平衡計分卡與戰(zhàn)略管理課件

平衡計分卡BSC財務(wù)客戶（市場）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習和創(chuàng)新戰(zhàn)略性成功因素S.S.F主要表現(xiàn)指標KP.I.目標Target林俊杰博士Dr.MikeLam51平衡計分卡導(dǎo)向戰(zhàn)略管理工作坊BSCOrientedStrategicNov.,23,2003順德金泰德勝電機有限公司?平衡計分卡財務(wù)戰(zhàn)略性成功因素主要表現(xiàn)指標目標林俊杰博士1課程時間表第一天9：00~9：15課程介紹，破冰器9：15~10：30戰(zhàn)略管理的重要性10：30~10：45小休10：45~12：00平衡計分卡（BSC）導(dǎo)向戰(zhàn)略管理模式和流程介紹12：00~13：00午餐13：00~14：15管理意義（S1）14：15~14：30小休14：00~15：30戰(zhàn)略分析（S2）15：30~15：45小休15：45~17：00戰(zhàn)略選擇（S3）?課程時間表第一天?2課程時間表第二天9：00~9：15昨天回顧9：15~10：30SWOT跟平衡計分卡（BSC）(一)10：30~10：45小休10：45~12：00SWOT跟平衡計分卡（BSC）(二)12：00~13：00午餐13：00~14：15找尋SSF和建立KPI14：15~14：30小休14：00~15：30由公司BSC到部門的BSC15：30~15：45小休15：45~17：00BSC成為員工績效管理框架17：00~17：30總結(jié)/Q&A?課程時間表第二天?3?

市場千變?nèi)f化，由于科技的發(fā)達(Product-ProcessTechnology)，特別是新產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)，所以*要預(yù)計變化(AnticipateChange)*要盡快去找新機會(SeekingNewOpportunities)*避免對手的威脅(AvoidingThreatstotheFirm)?

生意或公司戰(zhàn)略(CorporateStrategy)是做生意的第一步?

由于科學(xué)和科技不斷創(chuàng)新，管理(Management)要適應(yīng)這管理過程(ProcessofManagement)的變化﹔對公司要面對的將來，系統(tǒng)化分析(SystemicAnalysis)是重要的?

有些跨國公司的成功,例如Shell，G.E等都是注重戰(zhàn)略，所以我們要多多學(xué)習(Benchmark)為什么要生意/公司戰(zhàn)略呢?

(WhyBusiness/CorporateStrategy?)(一)??

市場千變?nèi)f化，由于科技的發(fā)達(Product-4為什么要生意/公司戰(zhàn)略呢?

(WhyBusiness/CorporateStrategy?)(二)*「生意戰(zhàn)略是復(fù)雜的概念(ComplexConcept);它包括了*

一套管理方向(ManagementGuidelines)*

指定一家公司的產(chǎn)品跟市場定位(Product-MarketPosition)*

尋公司的發(fā)展和改變(GrowandChange)*

運用和保持公司的競爭優(yōu)勢(CompetitiveAdvantage)*它也可以成為公司進入新市場的計劃*

有效運用資源(ConfigureitsResources)*善用它的長處，改變或減低公司的弱處(SWOTAnalysis)*所以·戰(zhàn)略是公司做生意的概念(Conceptofthefirm’sbusiness)·成為公司所有活動的中心(Unifyingthemeofallitsactivities)

Source:Ansoff,1984,“CorporateStrategy”,Penguin?為什么要生意/公司戰(zhàn)略呢?

(WhyBusiness/Co5TheBalancedScorecard

平衡計分卡(BSC)

·FormulatingandAchievingCorporateStrategicGoalsinReferencetoMission/Vision.

·MonitoringandEvaluatingBusinessPlan主要是：·根據(jù)公司使命/愿景去建立和達到公司戰(zhàn)略目標·追蹤和評估生意計劃?TheBalancedScorecard

平衡計分卡(B6BSC實施階段貴公司是在哪一個階段?認識期深入理解接受和考慮采用執(zhí)行BSC執(zhí)行后檢討和改進?BSC實施階段貴公司是在哪一個階段??7因為……貴公司需要?因為……貴公司需要?8Marketing/BusinessEnvironmentE經(jīng)濟S社會政治/P/T科技生意/市場環(huán)境BusinessandMarketingEnvironmentE環(huán)保市場/生意環(huán)境法律L?Marketing/BusinessE經(jīng)濟S社會政9大環(huán)境不斷改變政治(Political)經(jīng)濟(Economic)社會(Social)技術(shù)(Technological)環(huán)保(Ecological)法律(Legal)PESTEL?大環(huán)境不斷改變政治(Political)PESTEL?101234567經(jīng)濟增長流程AdoptedfromRostow,W.19621.基本社會2.準備起飛3.起飛4.趨向成熟5.高度消費6.高度消費后期7.怎么辦?經(jīng)濟動力完結(jié):衰退找尋新經(jīng)濟動向:如知識型社會找尋品質(zhì)期間經(jīng)濟發(fā)展?12311五力圖(FiveForces)某個行業(yè)/市場中某一家公司客戶新加入者

Source:M.Porter版的改良渠道管理渠道管理供應(yīng)商替代者(品)渠道管理渠道管理Lam,2000機會威脅

機會威脅

機會威脅

機會威脅

競爭對手機會威脅渠道管理

?五力圖(FiveForces)某個行業(yè)/客戶新加入者12

市場Market競爭對手Competitors政府政策GovernmentPolicies供貨商Suppliers創(chuàng)新Innovations代替者Substitutes壓力團體PressureGroups客戶Customers中間人Intermediaries經(jīng)濟Economic法律Legal社會Social科枝Technological微觀InternalandImmediateEnvironment(Micro)宏觀ExternalEnvironment(Macro)環(huán)保Environmental(Greenissues)市場力量MarketingForcesLam,1999政治Political?

