總經理助理的角色與功能概述課件

總經理助理的角色與功能廣東韋邦集團李靜?總經理助理的角色與功能廣東韋邦集團李靜?1一、前言企業(yè)在規(guī)模很小的時候，基于用人精簡的原則下，每個人都是身兼數(shù)職，不過不管身兼幾職，我們只探討其工作內容，因為只有做對的事情，才能發(fā)揮功效并對公司有實質的利益。因為一個公司能夠成功，一定是執(zhí)行了最關鍵的幾項核心事務，至于用何種方式執(zhí)行，那是工作負荷與派工的問題。不過當公司規(guī)模越來越大,為應付日益增加的工作負荷，助理人數(shù)也就越來越多，職務也就越分越細，這也是不得已的情形。?一、前言企業(yè)在規(guī)模很小的時候，基于用?2許多的中小企業(yè)，在成長到某一規(guī)模時，總經理都會由其助理處理相關事情，或是協(xié)調各部門間的沖突。此時，總經理的助理最讓人困擾的是，他的角色是什么?如果說是處理總經理所交代的事，那總經理沒交代時，是不是變成沒事做呢?那么他到底固定的工作是什么呢?如果說只是協(xié)調各部門間的沖突，那要是沒有沖突的時候，怎么辦呢?助理之所以很難培養(yǎng)的原因也就在于此。有時遇到公司要精簡人事時，助理可能是所有人的箭靶，因為有沒有他們好象沒有關系。但是，許多公司有總經理助理卻又是一個不爭的事實，因此我們要從一個經營管理的角度出發(fā)，來理清這件事情并說明助理的角色與定位，希望對許多從事助理工作性質的人能有所幫助。?許多的中小企業(yè)，在成長到某一規(guī)模時，總經理都會由其助理處3二、助理產生的過程當總經理在全公司性的問題上，需要有人去協(xié)調、或是修訂相關規(guī)定時，此時可能派管理部門的主管去處理，不過大多數(shù)的中小企業(yè)，因主管學經歷的問題，往往總經理想要找一位學經歷較佳的助理，因此許多的情況下，總經理都是由一人助理開始的。開始可能是人事制度的問題，也可能是總務、公關、招募等等工作，反正老板交代的，就得負責執(zhí)行。?二、助理產生的過程當總經理在全公司性的問題上，需要有人去協(xié)4遇到調薪、績效獎金辦法要修改的問題，當然還是交代總經理的助理去處理。其實這個過程透露的訊息是，一個企業(yè)在成長過程中，時常會需要修改其制度，以滿足經營管理的需求，這時助理人員就是解決這些問題最好的窗口與辦法的提出者。另外，隨著企業(yè)規(guī)模的改變，一些作業(yè)流程也需要調整以因應環(huán)境所需，但是如果沒有一位中間的協(xié)調人員，主管自己實在沒有時間與精神去改善，因此為了不讓企業(yè)的問題一直存在，也需要助理人員去做這一項工作。?遇到調薪、績效獎金辦法要修改的問題，當然還是交代5例如，營業(yè)部門在訂單的處理流程上，與制造部門一直配合不好，一方認為交期不準而影響產品的交期，使公司的信譽受損，而制造部門一直認為營業(yè)部門時常變更規(guī)格或是縮短交期或是增加數(shù)量，徒然讓制造部門生產排程混亂而已。就這樣吵來吵去也不是辦法。此時總經理可能會交代助理去協(xié)調兩個部門的作業(yè)流程，并將之合理化，訂出游戲規(guī)則，使雙方的權責分明，這類的問題或許可以減少一些。漸漸地，找不到人負責的項目，就找總經理的助理負責，想申請什么獎項，也找助理、對外公關也找助理。許多總經理的助理就這樣從一人開始，漸漸地人數(shù)越來越多，最后依不同的機能分成許多組。?例如，營業(yè)部門在訂單的處理流程上，與制造部門一直配合不好6也因為這樣的緣故，許多助理并未曾主動規(guī)劃助理單位應有機能，而是每年都在處理公司異常的事務，等到總經理交代的事情變少時，助理真的會變成“無聊”的一群人了。也怪不得要裁員時，直接部門常常會將箭頭指向助理單位。所以，常外出參觀公司、研討會，可能是最常用來消磨時間的方法，一個助理單位最尷尬的情形莫過于此了。要不然就是推動一些自己認為或有興趣的項目，如果推動手法又不佳，則又將搞得天怒人怨。如果總經理的各級主管只忙于自己的事務(可能是老板交代的)，這時其底下的助理人員，可說是處于自生自滅的狀態(tài)，這也可解釋許多助理很難培訓的原因。試想，在漫無目的的過程中，有哪個助理可以看見自己的未來呢?哪個年輕的助理人員愿意就這樣一直呆下去呢??也因為這樣的緣故，許多助理并未曾主動規(guī)劃助理單位應7在其它機能明確的單位，例如營業(yè)、品保、研發(fā)或是生產部門，待久了，說不定還能學到一些基本技能，但是在助理單位，如果沒有清楚的工作職責，在沒有清楚的工作目標與項目下，能力與經驗可能會原地踏步的。這也是我們看到許多從事助理工作的人員，時常異動的原因。也因此我們看到助理人員除了年紀的增長之外，職務上獲得晉升的機會也比較少的一個原因。許多助理人員抱怨升遷機會不多，關鍵大多在這個地方。但是為了讓助理人員學東西，就可以一直推動許多項目嗎?關于這一點要很小心，因為所推的項目如果沒有和公司的經營理念結合，單純只是為了推項目而進行項目，最終對助理人員會產生許多的挫折感，最后可能還是讓助理人員跑掉。?在其它機能明確的單位，例如營業(yè)、品保、研發(fā)或是生8三、助理的定位與職責當組織規(guī)模越來越大，員工人數(shù)越來越多的時候，不只總經理有助理，各部門或處，也會有助理，漸漸地，全公司助理人員越來越多，如果再加上公司推動許多項目，例如ISO、TPM、TQC、QCC、提案制度、目標管理等等，許多公司一不小心，間接人員一下子就會多出好多。?三、助理的定位與職責當組織規(guī)模越來越大，員工人數(shù)越來越多的9這在景氣好的時候，還感覺不出來，一碰到業(yè)務差的時候，助理人數(shù)隨即變成許多人攻擊的箭靶。因為直接生產人員需要多少人，與生產規(guī)模息息相關，只要產能需要多少，大約可估算出直接需要的人力，但是能夠評估間接人員所需人數(shù)是否合理的人事單位恐怕不多。當各部門有自己的助理人員，總經理也有助理人員的時候，這些人員的工作定位有何區(qū)別呢??這在景氣好的時候，還感覺不出來，一碰到業(yè)務差的時候，助理人10（一）助理的工作種類與層次從前面所提有關助理的產生過程，我們得知總經理的助理一開始是以解決現(xiàn)有人事、總務、生管、行銷、營業(yè)管理等等這些領域相關的疑難雜癥；例如人事規(guī)定、獎懲辦法、獎金辦法、生產效率分析。或是推動一些項目，例如5S、提案改善、目標管理、申請xx獎，反正找不到專責人員負責的都丟到總經理的助理來處理。這些工作項目的層次，如果從職等設定的角度來看，其層次涵蓋從二職等到七職的工作不等(如果以基層到總經理有十個職等為例)，這樣一個高低差異這么大的工作范圍，也難怪許多公司無法規(guī)劃的很好，公司規(guī)模小一點的話，更沒有專屬助理，都是由相關主管兼著做(例如管理部主管、總務主管)，要談培養(yǎng)經營管理助理實屬不易。?（一）助理的工作種類與層次?11但是，規(guī)模一大就轉好了嗎?其實不然，因為亂久了，也就習慣，連應有的核心業(yè)務，都會模糊掉了，因此如果沒有重新理清主要職責與定位，再多的助理，還是會一團遭。讓我們看這樣一則對話：甲：看你好象很忙，你們助理的主要職責是什么?乙：什么都干啊！反正都是一些沒人要做的事，或是老板交代的事。甲：公司如果沒有你，有什么關系？因為沒人管的事應該就不重要了嘛！乙：好象是喔！因為有時事情少的時候，自己真的不知道應該干什么才好，所以只好拼命參加研討會，或是上網逛逛，假裝在找資料的樣子，以免在公司讓人覺得是”宮本美黛子”。?但是，規(guī)模一大就轉好了嗎?其實不然，因為亂久了，也就習12甲：這樣說來，你們真幸福，沒人管你們。乙：好象是喔！不過這樣不是在浪費生命嗎?甲：說的也是，不過助理真的沒有主要的職責嗎?如果有一天助理也需要被績效考核，那你們逃得掉嗎?你要拿出什么成績來交代呢?乙：我想不用等到那一天吧！