是雷親自下達(dá)的一個(gè)命令。這份命令很奇怪，它要求每一位店長(zhǎng)用鋼鋸鋸下他們辦公椅椅背。面對(duì)這份奇怪的命令有些店長(zhǎng)覺得很不理解，不過，他們?nèi)匀粓?zhí)行了這個(gè)命令，過了一個(gè)禮拜，這個(gè)命令的用意慢慢的明顯了。原來，雷的用意是讓每一位店長(zhǎng)都不要舒服的坐在辦公室里，而是要在店里走動(dòng)，發(fā)現(xiàn)問題解決問題。麥當(dāng)勞的店長(zhǎng)們把這種在走動(dòng)中完成的管理稱為“走動(dòng)式管理”并且將之發(fā)揚(yáng)到個(gè)快餐行業(yè)中。經(jīng)過這段小插曲，“麥當(dāng)勞”的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的也開始慢慢回升。西方工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)界自上世紀(jì)80年代末90年代初以來頗為推崇"走動(dòng)管理"。如日本某大公司偌大一座管理大樓，竟是一個(gè)"無座椅辦公樓"，除電腦操作員及員工食堂外，各級(jí)管理人員包括各部門經(jīng)理的辦公室均不見座椅，唯一配備一圈安樂椅的辦公室是國(guó)際、國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)洽談室。對(duì)于如此不近人情的做法，總經(jīng)理的解釋是：本公司除了允許與用戶洽談業(yè)務(wù)時(shí)可以坐下來外，其余時(shí)間要求"白領(lǐng)"們多多到下面走動(dòng)，以促使當(dāng)面迅速拍板解決問題。另一個(gè)例子就是美國(guó)著名零售企業(yè)沃爾瑪，他能夠在30年內(nèi)躍居為世界最大的零售商，與其獨(dú)特的管理方式是分不開的。當(dāng)年，沃爾瑪在深圳開了四家分店，美國(guó)總部的培訓(xùn)人員來到以后，首先讓人把辦公室的門全拆了下來，實(shí)行徹底的“門戶開放”，然后又把辦公桌搬走（當(dāng)然，必需者除外），其目的很明確：不讓管理者坐在辦公室里，一定要到商場(chǎng)內(nèi)走動(dòng)。這些小故事告訴我們一個(gè)道理，一個(gè)事業(yè)之所以成功，是需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者勤奮，需要不斷的對(duì)自己的事業(yè)傾注心血。而舒舒服服的坐著，就會(huì)讓自己事業(yè)停滯不前。1、走動(dòng)式管理的概念“走動(dòng)式管理”也叫現(xiàn)場(chǎng)管理法，要求管理者深入現(xiàn)場(chǎng)，加強(qiáng)巡視檢查，調(diào)節(jié)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中各方面關(guān)系的方法。這種管理方法的主要內(nèi)涵是指：企業(yè)主要管理者經(jīng)常抽時(shí)間前往各個(gè)部門、辦公室、車間走動(dòng)走動(dòng)，了解工作進(jìn)度和存在的問題點(diǎn)、聽取客戶反饋的意見、檢視員工的執(zhí)行力，以獲得更豐富、更直接的員工工作問題與困境?！白邉?dòng)式管理”是一種加強(qiáng)機(jī)構(gòu)主管、員工和顧客三方溝通的管理制度。根據(jù)這一制度，企業(yè)老總和部門管理者的工作不再局限于辦公室中，他們可以到處走動(dòng)，與員工、顧客做面對(duì)面的溝通，通過現(xiàn)場(chǎng)觀察和隨意的交談來與員工、顧客密切聯(lián)系，并獲得他們的信任與尊重，這也是后來惠普公司“惠普之道”的精華所在?！白邉?dòng)式管理”這一管理概念，最早是由管理學(xué)大師帕卡斯?fàn)枺≧.Pascale）提出，1982年后，湯姆·彼得斯在《追求卓越的激情》一書中把走動(dòng)式管理具體化，并隨著該書600萬(wàn)的銷量而使得這一管理理念名噪一時(shí)，被無數(shù)企業(yè)譽(yù)為“圣經(jīng)中的圣經(jīng)”。進(jìn)入21世紀(jì)，管理的理念發(fā)生著日新月異的變化，而走動(dòng)式管理被越來越多的企業(yè)納入常態(tài)的管理機(jī)制，要求各級(jí)主管深入市場(chǎng)，走到員工和客戶中去，走動(dòng)管理的概念起源于美國(guó)管理學(xué)者彼得思和瓦特門在1982年出版的名著《追求卓越》一書。書中提到，表現(xiàn)卓越的知名企業(yè)中，高階主管不是成天待在豪華的辦公室中，等候部屬的報(bào)告，而是在日理萬(wàn)機(jī)之余，仍能經(jīng)常到各個(gè)單位或部門走動(dòng)走動(dòng)。該書作者因此建議，高階主管應(yīng)該至少有一半以上的時(shí)間要走出辦公室，實(shí)際了解員工的工作狀況，并給予加油打氣。