市場競爭對手政府政策供貨商創(chuàng)新13管理方法的轉(zhuǎn)變?隨著經(jīng)濟的增長和市場改變,管理方法有所改變ManagementOrientation管理趨向EconomicGrowth傳統(tǒng)生產(chǎn)產(chǎn)品銷售顧客市場經(jīng)濟增長知識BSC農(nóng)業(yè)工業(yè)前后期信息Lam,1999TheBalancedScorecard(BSC)?管理方法的轉(zhuǎn)變?隨著經(jīng)濟的增長和市場改變,管理方法有所改141.公司的使命(Mission)，遠（愿）景(Vision)，核心價值(CoreValues),目標(Goals)的建立(Formulation)2.戰(zhàn)略成型/制定(StrategyFormulationProcess)-公司外部和內(nèi)部分析包括：-公司外部分析：宏觀環(huán)境和行業(yè)/市場分析對戰(zhàn)略管理的影響-公司內(nèi)部分析：產(chǎn)品/服務(wù)、架構(gòu)、文化、政治/權(quán)力分布、競爭優(yōu)勢等等3.戰(zhàn)略的選擇/評估(StrategicChoice/Evaluation)：-多個方案是比較客觀，選擇一個有可行性/欲望性的-建立戰(zhàn)略性目的/指標(StrategicObjectives/KPI)4.戰(zhàn)略實施(StrategicImplementation)和控制(StrategicControl)-戰(zhàn)略實施：架構(gòu),文化和行動-戰(zhàn)略控制/反饋：KPI追蹤/回顧戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)主要思考范圍?1.公司的使命(Mission)，遠（愿）景(15BSC導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理模式和流程Lam,2003反饋SWOT分析將戰(zhàn)略演繹成行動和業(yè)績BSC使命/愿景長期目標建立外部因素分析客戶內(nèi)部因素分析SWOT+BSC戰(zhàn)略建立，選擇和評估系統(tǒng)建立政策包括架構(gòu)文化變革和年度目標項目/資源分配執(zhí)行和追蹤衡量和評估業(yè)績S1(管理意義)使命/愿景/核心價值/長期目標建立S2(戰(zhàn)略分析)影響戰(zhàn)略的因素分析S3(戰(zhàn)略選擇)戰(zhàn)略成型/選擇和評估方法S4(戰(zhàn)略執(zhí)行)戰(zhàn)略執(zhí)行和追蹤S5(戰(zhàn)略控制)S2aS2bBSCBSCS1S3S4S5?BSC導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理模式和流程Lam,2003反饋SW16一些戰(zhàn)略管理名詞的定義一家公司/組織相關(guān)人士(Stakeholders)的期望或價值觀一致的目的(Purpose)一家公司盼望的將來景況，或者說就是一家公司的抱負和核心理念對一家公司盼望的將來的大概陳述對一家公司盼望的將來中，比較仔細的陳述（盡能力去量化）經(jīng)過外部和內(nèi)部分析，達到一家公司的使命、愿景、長期/短期目標的假設(shè)和決定(包括評估方法)評估戰(zhàn)略執(zhí)行和行動的效果，包括反饋，為系統(tǒng)管理的一部分一家公司在評估當中的衡量標準或是主要業(yè)績指標（KeyPerformanceIndicators,簡稱KPI）使命(Mission)愿景(Vision)長期目標(Goals)短期目標(Objectives)戰(zhàn)略(Strategy)戰(zhàn)略控制(StrategicControl)主要表現(xiàn)指標(KPI)?一些戰(zhàn)略管理名詞的定義一家公司/組織相關(guān)人士(Stakeho17戰(zhàn)略管理

(StrategicManagement)什么是戰(zhàn)略？“戰(zhàn)略”（Strategy）是從古希臘文“Strategos”而來。它的意思是“將軍的藝術(shù)”“什么是戰(zhàn)略？”（M?波特，1996）*“戰(zhàn)略并不等于營運效果”（OperationEffectiveness）。營運效果是需要但是不足夠。營運效果意味著做差不多的活動時比對手做得好。太多模棱兩可的定義，比較可信性高的有：*“戰(zhàn)略”是從戰(zhàn)略組合過程中產(chǎn)生出來的特定方向和行動（GalbraithandKazanjan,1986）*“戰(zhàn)略”是“演釋”(Translate)公司的“遠景”(Vision)為一個“輪廓”（Profile），包括公司想變成什么。這個“輪廓”就是所有公司決策和計劃的目標（Handley,1995）?戰(zhàn)略管理

(StrategicManagement)什么是18戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)什么不是戰(zhàn)略（X）

?

不是一大堆三至五年的財務(wù)數(shù)字(預(yù)算)?

也不是跟據(jù)今年的損益表(ProfitandLossAccount)和資產(chǎn)負債表(BalanceSheet)去推算幾年的預(yù)算案練習(估計)

戰(zhàn)略是（√）：基于生意的實在環(huán)境和預(yù)計的變化，跟公司競爭優(yōu)勢的持續(xù)發(fā)展–

新的生意(包括服務(wù))–

市務(wù)調(diào)研(查)–

市場定位–

新的生產(chǎn)程序(新產(chǎn)品開發(fā))–

新的物料–

平衡的看法?戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)什么不19戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)什么不是戰(zhàn)略（X）

?

去年我們做了什么或是明了會出現(xiàn)什么的理解

戰(zhàn)略是（√）：?

整體生意的指導(dǎo)方向(思想)?

建立大方向的長期計劃?

比較短期計劃的步伐?戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)什么不20戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)什么不是戰(zhàn)略（X）

?

一個長期的「功能」*計劃，例如五年市場計劃或七年生產(chǎn)計劃

戰(zhàn)略是（√）：?

將所有的功能計劃連在一起以致有一個主題/方向，平衡的整體計劃?

建立先后緩急和減低風險注*：功能是指每個部門中的功能(Functions)，例如營銷、生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源等等?戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)什么不21戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)戰(zhàn)略是專注于

?

長期的大方向的指導(dǎo)，有系統(tǒng)、有邏輯和可以行動?

基本上是以定性(Qualitative)為主?

對短期計劃提供指導(dǎo)?

在一個主題之下，將功能計劃連貫起來成為一個整體計劃?

實際和行動導(dǎo)向?

