平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理課件

平衡計(jì)分卡BSC財(cái)務(wù)客戶（市場）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)和創(chuàng)新戰(zhàn)略性成功因素S.S.F主要表現(xiàn)指標(biāo)KP.I.目標(biāo)Target林俊杰博士Dr.MikeLam51平衡計(jì)分卡導(dǎo)向戰(zhàn)略管理工作坊BSCOrientedStrategicNov.,23,2003順德金泰德勝電機(jī)有限公司?平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)戰(zhàn)略性成功因素主要表現(xiàn)指標(biāo)目標(biāo)林俊杰博士1課程時(shí)間表第一天9：00~9：15課程介紹，破冰器9：15~10：30戰(zhàn)略管理的重要性10：30~10：45小休10：45~12：00平衡計(jì)分卡（BSC）導(dǎo)向戰(zhàn)略管理模式和流程介紹12：00~13：00午餐13：00~14：15管理意義（S1）14：15~14：30小休14：00~15：30戰(zhàn)略分析（S2）15：30~15：45小休15：45~17：00戰(zhàn)略選擇（S3）?課程時(shí)間表第一天?2課程時(shí)間表第二天9：00~9：15昨天回顧9：15~10：30SWOT跟平衡計(jì)分卡（BSC）(一)10：30~10：45小休10：45~12：00SWOT跟平衡計(jì)分卡（BSC）(二)12：00~13：00午餐13：00~14：15找尋SSF和建立KPI14：15~14：30小休14：00~15：30由公司BSC到部門的BSC15：30~15：45小休15：45~17：00BSC成為員工績效管理框架17：00~17：30總結(jié)/Q&A?課程時(shí)間表第二天?3?

市場千變?nèi)f化，由于科技的發(fā)達(dá)(Product-ProcessTechnology)，特別是新產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)，所以*要預(yù)計(jì)變化(AnticipateChange)*要盡快去找新機(jī)會(huì)(SeekingNewOpportunities)*避免對(duì)手的威脅(AvoidingThreatstotheFirm)?

生意或公司戰(zhàn)略(CorporateStrategy)是做生意的第一步?

由于科學(xué)和科技不斷創(chuàng)新，管理(Management)要適應(yīng)這管理過程(ProcessofManagement)的變化﹔對(duì)公司要面對(duì)的將來，系統(tǒng)化分析(SystemicAnalysis)是重要的?

有些跨國公司的成功,例如Shell，G.E等都是注重戰(zhàn)略，所以我們要多多學(xué)習(xí)(Benchmark)為什么要生意/公司戰(zhàn)略呢?

(WhyBusiness/CorporateStrategy?)(一)??

市場千變?nèi)f化，由于科技的發(fā)達(dá)(Product-4為什么要生意/公司戰(zhàn)略呢?

(WhyBusiness/CorporateStrategy?)(二)*「生意戰(zhàn)略是復(fù)雜的概念(ComplexConcept);它包括了*

一套管理方向(ManagementGuidelines)*

指定一家公司的產(chǎn)品跟市場定位(Product-MarketPosition)*

尋公司的發(fā)展和改變(GrowandChange)*

運(yùn)用和保持公司的競爭優(yōu)勢(shì)(CompetitiveAdvantage)*它也可以成為公司進(jìn)入新市場的計(jì)劃*

有效運(yùn)用資源(ConfigureitsResources)*善用它的長處，改變或減低公司的弱處(SWOTAnalysis)*所以·戰(zhàn)略是公司做生意的概念(Conceptofthefirm’sbusiness)·成為公司所有活動(dòng)的中心(Unifyingthemeofallitsactivities)

Source:Ansoff,1984,“CorporateStrategy”,Penguin?為什么要生意/公司戰(zhàn)略呢?

(WhyBusiness/Co5TheBalancedScorecard

平衡計(jì)分卡(BSC)

·FormulatingandAchievingCorporateStrategicGoalsinReferencetoMission/Vision.

·MonitoringandEvaluatingBusinessPlan主要是：·根據(jù)公司使命/愿景去建立和達(dá)到公司戰(zhàn)略目標(biāo)·追蹤和評(píng)估生意計(jì)劃?TheBalancedScorecard

平衡計(jì)分卡(B6BSC實(shí)施階段貴公司是在哪一個(gè)階段?認(rèn)識(shí)期深入理解接受和考慮采用執(zhí)行BSC執(zhí)行后檢討和改進(jìn)?BSC實(shí)施階段貴公司是在哪一個(gè)階段??7因?yàn)椤F公司需要?因?yàn)椤F公司需要?8Marketing/BusinessEnvironmentE經(jīng)濟(jì)S社會(huì)政治/P/T科技生意/市場環(huán)境BusinessandMarketingEnvironmentE環(huán)保市場/生意環(huán)境法律L?Marketing/BusinessE經(jīng)濟(jì)S社會(huì)政9大環(huán)境不斷改變政治(Political)經(jīng)濟(jì)(Economic)社會(huì)(Social)技術(shù)(Technological)環(huán)保(Ecological)法律(Legal)PESTEL?大環(huán)境不斷改變政治(Political)PESTEL?101234567經(jīng)濟(jì)增長流程AdoptedfromRostow,W.19621.基本社會(huì)2.準(zhǔn)備起飛3.起飛4.趨向成熟5.高度消費(fèi)6.高度消費(fèi)后期7.怎么辦?經(jīng)濟(jì)動(dòng)力完結(jié):衰退找尋新經(jīng)濟(jì)動(dòng)向:如知識(shí)型社會(huì)找尋品質(zhì)期間經(jīng)濟(jì)發(fā)展?12311五力圖(FiveForces)某個(gè)行業(yè)/市場中某一家公司客戶新加入者

Source:M.Porter版的改良渠道管理渠道管理供應(yīng)商替代者(品)渠道管理渠道管理Lam,2000機(jī)會(huì)威脅

機(jī)會(huì)威脅

機(jī)會(huì)威脅

機(jī)會(huì)威脅

競爭對(duì)手機(jī)會(huì)威脅渠道管理

?五力圖(FiveForces)某個(gè)行業(yè)/客戶新加入者12

市場Market競爭對(duì)手Competitors政府政策GovernmentPolicies供貨商Suppliers創(chuàng)新Innovations代替者Substitutes壓力團(tuán)體PressureGroups客戶Customers中間人Intermediaries經(jīng)濟(jì)Economic法律Legal社會(huì)Social科枝Technological微觀InternalandImmediateEnvironment(Micro)宏觀ExternalEnvironment(Macro)環(huán)保Environmental(Greenissues)市場力量MarketingForcesLam,1999政治Political?

