人力資源管理-外派人員管理課件

第十課

國際經(jīng)理人駐外支援系統(tǒng)第十課

國際經(jīng)理人駐外支援系統(tǒng)1第一節(jié)駐外工作意願第一節(jié)駐外工作意願2一、駐外意願的重要有意願接受海外派遣工作的員工也就成為公司最重要的資產(chǎn)。是國內(nèi)企業(yè)人事主管甄選派外人員時的第二項考量要素。愈來愈多的管理者與專業(yè)人士希望對自己的未來加以掌控，而不是被動地等待其發(fā)生。一、駐外意願的重要有意願接受海外派遣工作的員工也就成為公司最3二、駐外意願的影響因素Borstorff,Harris,&William（1997）從以下四個方向來探討影響員工駐外意願之因素。(一)員工個人特徵（Employeepersonalcharacteristics）(二)員工對於海外工作的態(tài)度（Employeejobandrelocationattitude）(三)配偶的個人特徵及對派外工作的態(tài)度（Spousecharacteristicsandattitudestowardrelocation）(四)組織駐外支援系統(tǒng)（Organizationrelocationsupportactivities）二、駐外意願的影響因素Borstorff,Harris,4(一)員工個人特徵1.年齡2.性別3.婚姻與小孩子狀況4.國際經(jīng)驗(一)員工個人特徵1.年齡5(二)員工對於海外工作的態(tài)度1.國際興趣2.民族優(yōu)越感3.職涯傾向4.組織承諾5.對於駐外是否已準(zhǔn)備就緒6.對於工作調(diào)動的態(tài)度(二)員工對於海外工作的態(tài)度1.國際興趣6(三)配偶的個人特徵及對派外工作的

態(tài)度

1.配偶的工作狀況2.配偶對駐外工作的態(tài)度(三)配偶的個人特徵及對派外工作的

態(tài)度1.配偶的7(四)組織駐外支援系統(tǒng)1.生涯規(guī)劃支援2.甄選支援3.適當(dāng)?shù)那爸脮r間4.訓(xùn)練支援5.專人（或單位）諮詢之支援6.報償支援7.家庭協(xié)助支援8.回任支援(四)組織駐外支援系統(tǒng)1.生涯規(guī)劃支援8第二節(jié)駐外調(diào)適第二節(jié)駐外調(diào)適9一、駐外調(diào)適的定義1.在不同文化環(huán)境下面對文化衝擊時所做的調(diào)適過程稱為駐外調(diào)適。2.將適應(yīng)分為積極適應(yīng)和消極適應(yīng)兩種。一、駐外調(diào)適的定義10二、駐外調(diào)適的重要性表10-1駐外人員的遴選準(zhǔn)則與駐外調(diào)適資料來源：潘朝陽（1994），外派人員人力資源管理之研究，大葉工學(xué)院事業(yè)經(jīng)營管理研究所未出版碩士論文，pp.22-23。二、駐外調(diào)適的重要性表10-1駐外人員的遴選準(zhǔn)則與駐外調(diào)適11三、駐外調(diào)適理論U型調(diào)適理論資料來源：Black,J.S.（1991）.Theu-curveadjustmentHypothesisRevisited:AReviewandTheroreticalFramework;JournalofinternationalBusinessStudies,secondQuarter,P.227三、駐外調(diào)適理論U型調(diào)適理論資料來源：Black,J.12四、駐外適應(yīng)的構(gòu)面Brown（1982）：(1)文化上的；(2)家庭方面的；(3)事業(yè)或財務(wù)上的；(4)心理上的；以及(5)與工作相關(guān)的調(diào)適問題。1.生活適應(yīng)：如氣候、飲食、交通、購物、醫(yī)療、休閒生活等。2.工作適應(yīng)：如工作任務(wù)、部屬關(guān)係、資訊流通、社交活動等。3.文化適應(yīng)：如習(xí)俗與禁忌、價值觀、生活態(tài)度等。四、駐外適應(yīng)的構(gòu)面Brown（1982）：(1)文化上的；(13四、駐外適應(yīng)的構(gòu)面Lovingood（1995）在其研究中指出，影響工作轉(zhuǎn)移、調(diào)整的適應(yīng)部分可從以下七個構(gòu)面去探討：1.距離的遠(yuǎn)近：工作轉(zhuǎn)移、調(diào)整的距離為何。2.國家：工作的調(diào)動是否已離開原有的國家。3.工作性質(zhì)：新工作的內(nèi)容與層級是否與舊有的相同或相異。4.社會的支援：工作的調(diào)動時是否是獨行或家眷同行。5.時間的長短：對於任期長短的預(yù)估以及預(yù)期回任的時間。6.回任：當(dāng)不能配合移轉(zhuǎn)調(diào)動時，可能遭到免職或降職處分所包含的費用和福利。7.自願性或意願的高低：個人對於工作轉(zhuǎn)移調(diào)動所能選擇掌控的程度，Lovingood認(rèn)為這些構(gòu)面是在瞭解駐外人員的調(diào)適問題時，很重要的構(gòu)面。四、駐外適應(yīng)的構(gòu)面Lovingood（1995）在其研究中指14五、駐外調(diào)適的影響因素(一)人格特質(zhì)