一家公司起碼上部和中層都明白,接受和全情投入?戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)戰(zhàn)略是22戰(zhàn)略的重要性：由顧客主導(dǎo)的危險

TheImportanceofStrategy:TheDangerofBeingCustomerLed今天的業(yè)務(wù)(內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度)Today’sBusiness(InternalBusinessProcessPerspective)仍未開發(fā)的機會UnexploitedOpportunities正在服務(wù)的Served仍未服務(wù)的Unserved顧客類型CustomerTypes資料來源:改良自財富雜志1994年9月現(xiàn)有客戶Articulated顧客角度CustomerPerspective財務(wù)角度FinancialPerspective潛在客戶學(xué)習/創(chuàng)新角度LearningandInnovationPerspective長期戰(zhàn)略？Unarticulated短期戰(zhàn)略?戰(zhàn)略的重要性：由顧客主導(dǎo)的危險

TheImportance23使命/愿景和戰(zhàn)略的層面LevelsofStrategy由上而下層級的方法Cascading–TheHierarchicalApproach??????????????????????????????總公司層面Corporatelevel業(yè)務(wù)單位/部門層面BusinessUnit/Divisionlevel營運/職能層面Operational/FunctionalLevel使命/愿景/目的戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)?使命/愿景和戰(zhàn)略的層面由上而下????????24戰(zhàn)略的重要性：由顧客主導(dǎo)的危險

THEDANGEROFBEINGCUSTOMERLED今天的業(yè)務(wù)(內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度)Today’sBusiness(InternalBusinessProcessperspective)仍未開發(fā)的機會UnexploitedOpportunities正在服務(wù)的Served仍未服務(wù)的Unserved顧客類型CUSTOMERTYPES資料來源:改良自財富雜志1994年9月LearningandInnovationperspective(strategicinvestment)現(xiàn)在客戶Articulated顧客角度Customerperspective財務(wù)角度Financialperspective潛在客戶學(xué)習和創(chuàng)新角度戰(zhàn)略性投資長期戰(zhàn)略？Unarticulated短期戰(zhàn)略上部中、下部?戰(zhàn)略的重要性：由顧客主導(dǎo)的危險

THEDANGEROF25公司的戰(zhàn)略性決策流程戰(zhàn)略形式的決策模式?購并?制造?聯(lián)盟?保持市場占有率?保持價格?財務(wù)健康?挽救行動?其它方法?處理手法?步驟增長?平穩(wěn)?救亡?破產(chǎn)?使命/愿景的成型外面的評估內(nèi)部的評估目標的選擇(基于Ansoff,1984的改良版,Lam2000)增長戰(zhàn)略平穩(wěn)戰(zhàn)略救亡?總公司使命事業(yè)部的愿景約制SWOT主要戰(zhàn)略強、弱、機、脅S1S2aS2b+BSCS3?公司的戰(zhàn)略性決策流程戰(zhàn)略形式的決策模式?購并?保持市場占26成功地執(zhí)行戰(zhàn)略中所遇到的障礙最大問題是要執(zhí)行(實施)戰(zhàn)略的員工不明白公司的戰(zhàn)略…和沒有將戰(zhàn)略變成有效的目標先進的管理系統(tǒng)的設(shè)計是用來控制營運跟預(yù)算案,不是與戰(zhàn)略掛鉤主要營運流程不是有“因果”關(guān)系個人目的,知識(技術(shù))增長等跟戰(zhàn)略沒有掛鉤?成功地執(zhí)行戰(zhàn)略中所遇到的障礙最大問題是要執(zhí)行(實施)戰(zhàn)略的員27戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)

執(zhí)行“戰(zhàn)略”的鑰匙(Key)是:＊戰(zhàn)略基本上是經(jīng)過系統(tǒng)分析的一些假設(shè)＊對這些假設(shè)要配置資源＊要組織中每一個員工都清楚明白個中的假設(shè)＊不斷地測試這些假設(shè)＊要適應(yīng)現(xiàn)實?戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)

執(zhí)行28戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)在新的管理系統(tǒng)中我們要跟生意戰(zhàn)略掛鉤有財務(wù)和非財務(wù)的衡量不同環(huán)境中要改變即時的反饋評估要跟獎勵掛鉤?戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)在新的29平衡計分卡

BSC

是其中一個答案戰(zhàn)略性管理(StrategicManagement)?平衡計分卡

BSC

是其中一個答案戰(zhàn)略性管理(Strate30明白平衡計分卡的概念和發(fā)展 UnderstandingtheconceptandthedevelopmentofBSC[Kaplan&Norton1992,1993,1994,1996(a)(b)(c)(d)(e),2000]平衡計分卡的示范 DemonstrationofBSC·在平衡計分卡應(yīng)用上的經(jīng)驗分享 ExperiencesharingofusingBSC答問時間 Q&AForum簡報的內(nèi)容ContentsofPresentationTheBalancedScorecard?明白平衡計分卡的概念和發(fā)展簡報的內(nèi)容TheBalance31平衡計分卡--推高表現(xiàn)的量度將平衡計分卡實施制定一個平衡計分卡去配合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略?以平衡計分卡作戰(zhàn)略管理?知道得分將平衡計分卡和戰(zhàn)略連結(jié)起來戰(zhàn)略性學(xué)習和平衡計分卡平衡計分卡將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動1992199319941996(a.b)1996(c)1996(d)1996(e)TheBalancedScorecard戰(zhàn)略專注組織（SFO）2000?平衡計分卡--推高表現(xiàn)的量度將平衡計分卡實施制定一個平衡計分32公司業(yè)績衡量（Hubbard,1997）1、對公司來說，衡量公司的業(yè)績是非常重要的2、幾乎所有公司是用多種的衡量方法3、非財務(wù)的指標對整體衡量指標是非常重要4、業(yè)績比較好的公司有清晰的衡量公司業(yè)績的模式調(diào)研的結(jié)果（1）TheBalancedScorecard?公司業(yè)績衡量（Hubbard,1997）1、對公司來說，衡33公司業(yè)績衡量（Hubbard,1997）5、相對時間來說，衡量指標有很大的改變6、政府生意機構(gòu)和非牟利機構(gòu)現(xiàn)在也采用商業(yè)的業(yè)績指標7、相對于比較大的綜合企業(yè)來說，比較小的公司會專注在營運層面的衡量8、跨國企業(yè)的子公司有自由去建立它們自己的業(yè)績衡量方法調(diào)研的結(jié)果（2）TheBalancedScorecard?公司業(yè)績衡量（Hubbard,1997）5、相對時間來說，34公司業(yè)績衡量論法：“公司業(yè)績是生意戰(zhàn)略的基本目標，所以股東回報等等的財務(wù)指標是唯一去衡量公司業(yè)績/表現(xiàn)的方法”有些人說：“忘記財務(wù)指標，只要改善營運指標，譬如周期時間(CycleTime),不合格率(ScrapeRate),財務(wù)結(jié)果就自然會來問題是：財務(wù)指標是滯后的指標，所以光是財務(wù)指標對一家公司的長期戰(zhàn)略的衡量是不足夠光是注重營運指標而沒有考慮創(chuàng)新也是不足夠TheBalancedScorecard?公司業(yè)績衡量論法：TheBalancedScorecar35TheBalancedScorecard