市場競爭對(duì)手政府政策供貨商創(chuàng)新13管理方法的轉(zhuǎn)變?隨著經(jīng)濟(jì)的增長和市場改變,管理方法有所改變ManagementOrientation管理趨向EconomicGrowth傳統(tǒng)生產(chǎn)產(chǎn)品銷售顧客市場經(jīng)濟(jì)增長知識(shí)BSC農(nóng)業(yè)工業(yè)前后期信息Lam,1999TheBalancedScorecard(BSC)?管理方法的轉(zhuǎn)變?隨著經(jīng)濟(jì)的增長和市場改變,管理方法有所改141.公司的使命(Mission)，遠(yuǎn)（愿）景(Vision)，核心價(jià)值(CoreValues),目標(biāo)(Goals)的建立(Formulation)2.戰(zhàn)略成型/制定(StrategyFormulationProcess)-公司外部和內(nèi)部分析包括：-公司外部分析：宏觀環(huán)境和行業(yè)/市場分析對(duì)戰(zhàn)略管理的影響-公司內(nèi)部分析：產(chǎn)品/服務(wù)、架構(gòu)、文化、政治/權(quán)力分布、競爭優(yōu)勢(shì)等等3.戰(zhàn)略的選擇/評(píng)估(StrategicChoice/Evaluation)：-多個(gè)方案是比較客觀，選擇一個(gè)有可行性/欲望性的-建立戰(zhàn)略性目的/指標(biāo)(StrategicObjectives/KPI)4.戰(zhàn)略實(shí)施(StrategicImplementation)和控制(StrategicControl)-戰(zhàn)略實(shí)施：架構(gòu),文化和行動(dòng)-戰(zhàn)略控制/反饋：KPI追蹤/回顧戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)主要思考范圍?1.公司的使命(Mission)，遠(yuǎn)（愿）景(15BSC導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理模式和流程Lam,2003反饋SWOT分析將戰(zhàn)略演繹成行動(dòng)和業(yè)績BSC使命/愿景長期目標(biāo)建立外部因素分析客戶內(nèi)部因素分析SWOT+BSC戰(zhàn)略建立，選擇和評(píng)估系統(tǒng)建立政策包括架構(gòu)文化變革和年度目標(biāo)項(xiàng)目/資源分配執(zhí)行和追蹤衡量和評(píng)估業(yè)績S1(管理意義)使命/愿景/核心價(jià)值/長期目標(biāo)建立S2(戰(zhàn)略分析)影響戰(zhàn)略的因素分析S3(戰(zhàn)略選擇)戰(zhàn)略成型/選擇和評(píng)估方法S4(戰(zhàn)略執(zhí)行)戰(zhàn)略執(zhí)行和追蹤S5(戰(zhàn)略控制)S2aS2bBSCBSCS1S3S4S5?BSC導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理模式和流程Lam,2003反饋SW16一些戰(zhàn)略管理名詞的定義一家公司/組織相關(guān)人士(Stakeholders)的期望或價(jià)值觀一致的目的(Purpose)一家公司盼望的將來景況，或者說就是一家公司的抱負(fù)和核心理念對(duì)一家公司盼望的將來的大概陳述對(duì)一家公司盼望的將來中，比較仔細(xì)的陳述（盡能力去量化）經(jīng)過外部和內(nèi)部分析，達(dá)到一家公司的使命、愿景、長期/短期目標(biāo)的假設(shè)和決定(包括評(píng)估方法)評(píng)估戰(zhàn)略執(zhí)行和行動(dòng)的效果，包括反饋，為系統(tǒng)管理的一部分一家公司在評(píng)估當(dāng)中的衡量標(biāo)準(zhǔn)或是主要業(yè)績指標(biāo)（KeyPerformanceIndicators,簡稱KPI）使命(Mission)愿景(Vision)長期目標(biāo)(Goals)短期目標(biāo)(Objectives)戰(zhàn)略(Strategy)戰(zhàn)略控制(StrategicControl)主要表現(xiàn)指標(biāo)(KPI)?一些戰(zhàn)略管理名詞的定義一家公司/組織相關(guān)人士(Stakeho17戰(zhàn)略管理

(StrategicManagement)什么是戰(zhàn)略？“戰(zhàn)略”（Strategy）是從古希臘文“Strategos”而來。它的意思是“將軍的藝術(shù)”“什么是戰(zhàn)略？”（M?波特，1996）*“戰(zhàn)略并不等于營運(yùn)效果”（OperationEffectiveness）。營運(yùn)效果是需要但是不足夠。營運(yùn)效果意味著做差不多的活動(dòng)時(shí)比對(duì)手做得好。太多模棱兩可的定義，比較可信性高的有：*“戰(zhàn)略”是從戰(zhàn)略組合過程中產(chǎn)生出來的特定方向和行動(dòng)（GalbraithandKazanjan,1986）*“戰(zhàn)略”是“演釋”(Translate)公司的“遠(yuǎn)景”(Vision)為一個(gè)“輪廓”（Profile），包括公司想變成什么。這個(gè)“輪廓”就是所有公司決策和計(jì)劃的目標(biāo)（Handley,1995）?戰(zhàn)略管理

(StrategicManagement)什么是18戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)什么不是戰(zhàn)略（X）

?

不是一大堆三至五年的財(cái)務(wù)數(shù)字(預(yù)算)?

也不是跟據(jù)今年的損益表(ProfitandLossAccount)和資產(chǎn)負(fù)債表(BalanceSheet)去推算幾年的預(yù)算案練習(xí)(估計(jì))

戰(zhàn)略是（√）：基于生意的實(shí)在環(huán)境和預(yù)計(jì)的變化，跟公司競爭優(yōu)勢(shì)的持續(xù)發(fā)展–

新的生意(包括服務(wù))–

市務(wù)調(diào)研(查)–

市場定位–

新的生產(chǎn)程序(新產(chǎn)品開發(fā))–

新的物料–

平衡的看法?戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)什么不19戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)什么不是戰(zhàn)略（X）

?

去年我們做了什么或是明了會(huì)出現(xiàn)什么的理解

戰(zhàn)略是（√）：?

整體生意的指導(dǎo)方向(思想)?

建立大方向的長期計(jì)劃?

比較短期計(jì)劃的步伐?戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)什么不20戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)什么不是戰(zhàn)略（X）

?

一個(gè)長期的「功能」*計(jì)劃，例如五年市場計(jì)劃或七年生產(chǎn)計(jì)劃

戰(zhàn)略是（√）：?

將所有的功能計(jì)劃連在一起以致有一個(gè)主題/方向，平衡的整體計(jì)劃?

建立先后緩急和減低風(fēng)險(xiǎn)注*：功能是指每個(gè)部門中的功能(Functions)，例如營銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源等等?戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)什么不21戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)戰(zhàn)略是專注于

?

長期的大方向的指導(dǎo)，有系統(tǒng)、有邏輯和可以行動(dòng)?

基本上是以定性(Qualitative)為主?

對(duì)短期計(jì)劃提供指導(dǎo)?

在一個(gè)主題之下，將功能計(jì)劃連貫起來成為一個(gè)整體計(jì)劃?

實(shí)際和行動(dòng)導(dǎo)向?