1.文化彈性（cultureflexibility）指駐外人員可以在派駐國有效的使用不同的行為，來取代原本在母國所執(zhí)行行為的能力。2.社交導(dǎo)向（socialorientation）指與派駐國當(dāng)?shù)厝耸拷⒘己没雨P(guān)係的能力。3.溝通的意願（willingnesstocommunication）能主動與派駐國當(dāng)?shù)厝藛T建立溝通的管道。4.民族優(yōu)越感（ethnocentricity）5.解決衝突的導(dǎo)向（conflictresolutionorientation）以相互了解的合作態(tài)度來處理人際衝突。五、駐外調(diào)適的影響因素(一)人格特質(zhì)15五、駐外調(diào)適的影響因素(二)工作角色特性1.駐外經(jīng)理的派遣角色未被明確定位。2.駐外經(jīng)理與總公司之間的溝通或與地主國之間的溝通，常因地理或語言的障礙，常有不明確或無效率之處。3.駐外經(jīng)理本身的能力或條件不足，以致無法勝任派駐角色。4.角色期待的不相容而造成角色衝突。五、駐外調(diào)適的影響因素(二)工作角色特性16五、駐外調(diào)適的影響因素(三)先前的國際經(jīng)驗(四)組織支援系統(tǒng)(五)跨文化訓(xùn)練(六)家庭調(diào)適駐外人員的配偶在駐外時的愉悅滿足度，是影響駐外人員滿足的最重要因素。五、駐外調(diào)適的影響因素(三)先前的國際經(jīng)驗17第三節(jié)

駐外人員的工作－家庭衝突第三節(jié)

駐外人員的工作－家庭衝突18一.外人員工作的問題

(一)定位不明：母公司對於駐外人員所擔(dān)任的角色定位並不清楚。(二)溝通不良：母公司與駐外人員的溝通因為距離或語言間的障礙，造成訊息傳遞的不正確之處，因此產(chǎn)生駐外人員工作上的問題。(三)能力不足：駐外人員本身的能力並不足以擔(dān)當(dāng)駐外工作，駐外經(jīng)理人所應(yīng)具備的能力應(yīng)包括外語能力、跨文化適應(yīng)、人格特質(zhì)、人際行為與學(xué)習(xí)能力等（陳玉梅，1998）。(四)不合實際的期待：因為母公司對於駐外人員在地主國實際面臨的問題無法充分瞭解，致使對駐外人員有不正確的期待。一.外人員工作的問題