平衡計分卡--推高表現(xiàn)的量度（Kaplan&Norton,1992）為什么？因為傳統(tǒng)的財務(wù)衡量方法不能夠提供公司以后發(fā)展的方向,甚至會帶給‘不斷改善和創(chuàng)新’錯誤的信息誰？BSC的創(chuàng)始人對12家專注業(yè)績評估的公司做出調(diào)研，發(fā)現(xiàn)這些公司不單靠一套的衡量方法，是用一個“平衡”的簡報去形容一家公司的業(yè)績，最后成立平衡計分卡?TheBalancedScorecard

平衡計分卡--36郭氏體驗式學(xué)習圈Kolb’sexperientiallearningcycle

(Kolb,RubinandMcIntyre,1979)具體經(jīng)驗ConcreteExperiences將慨念放在新情況下試驗它的含意TestingImplicationsofConceptsinNewSituations觀察和反映ObservationsandReflections設(shè)立抽象慨念和歸納FormationofAbstractConceptsandGeneralization

為什么只有財務(wù)？Whyfinancialonly?調(diào)查Research建立平衡計分卡BSC多于200個案例Morethan200cases怎么樣？TheBalancedScorecard?郭氏體驗式學(xué)習圈具體經(jīng)驗將慨念放在新情況下觀察和反映設(shè)立抽象37財務(wù)Financial客戶Customer內(nèi)部業(yè)務(wù)流程InternalBusinessProcess創(chuàng)新和增長(學(xué)習)Innovation&Growth(Learning)平衡計分卡BalancedScorecard研究結(jié)果：四個主要成效區(qū)WhatwastheResult-The4KRATheBalancedScorecard?財務(wù)客戶內(nèi)部創(chuàng)新和增長平衡計分卡研究結(jié)果：四個主要成效區(qū)Th38

TheBalancedScorecard

首先選擇和確認一個適合的組織，譬如說戰(zhàn)略性生意組織（SBU）/Division/CompanyBSC容許經(jīng)理從四個角度去看一個生意，它提供四個基本的問題的答案：顧客如何看我們?什么是我們必需卓越的?我們是否能不斷地改進和創(chuàng)造價值?我們?nèi)绾慰创蓶|?BSC的建立?

TheBalancedScorecard

首先選擇和確39戰(zhàn)略管理系統(tǒng)：演繹使命/愿景連接和溝通反饋和學(xué)習平衡計分卡業(yè)務(wù)計劃以長遠戰(zhàn)略眼光去設(shè)計Source:Kaplan&Norton,2000TheBalancedScorecard?戰(zhàn)略管理系統(tǒng)：演繹連接和反饋和學(xué)習平衡計分卡業(yè)務(wù)計劃以長遠戰(zhàn)40將愿景演繹為戰(zhàn)略性目標使命/愿景的陳述/戰(zhàn)略對我們的股東財務(wù)（F）

平衡計分卡S3提問（Asking）?我們未來的愿景是什么？對我們的客戶客戶（C）對我們的內(nèi)部管理流程內(nèi)部業(yè)務(wù)流程(IBP)我們創(chuàng)造和增長的能力創(chuàng)新和學(xué)習(L&I)?假如我們的愿景成功，我們的目標戰(zhàn)略是？·什么是關(guān)鍵性/戰(zhàn)略性成功因素？(CSF/SSF)·什么是最重要的衡量？(KPI)BSC框架資料來源：KaplanandNorton,1993版的改良，經(jīng)過創(chuàng)始人允許?將愿景演繹為戰(zhàn)略性目標使命/愿景的陳述/戰(zhàn)略對我們的股東41財務(wù)角度FinancialPerspective目的Goals量度Measures目的Goals量度Measures內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度InternalBusinessPerspective目的Goals量度Measures顧客角度CustomerPerspective目的Goals量度Measures學(xué)習和創(chuàng)新角度InnovationandLearningPerspectiveTheBalancedScorecardMeasuresthatdriveperformance(KaplanandNorton,1992)和表現(xiàn)量度連結(jié)LinksPerformanceMeasures4)我們?nèi)绾慰创蓶|?HowdowelooktoShareholders?KeyOutcomesKeyDrivers3)我們是否能不斷地改進和創(chuàng)造價值?Canwecontinuetoimproveandcreatevalue?2)什么是我們必需卓越的?Whatmustweexcelat?1)顧客如何看我們?Howdocustomersseeus?(KRA)(KRA)(KRA)(KRA)?KeyResultAreas(KRA)

(主要成效區(qū))EffectCause?財務(wù)角度目的量度目的量度內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度目的量度顧客角度目的42TheBalancedScorecardTheBalancedScorecardLinksPerformanceMeasures

財務(wù)角度FINANCIALPERSPECTIVE目的GOALS量度MEASURES求存流動資金每季銷售增長和部門的營運收入成功繁榮增加市場占有率和ROE未來表現(xiàn)卓越學(xué)習和創(chuàng)新角度INNOVATION&LEARNINGPERSPECTIVE目的GOALS

領(lǐng)先科技量度MEASURES學(xué)習制造專注產(chǎn)品引進市場時間要開發(fā)另一代的時間成熟的所需時間相等于銷量80%的產(chǎn)品百份比引進新產(chǎn)品VS競爭顧客角度CUSTOMERPERSPECTIVE目的GOALS量度MEASURES新產(chǎn)品新產(chǎn)品的銷量百份比反應(yīng)性提供依時付運(由客戶界定)優(yōu)先供貨商分享主要客戶的購買顧客伙伴機器合作努力的次數(shù)內(nèi)部業(yè)務(wù)角度INTERNALBUSINESSPERSPECTIVES目的GOALS量度MEASURES制造幾何VS競爭運轉(zhuǎn)周期每單位價錢生產(chǎn)創(chuàng)造基本物料效率引進新產(chǎn)品實際引進時間表VS在市場的第一個計劃競爭名利指定產(chǎn)品+科技流程我們是否能不斷地改進和創(chuàng)造價值?HowdoweContinuetoImproveandCreateValue?甚么是我們必需卓越的?WhatMustWeExcelAt?我們?nèi)绾慰创蓶|?HowDoWeLooktoShareholder?顧客如何看我們?HowDoCustomersSeeUs?

