《績效管理制度》

《績效管理制度》集團(tuán)治理制度

績效治理制度

一、目的

為標(biāo)準(zhǔn)公司績效治理工作，保障組織體系的順暢運行，持續(xù)不斷的提高和改良部門和個人的工作業(yè)績，以提高部門和個人績效為導(dǎo)向的原則，特制訂本制度。

二、適用范圍

本制度適用于集團(tuán)總部及各子公司全部員工

三、治理職責(zé)

人力資源治理中心：是績效治理的統(tǒng)籌規(guī)劃部門，負(fù)責(zé)績效治理制度的制定、培訓(xùn)和推廣實施；負(fù)責(zé)對各系統(tǒng)的績效治理狀況進(jìn)展檢查和監(jiān)視；

集團(tuán)各職能治理中心：負(fù)責(zé)集團(tuán)及各子公司相應(yīng)系統(tǒng)人員的績效考核模板制定、培訓(xùn)、推廣實施和完善；負(fù)責(zé)對歸口績效治理進(jìn)展檢查；負(fù)責(zé)接收和處理歸口員工考核投訴并實施績效改良。

各子公司：負(fù)責(zé)子公司績效治理的全部活動。

四、績效考核規(guī)定

（一）考核與被考核人的關(guān)系

1.

集團(tuán)下達(dá)各子公司任務(wù)目標(biāo)，子公司將考核任務(wù)分解給各部門，各部門根據(jù)整體工作量分解給各崗位。各崗位根據(jù)所安排任務(wù)進(jìn)展完成。

2.

集團(tuán)制定各子公司總經(jīng)理績效考核卡；子公司總經(jīng)理制定各部門經(jīng)理績效考核卡并報集團(tuán)審核；部門經(jīng)理制定部門主管績效考核卡；部門主管制定部門一般員工績效考核卡。

3.

集團(tuán)各治理中心由部門總監(jiān)制定所管轄部門全體員工考核卡；各部門總監(jiān)績效由總裁考核或部門穿插考核。

（二）績效考核的簽訂與審核

1.

試用期內(nèi)員工考核可由部門經(jīng)理與被考核人口頭達(dá)成，轉(zhuǎn)正后必需簽訂績效考核卡，集團(tuán)實行一次簽訂制，子公司實行月度簽訂制，遇考核內(nèi)容發(fā)生變更時可以變更，變更要求參照“（三）考核執(zhí)行期間內(nèi)容變更”。

2.

每月28日之前由考核人提報被考核人的考核卡，提報權(quán)限與審核權(quán)限參照“（一）考核與被考核人的關(guān)系”實施，于每月30日前審批修改完畢。

3.

每月3日前將制定績效考核卡內(nèi)容與被考核人充分溝通，于5日前考核人和被考核人簽訂完畢，簽名生效后考核卡原件交由各店人事經(jīng)理用統(tǒng)一封面裝訂成冊。

4.

各崗位薪資標(biāo)準(zhǔn)及薪資構(gòu)成參照集團(tuán)《薪資手冊》。

（三）考核執(zhí)行期間內(nèi)容變更

原則上執(zhí)行階段不得私自修改相關(guān)考核內(nèi)容，特別狀況如需補充和修訂準(zhǔn)時填寫《補充績效考核卡》，審批權(quán)限與制定權(quán)限一樣，每月補充或修訂次數(shù)不得高于2次。

（四）績效結(jié)果確實認(rèn)與核算

1.

在一個有效考核周期內(nèi)，待考核數(shù)據(jù)出來后，需要提交數(shù)據(jù)供應(yīng)責(zé)任人進(jìn)展審核，相關(guān)部門審核績效數(shù)據(jù)須有簽字。

2.

部門經(jīng)理對所屬部門人員績效核對確認(rèn)無誤后，進(jìn)展薪資核算。

3.

薪資核算人員依據(jù)留存的考核備案復(fù)算各崗位工資，如復(fù)算時發(fā)覺與實際備案考核內(nèi)容有出入時，要求部門經(jīng)理進(jìn)展修改，直至確認(rèn)無誤報總經(jīng)理審批。相關(guān)核算資料移交兼職人事經(jīng)理進(jìn)展保管，保存期限為二年。

4.