因為自己會先溜…這樣子的對話，聽起來可能會有許多人相當熟悉。如果主要職責沒有事先厘清，應該有許多人會面臨如上的情形。我個人認為總經理的助理主要是協(xié)助總經理經營與管理公司。經營的重點在于一些前瞻性的規(guī)劃與執(zhí)行；而管理則是維持公司基本的水準。任何工作都應該在這個領域內，否則就是不務正業(yè)。?甲：這樣說來，你們真幸福，沒人管你們。?13（二）助理的定位與職責從前面的說明可知，助理初期以協(xié)助管理為主，發(fā)展到后面應該以協(xié)助經營為主，而當各部門漸漸有助理人員時，管理的部分，則逐漸轉給各部門的助理人員。這樣才不會出現(xiàn)到處都是助理，功能或角色卻互相沖突。以下我以總經理最常見的機能“經營管理”為例，說明這個機能的基本定位與職責，這樣比較容易明白核心業(yè)務是什么。?（二）助理的定位與職責?141、中長期經營方針及策略規(guī)劃這里所說的“中長期經營方針及策略規(guī)劃”，對經營管理助理來講，指的是要用什么方法來讓這件事情在公司內有系統(tǒng)的運作著。這個責任就落在經營管理助理的身上。因為許多經營方針的調整與策略規(guī)劃，并非只是提個計劃案即可成行，這中間需要經營團隊形成共識后才能付之執(zhí)行。?1、中長期經營方針及策略規(guī)劃?15因此經營管理助理需要在公司中，建立一個討論中長期經營方針及策略規(guī)劃的程序及方法，讓公司的高階經營干部養(yǎng)成一個共同討論的習慣，這是一件非作不可的核心工作。許多助理可能會表示，老板都是獨斷獨行，哪有什么機會討論或是形成共識！哪一次不是老板說什么我們就做什么。可是從老板的角度來看，說不定老板心中可能是這樣想的，“公司內實在沒什么人跟我談談中長期的規(guī)劃，也沒人在安排，真是沒人才?。　?因此經營管理助理需要在公司中，建立一個討論中長期經營方針及策16當然在公司非常小的時候，可能并不需要這樣經營管理助理只需要老板敏銳的嗅覺，就可決定公司的經營方針及策略。但是規(guī)模逐漸大了且有總經理助理之后，就不可再維持原狀了，否則就是不進步。這中間最大的困難在于沒有被規(guī)劃成一個每年常態(tài)性的討論會議（或是活動）。如果只是突發(fā)式的想到就辦一場討論會或是請老板召集干部一起談談，有時大家反而覺得怪怪的，說不定私下還會懷疑是不是在大鳴大放之后，就會被清算掉了。所以，要讓“中長期經營方針及策略規(guī)劃”這樣的機能展開，就需要變成公司經營管理循環(huán)中的一個重要部分，這樣就能在每年經營活動中，持續(xù)不斷地重復進行。且事先需要有相當?shù)臏蕚?，并搜集資料，然后依公司的習慣或預算，選擇適當?shù)牡攸c舉行會議。?當然在公司非常小的時候，可能并不需要這樣經營管理助理只需要172、年度方針目標推動及管理其實這一部份與上面的“中長期經營方針及策略規(guī)劃”是息息相關。試想，一個公司有可能沒有經過“中長期經營方針及策略規(guī)劃”就可以訂出年度目標嗎?有許多中長期目標，在年度目標中就需要先行準備的，所以，事實上有許多年度目標是延續(xù)著“中長期經營方針及策略規(guī)劃”的。?2、年度方針目標推動及管理?18所以經營企劃單位的責任，就是將目標管理的程序標準化，讓公司的所有部門每年用同樣的手法，來展開目標、定期檢討。使得公司的總體目標能夠很緊密地從上層展到基層單位(例如課)，這樣一個標準化的程序，才能使得全公司有一個共通的語言，各部門的助理也才不用重復浪費時間在設計自己部門的目標管理的制度。也因為在同一系統(tǒng)之間，大家才能集中時間發(fā)現(xiàn)問題及找出對策。?所以經營企劃單位的責任，就是將目標管理的程序標準化，讓公司193、日?？冃Ч芾砣粘９芾韺σ患夜镜闹攸c是全面的，與目標管理比較，目標管理是總經理掌握的重點，日常管理則是部門每日、周或月定期要檢討的項目。在有異常的時候，部門自己就要設法的排除。當日常管理項目的水準需要調高，或是長期達不到一般水準，部門主管有可能會將其列入年度的目標管理項目中。所以，目標管理其實就是屬于日常管理的范疇，只是運作的掌控者不同而已。例如，產品品質不良率100p，算是與同業(yè)相當?？墒钱敼窘洜I層認為如果不降低不良率，未來競爭者一定會超過我們，因此在新的年度提出不良率要降到50p，這個目標就是將過去的標準提高，這時50p是列入生產部門的年度目標當中。?3、日?？冃Ч芾?20如果新的年度認為維持過去100P即可，則這個100p即屬于生產部門日常管理的項目而已，并不會提到目標管理會議當中檢討。但是部門主管還是需要部門的周會、月會等檢討會議中，注意產品不良率是否有達到平常應有的水準。一旦發(fā)現(xiàn)異常，就需要立即找出原因加以排除，并防止再發(fā)，這些都是部門日常管理的工作。經營企劃對日常管理的責任在于規(guī)劃公司內每個部門應該有的日常管理重點。并對日常管理的重點有所掌握，當部門主管對日常管理的指針無法掌握(例如產品不良率)，總經理的助理須盡早跳出來了解，協(xié)助解決。要達到這種互動效果，總經理室助理須對公司內各部門每月統(tǒng)計資料非常清楚，且定期REVIEW，否則是無法掌握公司經營狀況的。?如果新的年度認為維持過去100P即可，則這個100p即屬于214、全公司戰(zhàn)略情報系統(tǒng)建立與維護這里指的是經營信息系統(tǒng)的串聯(lián)及應用信息科技兩方面。從公司中長期方針展開時，外面競爭情報、產也發(fā)展動態(tài)的搜集到擬定中長期方針等等，這是一個很重要的情報活動。當展開變成公司年度目標時，如何追蹤每月執(zhí)行狀況，需要填報哪些統(tǒng)計表格，還有與日常管理等等彼此管理信息如何整合成公司經營所需的重點信息等等，這些其實是關乎一個公司能否運作順暢的命脈。?4、全公司戰(zhàn)略情報系統(tǒng)建立與維護?22這一部份如何應用信息科技，讓信息管理系統(tǒng)充分發(fā)揮科技協(xié)助經營管理的功能，甚至扮演策略的角色，就有賴于助理人員對經營管理與信息科技的體認。一般規(guī)模大的公司大多設有信息部門，但是規(guī)模小的公司，其信息人員是無法規(guī)劃及發(fā)揮讓信息科技協(xié)助經營管理，因此就有賴總經理助理人員的協(xié)助。另外，即便公司有信息部門，其主管可能偏重技術，對經營管理可能認識不足，因此并無法得到需要的規(guī)劃，此時總經理經營企劃的助理，就應該發(fā)揮協(xié)助的功能?這一部份如何應用信息科技，讓信息管理系統(tǒng)充分發(fā)揮科技協(xié)助經235、標準化推動與管理工程部門的人員對標準化可能比較有概念，因為從設計圖開始的尺寸、標示方法、格式等等，都有一定的標準需要遵循。所以標準化的概念很簡單，就是為了讓全公司的作業(yè)與表格有一定的標準，因此需要制定標準化的規(guī)則。在已經導入ISO系統(tǒng)的公司，這個觀念更是容易了解。在ISO的系統(tǒng)中，除了作業(yè)流程需要建立標準之外，需要用到的表格也需要列管并編號。?5、標準化推動與管理?24因此除了工程單位元及ISO系統(tǒng)中已有的標準之外，其余尚未納入標準化的，都歸經營企劃負責。例如ISO一般都為將財務系統(tǒng)納入。如果是上市、上柜公司，那么又會有一套內控內稽制度，其實這些有許多重疊的部分，這時經營企劃更應該負責將其重疊別的部分，整合以免浪費人力重復作業(yè)。當企業(yè)內作業(yè)流程或表格需要變更時，須經過經營企劃初步審核后，標準化委員會審查通過始可列為公司正式的作業(yè)標準。?因此除了工程單位元及ISO系統(tǒng)中已有的標準之外，其余尚未納256、項目改善推動及稽核當公司有許多改善的地方，由誰來發(fā)動呢?常常找不到人來負責，是許多公司共同的痛。在多一事不如少一事的前題下，明明知道有許多地方要改進，卻眼睜睜地看著這些問題一日過一日。