(KaplanandNorton,1992)(KPI)(KPI)(KPI)(KPI)主要表現(xiàn)指針(KPI)KeyPerformanceIndicators(KPI)科技能力卓越制造生產(chǎn)力機器效率BSC?TheBalancedScorecard

財務(wù)角度43

因果關(guān)系(ACause&EffectChain)學(xué)習和創(chuàng)新LearningandInnovation業(yè)務(wù)流程BusinessProcesses客戶/市場Customers財務(wù)FinancialLeading領(lǐng)先指標Lagging滯后指標?明白領(lǐng)導(dǎo)和后滯指標的概念?明白因果的關(guān)系（CauseandEffect)?用一個平衡指標去評估世界級生意TheBalancedScorecardExisting現(xiàn)時Future將來己經(jīng)服務(wù)Served(articulated)未服務(wù)Unnerved(unarticulated)去年Lastyear今年或明年Thisornextyear?

因果關(guān)系學(xué)習和創(chuàng)新LearningandInnov44主要的過渡KeyTransitions顧客KPI學(xué)習和創(chuàng)新KPI

市場(公司)表現(xiàn)Market(company)Performance財務(wù)KPI內(nèi)部業(yè)務(wù)流程KPI發(fā)展流程ProcessDevelopment

戰(zhàn)略性投資StrategicInvestment付運和服務(wù)Delivery&ServiceTheBalancedScorecard主要結(jié)果Keyoutcomes主要動力KeyDrivers主要表現(xiàn)指標(KPI)

?主要的過渡顧客學(xué)習和

市場(公司)表現(xiàn)財務(wù)內(nèi)部業(yè)務(wù)發(fā)展流45TheBalancedScorecard學(xué)習和創(chuàng)新內(nèi)部業(yè)務(wù)流程顧客財務(wù)駕駛艙內(nèi)觀看一家機構(gòu)的視野(主要成效方面)TopLevelCockpitViewofanorganization(KRA)

Leadingindicators領(lǐng)先指標Laggingindicators滯后指標?TheBalancedScorecard學(xué)習內(nèi)部顧客財務(wù)46TheBalancedScorecard飛機駕駛艙數(shù)字上的視野(頂和高層)NumericalCockpitView(TopandSeniorLevel)

40500100

60500100

63500100

75500100????????????KPI..主要的表現(xiàn)指標KPIKPIKPILeadingindicators領(lǐng)先指標Laggingindicators滯后指標學(xué)習和創(chuàng)新內(nèi)部業(yè)務(wù)流程顧客財務(wù)?TheBalancedScorecard飛機駕駛艙數(shù)字上47TheBalancedScorecard

800700600500400200200100090919293949596979899訊號Signal計表Meter圖表(營運性)Charts(operational)落實步驟(營運性)DrillDown(operational)頂層(Top-level)高層(senior-level)CRM/ERPsystemCRM/ERPSystem

KPIKRA顧客關(guān)系管理/企業(yè)資源表現(xiàn)系統(tǒng)?TheBalancedScorecard

8009048將公司的使命(Mission)化為欲望的成果滿足股東令客戶開心有效益流程受到激勵和準備好團隊個人目標(PersonalObjectives)我個人要做什么戰(zhàn)略行動(StrategicInitiatives)我們需要做平衡計分卡(BalancedScorecard)執(zhí)行和專注使命(Mission)為什么我們生存遠景(Vision)我們想成為核心價值(CoreValues)我們相信什么戰(zhàn)略(Strategy)我們的游戲計劃AdaptedfromKaplanandNorton,2000財務(wù)方面客戶方面流程方面學(xué)習和創(chuàng)新方面如何做？如何評估？?將公司的使命(Mission)化為欲望的成果滿足股東令客戶開49BSC提供一個價值創(chuàng)造的新管理框架：（1）財務(wù)從股東的角度去看增長、利潤和危機戰(zhàn)略（2）客戶從客戶的角度去看增值，創(chuàng)造區(qū)別的戰(zhàn)略（3）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程從各種去滿足客戶和股東的業(yè)務(wù)流程中創(chuàng)造價值（4）學(xué)習和增長創(chuàng)造一個不斷變革的支援組織、去創(chuàng)新和增長TheBalancedScorecard新管理取向?BSC提供一個價值創(chuàng)造的新管理框架：TheBalanced50戰(zhàn)略性(生意)計劃

Strategic(Business)Planning行動項目戰(zhàn)略架構(gòu)和系統(tǒng)資源

戰(zhàn)略

架構(gòu)和系統(tǒng)資源第一年今天的公司情況計劃修定第五年-目標和目的LETSEPK.P.I.平衡計分卡第二年第三年第四年K.P.I.平衡計分表過往的演變LETSPEK.P.IKeyPerformanceIndicators主要表現(xiàn)指標使命、遠景價值鏈價值文化價值鏈價值文化使命、遠景五力圖五力圖?戰(zhàn)略性(生意)計劃

Strategic(Business51戰(zhàn)略性(生意)計劃

Strategic(Business)Planning現(xiàn)實世界里?它可以將愿景(Vision/Mission)和目標(GoalsandObjectives)變成為行動(Actions)?

它可以成為公司決策的流程(DecisionMakingProcess)?

它可以成為問題解決的工具(ProblemSolvingTool)采用平衡計分卡(BSC)的方法，令戰(zhàn)略性(生意)計劃更平衡，更完善?戰(zhàn)略性(生意)計劃

Strategic(Business52

Detailed‘TrafficLight’View

綠色是達到期望Greenmeetsexpectations2003財務(wù)結(jié)果FinancialResults顧客Customer業(yè)務(wù)流程BusinessProcesses學(xué)習和增長Learning&GrowthTheBalancedScorecard戰(zhàn)略性成功因素主要表現(xiàn)指標

20042005黃色需要注意Yellowneedsattention紅色要采取行動Redrequiresaction2006業(yè)務(wù)計劃?

Detailed‘TrafficLight’Vie53隱喻Metaphors?

在飛機飛行中,在飛機駕駛艙需要多方面有關(guān)飛行的準確資料,例如 Flyinganaircraft,thosepilotsinthecockpitneedpreciseinformationaboutmanyaspectsoftheflight.Forexample,

?