每月17日由總經(jīng)理將確認(rèn)無誤的當(dāng)月度薪資申報OA流程，進(jìn)展各層級審核，詳細(xì)流程詳見《OA流程申報流程》。

五、績效結(jié)果反應(yīng)與溝通

各部門經(jīng)理依據(jù)當(dāng)月績效考核的結(jié)果，總結(jié)各崗位人員未完成緣由和丟分比重較大的考核工程。分析考核過程和缺乏的考核工程，按“員工績效考核面談表”的要求對人員進(jìn)展面談。

（一）面談人員條件1

業(yè)績數(shù)據(jù)為本月后兩名者、工作狀態(tài)不佳者、業(yè)績狀況直線下降者、思想波動較大者。面談完畢后，雙方簽字，共同制定績效改良規(guī)劃，并持續(xù)跟進(jìn)改善狀況。

（二）面談人員條件2

業(yè)績數(shù)據(jù)為本月前兩名者、業(yè)績狀況直線上升者、具有挑戰(zhàn)工程完成者、治理工程創(chuàng)新且具有實際案例者。面談完畢后，雙方簽字，集團(tuán)職能治理中心需討論績效達(dá)成過程和設(shè)計合理性，依據(jù)實際狀況在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)展共享和必要的嘉獎。

（三）面談要求

各部門每月15日前提交《員工績效考核面談表》至人力資源部匯總。

（四）績效設(shè)計改良

若因上級治理者制定的績效目標(biāo)不合理的，考核人應(yīng)向上級治理者進(jìn)展建議,上級治理者應(yīng)組織相關(guān)人員進(jìn)展論證，在下月可做適當(dāng)改良，保證各考核項設(shè)計合理。

六、績效申訴通道

（一）員工認(rèn)為績效制定、實施存在不合理的，上級治理者未賜予積極反應(yīng)或?qū)Ψ磻?yīng)意見不滿足的，可向集團(tuán)人力資源治理中心申訴。有以下情形者可進(jìn)展申訴。

1.在績效制定上存在與崗位工作職責(zé)明顯不符的考核項，經(jīng)與直接主管溝通無效的。

2.績效考核卡考核項明顯高于同地區(qū)市場分值，并有數(shù)據(jù)可以證明，經(jīng)與直接主管溝通無效的。

3.單個考核工程消失連續(xù)性不達(dá)標(biāo)，向上級主管溝通反映后，未得到反應(yīng)。上級主管未進(jìn)展論證，仍堅持原有考核工程的。

4.在考核過程中認(rèn)為受不公正對待，可供應(yīng)相關(guān)資料作為佐證的。

5.對考核成績、工資有異議，認(rèn)為付出和勞動成果不成正比的。

（二）集團(tuán)人力資源治理中心須在3日內(nèi)對考核成績進(jìn)展調(diào)查并將結(jié)果反應(yīng)員工本人。調(diào)查結(jié)果如屬于制定績效考核卡的漏洞，部門經(jīng)理應(yīng)在下月修正，如屬于核算失誤，應(yīng)將差額局部補發(fā)給員工，并考核相關(guān)責(zé)任人。

七、參考文件

《薪資指導(dǎo)手冊》

《OA申報流程》

《績效治理流程》

八、附：《員工績效考核面談表》

人力資源治理中心

2023年6月24日

*********有限公司

員工績效考核面談表

被面談人姓名

部門

崗

位

面談人

面談時間

面談地點

面談方式

一對一面談

績效面談內(nèi)容

一、上一周期內(nèi)取得了哪些成績？哪些方面做得好？

二、上一周期存在哪些問題？哪些方面還可以做得更好？

三、下一周期內(nèi)需集中努力重點提升的地方？

四、為達(dá)成下一周期的高績效需哪些支持？（如培訓(xùn)）

五、以上績效面談結(jié)果是否達(dá)成全都？

同意

√

不同意

感謝員工考核期內(nèi)的工作成果，并鼓勵之！

直屬上級

簽字

被面談人

簽字

注：績效結(jié)果出具后，要求每月15號前將此表填寫完整交人力資源部作績效面談匯總。

篇2：福祿網(wǎng)獨家課程呼叫中心運營績效及本錢掌握邀請函-史紅新

誠信

專業(yè)

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創(chuàng)新

【呼叫中心運營績效及本錢掌握】

邀

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函

會議信息：

主辦單位：福祿網(wǎng)—中國呼叫中心第一門戶

地點：北京

培訓(xùn)目標(biāo)：

通過2天的培訓(xùn)，快速提高、增加學(xué)員以下各方面的力量:

·

全面了解呼叫中心運營治理體系

·

把握指標(biāo)間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，有效治理客戶滿足度并進(jìn)展本錢掌握

·

把握呼叫中心運營治理方法及業(yè)界實踐介紹

課程特色

－

講授、研討、練習(xí)、演練等形式多樣的互動教學(xué)

－

講師現(xiàn)場逐一精彩點評，因材施教。

適合對象：

呼叫中心運營治理經(jīng)理及主管

課程內(nèi)容：

1.