一家公司起碼上部和中層都明白,接受和全情投入?戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)戰(zhàn)略是22戰(zhàn)略的重要性：由顧客主導(dǎo)的危險(xiǎn)

TheImportanceofStrategy:TheDangerofBeingCustomerLed今天的業(yè)務(wù)(內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度)Today’sBusiness(InternalBusinessProcessPerspective)仍未開發(fā)的機(jī)會(huì)UnexploitedOpportunities正在服務(wù)的Served仍未服務(wù)的Unserved顧客類型CustomerTypes資料來源:改良自財(cái)富雜志1994年9月現(xiàn)有客戶Articulated顧客角度CustomerPerspective財(cái)務(wù)角度FinancialPerspective潛在客戶學(xué)習(xí)/創(chuàng)新角度LearningandInnovationPerspective長期戰(zhàn)略？Unarticulated短期戰(zhàn)略?戰(zhàn)略的重要性：由顧客主導(dǎo)的危險(xiǎn)

TheImportance23使命/愿景和戰(zhàn)略的層面LevelsofStrategy由上而下層級(jí)的方法Cascading–TheHierarchicalApproach??????????????????????????????總公司層面Corporatelevel業(yè)務(wù)單位/部門層面BusinessUnit/Divisionlevel營運(yùn)/職能層面Operational/FunctionalLevel使命/愿景/目的戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)?使命/愿景和戰(zhàn)略的層面由上而下????????24戰(zhàn)略的重要性：由顧客主導(dǎo)的危險(xiǎn)

THEDANGEROFBEINGCUSTOMERLED今天的業(yè)務(wù)(內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度)Today’sBusiness(InternalBusinessProcessperspective)仍未開發(fā)的機(jī)會(huì)UnexploitedOpportunities正在服務(wù)的Served仍未服務(wù)的Unserved顧客類型CUSTOMERTYPES資料來源:改良自財(cái)富雜志1994年9月LearningandInnovationperspective(strategicinvestment)現(xiàn)在客戶Articulated顧客角度Customerperspective財(cái)務(wù)角度Financialperspective潛在客戶學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度戰(zhàn)略性投資長期戰(zhàn)略？Unarticulated短期戰(zhàn)略上部中、下部?戰(zhàn)略的重要性：由顧客主導(dǎo)的危險(xiǎn)

THEDANGEROF25公司的戰(zhàn)略性決策流程戰(zhàn)略形式的決策模式?購并?制造?聯(lián)盟?保持市場占有率?保持價(jià)格?財(cái)務(wù)健康?挽救行動(dòng)?其它方法?處理手法?步驟增長?平穩(wěn)?救亡?破產(chǎn)?使命/愿景的成型外面的評(píng)估內(nèi)部的評(píng)估目標(biāo)的選擇(基于Ansoff,1984的改良版,Lam2000)增長戰(zhàn)略平穩(wěn)戰(zhàn)略救亡?總公司使命事業(yè)部的愿景約制SWOT主要戰(zhàn)略強(qiáng)、弱、機(jī)、脅S1S2aS2b+BSCS3?公司的戰(zhàn)略性決策流程戰(zhàn)略形式的決策模式?購并?保持市場占26成功地執(zhí)行戰(zhàn)略中所遇到的障礙最大問題是要執(zhí)行(實(shí)施)戰(zhàn)略的員工不明白公司的戰(zhàn)略…和沒有將戰(zhàn)略變成有效的目標(biāo)先進(jìn)的管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)是用來控制營運(yùn)跟預(yù)算案,不是與戰(zhàn)略掛鉤主要營運(yùn)流程不是有“因果”關(guān)系個(gè)人目的,知識(shí)(技術(shù))增長等跟戰(zhàn)略沒有掛鉤?成功地執(zhí)行戰(zhàn)略中所遇到的障礙最大問題是要執(zhí)行(實(shí)施)戰(zhàn)略的員27戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)

執(zhí)行“戰(zhàn)略”的鑰匙(Key)是:＊戰(zhàn)略基本上是經(jīng)過系統(tǒng)分析的一些假設(shè)＊對(duì)這些假設(shè)要配置資源＊要組織中每一個(gè)員工都清楚明白個(gè)中的假設(shè)＊不斷地測試這些假設(shè)＊要適應(yīng)現(xiàn)實(shí)?戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)

執(zhí)行28戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)在新的管理系統(tǒng)中我們要跟生意戰(zhàn)略掛鉤有財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的衡量不同環(huán)境中要改變即時(shí)的反饋評(píng)估要跟獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤?戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)在新的29平衡計(jì)分卡

BSC

是其中一個(gè)答案戰(zhàn)略性管理(StrategicManagement)?平衡計(jì)分卡

BSC

是其中一個(gè)答案戰(zhàn)略性管理(Strate30明白平衡計(jì)分卡的概念和發(fā)展 UnderstandingtheconceptandthedevelopmentofBSC[Kaplan&Norton1992,1993,1994,1996(a)(b)(c)(d)(e),2000]平衡計(jì)分卡的示范 DemonstrationofBSC·在平衡計(jì)分卡應(yīng)用上的經(jīng)驗(yàn)分享 ExperiencesharingofusingBSC答問時(shí)間 Q&AForum簡報(bào)的內(nèi)容ContentsofPresentationTheBalancedScorecard?明白平衡計(jì)分卡的概念和發(fā)展簡報(bào)的內(nèi)容TheBalance31平衡計(jì)分卡--推高表現(xiàn)的量度將平衡計(jì)分卡實(shí)施制定一個(gè)平衡計(jì)分卡去配合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略?以平衡計(jì)分卡作戰(zhàn)略管理?知道得分將平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略連結(jié)起來戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)和平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)1992199319941996(a.b)1996(c)1996(d)1996(e)TheBalancedScorecard戰(zhàn)略專注組織（SFO）2000?平衡計(jì)分卡--推高表現(xiàn)的量度將平衡計(jì)分卡實(shí)施制定一個(gè)平衡計(jì)分32公司業(yè)績衡量（Hubbard,1997）1、對(duì)公司來說，衡量公司的業(yè)績是非常重要的2、幾乎所有公司是用多種的衡量方法3、非財(cái)務(wù)的指標(biāo)對(duì)整體衡量指標(biāo)是非常重要4、業(yè)績比較好的公司有清晰的衡量公司業(yè)績的模式調(diào)研的結(jié)果（1）TheBalancedScorecard?公司業(yè)績衡量（Hubbard,1997）1、對(duì)公司來說，衡33公司業(yè)績衡量（Hubbard,1997）5、相對(duì)時(shí)間來說，衡量指標(biāo)有很大的改變6、政府生意機(jī)構(gòu)和非牟利機(jī)構(gòu)現(xiàn)在也采用商業(yè)的業(yè)績指標(biāo)7、相對(duì)于比較大的綜合企業(yè)來說，比較小的公司會(huì)專注在營運(yùn)層面的衡量8、跨國企業(yè)的子公司有自由去建立它們自己的業(yè)績衡量方法調(diào)研的結(jié)果（2）TheBalancedScorecard?公司業(yè)績衡量（Hubbard,1997）5、相對(duì)時(shí)間來說，34公司業(yè)績衡量論法：“公司業(yè)績是生意戰(zhàn)略的基本目標(biāo)，所以股東回報(bào)等等的財(cái)務(wù)指標(biāo)是唯一去衡量公司業(yè)績/表現(xiàn)的方法”有些人說：“忘記財(cái)務(wù)指標(biāo)，只要改善營運(yùn)指標(biāo)，譬如周期時(shí)間(CycleTime),不合格率(ScrapeRate),財(cái)務(wù)結(jié)果就自然會(huì)來問題是：財(cái)務(wù)指標(biāo)是滯后的指標(biāo)，所以光是財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)一家公司的長期戰(zhàn)略的衡量是不足夠光是注重營運(yùn)指標(biāo)而沒有考慮創(chuàng)新也是不足夠TheBalancedScorecard?公司業(yè)績衡量論法：TheBalancedScorecar35TheBalancedScorecard