(一)定位不明：母公司對於駐外19二.外人員家庭的問題(一)與家庭生活不和諧的原因來自於配偶的壓力、工作過量與工作的社會支援不佳。(二)家人的問題亦會影響駐外人員的駐外意願。(三)駐外工作將會危及其配偶的工作。(四)人員通常會關(guān)心如何回任或與家人重聚，而非適應(yīng)新環(huán)境。二.外人員家庭的問題(一)與家庭生活不和諧的原因來自於201.共同隨往地主國圖10-2需求與可利用（availability）之差距資料來源：Adler（1997）.Internationaldimensionsoforganizationalbehavior,Cincinnati,Ohio:South-WesternCollege.1.共同隨往地主國圖10-2需求與可利用（availabi212.家人留置母國1對於通勤者而言，長距離分離的結(jié)果，維持感情與性生活的忠貞，並同時維持兩個家庭的開銷、頻繁的旅行與越洋電話顯得相當(dāng)困難。2駐外人員的時間調(diào)配可擁有較多的彈性與空間。2.家人留置母國22三、駐外人員與家庭的國際性調(diào)動

決策模式Harvey（1996）將個人特徵與環(huán)境的差異性作為兩項主要影響構(gòu)面：(一)過渡時期策略1.組織通常給予較少的關(guān)心與注意。2.這樣分隔兩地的決定通常是以工作為優(yōu)先考量下的結(jié)果。(二)推薦策略提供配偶在地主國的就業(yè)機(jī)會。(三)合作策略配偶可以受僱於企業(yè)在海外的合資企業(yè)或有策略聯(lián)盟關(guān)係的公司中。三、駐外人員與家庭的國際性調(diào)動

決策模式Ha23三、駐外人員與家庭的國際性調(diào)動

決策模式(四)調(diào)整策略1.在家庭中存在著相當(dāng)大的工作與家庭衝突。2.提供家庭額外旅遊假期為國際企業(yè)在此種情況下的對策。三、駐外人員與家庭的國際性調(diào)動

決策模式(四24資料來源：Harvey（1996）.Addressingthedual-careerexpatriationdilemma.Humanresourceplanning,Vol.19,No.4,pp.18-39.圖10-3國際企業(yè)駐外人員配偶之社會性支援提供策略三、駐外人員與家庭的國際性調(diào)動決策模式資料來源：Harvey（1996）.Addressing25四、駐外支援系統(tǒng)的活動要項(一)生涯規(guī)劃支援員工感受到組織可提昇晉升機(jī)會、具發(fā)展性的任務(wù)、與生涯發(fā)展相關(guān)資訊，其將更有意願擔(dān)任駐外工作。(二)遴選支援認(rèn)為自由選擇與駐外前工作參訪對於駐外工作適應(yīng)與成功具正相關(guān)。(三)適當(dāng)?shù)臏?zhǔn)備時間發(fā)現(xiàn)通知期愈長，則員工對調(diào)任的感受愈正面。(四)訓(xùn)練支援駐外人員與配偶所接受的訓(xùn)練不充分為適應(yīng)不佳的主因之一。三、駐外人員與家庭的國際性調(diào)

動決策模式四、駐外支援系統(tǒng)的活動要項三、駐外人員與家庭的國際性調(diào)

26(五)導(dǎo)師支援導(dǎo)師制度為組織支援一項實際又具象徵性的表現(xiàn)。(六)報償支援適當(dāng)?shù)男劫Y與福利表示組織瞭解駐外人員所做的犧牲與承擔(dān)風(fēng)險。(七)家庭協(xié)助支援有助於家庭適應(yīng)與減少衝突。(八)回任支援回任前即開始處理回任的問題。三、駐外人員與家庭的國際性調(diào)

動決策模式(五)導(dǎo)師支援三、駐外人員與家庭的國際性調(diào)