走動(dòng)管理在上世紀(jì)80年代中后期逐漸在全球各大公司成為一種風(fēng)潮性的管理方式。走動(dòng)管理不是管理者到各個(gè)部門走走而已，而是要搜集最直接的訊息，以彌補(bǔ)正式溝通管道的不足。正式的溝通管道透過行政體系逐級(jí)上傳或下達(dá)，容易產(chǎn)生過濾濾作用以及缺乏完整訊息的缺點(diǎn)。過濾作用經(jīng)常發(fā)生在超過三個(gè)層級(jí)以上的正式溝通管道中，不論是由上而下或由下而上的訊息傳達(dá)，在經(jīng)過層層轉(zhuǎn)達(dá)之后，不是原意盡失就是上情沒有下達(dá)或下情沒有上達(dá)；另外，透過正式溝通管道搜集到的訊息，缺乏實(shí)際情境的輔助，不易讓主管做正確的判斷，往往會(huì)因而失去解決問題的先機(jī)。走動(dòng)管理就是要各級(jí)管理者勤于搜集最新訊息，并配合情境做最佳的判斷，以及早發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。敏銳的觀察力是走動(dòng)管理成功的要素。在走動(dòng)的過程中，主管必須敏銳地觀察到工作的情境與人員，及其所透露出的訊息；同時(shí)也通過詢問、回答、肢體語(yǔ)言等，對(duì)訊息做出及時(shí)的回應(yīng)。主管的態(tài)度也很重要，如果讓員工或同仁有被視察的感覺，主管就很難獲得想要獲得的訊息；如果來去匆匆，也難達(dá)成預(yù)期的效果。同時(shí)，主管也不必期望每次都能獲得新的訊息，只要有機(jī)會(huì)獲得最新訊息，就有機(jī)會(huì)防患事發(fā)于未然，不必等到事發(fā)之后在焦頭爛額地處理。走動(dòng)管理最適用于離第一線比較遠(yuǎn)的高階主管，組織比較龐大的單位由于層級(jí)較多，高階主管更需勤于走動(dòng)，協(xié)助其做政策性的決定。至于其它層級(jí)的主管離工作現(xiàn)場(chǎng)比較接近，平時(shí)就應(yīng)該透過敏銳的觀察，搜集必要的訊息。走動(dòng)管理是一種方法或技術(shù)，不是一種理論，強(qiáng)調(diào)各級(jí)管理者應(yīng)及時(shí)搜集第一手的訊息。“走動(dòng)管理”對(duì)于我們中國(guó)來說，其實(shí)也不是什么新鮮的招術(shù)。提倡知識(shí)分子“與工人師傅”打成一片，科室人員到車間“沾一身油污”，這與西方的“走動(dòng)管理”還是有著異曲同工之妙的。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)這個(gè)大環(huán)境下，中國(guó)企業(yè)，特別是民營(yíng)企業(yè)中管理者椅子的靠背可以不動(dòng)，但“一杯茶、一支煙，一張報(bào)紙看半天”那種老國(guó)企的惰性非動(dòng)不可。實(shí)踐證明，企業(yè)管理人員多到生產(chǎn)一線去看看、聽聽、問問。這既有利于和一線的生產(chǎn)工人保持感情上的融洽和思想上的溝通，更有利于及早發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。當(dāng)然，在此有必要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，走動(dòng)管理并不是“萬(wàn)能膏”，它只是眾多管理方法中的一種，不要因?yàn)樽邉?dòng)管理而放棄其他形式的管理。2、走動(dòng)管理的內(nèi)容走動(dòng)式管理的形式是“走動(dòng)”，主旨在“管理”，因此，必須明確其管理的主要內(nèi)容，主要包括如下方面：（1）品質(zhì)管理：檢查、評(píng)價(jià)、指導(dǎo)、糾正工作質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量；（2）作業(yè)方法查核：安全規(guī)范、操作規(guī)范、行為規(guī)范等；（3）生產(chǎn)進(jìn)度控制：督導(dǎo)、協(xié)調(diào)各部門的工作配合；（4）設(shè)備保養(yǎng)維護(hù)執(zhí)行狀況查核：各類生產(chǎn)、辦公設(shè)備及設(shè)施；（5）查核材料供應(yīng)狀況：生產(chǎn)材料的供需協(xié)調(diào)和質(zhì)量把關(guān)；（6）生產(chǎn)效率維護(hù)：（7）各項(xiàng)制度的落實(shí)：督促、指導(dǎo)與檢查：（8）維護(hù)工作紀(jì)律及員工士氣；（9）溝通信息；等等。3、掌握“四多”原則：一要多看，走動(dòng)式管理首先要“勤走”，不能“盲走”。在走的過程中要充分調(diào)動(dòng)眼睛的功能，處處留意、細(xì)心觀察。不但看表象還要看實(shí)質(zhì)，不但看大面還要看個(gè)點(diǎn)，不但看明處還要看暗處。