平衡計(jì)分卡--推高表現(xiàn)的量度（Kaplan&Norton,1992）為什么？因?yàn)閭鹘y(tǒng)的財(cái)務(wù)衡量方法不能夠提供公司以后發(fā)展的方向,甚至?xí)Ыo‘不斷改善和創(chuàng)新’錯(cuò)誤的信息誰？BSC的創(chuàng)始人對(duì)12家專注業(yè)績?cè)u(píng)估的公司做出調(diào)研，發(fā)現(xiàn)這些公司不單靠一套的衡量方法，是用一個(gè)“平衡”的簡報(bào)去形容一家公司的業(yè)績，最后成立平衡計(jì)分卡?TheBalancedScorecard

平衡計(jì)分卡--36郭氏體驗(yàn)式學(xué)習(xí)圈Kolb’sexperientiallearningcycle

(Kolb,RubinandMcIntyre,1979)具體經(jīng)驗(yàn)ConcreteExperiences將慨念放在新情況下試驗(yàn)它的含意TestingImplicationsofConceptsinNewSituations觀察和反映ObservationsandReflections設(shè)立抽象慨念和歸納FormationofAbstractConceptsandGeneralization

為什么只有財(cái)務(wù)？Whyfinancialonly?調(diào)查Research建立平衡計(jì)分卡BSC多于200個(gè)案例Morethan200cases怎么樣？TheBalancedScorecard?郭氏體驗(yàn)式學(xué)習(xí)圈具體經(jīng)驗(yàn)將慨念放在新情況下觀察和反映設(shè)立抽象37財(cái)務(wù)Financial客戶Customer內(nèi)部業(yè)務(wù)流程InternalBusinessProcess創(chuàng)新和增長(學(xué)習(xí))Innovation&Growth(Learning)平衡計(jì)分卡BalancedScorecard研究結(jié)果：四個(gè)主要成效區(qū)WhatwastheResult-The4KRATheBalancedScorecard?財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部創(chuàng)新和增長平衡計(jì)分卡研究結(jié)果：四個(gè)主要成效區(qū)Th38

TheBalancedScorecard

首先選擇和確認(rèn)一個(gè)適合的組織，譬如說戰(zhàn)略性生意組織（SBU）/Division/CompanyBSC容許經(jīng)理從四個(gè)角度去看一個(gè)生意，它提供四個(gè)基本的問題的答案：顧客如何看我們?什么是我們必需卓越的?我們是否能不斷地改進(jìn)和創(chuàng)造價(jià)值?我們?nèi)绾慰创蓶|?BSC的建立?

TheBalancedScorecard

首先選擇和確39戰(zhàn)略管理系統(tǒng)：演繹使命/愿景連接和溝通反饋和學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡業(yè)務(wù)計(jì)劃以長遠(yuǎn)戰(zhàn)略眼光去設(shè)計(jì)Source:Kaplan&Norton,2000TheBalancedScorecard?戰(zhàn)略管理系統(tǒng)：演繹連接和反饋和學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡業(yè)務(wù)計(jì)劃以長遠(yuǎn)戰(zhàn)40將愿景演繹為戰(zhàn)略性目標(biāo)使命/愿景的陳述/戰(zhàn)略對(duì)我們的股東財(cái)務(wù)（F）

平衡計(jì)分卡S3提問（Asking）?我們未來的愿景是什么？對(duì)我們的客戶客戶（C）對(duì)我們的內(nèi)部管理流程內(nèi)部業(yè)務(wù)流程(IBP)我們創(chuàng)造和增長的能力創(chuàng)新和學(xué)習(xí)(L&I)?假如我們的愿景成功，我們的目標(biāo)戰(zhàn)略是？·什么是關(guān)鍵性/戰(zhàn)略性成功因素？(CSF/SSF)·什么是最重要的衡量？(KPI)BSC框架資料來源：KaplanandNorton,1993版的改良，經(jīng)過創(chuàng)始人允許?將愿景演繹為戰(zhàn)略性目標(biāo)使命/愿景的陳述/戰(zhàn)略對(duì)我們的股東41財(cái)務(wù)角度FinancialPerspective目的Goals量度Measures目的Goals量度Measures內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度InternalBusinessPerspective目的Goals量度Measures顧客角度CustomerPerspective目的Goals量度Measures學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度InnovationandLearningPerspectiveTheBalancedScorecardMeasuresthatdriveperformance(KaplanandNorton,1992)和表現(xiàn)量度連結(jié)LinksPerformanceMeasures4)我們?nèi)绾慰创蓶|?HowdowelooktoShareholders?KeyOutcomesKeyDrivers3)我們是否能不斷地改進(jìn)和創(chuàng)造價(jià)值?Canwecontinuetoimproveandcreatevalue?2)什么是我們必需卓越的?Whatmustweexcelat?1)顧客如何看我們?Howdocustomersseeus?(KRA)(KRA)(KRA)(KRA)?KeyResultAreas(KRA)

(主要成效區(qū))EffectCause?財(cái)務(wù)角度目的量度目的量度內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度目的量度顧客角度目的42TheBalancedScorecardTheBalancedScorecardLinksPerformanceMeasures

財(cái)務(wù)角度FINANCIALPERSPECTIVE目的GOALS量度MEASURES求存流動(dòng)資金每季銷售增長和部門的營運(yùn)收入成功繁榮增加市場占有率和ROE未來表現(xiàn)卓越學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度INNOVATION&LEARNINGPERSPECTIVE目的GOALS

領(lǐng)先科技量度MEASURES學(xué)習(xí)制造專注產(chǎn)品引進(jìn)市場時(shí)間要開發(fā)另一代的時(shí)間成熟的所需時(shí)間相等于銷量80%的產(chǎn)品百份比引進(jìn)新產(chǎn)品VS競爭顧客角度CUSTOMERPERSPECTIVE目的GOALS量度MEASURES新產(chǎn)品新產(chǎn)品的銷量百份比反應(yīng)性提供依時(shí)付運(yùn)(由客戶界定)優(yōu)先供貨商分享主要客戶的購買顧客伙伴機(jī)器合作努力的次數(shù)內(nèi)部業(yè)務(wù)角度INTERNALBUSINESSPERSPECTIVES目的GOALS量度MEASURES制造幾何VS競爭運(yùn)轉(zhuǎn)周期每單位價(jià)錢生產(chǎn)創(chuàng)造基本物料效率引進(jìn)新產(chǎn)品實(shí)際引進(jìn)時(shí)間表VS在市場的第一個(gè)計(jì)劃競爭名利指定產(chǎn)品+科技流程我們是否能不斷地改進(jìn)和創(chuàng)造價(jià)值?HowdoweContinuetoImproveandCreateValue?甚么是我們必需卓越的?WhatMustWeExcelAt?我們?nèi)绾慰创蓶|?HowDoWeLooktoShareholder?顧客如何看我們?HowDoCustomersSeeUs?