27資料來源：Harvey（1995）.Theimpactofdual-careerfamiliesoninternationalrelocations.HumanResourceManagementReview,Vol.5,No.3,pp.223-244.圖10-4雙生涯駐外家庭之社會和心理支援理論模式資料來源：Harvey（1995）.Theimpact28表10-2組織支援系統(tǒng)因素分析結(jié)果表10-2組織支援系統(tǒng)因素分析結(jié)果29表10-2組織支援系統(tǒng)因素分析結(jié)果表10-2組織支援系統(tǒng)因素分析結(jié)果30個案探討個案探討31個案公司之介紹公司沿革：創(chuàng)業(yè)之初員工有82人；目前則為6200人。公司願景：2017年成為全世界最大的食品廠商之一。發(fā)展歷程：1967--1973創(chuàng)業(yè)時期／1974--1982發(fā)展時期／1983--1989集團(tuán)化時期／1990--迄今國際化時期。多角化與國際化的方式：併購，合資，成立海外據(jù)點，海外設(shè)廠。國際化階設(shè)：其型態(tài)特徵為成立子公司並設(shè)立生產(chǎn)廠及成立區(qū)域事業(yè)單位。個案公司之介紹公司沿革：創(chuàng)業(yè)之初員工有82人；目前則為32大陸投資發(fā)展策略發(fā)展目標(biāo):複製在臺灣成功的經(jīng)驗，以大陸廣大市場為腹地，使發(fā)展成為全球最大的食品公司。投資策略:放眼長期，不求短期利潤。優(yōu)先佈置生產(chǎn)與銷售網(wǎng)點，強(qiáng)力行銷以深植企業(yè)形象，逐步深耕大陸市場。投資佈局:以上海為營運中心，進(jìn)而劃分區(qū)塊深耕市場。大陸投資發(fā)展策略發(fā)展目標(biāo):複製在臺灣成功的經(jīng)驗，以大陸廣33組織層面的生涯管理措施外派的目的：只有一個，即須長期派駐在海外執(zhí)行任務(wù)者，在本土化之前，通常是永久性的職位設(shè)置。員工派外選任的原則：首重意願，其次是家庭的支持，第三是個人的專業(yè)條件。派外的任期：一任期是二年，但通常要求必須履行二任；總經(jīng)理則通常是二任以上。回任的作法：任期屆滿前半年，即會進(jìn)行留任的調(diào)查，結(jié)果回饋給原派出單位之部門主管，並要求安排回任人員之工作；回任人員之工作安排多半與其派外經(jīng)驗相結(jié)合。組織支援系統(tǒng)：派外人員的相關(guān)支援系統(tǒng)，由海外事業(yè)服務(wù)部設(shè)立窗口負(fù)責(zé)；海外業(yè)務(wù)監(jiān)控則分屬各投資事業(yè)群負(fù)責(zé)；而人力資源部則負(fù)責(zé)制度的規(guī)劃與協(xié)助人事問題的溝通協(xié)調(diào)。生涯制度的成效：由於生涯發(fā)展的成效依據(jù)績效，且年年不同，要依規(guī)劃辦理實在有其瓶頸，故而其生涯規(guī)劃的時程上多半有落差。由於國內(nèi)的組織發(fā)展已漸趨成熟，且人員回任的工作機(jī)會雖不成問題，但相對契合度卻愈來愈不容易。海外派遣政策：鼓勵表現(xiàn)優(yōu)秀的人員，長期留在海外發(fā)展組織層面的生涯管理措施外派的目的：只有一個，即須長期派駐34攜眷的規(guī)定1、派外超過三個月（或六個月）方可申請攜眷。2、如獲準(zhǔn)攜眷，公司將為其辦理簽證及出國手續(xù)，並補(bǔ)助機(jī)票及交通費。3、攜眷者，公司將提供較大的住房或較高的住宿費。4、攜眷者，公司將補(bǔ)助眷屬返國休假的機(jī)票及交通費。5、攜眷者，眷屬可以申請加入團(tuán)體保險中的海外醫(yī)療保險。攜眷的規(guī)定1、派外超過三個月（或六個月）方可申請攜眷。35保險計劃1、通常繼續(xù)勞保、健保及商業(yè)的團(tuán)體保險。2、由於海外醫(yī)療費用較高，將團(tuán)體保險中的醫(yī)療保險保額提高，使獲得足夠的醫(yī)療保障。3、由於海外工作風(fēng)險較高，將團(tuán)體保險中的意外保險保額提高，使獲得足夠的生命保障。4、儘可能加入當(dāng)?shù)乇ｋU。5、提供緊急醫(yī)療救援會員證，以便員工發(fā)生意外或重大疾病時，能為駐外員工提供專業(yè)建議並及時將員工送至適當(dāng)?shù)攸c或護(hù)送至國內(nèi)治療。（部分團(tuán)體保險保單可要求附贈此緊急醫(yī)療救援會員證）保險計劃1、通常繼續(xù)勞保、健保及商業(yè)的團(tuán)體保險。36一般休假規(guī)定1、根據(jù)當(dāng)?shù)氐男惺聲鸭肮ぷ鲿r間作息。2、通常根據(jù)當(dāng)?shù)氐恼埣僖?guī)定請假，包括事、病、婚、喪…..等假（回國結(jié)婚或奔喪者依國內(nèi)請假規(guī)定）。3、根據(jù)國內(nèi)的特別休假規(guī)定請?zhí)貏e假，或暫時取銷特別休假，另以更優(yōu)惠的返國慰勞假取代。例如，每年可以返國休假四次，每次給予慰勞假七~十一天。一般休假規(guī)定1、根據(jù)當(dāng)?shù)氐男惺聲鸭肮ぷ鲿r間作息。37緊急返國規(guī)定1、在下列狀況時，公司提供機(jī)票及交通費用讓員工（及其配偶與子女）立即返國處理。