二要多聽，走動(dòng)式管理還要“會(huì)走”，不能“亂走”。在走與看的過程中，要善于傾聽，既要聽員工的建議，也要聽他們的牢騷，既要聽員工的有意之言，也要聽他們的無心之語(yǔ)；但絕不能只會(huì)聽或只愛聽那些阿諛奉承的恭維之詞。三要多問，在聽與看的基礎(chǔ)上，還要多提問題，并善于提問題。問生產(chǎn)中的困難，問生產(chǎn)進(jìn)度，問員工在想什么，問員工對(duì)公司政策有沒有意見，等等。另外，看到問題、聽到疑點(diǎn)也要問清楚、問明白。四要多想，想就是思考、分析、判斷。在走動(dòng)管理中，“想”既是走、看、問的起點(diǎn)，也是上述動(dòng)作的歸結(jié)點(diǎn)。事前沒有周密的思考，就會(huì)胡走、亂看、瞎問；走到了、看清了、問明了，不用心思考就會(huì)使走動(dòng)管理流于形式，不認(rèn)真分析判斷就有可能做出錯(cuò)誤決策。4、10年才能讀完的一本書為了便于大家對(duì)走動(dòng)式管理有一個(gè)更為直觀的認(rèn)識(shí)，下面簡(jiǎn)要談一談《追求卓越》和《追求卓越的激情》這兩本書。《追求卓越》出版于1982年，被稱為一本流行了20年不衰的經(jīng)典管理學(xué)書籍。書中，湯姆·彼得斯(ThomasPeters)在總結(jié)當(dāng)時(shí)許多優(yōu)秀企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，提出了“走動(dòng)式管理”的概念。兩年后，湯姆大師又出版了《追求卓越的激情》，這是《追求卓越》的姊妹篇，書中把“走動(dòng)式管理”具體化，作者宣稱用十年時(shí)間才讀得完他這本新著?！皬默F(xiàn)在起的十年時(shí)間里，你能夠閱讀完，重新回頭看一看自己在書中所作的那些筆記，并答應(yīng)自己要去做的事情是否已經(jīng)予以實(shí)施了”。支持彼得斯的是這樣一個(gè)簡(jiǎn)單信念：如果在讀完書的一個(gè)章節(jié)72小時(shí)之內(nèi)沒有采取任何行動(dòng)，那么你就永遠(yuǎn)不會(huì)行動(dòng)了；而不采取行動(dòng)，讀這本書就毫無意義。行動(dòng)式閱讀，這是彼得斯對(duì)讀者的基本要求。也就是說，對(duì)于這樣的書籍，你必須結(jié)合自己的生命體驗(yàn)，以心思維，不斷證悟，而且還要不斷把悟道的東西運(yùn)用到無數(shù)次瑣碎的執(zhí)著、毅力和關(guān)切之中，才可以真正成為你自己的東西?！蹲非笞吭降募で椤肪o緊圍繞走動(dòng)式管理展開，在書中彼得斯開發(fā)出一個(gè)管理的模型。這個(gè)模型可以說是自適應(yīng)組織的管理，基本自適應(yīng)性變量是“客戶、創(chuàng)新、員工、領(lǐng)導(dǎo)”。如果說關(guān)注客戶、持續(xù)創(chuàng)新和員工激勵(lì)是三個(gè)最重要層面的話，那么領(lǐng)導(dǎo)則是通過走動(dòng)式管理把這三個(gè)層面串在了一起，從而使他們產(chǎn)生巨大的整體效能。在作者看來，領(lǐng)導(dǎo)是一種自適應(yīng)性資源。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)通過走動(dòng)式管理，即去拜訪客戶（至少25%的時(shí)間）、投資人和員工時(shí)，就是在與公司組織中新的第一變量進(jìn)行接觸，并激活這些變量，釋放組織持續(xù)創(chuàng)新的潛能。領(lǐng)導(dǎo)者總是善于利用“符號(hào)、切實(shí)的關(guān)注、塑造各個(gè)層次的英雄”來進(jìn)行有效的四處走訪。這是對(duì)走動(dòng)式管理最淺顯也最深刻的表述，就是在這樣簡(jiǎn)單平白的敘述中，彼得斯闡述了領(lǐng)導(dǎo)的三個(gè)核心問題：管什么，怎么管，時(shí)間分配。（1）管什么――小公司領(lǐng)導(dǎo)都知道該管什么。身邊的十幾個(gè)人，每天做什么都已經(jīng)很明確了，事情催著人走，由不得你三心二意。可是，一旦公司變大，有了龐大的機(jī)構(gòu)，如果還有了一批職業(yè)經(jīng)理人，如果還跨越了區(qū)域甚至國(guó)界，這個(gè)時(shí)候起初顯而易見的管什么的問題，就會(huì)陷入迷茫。沒完沒了的會(huì)議，沒完沒了的飯局，沒完沒了的采訪，沒完沒了的勾兌，常常把大公司領(lǐng)導(dǎo)逼到了拐角?？陀^上，他已經(jīng)被文山會(huì)海淹沒。已經(jīng)沒有時(shí)間去吸口新鮮空氣，去打量平常人臉上輕松的微笑所傳遞出來的東西。他沒有時(shí)間下工地、沒有時(shí)間到車間，沒有時(shí)間去接待平常的客戶。他慢慢地脫離了他的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，他慢慢地失去了新鮮的第一眼。