例如，工廠內物料亂擺放、不干凈又不清潔，看起來只要要求廠長嚴格管理即可，但是成效一直不彰。許多作業(yè)只要員工多一點改善的觀念，就可以將事情做得更好，但是員工卻懶得提出建議及想法。?6、項目改善推動及稽核?26這時誰來發(fā)動相關的項目來改善這些狀況呢?答案就是經營企劃單位。因為經營企劃單位是站在高層經營管理的觀點，以系統(tǒng)性的思考方式，思考公司需要怎樣的制度來導正這些問題。所以導入5S、QCC、提案制度等等，這些廣為人知的制度，當然由經營企劃來發(fā)動導入，是比較適合的。也就是說，當企業(yè)需要新的制度或手法來提高經營管理的績效時，經營企劃就應該扮演先鋒的角色，積極向經營高層建議；否則長久之后，就會變成只會“承辦”上級交辦的任務。?這時誰來發(fā)動相關的項目來改善這些狀況呢?答案就是經營企劃27另外對公司重要的項目，其執(zhí)行狀況經營企劃也需要定期追蹤考核。例如公司推動某一產品的成本降低項目，這項項目關系著公司銷售的競爭力與獲利，因此經營企劃單位應該加以列管，最后并就該項目該核發(fā)多少獎金，提報委員會核決。這些過程、獎金多少，都需要有一個標準的程序，經營企劃單位應該要制定這樣的一個標準程序，一方面讓所有單位知道，項目須向誰提出，列管之后，何時須報告，結案時獎金會有多少等等。這樣大家才能有一個透明的游戲規(guī)則。有關獎金多寡的訂定，可以和QCC、提案制度結合，共享同一份基準表。?另外對公司重要的項目，其執(zhí)行狀況經營企劃也需要定期追蹤考核287、新規(guī)劃事業(yè)規(guī)劃如果企業(yè)想多角化或海外投資等，理論上也是屬于經營企劃單位的職責，可是大部分的公司因為經營企劃單位人員不夠資深或是專業(yè)能力不足，因此也常見到經營企劃單位未能扮演新事業(yè)規(guī)劃的角色。不過不論其人員是否資深，至少應該扮演“新事業(yè)規(guī)劃”委員會的執(zhí)行秘書，這樣才能發(fā)揮其整合的角色。?7、新規(guī)劃事業(yè)規(guī)劃?298、經營有關的呈核案件審查與建議各個部門呈送給總經理的簽呈，如果直接送給總經理，常常會因為總經理沒有時間了解簽呈的細節(jié)，會再請助理先了解一下，再提出建議。久而久之，不如先將簽呈送給經營企劃組，讓組員與呈送簽呈的單位溝通后，再提供意見給總經理參考，以加速簽呈核示的時效。?8、經營有關的呈核案件審查與建議?30四、總經理的職責及編制1、總經理的職責總經理的機能除了前面提到的經營管理之外，規(guī)模小的公司常見的還有人力資源、信息、稽核、產銷、財務規(guī)劃等等機能。這些機能放在總經理主要是認為這些機能是非常重要，經營高層希望能直接掌握，因此編列在總經理辦公室，并設置總經辦主任(副理、經理或協(xié)理)。?四、總經理的職責及編制1、總經理的職責?31為什么人力資源的機能會被編在總經理呢?不是有人事單位嗎?其實這是因為有時候一些規(guī)劃性的人力資源工作，傳統(tǒng)的人事部門很難發(fā)揮，即便你將該機能賦予人事部門，但是卻不能發(fā)揮。為什么呢?原因很多，可能是許多公司的人事部門主管，并不是由專業(yè)人員擔任，因此并不知道什么是專業(yè)的人力資源，這種情況之下，你能苛求他嗎?況且許多人事部門的主管年紀不小，坦白講，企圖心已經不夠了，許多人抱著多一事不如少一事，只要能順利退休就好了，這樣的人事主管，你能其期望他做出一些企圖的事嗎??為什么人力資源的機能會被編在總經理呢?不是有人事單位嗎?32另一個原因是，傳統(tǒng)的人事部門因忙于日常事務，有的公司人事課還只是管理部的其中一課，管理部還有總務課，這時就更慘了。總務工作常常是很急卻不是重要。但是總務卻是最不討好的工作，因此管理部主管最容易將重心放在總務的工作上，常常將有關人資工作中有關規(guī)劃的事擱在一旁。所以漸漸地，有關人資規(guī)劃的工作就移往總經理負責，其實這對傳統(tǒng)人事部門主管是一項警訊。不過即便將人資機能有關規(guī)劃的部分放在總經理，如果沒有理清哪些人資核心工作，恐怕還是無法掌握全貌。以下的人資機能，包含傳統(tǒng)的人事工作，可供總經理的人資人員參考：?另一個原因是，傳統(tǒng)的人事部門因忙于日常事務，有的33人才開發(fā)組織人事方針策略規(guī)劃新人事制度導入組織編制、職務能力及適性管理各部門組織機能設定審議職務能力表設修訂適性要建設定審查資格認證晉升主辦人事異動協(xié)調審查定期輪調主辦高職等人員招募?人才開發(fā)?34人才開發(fā)育成教育訓練制度維護人力需求及養(yǎng)成計畫擬定儲訓教育主辦教育訓練主辦人才庫資料建立與維護有關人事呈核案件審核與建議人事、薪資日常管理規(guī)章規(guī)劃及擬定人事、薪資日常管理規(guī)章規(guī)劃及擬定人事管理人員招募甄選?人才開發(fā)育成?35考績辦理人員獎懲生活紀律管理退撫及離職辦理人事行政命令發(fā)布建教生業(yè)務人事基本資料建文件維護薪資管理年度薪資調整案規(guī)劃作成薪津核敘辦理考勤資料?考績辦理?36薪資計發(fā)年度薪資預算編制勞健保資料勞資關系勞資會議交辦工會會務督導福委會會務督導部門方針目標擬定部屬業(yè)績項目及基準訂定與查核人才育成日常行政事務?薪資計發(fā)?37不過，總經理畢竟比較屬于規(guī)劃、追蹤性質的單位，屬于日常基層運作的工作，是比較不適合放在總經理，更不可因為別的部門不會做，就將它放在總經理，這樣才不會模糊了總經理室的核心職責。?不過，總經理畢竟比較屬于規(guī)劃、追蹤性質的單位，屬于日常基層運382、總經辦的人員編制總經辦的編制到底多少人才是合理，恐怕是許多人非常想知道的，包括自己公司的干部都很想知道。因為規(guī)劃、追蹤性的工作績效不容易顯現(xiàn)，稍微疏失又容易招來同事及上頭老板的抱怨，因此總經理的助理需要多少人，在許多公司中，始終是一個爭執(zhí)的焦點。更有許多公司將不適任人員或主管調入總經辦修身養(yǎng)性或是嚴加看管，這更是讓很多員工霧煞煞總經理到底是扮演哪些重要機能，而且還是一大堆人。筆者要奉勸這樣做的公司，要盡速調整類似的做法，因為將正常業(yè)務與過渡的人事調整混在一起，這樣不僅會傷害到原來的助理人員，更是讓員工看笑話。?2、總經辦的人員編制?39總經理還是需要回到前面所提到的機能，從各種機能的業(yè)務量來考量，如果這些機能需要有其它部門工作經驗的員工來擔任的話，例如推動提案改善或是QCC活動，則可讓相當于課長等級以上的員工輪調至總經理來擔任改善項目的負責人，這樣也可讓各種項目推動時，免于被譏為總經理的改善項目與其它部門實務運作脫節(jié)。?總經理還是需要回到前面所提到的機能，從各種機能的業(yè)務量來考40如果有資深員工或中高階干部，因特殊源考量而調入總經理室，一定要規(guī)劃階段性的項目讓他們參與，使他們的經驗對公司能有一定程度的貢獻，不論他們以前是否曾經戰(zhàn)功彪炳，千萬不要將他們擺在一旁，這種遺棄式或放縱式的態(tài)度，除了會傷害彼此的和氣之外，也會對員工起了不好的示范，試想有人不干事照樣領取高薪，對認真工作的人傷害有多大啊!如果真的不適合再擔任任何職務，還不如干脆忍痛將他優(yōu)惠退休或是優(yōu)惠資遣算了，當然處理的手法要注意到人性面的感受與圓滑度，畢竟處理的手法不對，對一些資深的干部也會產生「寒心」的感覺。你的公司總經理中有這種人嗎?建議你要趕快處理，否則就是鴕鳥心態(tài)。?如果有資深員工或中高階干部，因特殊源考量而調入總經理室，一41五、提升經營管理水準的火車頭總經理因為是站在經營層次在看全公司的經營管理，因此可說是帶有提升全公司經營管理水準的責任。那么要如何來設定及提升經營管理水準呢?