呼叫中心運營治理體系介紹

1.1

呼叫中心運營治理體系的重要組成局部

1.2

呼叫中心的戰(zhàn)略指標(biāo)內(nèi)容——滿足度、本錢、員工滿足度

1.3

呼叫中心的完整運營治理指標(biāo)體系內(nèi)容

2.

如何治理最終用戶的滿足度

2.1最終用戶滿足度的衡量方法

2.2最終用戶滿足度的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)

2.3最終用戶滿足度的治理方法——如何與呼叫中心的關(guān)鍵運營指標(biāo)結(jié)合在一起

3.

呼叫中心運營績效——效勞速度

3.1效勞速度的衡量指標(biāo)——僅有接通率是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的

3.2與效勞速度指標(biāo)相關(guān)聯(lián)的深入分析

3.3效勞速度達(dá)成的保障體系（猜測排班流程）

3.3.1業(yè)務(wù)猜測——業(yè)務(wù)量、AHT、損耗的猜測

3.3.2需求安排——如何按業(yè)務(wù)規(guī)律規(guī)劃到達(dá)模式

3.3.3排班——人員匹配原則及業(yè)界閱歷

3.3.4現(xiàn)場實時治理——治理AHT、治理缺勤、治理彈性

4.

呼叫中心運營績效——效勞質(zhì)量

4.1效勞質(zhì)量的衡量指標(biāo)

4.1.1

關(guān)鍵及非關(guān)鍵性錯誤

4.1.2

首次來電解決率

4.2

效勞質(zhì)量達(dá)成的保障體系（質(zhì)量治理流程）

4.2.1如何區(qū)分關(guān)鍵性錯誤及非關(guān)鍵性錯誤

4.2.2

如何通過質(zhì)量監(jiān)控進(jìn)展流程改善

5.

呼叫中心運營績效——本錢治理

5.1

如何定義呼叫中心的本錢？

5.2

本錢的衡量指標(biāo)——單位本錢、員工利用率等

5.3

員工利用率的治理方法

5.4

如何將本錢指標(biāo)與運營指標(biāo)關(guān)聯(lián)分析

6.

有效掌握劣質(zhì)本錢——完善的支持體系

6.1

系統(tǒng)保障體系

6.1.1

電信系統(tǒng)的可用率

6.1.2

業(yè)務(wù)系統(tǒng)的可用率

6.2

人員治理體系

6.2.1

流失率及缺勤率的治理

·

流失率及缺勤率的定義

·

行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)

·

業(yè)界治理方法

6.2.2

如何聘請及培訓(xùn)合格的效勞人員

·

最低技能定義

·

聘請準(zhǔn)時率及質(zhì)量的衡量

·

培訓(xùn)質(zhì)量的衡量

·

聘請及培訓(xùn)結(jié)果與業(yè)務(wù)運營指標(biāo)的關(guān)系分析

6.2.3

高效的人員績效治理體系

·

呼叫中心座席人員的績效治理體系包括的維度

·

行業(yè)實踐——動態(tài)工薪等治理方法的介紹

特邀專家：

史紅新

女士

史紅新女士擁有多年的呼叫中心及人力資源治理閱歷，歷任聯(lián)想客戶聯(lián)絡(luò)中心總經(jīng)理、中信信用卡中心客服副總經(jīng)理及人力資源部總經(jīng)理。在呼叫中心運營治理、人力資源治理、人員進(jìn)展體系建立方面，積存了豐富的理論學(xué)問及治理實踐。

2023年史紅新女士首批獲得國際高績效標(biāo)準(zhǔn)COPC注冊協(xié)調(diào)員資格。并在2023年帶著聯(lián)想呼叫中心順當(dāng)通過COPC國際標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證，成為國內(nèi)第一家通過該標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證的企業(yè)，并實現(xiàn)了連續(xù)5年通過COPC審核的神話，標(biāo)志著聯(lián)想呼叫中心不但擁有了一套國際化的運營治理方法，且績效持續(xù)保持在國際高水平。