他們開始退到了公司的二線，開始依賴聽匯報(bào)掌握公司動(dòng)態(tài)。而且，一些教條如“疑人不用，用人不疑”、“放手給平臺(tái)”等等也拘押了他的敏銳的觸角?，F(xiàn)實(shí)中充斥著這樣的迷茫。于是，當(dāng)彼得斯站出來說：“在美國(guó)頭號(hào)的管理效率問題實(shí)際上很簡(jiǎn)單，那就是，管理人已經(jīng)和自己的員工以及自己的客戶失去了聯(lián)系。我所說的保持接觸和聯(lián)系，不是指通過計(jì)算機(jī)打印文件或者沒完沒了的會(huì)議所進(jìn)行的接觸和聯(lián)系，而是指真誠(chéng)的和發(fā)自內(nèi)心的交流和溝通?！边@些話就像是在說我們中國(guó)公司在管理中所普遍遭遇的窘境。

（2）怎么管――四處走動(dòng)就管得了大公司？我們聽?wèi)T了流程、制度、激勵(lì)、戰(zhàn)略、執(zhí)行，還沒有聽說四處走動(dòng)就能駕馭了大公司的。一個(gè)企業(yè)的高層管理者，就是要經(jīng)常挑選一個(gè)具體問題，或是自己感興趣的，或是特別危難的，或是特別具有挑戰(zhàn)性的，深入到客戶、員工、投資人中間去進(jìn)行感覺、判斷并實(shí)施。這種眼神對(duì)眼神，呼吸對(duì)呼吸的交流所獲的東西，是無論看多少文件、聽多少匯報(bào)也得不到的。這些鮮活的感覺和評(píng)判，是駕馭公司航向、維持企業(yè)肌體健康靈動(dòng)最根本的要素。（3）時(shí)間分配――大量現(xiàn)實(shí)公司的一手案例研究，使得湯姆·彼得斯有底氣對(duì)大公司領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間模型作出了具體規(guī)定：走訪客戶交流至少要占25%的時(shí)間，持續(xù)創(chuàng)新與激勵(lì)員工，要占去另外兩個(gè)25%，剩下的不足25%的時(shí)間可以給領(lǐng)導(dǎo)去開會(huì)和應(yīng)酬。這個(gè)時(shí)間表對(duì)我們有著耳目一新的感覺。領(lǐng)導(dǎo)者的資源，說到底是有限的時(shí)間。一個(gè)人所能夠支配的東西歸根結(jié)底不會(huì)超過你所擁有的。當(dāng)一個(gè)人在打牌、網(wǎng)游、侃大山上花費(fèi)太多時(shí)間，他在苦讀、冥思、勞作上花的時(shí)間就一定有限；當(dāng)一個(gè)公司在仿制、會(huì)議、回扣上花費(fèi)過多心思，它在研發(fā)、設(shè)計(jì)與品質(zhì)管理上花費(fèi)的時(shí)間就一定少。許多公司領(lǐng)導(dǎo)，深陷在無謂的應(yīng)酬和會(huì)議之中了。有些會(huì)議是被動(dòng)的，而更多的會(huì)議則是主動(dòng)發(fā)起的。我們?cè)S多公司的戰(zhàn)略和執(zhí)行的若干細(xì)節(jié)，都是在會(huì)議上達(dá)成共識(shí)。沒完沒了的會(huì)議，有可能形成群體激昂的氛圍，甚至還可能提高達(dá)成共識(shí)的效率，但矯飾造作也由此而生。文字是經(jīng)過人揣摩后的東西，部下首先要揣摩的是老板的心態(tài)。于是會(huì)議上所提出、審議并結(jié)論的那些人與事，所有的事實(shí)都經(jīng)過了過濾，事情的本來面目，卻慢慢地被人淡忘，而是否能夠抓住場(chǎng)景表達(dá)成為至關(guān)重要的東西。許多年輕人，雖然不懂經(jīng)營(yíng)管理，卻因?yàn)樵谝淮螘?huì)議上的精彩亮相，而獲得提升。而對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說，新鮮的第一眼也從此離他而去。他極大地獲得了信息，開辟了信息渠道，可也同時(shí)被信息包圍。當(dāng)一個(gè)老板習(xí)慣了被表演征服，這個(gè)公司的管理就走向了滑坡。而面對(duì)面地交流不一樣，當(dāng)然也可能有表演，可是透過眼神，人們還是能夠抓住一些本質(zhì)的東西。會(huì)議和文件擋住了那鮮活的眼睛所表述的東西?！懊c(diǎn)就在顯而易見處”，領(lǐng)導(dǎo)資源（時(shí)間）配置的錯(cuò)誤，是最大的錯(cuò)誤。二、走動(dòng)式管理的特點(diǎn)與優(yōu)點(diǎn)（1）“走動(dòng)式管理”是一種情感管理?！白邉?dòng)管理”的優(yōu)點(diǎn)首先表現(xiàn)于“我在你左右”，始終出現(xiàn)在生產(chǎn)、服務(wù)現(xiàn)場(chǎng)，給員工一份溫馨和支持，協(xié)助他們解決困難、完成工作。