油(流動資金,儲備) Fuel(Cashflow,reserve)?

飛行速度(公司增長) Airspeed(Companygrowth)?

高度(市場占有率/定位) Altitude(Marketshare/positioning)?

目的地(目的,財務(wù)期望) Destination(Goals,financialexpectations)?

顧客滿意(顧客和流程) Customer’ssatisfaction(Customer&process)為下一次航行作改善(學(xué)習和創(chuàng)新)Improvementfornextflight(LearningandInnovation)

TheBalancedScorecard?隱喻為下一次航行作改善

TheBalancedScore54TheBalancedScorecard?優(yōu)先次序(專注),不是追逐白兔?它將使命/愿景,戰(zhàn)略與行動連結(jié)起來?同時是由上而下和由下而上的成果?領(lǐng)先指標(學(xué)習/創(chuàng)新、業(yè)務(wù)流程管理)?可以成為突破性(Breakthrough)計劃優(yōu)點?透過規(guī)限量度的數(shù)目,它可以減低過度的資料(飛機駕駛艙的視野)?一個簡單的管理報告,當中包括戰(zhàn)略性成效區(qū)(KRA)和主要表現(xiàn)/業(yè)績指標(KPI量度)?TheBalancedScorecard?優(yōu)先次序(專55建立平衡計分卡

BuildingABalancedScorecard主要步驟?

原本的BSC是假設(shè)一家公司已經(jīng)有使命、愿景和戰(zhàn)略?

基于既定的戰(zhàn)略用四個KRA去演繹戰(zhàn)略，然后在每一個KRA上建立戰(zhàn)略性目標(SSF),同時更將它們連結(jié)起來

?

在SSF之下制定衡量(KPI)

?

為每一個衡量設(shè)立目標(Target)

?

將BSC框架通知到機構(gòu)的每一個層面

顧客主要動力影響Effects原因CauseSSFSSFSSFSST

SSFMTSSFMT2004,2005,2006衡量時間學(xué)習和創(chuàng)新財務(wù)內(nèi)部業(yè)務(wù)結(jié)果因素I目標使命/愿景/戰(zhàn)略?建立平衡計分卡

BuildingABalancedSc56創(chuàng)始人(Kaplan&Norton,1992)挑戰(zhàn)光是靠財務(wù)指標去衡量一家公司業(yè)績的根基，因為財務(wù)指標（后滯）會令到在新一代管理中判斷錯誤問題是對公司將來的業(yè)績來說，用什么衡量方法是最好呢？研究的結(jié)果是「衡量戰(zhàn)略」，從四個KRA去演繹一家公司的戰(zhàn)略實施和當中的因果關(guān)系；無論是財務(wù)和非財務(wù)的衡量應(yīng)該是從公司的使命/愿景和戰(zhàn)略出來TheBalancedScorecard總結(jié)（一）?創(chuàng)始人(Kaplan&Norton,1992)挑戰(zhàn)光是57?

在西方,很多跨國企業(yè)或大企業(yè)都采用這個管理工具?

建立一個BSC是首先將公司的戰(zhàn)略分開四個KRA:1.學(xué)習和創(chuàng)新,2.生意流程,3.客戶/市場,4.財務(wù)結(jié)果。每一個KRA不要多個五個目標(Goals),否則很難控制?然后決定這些目標的戰(zhàn)略性成功因素(SSF)和主要表現(xiàn)指標(KPI)TheBalancedScorecard總結(jié)（二）??

在西方,很多跨國企業(yè)或大企業(yè)都采用這個管理工具TheB58TheBalancedScorecard?

將公司的BSC跟各部門去溝通，然后成立各部門的BSC(軟件已存在世上)

BSC制定過程當中包括高層和中層經(jīng)理參與，他們對公司的遠景和生意的輕重緩急最清楚BSC可以作為一家公司的業(yè)績評估（KPI）和員工績效評估/獎賞制度的工具根據(jù)成功應(yīng)用BSC的公司的研究結(jié)果顯示，要BSC實施成功，整家公司要專注戰(zhàn)略才會成功總結(jié)（三）?TheBalancedScorecard?

將公司59謝謝12月-2212:03:4112:0312:0312月-2212月-2212:0312:0312:03:4112月-2212月-2212:03:412022/12/3112:03:41謝謝12月-2201:13:1701:1301:1312演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！平衡計分卡BSC財務(wù)客戶（市場）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習和創(chuàng)新戰(zhàn)略性成功因素S.S.F主要表現(xiàn)指標KP.I.目標Target林俊杰博士Dr.MikeLam51平衡計分卡導(dǎo)向戰(zhàn)略管理工作坊BSCOrientedStrategicNov.,23,2003順德金泰德勝電機有限公司?平衡計分卡財務(wù)戰(zhàn)略性成功因素主要表現(xiàn)指標目標林俊杰博士62課程時間表第一天9：00~9：15課程介紹，破冰器9：15~10：30戰(zhàn)略管理的重要性10：30~10：45小休10：45~12：00平衡計分卡（BSC）導(dǎo)向戰(zhàn)略管理模式和流程介紹12：00~13：00午餐13：00~14：15管理意義（S1）14：15~14：30小休14：00~15：30戰(zhàn)略分析（S2）15：30~15：45小休15：45~17：00戰(zhàn)略選擇（S3）?課程時間表第一天?63課程時間表第二天9：00~9：15昨天回顧9：15~10：30SWOT跟平衡計分卡（BSC）(一)10：30~10：45小休10：45~12：00SWOT跟平衡計分卡（BSC）(二)12：00~13：00午餐13：00~14：15找尋SSF和建立KPI14：15~14：30小休14：00~15：30由公司BSC到部門的BSC15：30~15：45小休15：45~17：00BSC成為員工績效管理框架17：00~17：30總結(jié)/Q&A?課程時間表第二天?64?

市場千變?nèi)f化，由于科技的發(fā)達(Product-ProcessTechnology)，特別是新產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)，所以*要預(yù)計變化(AnticipateChange)*要盡快去找新機會(SeekingNewOpportunities)*避免對手的威脅(AvoidingThreatstotheFirm)?

生意或公司戰(zhàn)略(CorporateStrategy)是做生意的第一步?

由于科學(xué)和科技不斷創(chuàng)新，管理(Management)要適應(yīng)這管理過程(ProcessofManagement)的變化﹔對公司要面對的將來，系統(tǒng)化分析(SystemicAnalysis)是重要的?