員工的配偶、子女、父母或配偶的父母死亡（有些公司甚至同意員工的祖父母、外祖父母或兄弟、姊、妹，亦比照辦理）

員工本人結(jié)婚2、員工必須依規(guī)定請假或自慰勞假中扣除。緊急返國規(guī)定1、在下列狀況時，公司提供機(jī)票及交通費用讓員工（38子女教育補(bǔ)助1、一般派駐先進(jìn)國家的員工，在當(dāng)?shù)厥芙逃钠焚|(zhì)不錯，費用亦不高，公司通常不提供補(bǔ)助。2、派駐落後國家的員工，當(dāng)?shù)厥芙逃钠焚|(zhì)不理想，往往必須特別安排，如就讀國際學(xué)校，費用不低，公司應(yīng)提供補(bǔ)助（包括學(xué)費、雜費，通常訂有上限）。3、公司提供的子女教育補(bǔ)助，通常以就讀小學(xué)或中學(xué)為限，不包括托兒所。4、如果子女已達(dá)到就讀大學(xué)的年齡，可返國就讀或出國留學(xué)，由於已能自己照顧自己，公司不必提供教育補(bǔ)助。子女教育補(bǔ)助1、一般派駐先進(jìn)國家的員工，在當(dāng)?shù)厥芙逃钠焚|(zhì)不39第十課

國際經(jīng)理人駐外支援系統(tǒng)第十課

國際經(jīng)理人駐外支援系統(tǒng)40第一節(jié)駐外工作意願第一節(jié)駐外工作意願41一、駐外意願的重要有意願接受海外派遣工作的員工也就成為公司最重要的資產(chǎn)。是國內(nèi)企業(yè)人事主管甄選派外人員時的第二項考量要素。愈來愈多的管理者與專業(yè)人士希望對自己的未來加以掌控，而不是被動地等待其發(fā)生。一、駐外意願的重要有意願接受海外派遣工作的員工也就成為公司最42二、駐外意願的影響因素Borstorff,Harris,&William（1997）從以下四個方向來探討影響員工駐外意願之因素。(一)員工個人特徵（Employeepersonalcharacteristics）(二)員工對於海外工作的態(tài)度（Employeejobandrelocationattitude）(三)配偶的個人特徵及對派外工作的態(tài)度（Spousecharacteristicsandattitudestowardrelocation）(四)組織駐外支援系統(tǒng)（Organizationrelocationsupportactivities）二、駐外意願的影響因素Borstorff,Harris,43(一)員工個人特徵1.年齡2.性別3.婚姻與小孩子狀況4.國際經(jīng)驗(一)員工個人特徵1.年齡44(二)員工對於海外工作的態(tài)度1.國際興趣2.民族優(yōu)越感3.職涯傾向4.組織承諾5.對於駐外是否已準(zhǔn)備就緒6.對於工作調(diào)動的態(tài)度(二)員工對於海外工作的態(tài)度1.國際興趣45(三)配偶的個人特徵及對派外工作的