讓員工感受到上下一致，共同努力，而不是“你”坐在辦公室看報(bào)品茶，上網(wǎng)聊天，“我”在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)忙的焦頭爛額、熱火朝天，這樣替“你們”賣命。而“你”卻是“任憑風(fēng)浪起，穩(wěn)坐釣魚臺(tái)”。管理干部或各生產(chǎn)服務(wù)科室部門的專職人員經(jīng)常深入車間、班組等生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，到一線員工中走走、看看、問問，無形中就將自己的工作理念和專業(yè)技術(shù)知識(shí)灌輸給職工，同時(shí)也縮短了職工與領(lǐng)導(dǎo)的距離，使職工深知領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心他們，重視他們，工作自然也就十分賣力。（2）“走動(dòng)式管理”是一種現(xiàn)場(chǎng)管理。企業(yè)的員工作業(yè)勞動(dòng)在現(xiàn)場(chǎng)，企業(yè)的矛盾問題集中展現(xiàn)的現(xiàn)場(chǎng)，不到現(xiàn)場(chǎng)抓管理，耳不聰，目不明，遙控器失靈?！白邉?dòng)管理”能立即處理現(xiàn)場(chǎng)所發(fā)生的基層管理者和生產(chǎn)者所不能解決的各種事件。及時(shí)發(fā)現(xiàn)困難和問題，立即協(xié)調(diào)或處理，以確保工作質(zhì)量。同時(shí)，管理干部或?qū)Ｂ毴藛T在車間、班組走動(dòng)中，還能夠能快速、全面地掌握生產(chǎn)的最新信息，提高決策的科學(xué)性和正確性；及時(shí)總結(jié)基層單位生產(chǎn)中的經(jīng)驗(yàn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)部門工作中的不足和存在的問題，從而做到推廣經(jīng)驗(yàn)及時(shí)，糾正問題徹底。（3）“走動(dòng)式管理”是一種德性管理。在企業(yè)管理中，管理者本身要有較高的德性和較深的理論及專業(yè)知識(shí)功底，還必須發(fā)揚(yáng)理論聯(lián)系實(shí)際的工作作風(fēng)和腳踏實(shí)地的苦干精神。就是說各級(jí)管理者能夠到達(dá)生產(chǎn)第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠?qū)λ嵋庖姡軌蛘J(rèn)識(shí)他，甚至與他爭(zhēng)辯是非?！白邉?dòng)式管理”可以把寫在紙上和掛在嘴上的規(guī)章制度、管理措施和技術(shù)方案落實(shí)到工作中，有利于調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性，提高生產(chǎn)管理與指導(dǎo)的有效性。（4）“走動(dòng)式管理”是一種積極管理。在大多企業(yè)里，管理者和下屬的關(guān)系，猶如貓和老鼠的關(guān)系。怎樣才能讓老鼠中歸中矩做好自己的本職工作呢？除了設(shè)置好游戲規(guī)則外，還需要一只勤勞的貓。制度的設(shè)定不是用來懲罰員工的。但是，企業(yè)沒有不犯錯(cuò)誤的員工。這個(gè)時(shí)候，作為主管就有責(zé)任和義務(wù)盡可能少讓下屬少犯錯(cuò)和不犯錯(cuò)。經(jīng)常性地查核下屬工作，不但可以了解工作進(jìn)度，還可以發(fā)現(xiàn)問題點(diǎn)，更重要的是防范問題的發(fā)生。下屬不會(huì)給你想要的，只會(huì)給你要查核的。說白了，倘若主管在走出辦公室之前，告訴下屬今天要去查核他的某項(xiàng)工作。他一定會(huì)在你到達(dá)之前把這項(xiàng)工作做得穩(wěn)妥。所以，主管的查核工作必須是隨機(jī)性、多樣性和突發(fā)性的。積極的查核會(huì)讓員工更有緊迫感，從而進(jìn)一步規(guī)范自己的行為，這樣一來，不但能做好工作，還可以使工作好做。（5）“走動(dòng)式管理”是一種指導(dǎo)性管理。每個(gè)組織都有自己管理績(jī)效和指導(dǎo)員工的方法。指導(dǎo)有助于個(gè)人的成長(zhǎng)并對(duì)組織的成功產(chǎn)生作用。如果對(duì)員工的指導(dǎo)很出色，績(jī)效管理就轉(zhuǎn)變成為一個(gè)協(xié)作的過程，這個(gè)過程可以讓每一個(gè)人受益。手把手的現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)可以及時(shí)糾正員工的錯(cuò)誤，增強(qiáng)員工解決問題的信心，是提高員工素質(zhì)的重要方式之一?，F(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)要想取得好的效果，還要注意技巧。無論如何，指導(dǎo)都是一個(gè)互動(dòng)的過程。