其實非常簡單，只要將公司的經營指針標準提高一些，例如生產力提升5%、不良率降低至0.5%以下等，就會立即產生各項改善的需要，或是考慮導入提案改善制度、QCC、TPM等以建立完整的改善體系，因為沒有一家公司可以說已經完美無瑕，所以怎會找不到問題來改善?但是，雖然說聽起來簡單，可是卻有許多公司不愿這樣做，原因雖然很多，但最重要的原因，應該是沒有認清總經理應該扮演的角色。?五、提升經營管理水準的火車頭總經理因為是站在經營層次在看全42經營管理猶如逆水行舟，不進則退，人總是有惰性的，尤其是在企業(yè)連續(xù)幾年經營狀況不錯時，干部大多會失去戒心，所謂“生于憂患，死于安樂”確實是很常見的現(xiàn)象?？偨浝淼闹恚褪菓摪缪葜O(jiān)督公司管理水準、提醒高階主管的責任。這個觀念，我相信大部分的助理都了解，但是為什么做不到呢?主要的原因還是想做“好人”的心態(tài)作祟。因為提醒高階主管要加強管理，說簡單，如何說出口呢?時機怎么拿捏呢?所謂伴君如伴虎，有的大老板一不如意，霹靂啪啦就給一頓罵，許多助理即便有再多的點子，在不會察言觀色的情況下，也可能會招來一頓責備，久而久之，向高階主管或總經理建議變成一種讓人畏懼的事情。?經營管理猶如逆水行舟，不進則退，人總是有惰性的，尤其是在企43即便說服高層之外，后續(xù)推行各項提升經營管理水準的項目，也是一種吃力不討好的事情，因為其它相關部門除了日常事物之外，還要“應付”由總經理是推動項目，在認同度不高的情況下，推動單位總是最先面臨大多干部的責難或是嘲笑，“又在沒事找事做了”、“還不是老套，看他能玩多久”、“忙得要死，功勞還不是變成他們的”、“助理就是無聊”，在這一類的雜音充刺的情況下，能夠生存或是堅守理想的助理恐怕不多。久而久之，總經理的助理變成只會等待上級交辦，尤其助理長被總經理交代協(xié)調一些部門間的事項一多時，有時根本會忽略自己的主要職責，這樣的助理長與底下的助理，怎能為公司帶來提升經營管理水準的功能呢??即便說服高層之外，后續(xù)推行各項提升經營管理水準的項目，也是44所以我們奉勸企業(yè)高階主管(總經理或副總經理)，如果公司有總經理，切莫讓里面編制的人變成上述的狀態(tài)，而高階主管也要重新體認總經理的助理其主要職責是提升企業(yè)的經營管理水準。不從總經理發(fā)動，難道要等其它部門開罵后，才動起來嗎??所以我們奉勸企業(yè)高階主管(總經理或副總經理)，如果公司有總45六、導入改善項目活動的本質在了解前面總經理是提升經營管理水準的火車頭之后，推動任何項目就需要持著這樣的信念來規(guī)劃與推行。我個人最反對總經理的助理為了推案而推案，好象只是想證明自己的存在，好象沒有導入一堆項目，就是沒在做事一樣。因此推案是為了自己，不是為了公司整體的需要。要是大多數(shù)的項目半途而廢且過程勞師動眾，總是引起民怨。即便是公司真的需要的制度，但是推動過程只想著自己，而忽略這是整體的事情，最終還是會造成大家的反彈。?六、導入改善項目活動的本質在了解前面總經理是提升經營管理水46當然，任何項目活動都需要事先取得最高主管認同后，才能進行，并且在這些活動中需要最高主管出面說說話，才能證明是真的支持。尤其一些活動，會引起主管的私下反彈，此時如果最高主管并未立場堅定，最后除了讓助理陣亡之外，總經理的信用也將隨著每一次的推案而降低，甚至信用掃地。所以，坦白講，總經辦主管并不好當，一方面為了提升公司管理水準，需要推動一些項目，否則經營高層有一天一定會拿公司管理水準不高來?？偨浝?。但是推動項目又會影響各部門的日常作業(yè)，引來一堆抱怨，所以總經理夾在中間，實在不好受。?當然，任何項目活動都需要事先取得最高主管認同后，才能進行，47另外許多的項目最終需要建立起制度，讓項目變成日常運作的一部份，否則就會變成短暫的熱度而已。例如推動5S活動，這是許多企業(yè)最常推動的項目，但是大多推行了一段時間后就無疾而終，為什么呢?就是缺少一個長期運作的機制，所以5S真的變成一個活動，等活動結束之后，5S真的也結束了。像類似這種事一多，總經理要在推項目，大家的信心當然會比較低。當然助理人員規(guī)劃的能力與經驗不足，也是另一種原因。其它像提案改善制度、品管圈等等都是常見項目，但也是推動后最常會無疾而終的項目。?另外許多的項目最終需要建立起制度，讓項目變成日常運作的一部48有時候推動的項目是因為屬于片面的，缺乏整體規(guī)劃，所以注定要失敗。例如，有的公司總經理，要各部整理部門及個人職責，以便進行工作合理化，但是當各部門大費周章整理出來之后，卻被束之高閣，因為各部門所寫的，是否合理?合理性的檢討依據是什么?等等這些都是重點，如果未能確實了解檢討及應用的方法，則各部門所寫的資料，往往只是浪費時間而已。所以，當有問到，”你們公司有個人職責資料嗎?”，雖然回答”有”，但是事實真的是這樣嗎?恐怕內容多少會心虛吧！等過了一陣子之后，還要在寫個人職責資料時，各部門一定會說”又來了”、”真是煩！”。?有時候推動的項目是因為屬于片面的，缺乏整體規(guī)劃，所以注定要49另外，有些老板在外面聽到一些課程或看到什么報導，或是在“別人有推動我怎么可以沒有”的情況下，就要總經理的幕僚跟著推行，這種情況下推的項目，失敗的比率特別高。如果這些項目沒有經過較仔細的評估或是在經營干部間形成共識，總經理室就冒然推出，以雞毛當令箭，其下場是可想而知的。如果經營者內心事先就認為許多沒有這樣來來幾回的推動是不行的，那還好。否則企業(yè)內經過各種不同項目的折騰，管理水準及獲利卻未見提升，這種情況下，助理是會逐漸走光光的。?另外，有些老板在外面聽到一些課程或看到什么報導，或是在“別50七、助理人員的培訓從前面的說明可知助理的主要功能。但是助理要如何培養(yǎng)呢?這可分基層與高層助理來探討?；鶎拥闹恚上扔筛鞑块T助理先培養(yǎng)起，然后再輪調至總經理擔任助理，因為有基層的經驗，這樣比較能夠理解基層的想法，也比較能被其它人員及主管認同。而高層的助理，最好是擔任過其它部門課長以上的主管，再調任比較適合。?七、助理人員的培訓從前面的說明可知助理的主要功能。但是助理51其實助理的培養(yǎng)，與公司的輪調制度息息相關。尤其高層的助理若能先歷練不同的領域與部門，對助理獨立作業(yè)的能力及思考的廣度也會比較好。因為總經理的高階助理，如果對公司的經營面了解不夠深入的話，會很難與各部門課長或是主管周旋，三兩下就被考倒，是不利總經理推行任何項目的。一般說來，助理須具備的能力包含生產、銷售、人力資源、研發(fā)、財務，視個人負責的業(yè)務不同，而產生涉入程度的不同。不過，不論哪一種領域，共通的能力卻是相同的，例如成本概念、產品知識、語言能力、企劃能力、業(yè)務協(xié)商能力、PC應用能力等等，這些都是助理人員不可或缺的部分。?其實助理的培養(yǎng)，與公司的輪調制度息息相關。尤其高層的助理若52所以一個無工作經驗的新進人員，是無法獨立承擔經營助理的責任，即便其個人很快與其它部門的人員混得很熟，但是對各個領域的作業(yè)流程習性、產品特性等等尚未能夠深入了解的情況下，若賦予重責大任，很快就會夭折的。理由很簡單，因為對公司作業(yè)流程上不熟悉的情況下，會產生許多挫折感。因此如果助理是總經理自己培養(yǎng)，那么新人透過人派建立與基層作業(yè)流程的了解，逐漸提高自己的專業(yè)。不過這個過程，如果沒有計劃性的進行，越來越多的新進人員不能夠適應這種放牛吃草型的培訓方式。一來短期內沒有目標，二來時間太長，雖然有時我們會很感嘆“有七歲的數(shù)學天才，卻沒有七歲的管理天才”來向新人表示要學經營管理需要一段時間的投入，但是大多人還是不愿意花時間來學習。?所以一個無工作經驗的新進人員，是無法獨立承擔經營助理的責任53因此，如果能夠從公司中有管理興趣的員工中發(fā)覺人才，也是一種很好的方式。