(KaplanandNorton,1992)(KPI)(KPI)(KPI)(KPI)主要表現(xiàn)指針(KPI)KeyPerformanceIndicators(KPI)科技能力卓越制造生產(chǎn)力機(jī)器效率BSC?TheBalancedScorecard

財(cái)務(wù)角度43

因果關(guān)系(ACause&EffectChain)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新LearningandInnovation業(yè)務(wù)流程BusinessProcesses客戶/市場Customers財(cái)務(wù)FinancialLeading領(lǐng)先指標(biāo)Lagging滯后指標(biāo)?明白領(lǐng)導(dǎo)和后滯指標(biāo)的概念?明白因果的關(guān)系（CauseandEffect)?用一個(gè)平衡指標(biāo)去評(píng)估世界級(jí)生意TheBalancedScorecardExisting現(xiàn)時(shí)Future將來己經(jīng)服務(wù)Served(articulated)未服務(wù)Unnerved(unarticulated)去年Lastyear今年或明年Thisornextyear?

因果關(guān)系學(xué)習(xí)和創(chuàng)新LearningandInnov44主要的過渡KeyTransitions顧客KPI學(xué)習(xí)和創(chuàng)新KPI

市場(公司)表現(xiàn)Market(company)Performance財(cái)務(wù)KPI內(nèi)部業(yè)務(wù)流程KPI發(fā)展流程ProcessDevelopment

戰(zhàn)略性投資StrategicInvestment付運(yùn)和服務(wù)Delivery&ServiceTheBalancedScorecard主要結(jié)果Keyoutcomes主要?jiǎng)恿eyDrivers主要表現(xiàn)指標(biāo)(KPI)

?主要的過渡顧客學(xué)習(xí)和

市場(公司)表現(xiàn)財(cái)務(wù)內(nèi)部業(yè)務(wù)發(fā)展流45TheBalancedScorecard學(xué)習(xí)和創(chuàng)新內(nèi)部業(yè)務(wù)流程顧客財(cái)務(wù)駕駛艙內(nèi)觀看一家機(jī)構(gòu)的視野(主要成效方面)TopLevelCockpitViewofanorganization(KRA)

Leadingindicators領(lǐng)先指標(biāo)Laggingindicators滯后指標(biāo)?TheBalancedScorecard學(xué)習(xí)內(nèi)部顧客財(cái)務(wù)46TheBalancedScorecard飛機(jī)駕駛艙數(shù)字上的視野(頂和高層)NumericalCockpitView(TopandSeniorLevel)

40500100

60500100

63500100

75500100????????????KPI..主要的表現(xiàn)指標(biāo)KPIKPIKPILeadingindicators領(lǐng)先指標(biāo)Laggingindicators滯后指標(biāo)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新內(nèi)部業(yè)務(wù)流程顧客財(cái)務(wù)?TheBalancedScorecard飛機(jī)駕駛艙數(shù)字上47TheBalancedScorecard

800700600500400200200100090919293949596979899訊號(hào)Signal計(jì)表Meter圖表(營運(yùn)性)Charts(operational)落實(shí)步驟(營運(yùn)性)DrillDown(operational)頂層(Top-level)高層(senior-level)CRM/ERPsystemCRM/ERPSystem

KPIKRA顧客關(guān)系管理/企業(yè)資源表現(xiàn)系統(tǒng)?TheBalancedScorecard

8009048將公司的使命(Mission)化為欲望的成果滿足股東令客戶開心有效益流程受到激勵(lì)和準(zhǔn)備好團(tuán)隊(duì)個(gè)人目標(biāo)(PersonalObjectives)我個(gè)人要做什么戰(zhàn)略行動(dòng)(StrategicInitiatives)我們需要做平衡計(jì)分卡(BalancedScorecard)執(zhí)行和專注使命(Mission)為什么我們生存遠(yuǎn)景(Vision)我們想成為核心價(jià)值(CoreValues)我們相信什么戰(zhàn)略(Strategy)我們的游戲計(jì)劃AdaptedfromKaplanandNorton,2000財(cái)務(wù)方面客戶方面流程方面學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面如何做？如何評(píng)估？?將公司的使命(Mission)化為欲望的成果滿足股東令客戶開49BSC提供一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造的新管理框架：（1）財(cái)務(wù)從股東的角度去看增長、利潤和危機(jī)戰(zhàn)略（2）客戶從客戶的角度去看增值，創(chuàng)造區(qū)別的戰(zhàn)略（3）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程從各種去滿足客戶和股東的業(yè)務(wù)流程中創(chuàng)造價(jià)值（4）學(xué)習(xí)和增長創(chuàng)造一個(gè)不斷變革的支援組織、去創(chuàng)新和增長TheBalancedScorecard新管理取向?BSC提供一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造的新管理框架：TheBalanced50戰(zhàn)略性(生意)計(jì)劃

Strategic(Business)Planning行動(dòng)項(xiàng)目戰(zhàn)略架構(gòu)和系統(tǒng)資源

戰(zhàn)略

架構(gòu)和系統(tǒng)資源第一年今天的公司情況計(jì)劃修定第五年-目標(biāo)和目的LETSEPK.P.I.平衡計(jì)分卡第二年第三年第四年K.P.I.平衡計(jì)分表過往的演變LETSPEK.P.IKeyPerformanceIndicators主要表現(xiàn)指標(biāo)使命、遠(yuǎn)景價(jià)值鏈價(jià)值文化價(jià)值鏈價(jià)值文化使命、遠(yuǎn)景五力圖五力圖?戰(zhàn)略性(生意)計(jì)劃

Strategic(Business51戰(zhàn)略性(生意)計(jì)劃

Strategic(Business)Planning現(xiàn)實(shí)世界里?它可以將愿景(Vision/Mission)和目標(biāo)(GoalsandObjectives)變成為行動(dòng)(Actions)?

它可以成為公司決策的流程(DecisionMakingProcess)?

它可以成為問題解決的工具(ProblemSolvingTool)采用平衡計(jì)分卡(BSC)的方法，令戰(zhàn)略性(生意)計(jì)劃更平衡，更完善?戰(zhàn)略性(生意)計(jì)劃

Strategic(Business52

Detailed‘TrafficLight’View

綠色是達(dá)到期望Greenmeetsexpectations2003財(cái)務(wù)結(jié)果FinancialResults顧客Customer業(yè)務(wù)流程BusinessProcesses學(xué)習(xí)和增長Learning&GrowthTheBalancedScorecard戰(zhàn)略性成功因素主要表現(xiàn)指標(biāo)

20042005黃色需要注意Yellowneedsattention紅色要采取行動(dòng)Redrequiresaction2006業(yè)務(wù)計(jì)劃?

Detailed‘TrafficLight’Vie53隱喻Metaphors?

在飛機(jī)飛行中,在飛機(jī)駕駛艙需要多方面有關(guān)飛行的準(zhǔn)確資料,例如 Flyinganaircraft,thosepilotsinthecockpitneedpreciseinformationaboutmanyaspectsoftheflight.Forexample,

?

油(流動(dòng)資金,儲(chǔ)備) Fuel(Cashflow,reserve)?

飛行速度(公司增長) Airspeed(Companygrowth)?