當(dāng)你在指導(dǎo)員工時(shí)，你需要積極傾聽、提出問題、交流觀點(diǎn)以及討論切實(shí)可行的解決方案。你提出自己的反饋意見同時(shí)接收員工的反饋意見。指導(dǎo)員工時(shí)要關(guān)注哪些方面有待提高以及哪些方面做得比較好?？偟哪繕?biāo)是幫助大家提高效率。指導(dǎo)一個(gè)人幫助他克服個(gè)人缺點(diǎn)，使他的個(gè)人能力最大化，并發(fā)揮出最大的潛力。只有這樣，指導(dǎo)才能起到積極的效果。（6）“走動(dòng)式管理”是一種追蹤改善管理。走動(dòng)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是主管追蹤問題點(diǎn)的改善進(jìn)度。管理是一件“全、雜、細(xì)”的累活，走動(dòng)式管理最直接的好處在于使管理者掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)的第一手資料，及時(shí)了解企業(yè)運(yùn)作狀況，便于管理者根據(jù)具體情況有的放矢地制訂政策和管理制度，并可以隨時(shí)解決一線操作中出現(xiàn)的問題，從而解決企業(yè)效率低的難題。同時(shí)，主管通過走入市場(chǎng)、拜訪客戶、查核工作，必然會(huì)發(fā)現(xiàn)一定的問題，發(fā)現(xiàn)了問題就必須進(jìn)行改善?？蓡栴}的多樣性、復(fù)雜性、和持久性，使得改善往往不能一步到位。這就要求主管把這些問題點(diǎn)立案處理，逐一登記在冊(cè)列表追蹤，同時(shí)明確責(zé)任人和完成的時(shí)間進(jìn)度。當(dāng)然，可以第一時(shí)間完成的事情，絕對(duì)不要拖到第二時(shí)間，以免使得一些問題被常態(tài)化。主管在進(jìn)行改善進(jìn)度的追蹤時(shí)，一定要做到“早叮囑晚匯報(bào)”。這就使得責(zé)任人沒有放松進(jìn)度的機(jī)會(huì)，時(shí)時(shí)刻刻把問題銘記在心，直到完成任務(wù)為止。主管學(xué)會(huì)了追蹤，會(huì)讓下屬學(xué)會(huì)自我追蹤。（7）“走動(dòng)式管理”也是一種細(xì)節(jié)管理。2005年中國(guó)有兩本暢銷書，一本是《狼圖騰》，另一本就叫《細(xì)節(jié)決定成敗》，我認(rèn)為后者是有事業(yè)心和責(zé)任心的企業(yè)員工必讀且必備的心靈工具書?！白邉?dòng)管理”能夠留意每一個(gè)細(xì)節(jié)，對(duì)開源節(jié)流和降低成本有很大的作用。企業(yè)的每一位管理者，都應(yīng)竭力防止利潤(rùn)損失和成本上漲現(xiàn)象的發(fā)生。只有不斷地提醒員工他們的個(gè)人行為與企業(yè)利益的因果關(guān)系，才能確保利潤(rùn)不致下降。作為管理者，不需要也不可能事必躬親，但一定要明察秋毫，能夠在注重細(xì)節(jié)當(dāng)中比他人觀察的更細(xì)致、更周密。在細(xì)節(jié)的操作上做出榜樣，成為員工的榜樣，并形成一種威懾力，使每個(gè)員工都牢牢記住并養(yǎng)成工作和生活中的習(xí)慣。每件事都要向前多“走動(dòng)一步”，管理工作才能真正做細(xì)?！爸袊?guó)人”不缺勤勞智慧，我們最缺的是做細(xì)節(jié)的精神、做細(xì)節(jié)的忠實(shí)者。（8）“走動(dòng)式管理”也是一種人力資源管理。在金字塔式的階層制管理體制下，下級(jí)向上級(jí)匯報(bào)情況，往往是報(bào)喜不報(bào)憂，等到事態(tài)擴(kuò)大到解決不了時(shí)才不得不向上級(jí)求救。這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的隱患，走動(dòng)式管理顯然可以使這一弊端得到克服。同時(shí)，走動(dòng)式管理也是對(duì)下屬有效的考核和激勵(lì)辦法，下屬的工作業(yè)績(jī)?nèi)绾危ヒ痪€看一看自然一清二楚，而下屬預(yù)計(jì)到上司會(huì)經(jīng)常走動(dòng)，自然也不敢謊報(bào)軍情，反而會(huì)努力把事情做好，以隨時(shí)接受上司的走動(dòng)式檢查。另外，“走動(dòng)管理”能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)人才，給他們一個(gè)無限的平臺(tái)，讓其盡情展示自己的才華，證明自己的價(jià)值。以人為本，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮全體員工的主動(dòng)性和積極性，因?yàn)槿瞬攀瞧髽I(yè)達(dá)成目標(biāo)和創(chuàng)造利潤(rùn)不可缺的根本。