有些不適合擔任主管職，卻對經營管理很有sense的人，都是總經理助理的適合人選，如果是擔任主管的人才，最好也能先輪調至總經理，負責協(xié)調各部門的沖突、推動改善項目等等，讓這些人員比較能以宏觀的想法，來看待各部門間的沖突與改善項目，等到自己被派任擔任部主管時，眼光就不會短淺。高層在鼓勵助理人員時，最好要顧慮其它部門的心理，因為畢竟公司內還有其它直線部門，太搶鋒頭，以后可能比較難獲得各部門支持。因此對助理人員臺面上可以給掌聲，而其他部門則要給臺面上的實質鼓勵，例如獎金，即便要給助理獎金或是其它好處都要私下低調比較好，這樣或許有助于助理的存活率。?因此，如果能夠從公司中有管理興趣的員工中發(fā)覺人才，也是一種54八、結論助理人員應該了解，即便自己在公司中沒有很清楚的定位，自己卻不能跟著這樣迷糊地過日子。只要認清自己希望朝助理工作領域發(fā)展，則一定要有自我充實的計劃，這樣才不會因公司的環(huán)境不好，連帶著也讓自己原地踏步?；蛟S從事助理工作的人，多少需要帶點理想性格吧，本著我們可改變企業(yè)文化的精神與信念，往目標邁進。助理人員品格及人格特質：?八、結論助理人員應該了解，即便自己在公司中沒有很清楚的定位551、一個協(xié)助經營管理的助理，一定要注意自己的品格。推動各項項目獲改善的工作，需要取得他人的信任，如果同事對我們的操守品格不信任，那一定會遭受非常多的困難。并且要調整自己的個性，使自己常常充滿抱負與服務熱誠。一個沒有熱誠的人，是無法吸引別人的，如果是這樣，還能談得上改變別人、改變企業(yè)文化嗎??1、一個協(xié)助經營管理的助理，一定要注意自己的品格。推動各項562、公司任何政策，不是公告一貼、規(guī)章辦法發(fā)出或是EMAIL送出就會達到效果，助理要勤于走動，與人實際面對面的互動，向他們不厭其煩的解釋各項政策，這樣干部與員工才能確實了解政策制度的意義與他們的關系。員工與經營高層的共識才能建立，而助理也才能知道基層人員的心聲，各種項目的推動阻力才會變少。?2、公司任何政策，不是公告一貼、規(guī)章辦法發(fā)出或是EMAIL送573、努力為著別人的好處工作，而不是處處想到自己。別人經由我們的努力工作而取的成就，其實也是我們的成就。助理本來就是幕后的操縱者，舞臺是第一線人員的，將掌聲歸與他們，日后他們更能體會我們推動任何項目的意義，沒有他們的配合，助理玩得下去嗎??3、努力為著別人的好處工作，而不是處處想到自己。別人經由我584、注意各部門人員或主管的優(yōu)點與成就，并公開稱鉆。各項專案的推動，在過程請高階主管適時地給予鼓勵，有小進步，以后才有大進步。否則在動則得咎的情況下，員工是不會愿意主動甚至被動來更改的。鼓勵比批評與責備，效果大得多又不花錢，這個道理很簡單，可是要很用心去做才會有效果喔!?4、注意各部門人員或主管的優(yōu)點與成就，并公開稱鉆。各項專案595、過程雖然重要，但是也不要忘了我們推動項目的最終目標，時時提醒自己所推動的項目其最終的目標。否則最后面臨績效檢討時，可是會很難看的。?5、過程雖然重要，但是也不要忘了我們推動項目的最終目標，時606、助理個人再厲害，還是需要別人來完成各項項目。過程中運用別人的專業(yè)能力、人際關系，將使得我們在助理的工作上，有如神助，絕對是可能的。?6、助理個人再厲害，還是需要別人來完成各項項目。過程61謝謝大家！?謝謝大家！?62演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！63總經理助理的角色與功能廣東韋邦集團李靜?總經理助理的角色與功能廣東韋邦集團李靜?64一、前言企業(yè)在規(guī)模很小的時候，基于用人精簡的原則下，每個人都是身兼數(shù)職，不過不管身兼幾職，我們只探討其工作內容，因為只有做對的事情，才能發(fā)揮功效并對公司有實質的利益。因為一個公司能夠成功，一定是執(zhí)行了最關鍵的幾項核心事務，至于用何種方式執(zhí)行，那是工作負荷與派工的問題。不過當公司規(guī)模越來越大,為應付日益增加的工作負荷，助理人數(shù)也就越來越多，職務也就越分越細，這也是不得已的情形。?一、前言企業(yè)在規(guī)模很小的時候，基于用?65許多的中小企業(yè)，在成長到某一規(guī)模時，總經理都會由其助理處理相關事情，或是協(xié)調各部門間的沖突。此時，總經理的助理最讓人困擾的是，他的角色是什么?如果說是處理總經理所交代的事，那總經理沒交代時，是不是變成沒事做呢?那么他到底固定的工作是什么呢?如果說只是協(xié)調各部門間的沖突，那要是沒有沖突的時候，怎么辦呢?助理之所以很難培養(yǎng)的原因也就在于此。有時遇到公司要精簡人事時，助理可能是所有人的箭靶，因為有沒有他們好象沒有關系。但是，許多公司有總經理助理卻又是一個不爭的事實，因此我們要從一個經營管理的角度出發(fā)，來理清這件事情并說明助理的角色與定位，希望對許多從事助理工作性質的人能有所幫助。?許多的中小企業(yè)，在成長到某一規(guī)模時，總經理都會由其助理處66二、助理產生的過程當總經理在全公司性的問題上，需要有人去協(xié)調、或是修訂相關規(guī)定時，此時可能派管理部門的主管去處理，不過大多數(shù)的中小企業(yè)，因主管學經歷的問題，往往總經理想要找一位學經歷較佳的助理，因此許多的情況下，總經理都是由一人助理開始的。開始可能是人事制度的問題，也可能是總務、公關、招募等等工作，反正老板交代的，就得負責執(zhí)行。?二、助理產生的過程當總經理在全公司性的問題上，需要有人去協(xié)67遇到調薪、績效獎金辦法要修改的問題，當然還是交代總經理的助理去處理。其實這個過程透露的訊息是，一個企業(yè)在成長過程中，時常會需要修改其制度，以滿足經營管理的需求，這時助理人員就是解決這些問題最好的窗口與辦法的提出者。另外，隨著企業(yè)規(guī)模的改變，一些作業(yè)流程也需要調整以因應環(huán)境所需，但是如果沒有一位中間的協(xié)調人員，主管自己實在沒有時間與精神去改善，因此為了不讓企業(yè)的問題一直存在，也需要助理人員去做這一項工作。?遇到調薪、績效獎金辦法要修改的問題，當然還是交代68例如，營業(yè)部門在訂單的處理流程上，與制造部門一直配合不好，一方認為交期不準而影響產品的交期，使公司的信譽受損，而制造部門一直認為營業(yè)部門時常變更規(guī)格或是縮短交期或是增加數(shù)量，徒然讓制造部門生產排程混亂而已。就這樣吵來吵去也不是辦法。此時總經理可能會交代助理去協(xié)調兩個部門的作業(yè)流程，并將之合理化，訂出游戲規(guī)則，使雙方的權責分明，這類的問題或許可以減少一些。漸漸地，找不到人負責的項目，就找總經理的助理負責，想申請什么獎項，也找助理、對外公關也找助理。許多總經理的助理就這樣從一人開始，漸漸地人數(shù)越來越多，最后依不同的機能分成許多組。?例如，營業(yè)部門在訂單的處理流程上，與制造部門一直配合不好69也因為這樣的緣故，許多助理并未曾主動規(guī)劃助理單位應有機能，而是每年都在處理公司異常的事務，等到總經理交代的事情變少時，助理真的會變成“無聊”的一群人了。也怪不得要裁員時，直接部門常常會將箭頭指向助理單位。所以，常外出參觀公司、研討會，可能是最常用來消磨時間的方法，一個助理單位最尷尬的情形莫過于此了。要不然就是推動一些自己認為或有興趣的項目，如果推動手法又不佳，則又將搞得天怒人怨。如果總經理的各級主管只忙于自己的事務(可能是老板交代的)，這時其底下的助理人員，可說是處于自生自滅的狀態(tài)，這也可解釋許多助理很難培訓的原因。試想，在漫無目的的過程中，有哪個助理可以看見自己的未來呢?哪個年輕的助理人員愿意就這樣一直呆下去呢??也因為這樣的緣故，許多助理并未曾主動規(guī)劃助理單位應70在其它機能明確的單位，例如營業(yè)、品保、研發(fā)或是生產部門，待久了，說不定還能學到一些基本技能，但是在助理單位，如果沒有清楚的工作職責，在沒有清楚的工作目標與項目下，能力與經驗可能會原地踏步的。