有些跨國公司的成功,例如Shell，G.E等都是注重戰(zhàn)略，所以我們要多多學(xué)習(Benchmark)為什么要生意/公司戰(zhàn)略呢?

(WhyBusiness/CorporateStrategy?)(一)??

市場千變?nèi)f化，由于科技的發(fā)達(Product-65為什么要生意/公司戰(zhàn)略呢?

(WhyBusiness/CorporateStrategy?)(二)*「生意戰(zhàn)略是復(fù)雜的概念(ComplexConcept);它包括了*

一套管理方向(ManagementGuidelines)*

指定一家公司的產(chǎn)品跟市場定位(Product-MarketPosition)*

尋公司的發(fā)展和改變(GrowandChange)*

運用和保持公司的競爭優(yōu)勢(CompetitiveAdvantage)*它也可以成為公司進入新市場的計劃*

有效運用資源(ConfigureitsResources)*善用它的長處，改變或減低公司的弱處(SWOTAnalysis)*所以·戰(zhàn)略是公司做生意的概念(Conceptofthefirm’sbusiness)·成為公司所有活動的中心(Unifyingthemeofallitsactivities)

Source:Ansoff,1984,“CorporateStrategy”,Penguin?為什么要生意/公司戰(zhàn)略呢?

(WhyBusiness/Co66TheBalancedScorecard

平衡計分卡(BSC)

·FormulatingandAchievingCorporateStrategicGoalsinReferencetoMission/Vision.

·MonitoringandEvaluatingBusinessPlan主要是：·根據(jù)公司使命/愿景去建立和達到公司戰(zhàn)略目標·追蹤和評估生意計劃?TheBalancedScorecard

平衡計分卡(B67BSC實施階段貴公司是在哪一個階段?認識期深入理解接受和考慮采用執(zhí)行BSC執(zhí)行后檢討和改進?BSC實施階段貴公司是在哪一個階段??68因為……貴公司需要?因為……貴公司需要?69Marketing/BusinessEnvironmentE經(jīng)濟S社會政治/P/T科技生意/市場環(huán)境BusinessandMarketingEnvironmentE環(huán)保市場/生意環(huán)境法律L?Marketing/BusinessE經(jīng)濟S社會政70大環(huán)境不斷改變政治(Political)經(jīng)濟(Economic)社會(Social)技術(shù)(Technological)環(huán)保(Ecological)法律(Legal)PESTEL?大環(huán)境不斷改變政治(Political)PESTEL?711234567經(jīng)濟增長流程AdoptedfromRostow,W.19621.基本社會2.準備起飛3.起飛4.趨向成熟5.高度消費6.高度消費后期7.怎么辦?經(jīng)濟動力完結(jié):衰退找尋新經(jīng)濟動向:如知識型社會找尋品質(zhì)期間經(jīng)濟發(fā)展?12372五力圖(FiveForces)某個行業(yè)/市場中某一家公司客戶新加入者

Source:M.Porter版的改良渠道管理渠道管理供應(yīng)商替代者(品)渠道管理渠道管理Lam,2000機會威脅

機會威脅

機會威脅

機會威脅

競爭對手機會威脅渠道管理

?五力圖(FiveForces)某個行業(yè)/客戶新加入者73

市場Market競爭對手Competitors政府政策GovernmentPolicies供貨商Suppliers創(chuàng)新Innovations代替者Substitutes壓力團體PressureGroups客戶Customers中間人Intermediaries經(jīng)濟Economic法律Legal社會Social科枝Technological微觀InternalandImmediateEnvironment(Micro)宏觀ExternalEnvironment(Macro)環(huán)保Environmental(Greenissues)市場力量MarketingForcesLam,1999政治Political?

市場競爭對手政府政策供貨商創(chuàng)新74管理方法的轉(zhuǎn)變?隨著經(jīng)濟的增長和市場改變,管理方法有所改變ManagementOrientation管理趨向EconomicGrowth傳統(tǒng)生產(chǎn)產(chǎn)品銷售顧客市場經(jīng)濟增長知識BSC農(nóng)業(yè)工業(yè)前后期信息Lam,1999TheBalancedScorecard(BSC)?管理方法的轉(zhuǎn)變?隨著經(jīng)濟的增長和市場改變,管理方法有所改751.公司的使命(Mission)，遠（愿）景(Vision)，核心價值(CoreValues),目標(Goals)的建立(Formulation)2.戰(zhàn)略成型/制定(StrategyFormulationProcess)-公司外部和內(nèi)部分析包括：-公司外部分析：宏觀環(huán)境和行業(yè)/市場分析對戰(zhàn)略管理的影響-公司內(nèi)部分析：產(chǎn)品/服務(wù)、架構(gòu)、文化、政治/權(quán)力分布、競爭優(yōu)勢等等3.戰(zhàn)略的選擇/評估(StrategicChoice/Evaluation)：-多個方案是比較客觀，選擇一個有可行性/欲望性的-建立戰(zhàn)略性目的/指標(StrategicObjectives/KPI)4.戰(zhàn)略實施(StrategicImplementation)和控制(StrategicControl)-戰(zhàn)略實施：架構(gòu),文化和行動-戰(zhàn)略控制/反饋：KPI追蹤/回顧戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)主要思考范圍?1.公司的使命(Mission)，遠（愿）景(76BSC導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理模式和流程Lam,2003反饋SWOT分析將戰(zhàn)略演繹成行動和業(yè)績BSC使命/愿景長期目標建立外部因素分析客戶內(nèi)部因素分析SWOT+BSC戰(zhàn)略建立，選擇和評估系統(tǒng)建立政策包括架構(gòu)文化變革和年度目標項目/資源分配執(zhí)行和追蹤衡量和評估業(yè)績S1(管理意義)使命/愿景/核心價值/長期目標建立S2(戰(zhàn)略分析)影響戰(zhàn)略的因素分析S3(戰(zhàn)略選擇)戰(zhàn)略成型/選擇和評估方法S4(戰(zhàn)略執(zhí)行)戰(zhàn)略執(zhí)行和追蹤S5(戰(zhàn)略控制)S2aS2bBSCBSCS1S3S4S5?BSC導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理模式和流程Lam,2003反饋SW77一些戰(zhàn)略管理名詞的定義一家公司/組織相關(guān)人士(Stakeholders)的期望或價值觀一致的目的(Purpose)一家公司盼望的將來景況，或者說就是一家公司的抱負和核心理念對一家公司盼望的將來的大概陳述對一家公司盼望的將來中，比較仔細的陳述（盡能力去量化）經(jīng)過外部和內(nèi)部分析，達到一家公司的使命、愿景、長期/短期目標的假設(shè)和決定(包括評估方法)評估戰(zhàn)略執(zhí)行和行動的效果，包括反饋，為系統(tǒng)管理的一部分一家公司在評估當中的衡量標準或是主要業(yè)績指標（KeyPerformanceIndicators,簡稱KPI）使命(Mission)愿景(Vision)長期目標(Goals)短期目標(Objectives)戰(zhàn)略(Strategy)戰(zhàn)略控制(StrategicControl)主要表現(xiàn)指標(KPI)?一些戰(zhàn)略管理名詞的定義一家公司/組織相關(guān)人士(Stakeho78戰(zhàn)略管理