（9）此外，“走動(dòng)管理”普遍應(yīng)用于企業(yè)還具有以下幾點(diǎn)優(yōu)越性:A——主管動(dòng)部屬也跟著動(dòng)，調(diào)動(dòng)部門全員的積極性。B——投資小，收益大。走動(dòng)管理并不需要太多的資金和技術(shù)，就可能提高企業(yè)的生產(chǎn)力。C——便于管理、生產(chǎn)信息及時(shí)溝通和有效傳遞,減少信息衰減和異化。管理者經(jīng)常到現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)不但給員工樹立起身體力行的形象,并且也表達(dá)了希望與大家溝通和交流的意愿。實(shí)際上形成了一種很好的信息溝通渠道，將報(bào)表上無法反映的情況反饋給管理者，使許多管理上的問題處理起來事半功倍。D——“得人心者昌”。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意，了解實(shí)情，多聽一些“不對(duì)”，而不是只聽“好”的。不僅要關(guān)心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關(guān)心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們，工作自然十分賣力。一個(gè)企業(yè)有了員工的支持和努力，自然就會(huì)昌盛。E——現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)式管理是精細(xì)管理成功見效的關(guān)鍵要素和最重要的支持保證，通過對(duì)工作現(xiàn)場(chǎng)的每個(gè)崗位、每個(gè)人、每個(gè)地點(diǎn)、每件事進(jìn)行嚴(yán)密閉合的控制調(diào)節(jié)，可以提高精細(xì)管理的目標(biāo)。F——部門管理人員之間的走動(dòng)，也可以加強(qiáng)部門之間的溝通，共同提高工作效率，出色地完成工作。三、案例（略）四、恒盛公司如何推行“走動(dòng)式管理”恒盛公司部分中層干部的“走動(dòng)”意識(shí)是很強(qiáng)的，他們也確實(shí)在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)發(fā)揮了很大的作用，但由于種種原因的限制與制約，這些干部只起到了“走動(dòng)指導(dǎo)”的作用，對(duì)生產(chǎn)協(xié)調(diào)也有一定的益處，可惜效率不高，在現(xiàn)場(chǎng)管理方面所發(fā)揮的作用更小。當(dāng)然，也有些干部是懶得走動(dòng)的，公司部分中層干部存在責(zé)任心不強(qiáng)、不敢負(fù)責(zé)、不敢大膽管理，看不見問題或看見問題即不管也不反映，遇到問題相互推諉等現(xiàn)象；甚至，車間遇到問題時(shí)請(qǐng)示或請(qǐng)教相關(guān)科室，這些科室的管理干部甚至其職員是“千呼萬(wàn)轉(zhuǎn)不出來”，他們可能是真正在忙自己“份內(nèi)”的工作，也可能認(rèn)為工人一叫就到廠的話有失“面子”，恐怕有些人還害怕到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)后一問三不知，讓工人們揭下他們臉上那塊虛偽的面紗。這些現(xiàn)象制約了公司規(guī)章制度的有效落實(shí)和管理效率的提高，也在一定程度上阻礙了公司的發(fā)展步伐。我覺得，公司推行“走動(dòng)式管理”的關(guān)鍵在中層管理干部。是騾子是馬牽出來遛遛，走動(dòng)管理首先是考察檢驗(yàn)干部能力素質(zhì)的一種有效方法。鑒于公司目前狀況，有必要給中層干部壓擔(dān)子，讓他們動(dòng)起來，把他們“轟”到生產(chǎn)車間去看現(xiàn)象、找毛病、協(xié)調(diào)解決問題，短期看利于生產(chǎn)管理和公司制度落實(shí)，長(zhǎng)遠(yuǎn)看利于鍛煉管理團(tuán)隊(duì)，促進(jìn)優(yōu)秀企業(yè)文化的構(gòu)建與培育。要讓中層干部在走動(dòng)管理中切實(shí)發(fā)揮出效能，第一要轉(zhuǎn)變干部的心態(tài)，第二要提高干部隊(duì)現(xiàn)代化企業(yè)管理的認(rèn)識(shí)，并在此基礎(chǔ)上打造出一支“學(xué)習(xí)型管理團(tuán)隊(duì)”。1、實(shí)施“走動(dòng)管理”的心理問題通過3個(gè)多月的觀察了解，我覺得公司中層干部由于受老國(guó)企舊傳統(tǒng)和泊頭人文環(huán)境的影響，在工作心理方面有些中庸保守、甚至消極理念主要表現(xiàn)為：（1）怕得罪人。在公司中你最得罪不起的是老板。（2）甘于庸俗，不敢彰顯自我。