高度(市場占有率/定位) Altitude(Marketshare/positioning)?

目的地(目的,財(cái)務(wù)期望) Destination(Goals,financialexpectations)?

顧客滿意(顧客和流程) Customer’ssatisfaction(Customer&process)為下一次航行作改善(學(xué)習(xí)和創(chuàng)新)Improvementfornextflight(LearningandInnovation)

TheBalancedScorecard?隱喻為下一次航行作改善

TheBalancedScore54TheBalancedScorecard?優(yōu)先次序(專注),不是追逐白兔?它將使命/愿景,戰(zhàn)略與行動(dòng)連結(jié)起來?同時(shí)是由上而下和由下而上的成果?領(lǐng)先指標(biāo)(學(xué)習(xí)/創(chuàng)新、業(yè)務(wù)流程管理)?可以成為突破性(Breakthrough)計(jì)劃優(yōu)點(diǎn)?透過規(guī)限量度的數(shù)目,它可以減低過度的資料(飛機(jī)駕駛艙的視野)?一個(gè)簡單的管理報(bào)告,當(dāng)中包括戰(zhàn)略性成效區(qū)(KRA)和主要表現(xiàn)/業(yè)績指標(biāo)(KPI量度)?TheBalancedScorecard?優(yōu)先次序(專55建立平衡計(jì)分卡

BuildingABalancedScorecard主要步驟?

原本的BSC是假設(shè)一家公司已經(jīng)有使命、愿景和戰(zhàn)略?

基于既定的戰(zhàn)略用四個(gè)KRA去演繹戰(zhàn)略，然后在每一個(gè)KRA上建立戰(zhàn)略性目標(biāo)(SSF),同時(shí)更將它們連結(jié)起來

?

在SSF之下制定衡量(KPI)

?

為每一個(gè)衡量設(shè)立目標(biāo)(Target)

?

將BSC框架通知到機(jī)構(gòu)的每一個(gè)層面

顧客主要?jiǎng)恿τ绊慐ffects原因CauseSSFSSFSSFSST

SSFMTSSFMT2004,2005,2006衡量時(shí)間學(xué)習(xí)和創(chuàng)新財(cái)務(wù)內(nèi)部業(yè)務(wù)結(jié)果因素I目標(biāo)使命/愿景/戰(zhàn)略?建立平衡計(jì)分卡

BuildingABalancedSc56創(chuàng)始人(Kaplan&Norton,1992)挑戰(zhàn)光是靠財(cái)務(wù)指標(biāo)去衡量一家公司業(yè)績的根基，因?yàn)樨?cái)務(wù)指標(biāo)（后滯）會(huì)令到在新一代管理中判斷錯(cuò)誤問題是對(duì)公司將來的業(yè)績來說，用什么衡量方法是最好呢？研究的結(jié)果是「衡量戰(zhàn)略」，從四個(gè)KRA去演繹一家公司的戰(zhàn)略實(shí)施和當(dāng)中的因果關(guān)系；無論是財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的衡量應(yīng)該是從公司的使命/愿景和戰(zhàn)略出來TheBalancedScorecard總結(jié)（一）?創(chuàng)始人(Kaplan&Norton,1992)挑戰(zhàn)光是57?

在西方,很多跨國企業(yè)或大企業(yè)都采用這個(gè)管理工具?

建立一個(gè)BSC是首先將公司的戰(zhàn)略分開四個(gè)KRA:1.學(xué)習(xí)和創(chuàng)新,2.生意流程,3.客戶/市場,4.財(cái)務(wù)結(jié)果。每一個(gè)KRA不要多個(gè)五個(gè)目標(biāo)(Goals),否則很難控制?然后決定這些目標(biāo)的戰(zhàn)略性成功因素(SSF)和主要表現(xiàn)指標(biāo)(KPI)TheBalancedScorecard總結(jié)（二）??

在西方,很多跨國企業(yè)或大企業(yè)都采用這個(gè)管理工具TheB58TheBalancedScorecard?

將公司的BSC跟各部門去溝通，然后成立各部門的BSC(軟件已存在世上)

BSC制定過程當(dāng)中包括高層和中層經(jīng)理參與，他們對(duì)公司的遠(yuǎn)景和生意的輕重緩急最清楚BSC可以作為一家公司的業(yè)績?cè)u(píng)估（KPI）和員工績效評(píng)估/獎(jiǎng)賞制度的工具根據(jù)成功應(yīng)用BSC的公司的研究結(jié)果顯示，要BSC實(shí)施成功，整家公司要專注戰(zhàn)略才會(huì)成功總結(jié)（三）?TheBalancedScorecard?

將公司59謝謝12月-2212:03:4112:0312:0312月-2212月-2212:0312:0312:03:4112月-2212月-2212:03:412022/12/3112:03:41謝謝12月-2201:13:1701:1301:1312演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！平衡計(jì)分卡BSC財(cái)務(wù)客戶（市場）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)和創(chuàng)新戰(zhàn)略性成功因素S.S.F主要表現(xiàn)指標(biāo)KP.I.目標(biāo)Target林俊杰博士Dr.MikeLam51平衡計(jì)分卡導(dǎo)向戰(zhàn)略管理工作坊BSCOrientedStrategicNov.,23,2003順德金泰德勝電機(jī)有限公司?平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)戰(zhàn)略性成功因素主要表現(xiàn)指標(biāo)目標(biāo)林俊杰博士62課程時(shí)間表第一天9：00~9：15課程介紹，破冰器9：15~10：30戰(zhàn)略管理的重要性10：30~10：45小休10：45~12：00平衡計(jì)分卡（BSC）導(dǎo)向戰(zhàn)略管理模式和流程介紹12：00~13：00午餐13：00~14：15管理意義（S1）14：15~14：30小休14：00~15：30戰(zhàn)略分析（S2）15：30~15：45小休15：45~17：00戰(zhàn)略選擇（S3）?課程時(shí)間表第一天?63課程時(shí)間表第二天9：00~9：15昨天回顧9：15~10：30SWOT跟平衡計(jì)分卡（BSC）(一)10：30~10：45小休10：45~12：00SWOT跟平衡計(jì)分卡（BSC）(二)12：00~13：00午餐13：00~14：15找尋SSF和建立KPI14：15~14：30小休14：00~15：30由公司BSC到部門的BSC15：30~15：45小休15：45~17：00BSC成為員工績效管理框架17：00~17：30總結(jié)/Q&A?課程時(shí)間表第二天?64?

市場千變?nèi)f化，由于科技的發(fā)達(dá)(Product-ProcessTechnology)，特別是新產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)，所以*要預(yù)計(jì)變化(AnticipateChange)*要盡快去找新機(jī)會(huì)(SeekingNewOpportunities)*避免對(duì)手的威脅(AvoidingThreatstotheFirm)?

生意或公司戰(zhàn)略(CorporateStrategy)是做生意的第一步?

由于科學(xué)和科技不斷創(chuàng)新，管理(Management)要適應(yīng)這管理過程(ProcessofManagement)的變化﹔對(duì)公司要面對(duì)的將來，系統(tǒng)化分析(SystemicAnalysis)是重要的?