態(tài)度

1.配偶的工作狀況2.配偶對駐外工作的態(tài)度(三)配偶的個人特徵及對派外工作的

態(tài)度1.配偶的46(四)組織駐外支援系統(tǒng)1.生涯規(guī)劃支援2.甄選支援3.適當(dāng)?shù)那爸脮r間4.訓(xùn)練支援5.專人（或單位）諮詢之支援6.報償支援7.家庭協(xié)助支援8.回任支援(四)組織駐外支援系統(tǒng)1.生涯規(guī)劃支援47第二節(jié)駐外調(diào)適第二節(jié)駐外調(diào)適48一、駐外調(diào)適的定義1.在不同文化環(huán)境下面對文化衝擊時所做的調(diào)適過程稱為駐外調(diào)適。2.將適應(yīng)分為積極適應(yīng)和消極適應(yīng)兩種。一、駐外調(diào)適的定義49二、駐外調(diào)適的重要性表10-1駐外人員的遴選準(zhǔn)則與駐外調(diào)適資料來源：潘朝陽（1994），外派人員人力資源管理之研究，大葉工學(xué)院事業(yè)經(jīng)營管理研究所未出版碩士論文，pp.22-23。二、駐外調(diào)適的重要性表10-1駐外人員的遴選準(zhǔn)則與駐外調(diào)適50三、駐外調(diào)適理論U型調(diào)適理論資料來源：Black,J.S.（1991）.Theu-curveadjustmentHypothesisRevisited:AReviewandTheroreticalFramework;JournalofinternationalBusinessStudies,secondQuarter,P.227三、駐外調(diào)適理論U型調(diào)適理論資料來源：Black,J.51四、駐外適應(yīng)的構(gòu)面Brown（1982）：(1)文化上的；(2)家庭方面的；(3)事業(yè)或財務(wù)上的；(4)心理上的；以及(5)與工作相關(guān)的調(diào)適問題。1.生活適應(yīng)：如氣候、飲食、交通、購物、醫(yī)療、休閒生活等。2.工作適應(yīng)：如工作任務(wù)、部屬關(guān)係、資訊流通、社交活動等。3.文化適應(yīng)：如習(xí)俗與禁忌、價值觀、生活態(tài)度等。四、駐外適應(yīng)的構(gòu)面Brown（1982）：(1)文化上的；(52四、駐外適應(yīng)的構(gòu)面Lovingood（1995）在其研究中指出，影響工作轉(zhuǎn)移、調(diào)整的適應(yīng)部分可從以下七個構(gòu)面去探討：1.距離的遠(yuǎn)近：工作轉(zhuǎn)移、調(diào)整的距離為何。2.國家：工作的調(diào)動是否已離開原有的國家。3.工作性質(zhì)：新工作的內(nèi)容與層級是否與舊有的相同或相異。4.社會的支援：工作的調(diào)動時是否是獨行或家眷同行。5.時間的長短：對於任期長短的預(yù)估以及預(yù)期回任的時間。6.回任：當(dāng)不能配合移轉(zhuǎn)調(diào)動時，可能遭到免職或降職處分所包含的費用和福利。7.自願性或意願的高低：個人對於工作轉(zhuǎn)移調(diào)動所能選擇掌控的程度，Lovingood認(rèn)為這些構(gòu)面是在瞭解駐外人員的調(diào)適問題時，很重要的構(gòu)面。四、駐外適應(yīng)的構(gòu)面Lovingood（1995）在其研究中指53五、駐外調(diào)適的影響因素(一)人格特質(zhì)