多年的運營治理和詢問診斷的閱歷，使得史紅新女士在呼叫中心進(jìn)展方向、運營架構(gòu)、運營模式、績效治理等領(lǐng)域有著深入的了解和獨特的見解。在不斷滿意日益增長的客戶需求的同時，親密關(guān)注企業(yè)本錢，實現(xiàn)在滿足度、本錢、效勞、質(zhì)量四大領(lǐng)域的平衡。

史紅新女士在不斷進(jìn)展企業(yè)創(chuàng)新化和精細(xì)化治理的同時，同時擔(dān)當(dāng)著《客戶世界》編委及CC-CMM呼叫中心運營標(biāo)準(zhǔn)的特聘參謀，通過呼叫中心的專業(yè)媒介以及各行業(yè)會議、頂峰論壇和大家共享閱歷。獲得業(yè)內(nèi)人士的欣賞并連續(xù)多年獲得CTI年度優(yōu)秀治理獎、突出奉獻(xiàn)獎等殊榮。

2023年的北京奧運會，史紅新女士作為北京奧運會多語言支持中心呼叫中心的參謀，為北京奧運會期間呼叫中心的搭建及運營供應(yīng)專業(yè)的詢問方案，并獲得北京市奧組委頒發(fā)的優(yōu)秀志愿者稱號。

主要詢問治理案例：

重慶電力公司治理詢問工程：完成了重慶電力公司的運營體系的搭建，從業(yè)務(wù)指標(biāo)的選擇、獵取，人員的培訓(xùn)、鼓勵，始終延長到呼叫中心的文化建立，使其呼叫中心獲得重慶電力公司當(dāng)年的優(yōu)秀部門稱號，獲得重慶電力公司的全都認(rèn)可與欣賞。

上海移動公司COPC認(rèn)證輔導(dǎo)工程：2023年，上海移動公司規(guī)劃完成COPC認(rèn)證工程，認(rèn)證期間，與聯(lián)想合作，在史紅新女士帶著團(tuán)隊的指導(dǎo)與幫忙下，建立了完整的業(yè)務(wù)運作流程及質(zhì)量監(jiān)控體系，同時績效分析方法的輸入，也幫忙上海移動公司的呼叫中心，各方面的績效得到全面提升，最終通過了COPC標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)證。

湖南移動呼叫中心治理詢問工程：史紅新女士勝利地幫忙湖南移動建立了績效治理體系、人員治理體系（包括人員定位、聘請、培訓(xùn)、績效考核）及流程治理方案，并重點勝利完成了猜測排班模式的優(yōu)化，全面提升了此呼叫中心的客戶滿足度。

金蝶軟件公司客戶效勞中心績效提升工程

主要培訓(xùn)工作：

除進(jìn)展體系性的治理詢問工程，史紅新女士也對呼叫中心及效勞治理進(jìn)展體系化的培訓(xùn)工作，集中表達(dá)在流程建立、全面質(zhì)量監(jiān)控、猜測與排班、現(xiàn)場治理、呼叫中心人員治理、主管力量提升、客戶效勞技巧與電話銷售技巧等維度，其授課內(nèi)容結(jié)合了呼叫中心國際運營標(biāo)準(zhǔn)，并融入了業(yè)內(nèi)呼叫中心的治理閱歷與實踐結(jié)果。其授課方式以客戶需求為導(dǎo)向，結(jié)合業(yè)務(wù)特點進(jìn)展案例分析。除關(guān)注學(xué)問的輸入，史紅新女士在培訓(xùn)過程中更關(guān)注技能的提升及行為習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，通過案例分析、角色演練、小組輔導(dǎo)、訓(xùn)后跟蹤等一系列的手段有效地保證了培訓(xùn)效果應(yīng)用到實際工作中。

培訓(xùn)客戶包括：

上海移動、北京移動、湖南移動、廣州移動、佛山移動、寧夏移動

中國電信集團(tuán)、四川電信、上海電信、浙江電信、溫州電信、江蘇電信

招商銀行、興業(yè)銀行信用卡中心、武漢交通銀行、溫州銀行、杭州銀行

金蝶軟件公司等多家IT企業(yè)

報名詢問及課程預(yù)約熱線

報名詢問信息：

聯(lián)系人：楊莉

詢問電話：

傳真:

010－67746441

電子郵箱：[emailprotected]

官方網(wǎng)站:

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5

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篇3：《績效考核制度》學(xué)習(xí)心得

《

績效考核制度

》學(xué)習(xí)心得

隨著公司不斷成長，公司內(nèi)部制度規(guī)章不斷改革，在2023年的依始，人力資源部新制定的《

績效考核制度

》出臺，在公司各部門中掀起了對其學(xué)習(xí)和仔細(xì)執(zhí)行的高潮。這些天我在系統(tǒng)的看有關(guān)績效考核的書，的確受益匪淺，起碼有了條理。將學(xué)習(xí)心得寫出來，望領(lǐng)導(dǎo)和同事指教。

剛剛出臺的《

績效考核制度

》，是本著把握員工工作執(zhí)行和適應(yīng)的狀況，確定人才開發(fā)方針政策及教育培訓(xùn)方向，合理優(yōu)化配置人員，保障公司有效運行，促進(jìn)人力資源治理的公正和民主，激發(fā)員工工作熱忱和提高工作效率而制定的.

首先把握以下五方面學(xué)問：

一、什么是績效？

通俗地說員工的績效就是他們經(jīng)過考評的工作行為、表現(xiàn)極其結(jié)果。績效對組織而言，就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量、效率方面的完成狀況。對員工而言，就是上級和同事對自己工作狀況的評定?？冃Э梢允强吹靡姷某晒部梢允欠植惶逦男袨楹土α?。例如體力勞動者、事務(wù)性工作的人員，就是完成了的工作，他們的績效就是行為；而高層治理人員以及具有可量化工作性質(zhì)的人員，績效就是結(jié)果和產(chǎn)出，是行為和素養(yǎng)。

二、什么是績效考核？

績效考核就是用系統(tǒng)的方法、原理、評定、測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。即以工作績效為根底，以工作事實為依據(jù)對工作進(jìn)展評價。

績效考核是員工滿意高層次需求效勞的一種表達(dá)，它是一種鼓勵方式。其目的是改善員工的工作表現(xiàn)以到達(dá)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，提高員工的滿足程度和將來的成就感。其結(jié)果是用于工作反應(yīng)、酬勞治理、職務(wù)調(diào)整、工作改良。

為什么要搞績效考核？

績效考核是現(xiàn)代企業(yè)治理的重要組成局部，它為人力資源規(guī)劃、人事打算與調(diào)整、工作分析和員工聘請、人力資源培訓(xùn)、獎懲及薪酬等供應(yīng)必要的數(shù)據(jù)。

三、績效考核當(dāng)前面臨的困難。

1、信任危機。首先考核者對人力資源部的信任危機。如疑心人力資源部能否做出好的考核方案，是否閉門造車，暗箱操作？其次員工對人力資源部的信任危機。如他們疑心考核的公正性，以及考核結(jié)果能否兌現(xiàn)，假如有委屈能得到公正處理嗎？再次員工對考核者的信任危機。他們認(rèn)為考核是領(lǐng)導(dǎo)手中的王牌，想整誰就整誰，另外人際關(guān)系打算考核結(jié)果。

2、索然興趣。生硬冷漠的組織、簡潔粗暴與謹(jǐn)小慎微的考核者、得過且過的員工。

3、誤區(qū)重重，流于形式。形式主義泛濫、治理者和員工對績效考核都布滿偏見、績效考核職責(zé)權(quán)限不清。

四、績效考核流程

績效考核是一個系統(tǒng)的流程，不是單純設(shè)計表格、填表、存檔等。完整的績效考核流程如下：

1、設(shè)定績效考核目標(biāo)——上下級建立的績效合約。

2、制定標(biāo)準(zhǔn)——企業(yè)、員工共同制定，年中修改。

3、選擇科學(xué)合理的考核方法——如平衡計分法。

4、實施考核——確定時間、周期、績效記錄‘

5、考核結(jié)果反應(yīng)——使被考核人了解結(jié)果，有待改良和提高。

6、考核結(jié)果的運用——人力資源規(guī)劃、人事打算與調(diào)整、工作分析和員工聘請、人力資源培訓(xùn)、獎懲及薪酬等。

關(guān)鍵環(huán)節(jié)：

1、培訓(xùn)——讓大家明白考核的目的，把握方法。

2、持續(xù)溝通——持續(xù)在整個過程中，目的是增進(jìn)理解，削減分歧。

3、建立考核的公正愛護(hù)機制。

五、人力資源部在績效考核中的職責(zé)