受公司消極大環(huán)境的影響，不敢自我表現(xiàn)，不敢特立獨(dú)行，不敢堅(jiān)持真理。（3）不求有功，但求無過。（4）安于現(xiàn)狀，缺乏積極的心態(tài)。建議大家平時(shí)多讀些勵(lì)志方面的書籍，如臺(tái)灣陳安之、美國(guó)拿破侖·希爾的書。（5）混，大家都在混，不混白不混。2、實(shí)施“走動(dòng)管理”的內(nèi)容根據(jù)公司目前生產(chǎn)中存在的問題和不足，我覺得中層干部在實(shí)施走的管理時(shí)，首要解決如下幾個(gè)方面的問題：（1）員工的工作質(zhì)量。如：到廠不到崗、不文明生產(chǎn)、竄崗聊天等，甚至包括那些“身在曹營(yíng)心在漢”人和事。（2）規(guī)章制度的落實(shí)。特別是操作規(guī)程、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等要求的落實(shí)。（3）產(chǎn)品質(zhì)量控制。包括原材料、外購(gòu)件、加工件和成品等，以及購(gòu)進(jìn)的非生產(chǎn)用物品。（4）協(xié)調(diào)生產(chǎn)進(jìn)度，保障按客戶要求及時(shí)交貨。（5）生產(chǎn)環(huán)境規(guī)范化、設(shè)備保養(yǎng)、安全隱患等。（6）各種形式的、各類物資浪費(fèi)現(xiàn)象。（7）生產(chǎn)、領(lǐng)用物品以及考勤中的隱瞞、欺詐、盜竊、破壞等現(xiàn)象。3、實(shí)施“走動(dòng)管理”的方法（1）怎么“走”？“走動(dòng)管理”用什么去“走”？不僅僅是用腿，還要用腦、用眼、用嘴，不是讓你去“瞎走”、“亂走”，也不是讓你走到位就算完成任務(wù)。在“走”之前，你要先用腦子思考一下：（1）你要往哪里“走”？不能按部就班一個(gè)地方挨著一個(gè)地方地轉(zhuǎn)，也不能走到哪兒算哪兒，這樣只會(huì)浪費(fèi)你的體力和精力，作一些“無用功”。你應(yīng)該考慮當(dāng)前生產(chǎn)的重點(diǎn)是哪個(gè)環(huán)節(jié)？哪個(gè)崗位的問題比較嚴(yán)重？哪個(gè)工序問題、難題較多？哪個(gè)位置是你的職能重點(diǎn)？那才是首先要“走”到的地方。（2）什么時(shí)間“走”？不要看到廠長(zhǎng)往下走你也跟著走，不要“閑著沒事”才下“去走”，不要一進(jìn)廠門就急著往下走，更不要回避問題暴露的高峰期撿“便宜時(shí)間”去走，這樣“走”不出效果來；要想一想、琢磨琢磨什么時(shí)間什么位置容易出問題、有難點(diǎn)，那才是你應(yīng)該“走”的最佳時(shí)間和地點(diǎn)。（3）走怎么“走”？即不要抱著懷疑與挑剔的眼光往下“走”，也不要一幅閑情逸致的樣子“走”下去，有時(shí)甚至也不能大張旗鼓地往下“走”，“走動(dòng)管理”的“走”字很有學(xué)問，需結(jié)合實(shí)際研究探索“走”的有效方式方法，才能為后面的“管理”二字奠定基礎(chǔ)。（2）怎么“看”？走到后主要看什么？“走馬觀花”是庸俗無能之表現(xiàn)，故作“睜眼瞎”是“老好人”思想?！白摺钡轿恢煤?，你首先根據(jù)自己的職責(zé)和所在“位置”的實(shí)際情況，有目的地去看，看不出問題來就要主動(dòng)地去問，這樣才能發(fā)揮你的職責(zé)與特長(zhǎng)，幫助所到“位置”的員工解決生產(chǎn)實(shí)際問題。不會(huì)“看”等于白“走”，起不到“走動(dòng)管理”的效果。？（3）怎么“管”看到問題如何解決？在你的職責(zé)范圍內(nèi)要敢于做決定，不要怕出差錯(cuò)、擔(dān)責(zé)任，只要是為了公司利益，公司也要允許干部犯錯(cuò)誤，甚至鼓勵(lì)他們犯錯(cuò)誤。看到問題還要敢于大膽管理，不要怕“得罪人”，實(shí)際上你應(yīng)該知道：在企業(yè)中你最“得罪”不起的是公司老板，得罪公司老板等于砸自己的飯碗，這個(gè)道理你明白你所管理的員工也會(huì)明白。問題解決后怎么辦？有些問題現(xiàn)場(chǎng)解決了也就完事了，但有些問題會(huì)暴露出公司制度上、管理上甚至決策上的不足和弊端，要學(xué)會(huì)發(fā)現(xiàn)問題背后的那些東西，并敢于向公司領(lǐng)導(dǎo)提建議，敢于指出公司存在的問題與不足，不要把問題的隱患“瞞”在下面，更不要整天“唱喜歌”、念“贊美詩(shī)”。公司的一個(gè)中層管理者，他提出的問題越多，說明他對(duì)公司的事業(yè)越用心，也說明他對(duì)自己的職責(zé)工作勤于思考、敢于負(fù)責(zé)。問題解決不了或不便于解決怎么辦？鑒于泊頭的人文環(huán)境和當(dāng)前公司管理中的一些不良風(fēng)氣，中層干部在實(shí)施“走動(dòng)管理”過程中，的確會(huì)出現(xiàn)一些不敢或不便當(dāng)場(chǎng)管理糾正的