1.文化彈性（cultureflexibility）指駐外人員可以在派駐國有效的使用不同的行為，來取代原本在母國所執(zhí)行行為的能力。2.社交導(dǎo)向（socialorientation）指與派駐國當(dāng)?shù)厝耸拷⒘己没雨P(guān)係的能力。3.溝通的意願（willingnesstocommunication）能主動與派駐國當(dāng)?shù)厝藛T建立溝通的管道。4.民族優(yōu)越感（ethnocentricity）5.解決衝突的導(dǎo)向（conflictresolutionorientation）以相互了解的合作態(tài)度來處理人際衝突。五、駐外調(diào)適的影響因素(一)人格特質(zhì)54五、駐外調(diào)適的影響因素(二)工作角色特性1.駐外經(jīng)理的派遣角色未被明確定位。2.駐外經(jīng)理與總公司之間的溝通或與地主國之間的溝通，常因地理或語言的障礙，常有不明確或無效率之處。3.駐外經(jīng)理本身的能力或條件不足，以致無法勝任派駐角色。4.角色期待的不相容而造成角色衝突。五、駐外調(diào)適的影響因素(二)工作角色特性55五、駐外調(diào)適的影響因素(三)先前的國際經(jīng)驗(四)組織支援系統(tǒng)(五)跨文化訓(xùn)練(六)家庭調(diào)適駐外人員的配偶在駐外時的愉悅滿足度，是影響駐外人員滿足的最重要因素。五、駐外調(diào)適的影響因素(三)先前的國際經(jīng)驗56第三節(jié)

駐外人員的工作－家庭衝突第三節(jié)

駐外人員的工作－家庭衝突57一.外人員工作的問題

(一)定位不明：母公司對於駐外人員所擔(dān)任的角色定位並不清楚。(二)溝通不良：母公司與駐外人員的溝通因為距離或語言間的障礙，造成訊息傳遞的不正確之處，因此產(chǎn)生駐外人員工作上的問題。(三)能力不足：駐外人員本身的能力並不足以擔(dān)當(dāng)駐外工作，駐外經(jīng)理人所應(yīng)具備的能力應(yīng)包括外語能力、跨文化適應(yīng)、人格特質(zhì)、人際行為與學(xué)習(xí)能力等（陳玉梅，1998）。(四)不合實際的期待：因為母公司對於駐外人員在地主國實際面臨的問題無法充分瞭解，致使對駐外人員有不正確的期待。一.外人員工作的問題

(一)定位不明：母公司對於駐外58二.外人員家庭的問題(一)與家庭生活不和諧的原因來自於配偶的壓力、工作過量與工作的社會支援不佳。(二)家人的問題亦會影響駐外人員的駐外意願。(三)駐外工作將會危及其配偶的工作。(四)人員通常會關(guān)心如何回任或與家人重聚，而非適應(yīng)新環(huán)境。二.外人員家庭的問題(一)與家庭生活不和諧的原因來自於591.共同隨往地主國圖10-2需求與可利用（availability）之差距資料來源：Adler（1997）.Internationaldimensionsoforganizationalbehavior,Cincinnati,Ohio:South-WesternCollege.1.共同隨往地主國圖10-2需求與可利用（availabi602.家人留置母國1對於通勤者而言，長距離分離的結(jié)果，維持感情與性生活的忠貞，並同時維持兩個家庭的開銷、頻繁的旅行與越洋電話顯得相當(dāng)困難。2駐外人員的時間調(diào)配可擁有較多的彈性與空間。2.家人留置母國61三、駐外人員與家庭的國際性調(diào)動

決策模式Harvey（1996）將個人特徵與環(huán)境的差異性作為兩項主要影響構(gòu)面：(一)過渡時期策略1.組織通常給予較少的關(guān)心與注意。2.這樣分隔兩地的決定通常是以工作為優(yōu)先考量下的結(jié)果。(二)推薦策略提供配偶在地主國的就業(yè)機(jī)會。(三)合作策略配偶可以受僱於企業(yè)在海外的合資企業(yè)或有策略聯(lián)盟關(guān)係的公司中。三、駐外人員與家庭的國際性調(diào)動

決策模式Ha62三、駐外人員與家庭的國際性調(diào)動

決策模式(四)調(diào)整策略1.在家庭中存在著相當(dāng)大的工作與家庭衝突。2.提供家庭額外旅遊假期為國際企業(yè)在此種情況下的對策。三、駐外人員與家庭的國際性調(diào)動