這也是我們看到許多從事助理工作的人員，時常異動的原因。也因此我們看到助理人員除了年紀的增長之外，職務上獲得晉升的機會也比較少的一個原因。許多助理人員抱怨升遷機會不多，關鍵大多在這個地方。但是為了讓助理人員學東西，就可以一直推動許多項目嗎?關于這一點要很小心，因為所推的項目如果沒有和公司的經營理念結合，單純只是為了推項目而進行項目，最終對助理人員會產生許多的挫折感，最后可能還是讓助理人員跑掉。?在其它機能明確的單位，例如營業(yè)、品保、研發(fā)或是生71三、助理的定位與職責當組織規(guī)模越來越大，員工人數(shù)越來越多的時候，不只總經理有助理，各部門或處，也會有助理，漸漸地，全公司助理人員越來越多，如果再加上公司推動許多項目，例如ISO、TPM、TQC、QCC、提案制度、目標管理等等，許多公司一不小心，間接人員一下子就會多出好多。?三、助理的定位與職責當組織規(guī)模越來越大，員工人數(shù)越來越多的72這在景氣好的時候，還感覺不出來，一碰到業(yè)務差的時候，助理人數(shù)隨即變成許多人攻擊的箭靶。因為直接生產人員需要多少人，與生產規(guī)模息息相關，只要產能需要多少，大約可估算出直接需要的人力，但是能夠評估間接人員所需人數(shù)是否合理的人事單位恐怕不多。當各部門有自己的助理人員，總經理也有助理人員的時候，這些人員的工作定位有何區(qū)別呢??這在景氣好的時候，還感覺不出來，一碰到業(yè)務差的時候，助理人73（一）助理的工作種類與層次從前面所提有關助理的產生過程，我們得知總經理的助理一開始是以解決現(xiàn)有人事、總務、生管、行銷、營業(yè)管理等等這些領域相關的疑難雜癥；例如人事規(guī)定、獎懲辦法、獎金辦法、生產效率分析?；蚴峭苿右恍╉椖?，例如5S、提案改善、目標管理、申請xx獎，反正找不到專責人員負責的都丟到總經理的助理來處理。這些工作項目的層次，如果從職等設定的角度來看，其層次涵蓋從二職等到七職的工作不等(如果以基層到總經理有十個職等為例)，這樣一個高低差異這么大的工作范圍，也難怪許多公司無法規(guī)劃的很好，公司規(guī)模小一點的話，更沒有專屬助理，都是由相關主管兼著做(例如管理部主管、總務主管)，要談培養(yǎng)經營管理助理實屬不易。?（一）助理的工作種類與層次?74但是，規(guī)模一大就轉好了嗎?其實不然，因為亂久了，也就習慣，連應有的核心業(yè)務，都會模糊掉了，因此如果沒有重新理清主要職責與定位，再多的助理，還是會一團遭。讓我們看這樣一則對話：甲：看你好象很忙，你們助理的主要職責是什么?乙：什么都干啊！反正都是一些沒人要做的事，或是老板交代的事。甲：公司如果沒有你，有什么關系？因為沒人管的事應該就不重要了嘛！乙：好象是喔！因為有時事情少的時候，自己真的不知道應該干什么才好，所以只好拼命參加研討會，或是上網逛逛，假裝在找資料的樣子，以免在公司讓人覺得是”宮本美黛子”。?但是，規(guī)模一大就轉好了嗎?其實不然，因為亂久了，也就習75甲：這樣說來，你們真幸福，沒人管你們。乙：好象是喔！不過這樣不是在浪費生命嗎?甲：說的也是，不過助理真的沒有主要的職責嗎?如果有一天助理也需要被績效考核，那你們逃得掉嗎?你要拿出什么成績來交代呢?乙：我想不用等到那一天吧！因為自己會先溜…這樣子的對話，聽起來可能會有許多人相當熟悉。如果主要職責沒有事先厘清，應該有許多人會面臨如上的情形。我個人認為總經理的助理主要是協(xié)助總經理經營與管理公司。經營的重點在于一些前瞻性的規(guī)劃與執(zhí)行；而管理則是維持公司基本的水準。任何工作都應該在這個領域內，否則就是不務正業(yè)。?甲：這樣說來，你們真幸福，沒人管你們。?76（二）助理的定位與職責從前面的說明可知，助理初期以協(xié)助管理為主，發(fā)展到后面應該以協(xié)助經營為主，而當各部門漸漸有助理人員時，管理的部分，則逐漸轉給各部門的助理人員。這樣才不會出現(xiàn)到處都是助理，功能或角色卻互相沖突。以下我以總經理最常見的機能“經營管理”為例，說明這個機能的基本定位與職責，這樣比較容易明白核心業(yè)務是什么。?（二）助理的定位與職責?771、中長期經營方針及策略規(guī)劃這里所說的“中長期經營方針及策略規(guī)劃”，對經營管理助理來講，指的是要用什么方法來讓這件事情在公司內有系統(tǒng)的運作著。這個責任就落在經營管理助理的身上。因為許多經營方針的調整與策略規(guī)劃，并非只是提個計劃案即可成行，這中間需要經營團隊形成共識后才能付之執(zhí)行。?1、中長期經營方針及策略規(guī)劃?78因此經營管理助理需要在公司中，建立一個討論中長期經營方針及策略規(guī)劃的程序及方法，讓公司的高階經營干部養(yǎng)成一個共同討論的習慣，這是一件非作不可的核心工作。許多助理可能會表示，老板都是獨斷獨行，哪有什么機會討論或是形成共識！哪一次不是老板說什么我們就做什么。可是從老板的角度來看，說不定老板心中可能是這樣想的，“公司內實在沒什么人跟我談談中長期的規(guī)劃，也沒人在安排，真是沒人才?。　?因此經營管理助理需要在公司中，建立一個討論中長期經營方針及策79當然在公司非常小的時候，可能并不需要這樣經營管理助理只需要老板敏銳的嗅覺，就可決定公司的經營方針及策略。但是規(guī)模逐漸大了且有總經理助理之后，就不可再維持原狀了，否則就是不進步。這中間最大的困難在于沒有被規(guī)劃成一個每年常態(tài)性的討論會議（或是活動）。如果只是突發(fā)式的想到就辦一場討論會或是請老板召集干部一起談談，有時大家反而覺得怪怪的，說不定私下還會懷疑是不是在大鳴大放之后，就會被清算掉了。所以，要讓“中長期經營方針及策略規(guī)劃”這樣的機能展開，就需要變成公司經營管理循環(huán)中的一個重要部分，這樣就能在每年經營活動中，持續(xù)不斷地重復進行。且事先需要有相當?shù)臏蕚?，并搜集資料，然后依公司的習慣或預算，選擇適當?shù)牡攸c舉行會議。?當然在公司非常小的時候，可能并不需要這樣經營管理助理只需要802、年度方針目標推動及管理其實這一部份與上面的“中長期經營方針及策略規(guī)劃”是息息相關。試想，一個公司有可能沒有經過“中長期經營方針及策略規(guī)劃”就可以訂出年度目標嗎?有許多中長期目標，在年度目標中就需要先行準備的，所以，事實上有許多年度目標是延續(xù)著“中長期經營方針及策略規(guī)劃”的。?2、年度方針目標推動及管理?81所以經營企劃單位的責任，就是將目標管理的程序標準化，讓公司的所有部門每年用同樣的手法，來展開目標、定期檢討。使得公司的總體目標能夠很緊密地從上層展到基層單位(例如課)，這樣一個標準化的程序，才能使得全公司有一個共通的語言，各部門的助理也才不用重復浪費時間在設計自己部門的目標管理的制度。也因為在同一系統(tǒng)之間，大家才能集中時間發(fā)現(xiàn)問題及找出對策。?所以經營企劃單位的責任，就是將目標管理的程序標準化，讓公司823、日?？冃Ч芾砣粘９芾韺σ患夜镜闹攸c是全面的，與目標管理比較，目標管理是總經理掌握的重點，日常管理則是部門每日、周或月定期要檢討的項目。在有異常的時候，部門自己就要設法的排除。當日常管理項目的水準需要調高，或是長期達不到一般水準，部門主管有可能會將其列入年度的目標管理項目中。所以，目標管理其實就是屬于日常管理的范疇，只是運作的掌控者不同而已。例如，產品品質不良率100p，算是與同業(yè)相當。可是當公司經營層認為如果不降低不良率，未來競爭者一定會超過我們，因此在新的年度提出不良率要降到50p，這個目標就是將過去的標準提高，這時50p是列入生產部門的年度目標當中。?3、日?？冃Ч芾?83如果新的年度認為維持過去100P即可，則這個100p即屬于生產部門日常管理的項目而已，并不會提到目標管理會議當中檢討。