有些跨國公司的成功,例如Shell，G.E等都是注重戰(zhàn)略，所以我們要多多學(xué)習(xí)(Benchmark)為什么要生意/公司戰(zhàn)略呢?

(WhyBusiness/CorporateStrategy?)(一)??

市場千變?nèi)f化，由于科技的發(fā)達(dá)(Product-65為什么要生意/公司戰(zhàn)略呢?

(WhyBusiness/CorporateStrategy?)(二)*「生意戰(zhàn)略是復(fù)雜的概念(ComplexConcept);它包括了*

一套管理方向(ManagementGuidelines)*

指定一家公司的產(chǎn)品跟市場定位(Product-MarketPosition)*

尋公司的發(fā)展和改變(GrowandChange)*

運(yùn)用和保持公司的競爭優(yōu)勢(shì)(CompetitiveAdvantage)*它也可以成為公司進(jìn)入新市場的計(jì)劃*

有效運(yùn)用資源(ConfigureitsResources)*善用它的長處，改變或減低公司的弱處(SWOTAnalysis)*所以·戰(zhàn)略是公司做生意的概念(Conceptofthefirm’sbusiness)·成為公司所有活動(dòng)的中心(Unifyingthemeofallitsactivities)

Source:Ansoff,1984,“CorporateStrategy”,Penguin?為什么要生意/公司戰(zhàn)略呢?

(WhyBusiness/Co66TheBalancedScorecard

平衡計(jì)分卡(BSC)

·FormulatingandAchievingCorporateStrategicGoalsinReferencetoMission/Vision.

·MonitoringandEvaluatingBusinessPlan主要是：·根據(jù)公司使命/愿景去建立和達(dá)到公司戰(zhàn)略目標(biāo)·追蹤和評(píng)估生意計(jì)劃?TheBalancedScorecard

平衡計(jì)分卡(B67BSC實(shí)施階段貴公司是在哪一個(gè)階段?認(rèn)識(shí)期深入理解接受和考慮采用執(zhí)行BSC執(zhí)行后檢討和改進(jìn)?BSC實(shí)施階段貴公司是在哪一個(gè)階段??68因?yàn)椤F公司需要?因?yàn)椤F公司需要?69Marketing/BusinessEnvironmentE經(jīng)濟(jì)S社會(huì)政治/P/T科技生意/市場環(huán)境BusinessandMarketingEnvironmentE環(huán)保市場/生意環(huán)境法律L?Marketing/BusinessE經(jīng)濟(jì)S社會(huì)政70大環(huán)境不斷改變政治(Political)經(jīng)濟(jì)(Economic)社會(huì)(Social)技術(shù)(Technological)環(huán)保(Ecological)法律(Legal)PESTEL?大環(huán)境不斷改變政治(Political)PESTEL?711234567經(jīng)濟(jì)增長流程AdoptedfromRostow,W.19621.基本社會(huì)2.準(zhǔn)備起飛3.起飛4.趨向成熟5.高度消費(fèi)6.高度消費(fèi)后期7.怎么辦?經(jīng)濟(jì)動(dòng)力完結(jié):衰退找尋新經(jīng)濟(jì)動(dòng)向:如知識(shí)型社會(huì)找尋品質(zhì)期間經(jīng)濟(jì)發(fā)展?12372五力圖(FiveForces)某個(gè)行業(yè)/市場中某一家公司客戶新加入者

Source:M.Porter版的改良渠道管理渠道管理供應(yīng)商替代者(品)渠道管理渠道管理Lam,2000機(jī)會(huì)威脅

機(jī)會(huì)威脅

機(jī)會(huì)威脅

機(jī)會(huì)威脅

競爭對(duì)手機(jī)會(huì)威脅渠道管理

?五力圖(FiveForces)某個(gè)行業(yè)/客戶新加入者73

市場Market競爭對(duì)手Competitors政府政策GovernmentPolicies供貨商Suppliers創(chuàng)新Innovations代替者Substitutes壓力團(tuán)體PressureGroups客戶Customers中間人Intermediaries經(jīng)濟(jì)Economic法律Legal社會(huì)Social科枝Technological微觀InternalandImmediateEnvironment(Micro)宏觀ExternalEnvironment(Macro)環(huán)保Environmental(Greenissues)市場力量MarketingForcesLam,1999政治Political?

市場競爭對(duì)手政府政策供貨商創(chuàng)新74管理方法的轉(zhuǎn)變?隨著經(jīng)濟(jì)的增長和市場改變,管理方法有所改變ManagementOrientation管理趨向EconomicGrowth傳統(tǒng)生產(chǎn)產(chǎn)品銷售顧客市場經(jīng)濟(jì)增長知識(shí)BSC農(nóng)業(yè)工業(yè)前后期信息Lam,1999TheBalancedScorecard(BSC)?管理方法的轉(zhuǎn)變?隨著經(jīng)濟(jì)的增長和市場改變,管理方法有所改751.公司的使命(Mission)，遠(yuǎn)（愿）景(Vision)，核心價(jià)值(CoreValues),目標(biāo)(Goals)的建立(Formulation)2.戰(zhàn)略成型/制定(StrategyFormulationProcess)-公司外部和內(nèi)部分析包括：-公司外部分析：宏觀環(huán)境和行業(yè)/市場分析對(duì)戰(zhàn)略管理的影響-公司內(nèi)部分析：產(chǎn)品/服務(wù)、架構(gòu)、文化、政治/權(quán)力分布、競爭優(yōu)勢(shì)等等3.戰(zhàn)略的選擇/評(píng)估(StrategicChoice/Evaluation)：-多個(gè)方案是比較客觀，選擇一個(gè)有可行性/欲望性的-建立戰(zhàn)略性目的/指標(biāo)(StrategicObjectives/KPI)4.戰(zhàn)略實(shí)施(StrategicImplementation)和控制(StrategicControl)-戰(zhàn)略實(shí)施：架構(gòu),文化和行動(dòng)-戰(zhàn)略控制/反饋：KPI追蹤/回顧戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)主要思考范圍?1.公司的使命(Mission)，遠(yuǎn)（愿）景(76BSC導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理模式和流程Lam,2003反饋SWOT分析將戰(zhàn)略演繹成行動(dòng)和業(yè)績BSC使命/愿景長期目標(biāo)建立外部因素分析客戶內(nèi)部因素分析SWOT+BSC戰(zhàn)略建立，選擇和評(píng)估系統(tǒng)建立政策包括架構(gòu)文化變革和年度目標(biāo)項(xiàng)目/資源分配執(zhí)行和追蹤衡量和評(píng)估業(yè)績S1(管理意義)使命/愿景/核心價(jià)值/長期目標(biāo)建立S2(戰(zhàn)略分析)影響戰(zhàn)略的因素分析S3(戰(zhàn)略選擇)戰(zhàn)略成型/選擇和評(píng)估方法S4(戰(zhàn)略執(zhí)行)戰(zhàn)略執(zhí)行和追蹤S5(戰(zhàn)略控制)S2aS2bBSCBSCS1S3S4S5?BSC導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理模式和流程Lam,2003反饋SW77一些戰(zhàn)略管理名詞的定義一家公司/組織相關(guān)人士(Stakeholders)的期望或價(jià)值觀一致的目的(Purpose)一家公司盼望的將來景況，或者說就是一家公司的抱負(fù)和核心理念對(duì)一家公司盼望的將來的大概陳述對(duì)一家公司盼望的將來中，比較仔細(xì)的陳述（盡能力去量化）經(jīng)過外部和內(nèi)部分析，達(dá)到一家公司的使命、愿景、長期/短期目標(biāo)的假設(shè)和決定(包括評(píng)估方法)評(píng)估戰(zhàn)略執(zhí)行和行動(dòng)的效果，包括反饋，為系統(tǒng)管理的一部分一家公司在評(píng)估當(dāng)中的衡量標(biāo)準(zhǔn)或是主要業(yè)績指標(biāo)（KeyPerformanceIndicators,簡稱KPI）使命(Mission)愿景(Vision)長期目標(biāo)(Goals)短期目標(biāo)(Objectives)戰(zhàn)略(Strategy)戰(zhàn)略控制(StrategicControl)主要表現(xiàn)指標(biāo)(KPI)?一些戰(zhàn)略管理名詞的定義一家公司/組織相關(guān)人士(Stakeho78戰(zhàn)略管理