(StrategicManagement)什么是戰(zhàn)略？“戰(zhàn)略”（Strategy）是從古希臘文“Strategos”而來。它的意思是“將軍的藝術(shù)”“什么是戰(zhàn)略？”（M?波特，1996）*“戰(zhàn)略并不等于營運效果”（OperationEffectiveness）。營運效果是需要但是不足夠。營運效果意味著做差不多的活動時比對手做得好。太多模棱兩可的定義，比較可信性高的有：*“戰(zhàn)略”是從戰(zhàn)略組合過程中產(chǎn)生出來的特定方向和行動（GalbraithandKazanjan,1986）*“戰(zhàn)略”是“演釋”(Translate)公司的“遠景”(Vision)為一個“輪廓”（Profile），包括公司想變成什么。這個“輪廓”就是所有公司決策和計劃的目標（Handley,1995）?戰(zhàn)略管理

(StrategicManagement)什么是79戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)什么不是戰(zhàn)略（X）

?

不是一大堆三至五年的財務(wù)數(shù)字(預(yù)算)?

也不是跟據(jù)今年的損益表(ProfitandLossAccount)和資產(chǎn)負債表(BalanceSheet)去推算幾年的預(yù)算案練習(估計)

戰(zhàn)略是（√）：基于生意的實在環(huán)境和預(yù)計的變化，跟公司競爭優(yōu)勢的持續(xù)發(fā)展–

新的生意(包括服務(wù))–

市務(wù)調(diào)研(查)–

市場定位–

新的生產(chǎn)程序(新產(chǎn)品開發(fā))–

新的物料–

平衡的看法?戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)什么不80戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)什么不是戰(zhàn)略（X）

?

去年我們做了什么或是明了會出現(xiàn)什么的理解

戰(zhàn)略是（√）：?

整體生意的指導(dǎo)方向(思想)?

建立大方向的長期計劃?

比較短期計劃的步伐?戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)什么不81戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)什么不是戰(zhàn)略（X）

?

一個長期的「功能」*計劃，例如五年市場計劃或七年生產(chǎn)計劃

戰(zhàn)略是（√）：?

將所有的功能計劃連在一起以致有一個主題/方向，平衡的整體計劃?

建立先后緩急和減低風險注*：功能是指每個部門中的功能(Functions)，例如營銷、生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源等等?戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)什么不82戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)戰(zhàn)略是專注于

?

長期的大方向的指導(dǎo)，有系統(tǒng)、有邏輯和可以行動?

基本上是以定性(Qualitative)為主?

對短期計劃提供指導(dǎo)?

在一個主題之下，將功能計劃連貫起來成為一個整體計劃?

實際和行動導(dǎo)向?

一家公司起碼上部和中層都明白,接受和全情投入?戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)戰(zhàn)略是83戰(zhàn)略的重要性：由顧客主導(dǎo)的危險

TheImportanceofStrategy:TheDangerofBeingCustomerLed今天的業(yè)務(wù)(內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度)Today’sBusiness(InternalBusinessProcessPerspective)仍未開發(fā)的機會UnexploitedOpportunities正在服務(wù)的Served仍未服務(wù)的Unserved顧客類型CustomerTypes資料來源:改良自財富雜志1994年9月現(xiàn)有客戶Articulated顧客角度CustomerPerspective財務(wù)角度FinancialPerspective潛在客戶學(xué)習/創(chuàng)新角度LearningandInnovationPerspective長期戰(zhàn)略？Unarticulated短期戰(zhàn)略?戰(zhàn)略的重要性：由顧客主導(dǎo)的危險

TheImportance84使命/愿景和戰(zhàn)略的層面LevelsofStrategy由上而下層級的方法Cascading–TheHierarchicalApproach??????????????????????????????總公司層面Corporatelevel業(yè)務(wù)單位/部門層面BusinessUnit/Divisionlevel營運/職能層面Operational/FunctionalLevel使命/愿景/目的戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)?使命/愿景和戰(zhàn)略的層面由上而下????????85戰(zhàn)略的重要性：由顧客主導(dǎo)的危險

THEDANGEROFBEINGCUSTOMERLED今天的業(yè)務(wù)(內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度)Today’sBusiness(InternalBusinessProcessperspective)仍未開發(fā)的機會UnexploitedOpportunities正在服務(wù)的Served仍未服務(wù)的Unserved顧客類型CUSTOMERTYPES資料來源:改良自財富雜志1994年9月LearningandInnovationperspective(strategicinvestment)現(xiàn)在客戶Articulated顧客角度Customerperspective財務(wù)角度Financialperspective潛在客戶學(xué)習和創(chuàng)新角度戰(zhàn)略性投資長期戰(zhàn)略？Unarticulated短期戰(zhàn)略上部中、下部?戰(zhàn)略的重要性：由顧客主導(dǎo)的危險

THEDANGEROF86公司的戰(zhàn)略性決策流程戰(zhàn)略形式的決策模式?購并?制造?聯(lián)盟?保持市場占有率?保持價格?財務(wù)健康?挽救行動?其它方法?處理手法?步驟增長?平穩(wěn)?救亡?破產(chǎn)?使命/愿景的成型外面的評估內(nèi)部的評估目標的選擇(基于Ansoff,1984的改良版,Lam2000)增長戰(zhàn)略平穩(wěn)戰(zhàn)略救亡?總公司使命事業(yè)部的愿景約制SWOT主要戰(zhàn)略強、弱、機、脅S1S2a