但是部門主管還是需要部門的周會、月會等檢討會議中，注意產品不良率是否有達到平常應有的水準。一旦發(fā)現(xiàn)異常，就需要立即找出原因加以排除，并防止再發(fā)，這些都是部門日常管理的工作。經營企劃對日常管理的責任在于規(guī)劃公司內每個部門應該有的日常管理重點。并對日常管理的重點有所掌握，當部門主管對日常管理的指針無法掌握(例如產品不良率)，總經理的助理須盡早跳出來了解，協(xié)助解決。要達到這種互動效果，總經理室助理須對公司內各部門每月統(tǒng)計資料非常清楚，且定期REVIEW，否則是無法掌握公司經營狀況的。?如果新的年度認為維持過去100P即可，則這個100p即屬于844、全公司戰(zhàn)略情報系統(tǒng)建立與維護這里指的是經營信息系統(tǒng)的串聯(lián)及應用信息科技兩方面。從公司中長期方針展開時，外面競爭情報、產也發(fā)展動態(tài)的搜集到擬定中長期方針等等，這是一個很重要的情報活動。當展開變成公司年度目標時，如何追蹤每月執(zhí)行狀況，需要填報哪些統(tǒng)計表格，還有與日常管理等等彼此管理信息如何整合成公司經營所需的重點信息等等，這些其實是關乎一個公司能否運作順暢的命脈。?4、全公司戰(zhàn)略情報系統(tǒng)建立與維護?85這一部份如何應用信息科技，讓信息管理系統(tǒng)充分發(fā)揮科技協(xié)助經營管理的功能，甚至扮演策略的角色，就有賴于助理人員對經營管理與信息科技的體認。一般規(guī)模大的公司大多設有信息部門，但是規(guī)模小的公司，其信息人員是無法規(guī)劃及發(fā)揮讓信息科技協(xié)助經營管理，因此就有賴總經理助理人員的協(xié)助。另外，即便公司有信息部門，其主管可能偏重技術，對經營管理可能認識不足，因此并無法得到需要的規(guī)劃，此時總經理經營企劃的助理，就應該發(fā)揮協(xié)助的功能?這一部份如何應用信息科技，讓信息管理系統(tǒng)充分發(fā)揮科技協(xié)助經865、標準化推動與管理工程部門的人員對標準化可能比較有概念，因為從設計圖開始的尺寸、標示方法、格式等等，都有一定的標準需要遵循。所以標準化的概念很簡單，就是為了讓全公司的作業(yè)與表格有一定的標準，因此需要制定標準化的規(guī)則。在已經導入ISO系統(tǒng)的公司，這個觀念更是容易了解。在ISO的系統(tǒng)中，除了作業(yè)流程需要建立標準之外，需要用到的表格也需要列管并編號。?5、標準化推動與管理?87因此除了工程單位元及ISO系統(tǒng)中已有的標準之外，其余尚未納入標準化的，都歸經營企劃負責。例如ISO一般都為將財務系統(tǒng)納入。如果是上市、上柜公司，那么又會有一套內控內稽制度，其實這些有許多重疊的部分，這時經營企劃更應該負責將其重疊別的部分，整合以免浪費人力重復作業(yè)。當企業(yè)內作業(yè)流程或表格需要變更時，須經過經營企劃初步審核后，標準化委員會審查通過始可列為公司正式的作業(yè)標準。?因此除了工程單位元及ISO系統(tǒng)中已有的標準之外，其余尚未納886、項目改善推動及稽核當公司有許多改善的地方，由誰來發(fā)動呢?常常找不到人來負責，是許多公司共同的痛。在多一事不如少一事的前題下，明明知道有許多地方要改進，卻眼睜睜地看著這些問題一日過一日。例如，工廠內物料亂擺放、不干凈又不清潔，看起來只要要求廠長嚴格管理即可，但是成效一直不彰。許多作業(yè)只要員工多一點改善的觀念，就可以將事情做得更好，但是員工卻懶得提出建議及想法。?6、項目改善推動及稽核?89這時誰來發(fā)動相關的項目來改善這些狀況呢?答案就是經營企劃單位。因為經營企劃單位是站在高層經營管理的觀點，以系統(tǒng)性的思考方式，思考公司需要怎樣的制度來導正這些問題。所以導入5S、QCC、提案制度等等，這些廣為人知的制度，當然由經營企劃來發(fā)動導入，是比較適合的。也就是說，當企業(yè)需要新的制度或手法來提高經營管理的績效時，經營企劃就應該扮演先鋒的角色，積極向經營高層建議；否則長久之后，就會變成只會“承辦”上級交辦的任務。?這時誰來發(fā)動相關的項目來改善這些狀況呢?答案就是經營企劃90另外對公司重要的項目，其執(zhí)行狀況經營企劃也需要定期追蹤考核。例如公司推動某一產品的成本降低項目，這項項目關系著公司銷售的競爭力與獲利，因此經營企劃單位應該加以列管，最后并就該項目該核發(fā)多少獎金，提報委員會核決。這些過程、獎金多少，都需要有一個標準的程序，經營企劃單位應該要制定這樣的一個標準程序，一方面讓所有單位知道，項目須向誰提出，列管之后，何時須報告，結案時獎金會有多少等等。這樣大家才能有一個透明的游戲規(guī)則。有關獎金多寡的訂定，可以和QCC、提案制度結合，共享同一份基準表。?另外對公司重要的項目，其執(zhí)行狀況經營企劃也需要定期追蹤考核917、新規(guī)劃事業(yè)規(guī)劃如果企業(yè)想多角化或海外投資等，理論上也是屬于經營企劃單位的職責，可是大部分的公司因為經營企劃單位人員不夠資深或是專業(yè)能力不足，因此也常見到經營企劃單位未能扮演新事業(yè)規(guī)劃的角色。不過不論其人員是否資深，至少應該扮演“新事業(yè)規(guī)劃”委員會的執(zhí)行秘書，這樣才能發(fā)揮其整合的角色。?7、新規(guī)劃事業(yè)規(guī)劃?928、經營有關的呈核案件審查與建議各個部門呈送給總經理的簽呈，如果直接送給總經理，常常會因為總經理沒有時間了解簽呈的細節(jié)，會再請助理先了解一下，再提出建議。久而久之，不如先將簽呈送給經營企劃組，讓組員與呈送簽呈的單位溝通后，再提供意見給總經理參考，以加速簽呈核示的時效。?8、經營有關的呈核案件審查與建議?93四、總經理的職責及編制1、總經理的職責總經理的機能除了前面提到的經營管理之外，規(guī)模小的公司常見的還有人力資源、信息、稽核、產銷、財務規(guī)劃等等機能。這些機能放在總經理主要是認為這些機能是非常重要，經營高層希望能直接掌握，因此編列在總經理辦公室，并設置總經辦主任(副理、經理或協(xié)理)。?四、總經理的職責及編制1、總經理的職責?94為什么人力資源的機能會被編在總經理呢?不是有人事單位嗎?其實這是因為有時候一些規(guī)劃性的人力資源工作，傳統(tǒng)的人事部門很難發(fā)揮，即便你將該機能賦予人事部門，但是卻不能發(fā)揮。為什么呢?原因很多，可能是許多公司的人事部門主管，并不是由專業(yè)人員擔任，因此并不知道什么是專業(yè)的人力資源，這種情況之下，你能苛求他嗎?況且許多人事部門的主管年紀不小，坦白講，企圖心已經不夠了，許多人抱著多一事不如少一事，只要能順利退休就好了，這樣的人事主管，你能其期望他做出一些企圖的事嗎??為什么人力資源的機能會被編在總經理呢?不是有人事單位嗎?95另一個原因是，傳統(tǒng)的人事部門因忙于日常事務，有的公司人事課還只是管理部的其中一課，管理部還有總務課，這時就更慘了。總務工作常常是很急卻不是重要。但是總務卻是最不討好的工作，因此管理部主管最容易將重心放在總務的工作上，常常將有關人資工作中有關規(guī)劃的事擱在一旁。所以漸漸地，有關人資規(guī)劃的工作就移往總經理負責，其實這對傳統(tǒng)人事部門主管是一項警訊。不過即便將人資機能有關規(guī)劃的部分放在總經理，如果沒有理清哪些人資核心工作，恐怕還是無法掌握全貌。以下的人資機能，包含傳統(tǒng)的人事工作，可供總經理的人資人員參考：?另一個原因是，傳統(tǒng)的人事部門因忙于日常事務，有的96人才開發(fā)組織人事方針策略規(guī)劃新人事制度導入組織編制、職務能力及適性管理各部門組織機能設定審議職務能力表設修訂適性要建設定審查資格認證晉升主辦人事異動協(xié)調審查定期輪調主辦高職等人員招募?