決策模式(四63資料來源：Harvey（1996）.Addressingthedual-careerexpatriationdilemma.Humanresourceplanning,Vol.19,No.4,pp.18-39.圖10-3國際企業(yè)駐外人員配偶之社會性支援提供策略三、駐外人員與家庭的國際性調(diào)動決策模式資料來源：Harvey（1996）.Addressing64四、駐外支援系統(tǒng)的活動要項(一)生涯規(guī)劃支援員工感受到組織可提昇晉升機(jī)會、具發(fā)展性的任務(wù)、與生涯發(fā)展相關(guān)資訊，其將更有意願擔(dān)任駐外工作。(二)遴選支援認(rèn)為自由選擇與駐外前工作參訪對於駐外工作適應(yīng)與成功具正相關(guān)。(三)適當(dāng)?shù)臏?zhǔn)備時間發(fā)現(xiàn)通知期愈長，則員工對調(diào)任的感受愈正面。(四)訓(xùn)練支援駐外人員與配偶所接受的訓(xùn)練不充分為適應(yīng)不佳的主因之一。三、駐外人員與家庭的國際性調(diào)

動決策模式四、駐外支援系統(tǒng)的活動要項三、駐外人員與家庭的國際性調(diào)

65(五)導(dǎo)師支援導(dǎo)師制度為組織支援一項實際又具象徵性的表現(xiàn)。(六)報償支援適當(dāng)?shù)男劫Y與福利表示組織瞭解駐外人員所做的犧牲與承擔(dān)風(fēng)險。(七)家庭協(xié)助支援有助於家庭適應(yīng)與減少衝突。(八)回任支援回任前即開始處理回任的問題。三、駐外人員與家庭的國際性調(diào)

動決策模式(五)導(dǎo)師支援三、駐外人員與家庭的國際性調(diào)

66資料來源：Harvey（1995）.Theimpactofdual-careerfamiliesoninternationalrelocations.HumanResourceManagementReview,Vol.5,No.3,pp.223-244.圖10-4雙生涯駐外家庭之社會和心理支援理論模式資料來源：Harvey（1995）.Theimpact67表10-2組織支援系統(tǒng)因素分析結(jié)果表10-2組織支援系統(tǒng)因素分析結(jié)果68表10-2組織支援系統(tǒng)因素分析結(jié)果表10-2組織支援系統(tǒng)因素分析結(jié)果69個案探討個案探討70個案公司之介紹公司沿革：創(chuàng)業(yè)之初員工有82人；目前則為6200人。公司願景：2017年成為全世界最大的食品廠商之一。發(fā)展歷程：1967--1973創(chuàng)業(yè)時期／1974--1982發(fā)展時期／1983--1989集團(tuán)化時期／1990--迄今國際化時期。多角化與國際化的方式：併購，合資，成立海外據(jù)點，海外設(shè)廠。國際化階設(shè)：其型態(tài)特徵為成立子公司並設(shè)立生產(chǎn)廠及成立區(qū)域事業(yè)單位。個案公司之介紹公司沿革：創(chuàng)業(yè)之初員工有82人；目前則為71大陸投資發(fā)展策略發(fā)展目標(biāo):複製在臺灣成功的經(jīng)驗，以大陸廣大市場為腹地，使發(fā)展成為全球最大的食品公司。投資策略:放眼長期，不求短期利潤。優(yōu)先佈置生產(chǎn)與銷售網(wǎng)點，強(qiáng)力行銷以深植企業(yè)形象，逐步深耕大陸市場。投資佈局:以上海為營運中心，進(jìn)而劃分區(qū)塊深耕市場。大陸投資發(fā)展策略發(fā)展目標(biāo):複製在臺灣成功的經(jīng)驗，以大陸廣72組織層面的生涯管理措施外派的目的：只有一個，即須長期派駐在海外執(zhí)行任務(wù)者，在本土化之前，通常是永久性的職位設(shè)置。員工派外選任的原則：首重意願，其次是家庭的支持，第三是個人的專業(yè)條件。派外的任期：一任期是二年，但通常要求必須履行二任；總經(jīng)理則通常是二任以上?；厝蔚淖鞣ǎ喝纹趯脻M前半年，即會進(jìn)行留任的調(diào)查，結(jié)果回饋給原派出單位之部門主管，並要求安排回任人員之工作；回