1、負(fù)責(zé)構(gòu)建公司績效治理體系

2、組織設(shè)計各部門、各崗位的績效考核指標(biāo)

3、組織實施績效治理過程中績效規(guī)劃制定、輔導(dǎo)實施、考核評價以及結(jié)果應(yīng)有等環(huán)節(jié)工作

4、為績效考核者供應(yīng)績效考核方法和技巧的培訓(xùn)

5、監(jiān)視和評價績效治理體系

6、負(fù)責(zé)組織定期召開績效考核工作會議。

第三章、績效考核評價

績效考核體系——績效考核者、績效被考核者、績效考核周期、績效考核指標(biāo)

績效考核指標(biāo)——力量素養(yǎng)指標(biāo)、滿足度指標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)——結(jié)果指標(biāo)、過程指標(biāo)

結(jié)果指標(biāo)——定量指標(biāo)（講了三種確定方法）、定性指標(biāo)、非權(quán)重指標(biāo)

非權(quán)重指標(biāo)——拒絕指標(biāo)、嘉獎指標(biāo)、獎懲指標(biāo)

這里特殊區(qū)分過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)里定性指標(biāo)，這兩者有諸多相像之處，但最主要的區(qū)分是定性指標(biāo)只有一個標(biāo)準(zhǔn)，而過程指標(biāo)一般都會有三個階段性標(biāo)準(zhǔn)（即指出了分步驟努力方向，這也是鼓舞我們用過程指標(biāo)的緣由）。要把握好關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)的選擇和權(quán)重確實定。

組織績效層層分解成部門績效、個人績效并使三者保持高度全都。如何保持這三者的統(tǒng)一，又要和各個層面的工作內(nèi)容保持全都是個難題。舉散貨事業(yè)部為例，在組織績效上是利潤要到達(dá)多少，在部門可能就是做好本錢掌握，在設(shè)備手可能是削減設(shè)備故障。不同部門、不同崗位分解到的指標(biāo)就不一樣，但追本溯源還是為完成公司既定目標(biāo)。假如和公司績效不統(tǒng)一，就會消失干活不討好的想象，勞而無功（舉個例子，日常養(yǎng)護(hù)，假如只是考核養(yǎng)護(hù)次數(shù)好像特別不妥，沒有人完不成的，但不肯定是我們想要的效果）；假如和工作內(nèi)容沒全都，就會消失流于形式的危急，或者沒有可考核性，不實在（舉個例子，還舉日常養(yǎng)護(hù)，在部門是設(shè)備完好率，在個人只能是日常養(yǎng)護(hù)，絕不能是設(shè)備完好率）。

就我公司而言，目標(biāo)責(zé)任制就是團(tuán)隊績效治理循環(huán)，是組織績效向部門績效的分解步驟，為了加強對過程的掌控，我們每兩個月進(jìn)展一次關(guān)鍵業(yè)績考核，并以此為依據(jù)發(fā)放部門獎金。固然，這里的指標(biāo)設(shè)計還存在一些缺陷，考核內(nèi)容不肯定完善，未必和公司績效做到了高度統(tǒng)一、也未必分解到部門層面時和部門工作內(nèi)容保持了全都等，這就是我們大家努力的方向；而各部門檢查評比式的績效考核可以牽強稱得上是個人績效治理循環(huán)，但這種檢查評比的個人績效治理是否是組織績效分解到部門績效，又由部門績效分解出來的，值得商榷。我們在個人績效治理循環(huán)上肯定要轉(zhuǎn)變這種落后的績效治理模式。結(jié)合上述所講，盡快建立一套科學(xué)的體系，從而實現(xiàn)組織績效、部門績效向個人績效的有效分解。值得欣喜的是，生產(chǎn)系統(tǒng)已經(jīng)在搞這個東西，雖然形式和內(nèi)容上不盡然全都，叫法上也肯定一樣，固然，內(nèi)容上也不夠完善和科學(xué)，但根本目地和思路是全都的。盼望這本書的學(xué)習(xí)對我們正在搞的獎金安排方案（實質(zhì)上的績效考核）有所幫忙。

在這個科學(xué)的績效考核根底上，我們便可以綻開績效輔導(dǎo)、結(jié)果應(yīng)用、績效提升等工作環(huán)節(jié)。

正確的績效提升規(guī)律應(yīng)當(dāng)是：個人績效提升→部門績效提升→組織績效提升→保證組織戰(zhàn)略實現(xiàn)。

其中最引人注目的是“績效考