人才開發(fā)?97人才開發(fā)育成教育訓練制度維護人力需求及養(yǎng)成計畫擬定儲訓教育主辦教育訓練主辦人才庫資料建立與維護有關人事呈核案件審核與建議人事、薪資日常管理規(guī)章規(guī)劃及擬定人事、薪資日常管理規(guī)章規(guī)劃及擬定人事管理人員招募甄選?人才開發(fā)育成?98考績辦理人員獎懲生活紀律管理退撫及離職辦理人事行政命令發(fā)布建教生業(yè)務人事基本資料建文件維護薪資管理年度薪資調整案規(guī)劃作成薪津核敘辦理考勤資料?考績辦理?99薪資計發(fā)年度薪資預算編制勞健保資料勞資關系勞資會議交辦工會會務督導福委會會務督導部門方針目標擬定部屬業(yè)績項目及基準訂定與查核人才育成日常行政事務?薪資計發(fā)?100不過，總經理畢竟比較屬于規(guī)劃、追蹤性質的單位，屬于日?；鶎舆\作的工作，是比較不適合放在總經理，更不可因為別的部門不會做，就將它放在總經理，這樣才不會模糊了總經理室的核心職責。?不過，總經理畢竟比較屬于規(guī)劃、追蹤性質的單位，屬于日?；鶎舆\1012、總經辦的人員編制總經辦的編制到底多少人才是合理，恐怕是許多人非常想知道的，包括自己公司的干部都很想知道。因為規(guī)劃、追蹤性的工作績效不容易顯現(xiàn)，稍微疏失又容易招來同事及上頭老板的抱怨，因此總經理的助理需要多少人，在許多公司中，始終是一個爭執(zhí)的焦點。更有許多公司將不適任人員或主管調入總經辦修身養(yǎng)性或是嚴加看管，這更是讓很多員工霧煞煞總經理到底是扮演哪些重要機能，而且還是一大堆人。筆者要奉勸這樣做的公司，要盡速調整類似的做法，因為將正常業(yè)務與過渡的人事調整混在一起，這樣不僅會傷害到原來的助理人員，更是讓員工看笑話。?2、總經辦的人員編制?102總經理還是需要回到前面所提到的機能，從各種機能的業(yè)務量來考量，如果這些機能需要有其它部門工作經驗的員工來擔任的話，例如推動提案改善或是QCC活動，則可讓相當于課長等級以上的員工輪調至總經理來擔任改善項目的負責人，這樣也可讓各種項目推動時，免于被譏為總經理的改善項目與其它部門實務運作脫節(jié)。?總經理還是需要回到前面所提到的機能，從各種機能的業(yè)務量來考103如果有資深員工或中高階干部，因特殊源考量而調入總經理室，一定要規(guī)劃階段性的項目讓他們參與，使他們的經驗對公司能有一定程度的貢獻，不論他們以前是否曾經戰(zhàn)功彪炳，千萬不要將他們擺在一旁，這種遺棄式或放縱式的態(tài)度，除了會傷害彼此的和氣之外，也會對員工起了不好的示范，試想有人不干事照樣領取高薪，對認真工作的人傷害有多大啊!如果真的不適合再擔任任何職務，還不如干脆忍痛將他優(yōu)惠退休或是優(yōu)惠資遣算了，當然處理的手法要注意到人性面的感受與圓滑度，畢竟處理的手法不對，對一些資深的干部也會產生「寒心」的感覺。你的公司總經理中有這種人嗎?建議你要趕快處理，否則就是鴕鳥心態(tài)。?如果有資深員工或中高階干部，因特殊源考量而調入總經理室，一104五、提升經營管理水準的火車頭總經理因為是站在經營層次在看全公司的經營管理，因此可說是帶有提升全公司經營管理水準的責任。那么要如何來設定及提升經營管理水準呢?其實非常簡單，只要將公司的經營指針標準提高一些，例如生產力提升5%、不良率降低至0.5%以下等，就會立即產生各項改善的需要，或是考慮導入提案改善制度、QCC、TPM等以建立完整的改善體系，因為沒有一家公司可以說已經完美無瑕，所以怎會找不到問題來改善?但是，雖然說聽起來簡單，可是卻有許多公司不愿這樣做，原因雖然很多，但最重要的原因，應該是沒有認清總經理應該扮演的角色。?五、提升經營管理水準的火車頭總經理因為是站在經營層次在看全105經營管理猶如逆水行舟，不進則退，人總是有惰性的，尤其是在企業(yè)連續(xù)幾年經營狀況不錯時，干部大多會失去戒心，所謂“生于憂患，死于安樂”確實是很常見的現(xiàn)象?？偨浝淼闹?，就是應該扮演著監(jiān)督公司管理水準、提醒高階主管的責任。這個觀念，我相信大部分的助理都了解，但是為什么做不到呢?主要的原因還是想做“好人”的心態(tài)作祟。因為提醒高階主管要加強管理，說簡單，如何說出口呢?時機怎么拿捏呢?所謂伴君如伴虎，有的大老板一不如意，霹靂啪啦就給一頓罵，許多助理即便有再多的點子，在不會察言觀色的情況下，也可能會招來一頓責備，久而久之，向高階主管或總經理建議變成一種讓人畏懼的事情。?經營管理猶如逆水行舟，不進則退，人總是有惰性的，尤其是在企106即便說服高層之外，后續(xù)推行各項提升經營管理水準的項目，也是一種吃力不討好的事情，因為其它相關部門除了日常事物之外，還要“應付”由總經理是推動項目，在認同度不高的情況下，推動單位總是最先面臨大多干部的責難或是嘲笑，“又在沒事找事做了”、“還不是老套，看他能玩多久”、“忙得要死，功勞還不是變成他們的”、“助理就是無聊”，在這一類的雜音充刺的情況下，能夠生存或是堅守理想的助理恐怕不多。久而久之，總經理的助理變成只會等待上級交辦，尤其助理長被總經理交代協(xié)調一些部門間的事項一多時，有時根本會忽略自己的主要職責，這樣的助理長與底下的助理，怎能為公司帶來提升經營管理水準的功能呢??即便說服高層之外，后續(xù)推行各項提升經營管理水準的項目，也是107所以我們奉勸企業(yè)高階主管(總經理或副總經理)，如果公司有總經理，切莫讓里面編制的人變成上述的狀態(tài)，而高階主管也要重新體認總經理的助理其主要職責是提升企業(yè)的經營管理水準。不從總經理發(fā)動，難道要等其它部門開罵后，才動起來嗎??所以我們奉勸企業(yè)高階主管(總經理或副總經理)，如果公司有總108六、導入改善項目活動的本質在了解前面總經理是提升經營管理水準的火車頭之后，推動任何項目就需要持著這樣的信念來規(guī)劃與推行。我個人最反對總經理的助理為了推案而推案，好象只是想證明自己的存在，好象沒有導入一堆項目，就是沒在做事一樣。因此推案是為了自己，不是為了公司整體的需要。要是大多數(shù)的項目半途而廢且過程勞師動眾，總是引起民怨。即便是公司真的需要的制度，但是推動過程只想著自己，而忽略這是整體的事情，最終還是會造成大家的反彈。?六、導入改善項目活動的本質在了解前面總經理是提升經營管理水109當然，任何項目活動都需要事先取得最高主管認同后，才能進行，并且在這些活動中需要最高主管出面說說話，才能證明是真的支持。尤其一些活動，會引起主管的私下反彈，此時如果最高主管并未立場堅定，最后除了讓助理陣亡之外，總經理的信用也將隨著每一次的推案而降低，甚至信用掃地。所以，坦白講，總經辦主管并不好當，一方面為了提升公司管理水準，需要推動一些項目，否則經營高層有一天一定會拿公司管理水準不高來?？偨浝?。但是推動項目又會影響各部門的日常作業(yè)，引來一堆抱怨，所以總經理夾在中間，實在不好受。?當然，任何項目活動都需要事先取得最高主管認同后，才能進行，110另外許多的項目最終需要建立起制度，讓項目變成日常運作的一部份，否則就會變成短暫的熱度而已。例如推動5S活動，這是許多企業(yè)最常推動的項目，但是大多推行了一段時間后就無疾而終，為什么呢?就是缺少一個長期運作的機制，所以5S真的變成一個活動，等活動結束之后，5S真的也結束了。像類似這種事一多，總經理要在推項目，大家的信心當然會比較低。當然助理人員規(guī)劃的能力與經驗不足，也是另一種原因。其它像提案改善制度、品管圈等等都是常見項目，但也是推動后最常會無疾而終的項目。?另外許多的項目最終需要建立起制度，讓項目變成日常運作的一部111有時候推動的項目是因為屬于片面的，缺乏整體規(guī)劃，所以注定要失敗。例如，有的公司總經理，要各部整理部門及個人職責，以便進行工作合理化，但是當各部門大費周章整理出來之后，卻被束之高閣，因