(StrategicManagement)什么是戰(zhàn)略？“戰(zhàn)略”（Strategy）是從古希臘文“Strategos”而來。它的意思是“將軍的藝術(shù)”“什么是戰(zhàn)略？”（M?波特，1996）*“戰(zhàn)略并不等于營運(yùn)效果”（OperationEffectiveness）。營運(yùn)效果是需要但是不足夠。營運(yùn)效果意味著做差不多的活動(dòng)時(shí)比對(duì)手做得好。太多模棱兩可的定義，比較可信性高的有：*“戰(zhàn)略”是從戰(zhàn)略組合過程中產(chǎn)生出來的特定方向和行動(dòng)（GalbraithandKazanjan,1986）*“戰(zhàn)略”是“演釋”(Translate)公司的“遠(yuǎn)景”(Vision)為一個(gè)“輪廓”（Profile），包括公司想變成什么。這個(gè)“輪廓”就是所有公司決策和計(jì)劃的目標(biāo)（Handley,1995）?戰(zhàn)略管理

(StrategicManagement)什么是79戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)什么不是戰(zhàn)略（X）

?

不是一大堆三至五年的財(cái)務(wù)數(shù)字(預(yù)算)?

也不是跟據(jù)今年的損益表(ProfitandLossAccount)和資產(chǎn)負(fù)債表(BalanceSheet)去推算幾年的預(yù)算案練習(xí)(估計(jì))

戰(zhàn)略是（√）：基于生意的實(shí)在環(huán)境和預(yù)計(jì)的變化，跟公司競爭優(yōu)勢(shì)的持續(xù)發(fā)展–

新的生意(包括服務(wù))–

市務(wù)調(diào)研(查)–

市場定位–

新的生產(chǎn)程序(新產(chǎn)品開發(fā))–

新的物料–

平衡的看法?戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)什么不80戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)什么不是戰(zhàn)略（X）

?

去年我們做了什么或是明了會(huì)出現(xiàn)什么的理解

戰(zhàn)略是（√）：?

整體生意的指導(dǎo)方向(思想)?

建立大方向的長期計(jì)劃?

比較短期計(jì)劃的步伐?戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)什么不81戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)什么不是戰(zhàn)略（X）

?

一個(gè)長期的「功能」*計(jì)劃，例如五年市場計(jì)劃或七年生產(chǎn)計(jì)劃

戰(zhàn)略是（√）：?

將所有的功能計(jì)劃連在一起以致有一個(gè)主題/方向，平衡的整體計(jì)劃?

建立先后緩急和減低風(fēng)險(xiǎn)注*：功能是指每個(gè)部門中的功能(Functions)，例如營銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源等等?戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)什么不82戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)戰(zhàn)略是專注于

?

長期的大方向的指導(dǎo)，有系統(tǒng)、有邏輯和可以行動(dòng)?

基本上是以定性(Qualitative)為主?

對(duì)短期計(jì)劃提供指導(dǎo)?

在一個(gè)主題之下，將功能計(jì)劃連貫起來成為一個(gè)整體計(jì)劃?

實(shí)際和行動(dòng)導(dǎo)向?

一家公司起碼上部和中層都明白,接受和全情投入?戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)戰(zhàn)略是83戰(zhàn)略的重要性：由顧客主導(dǎo)的危險(xiǎn)

TheImportanceofStrategy:TheDangerofBeingCustomerLed今天的業(yè)務(wù)(內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度)Today’sBusiness(InternalBusinessProcessPerspective)仍未開發(fā)的機(jī)會(huì)UnexploitedOpportunities正在服務(wù)的Served仍未服務(wù)的Unserved顧客類型CustomerTypes資料來源:改良自財(cái)富雜志1994年9月現(xiàn)有客戶Articulated顧客角度CustomerPerspective財(cái)務(wù)角度FinancialPerspective潛在客戶學(xué)習(xí)/創(chuàng)新角度LearningandInnovationPerspective長期戰(zhàn)略？Unarticulated短期戰(zhàn)略?戰(zhàn)略的重要性：由顧客主導(dǎo)的危險(xiǎn)

TheImportance84使命/愿景和戰(zhàn)略的層面LevelsofStrategy由上而下層級(jí)的方法Cascading–TheHierarchicalApproach??????????????????????????????總公司層面Corporatelevel業(yè)務(wù)單位/部門層面BusinessUnit/Divisionlevel營運(yùn)/職能層面Operational/FunctionalLevel使命/愿景/目的戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)?使命/愿景和戰(zhàn)略的層面由上而下????????85戰(zhàn)略的重要性：由顧客主導(dǎo)的危險(xiǎn)

THEDANGEROFBEINGCUSTOMERLED今天的業(yè)務(wù)(內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度)Today’sBusiness(InternalBusinessProcessperspective)仍未開發(fā)的機(jī)會(huì)UnexploitedOpportunities正在服務(wù)的Served仍未服務(wù)的Unserved顧客類型CUSTOMERTYPES資料來源:改良自財(cái)富雜志1994年9月LearningandInnovationperspective(strategicinvestment)現(xiàn)在客戶Articulated顧客角度Customerperspective財(cái)務(wù)角度Financialperspective潛在客戶學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度戰(zhàn)略性投資長期戰(zhàn)略？Unarticulated短期戰(zhàn)略上部中、下部?戰(zhàn)略的重要性：由顧客主導(dǎo)的危險(xiǎn)

THEDANGEROF86公司的戰(zhàn)略性決策流程戰(zhàn)略形式的決策模式?購并?制造?聯(lián)盟?保持市場占有率?保持價(jià)格?財(cái)務(wù)健康?挽救行動(dòng)?其它方法?處理手法?步驟增長?平穩(wěn)?救亡?破產(chǎn)?使命/愿景的成型外面的評(píng)估內(nèi)部的評(píng)估目標(biāo)的選擇(基于Ansoff,1984的改良版,Lam2000)增長戰(zhàn)略平穩(wěn)戰(zhàn)略救亡?總公司使命事業(yè)部的愿景約制SWOT主要戰(zhàn)略強(qiáng)、弱、機(jī)、脅S1S2a