員工的培訓與開發(fā)培訓講義課件

第五講員工的培訓與開發(fā)第五講員工的培訓與開發(fā)TheASAmodelAttraction:Peoplearedifferentiallyattractedtocareersasafunctionoftheirowninterestsandpersonality.Peoplesearchenvironmentsthatfitbytheirpersonalityandthatpeoplewouldliketoobtaintheiroutcomesbyselectingaspecificorganization.Selection:Organizationsselectpeoplewhotheythinkarecompatibleformanydifferentkindsofjobs.Inthatwayorganizationsendupchoosingpeoplewhosharemanycommonpersonalattributes,althoughtheymaynotsharecommoncompetencies.Attrition:Theoppositesideofattraction.Whenpeopledonotfitanenvironmenttheytendtoleaveit.Whenpeopleleavetheenvironmentamorehomogenousgroupstaysthanthosewereinitiallyattractedtotheorganization.TheASAmodelAttraction:PeoplTheASAmodel由Schneider(1987)提出，模型認為人在組織中并不是偶然隨機分布的,組織中的員工都是被組織吸引,選擇和留用的人。人們總是傾向于選擇在組織發(fā)展目標上與個人特點相匹配的組織，以有利于自身的職業(yè)發(fā)展，組織也一樣。應(yīng)用：雇主品牌作為雇主的形象標志，表現(xiàn)為企業(yè)激勵和留住現(xiàn)有員工以及吸引潛在員工相關(guān)的價值、政策和行為體系。雇主品牌的關(guān)系對象包括潛在員工、在職員工和離職員工。招聘變革TheASAmodel由Schneider(1987)提本講學習目標了解入職引導掌握培訓的流程理解員工培訓與發(fā)展的作用本講學習目標了解入職引導入職引導

為新員工提供出色完成工作所需要的基本背景信息。感覺受到歡迎更廣泛了解組織明白組織的期望按組織的形式去做事入職引導為新員工提供出色完成工作所需要的基本背景信息。入職指引需要考慮的因素引導人員引導內(nèi)容：員工福利人事政策日常事務(wù)組織與運行安全措施和規(guī)定參觀工廠

（使命價值觀）組織認同感（員工手冊）引導程序（入職引導檢查表）入職指引需要考慮的因素引導人員案例：豐田汽車制造公司入職引導與教育第一天：由公司主管人力資源的副總裁介紹引導與教育計劃概要、致歡迎詞、詳細講述公司組織結(jié)構(gòu)和人力資源情況。用一個半小時介紹豐田公司的歷史和文化。用將近兩個小時介紹員工福利。然后再用兩小時介紹豐田公司質(zhì)量和團隊精神的重要性。第二天：開始用兩個小時進行“傾聽方法—溝通技能訓練”。在此過程中主要強調(diào)相互尊重、團隊精神和開放交流的重要性。然后，將這天其余時間都用于講解一般性內(nèi)容，包括安全、公司的生產(chǎn)體系、公司的圖書館等

該公司的為期4天的入職引導與教育，使新員工潛移默化地接受公司的質(zhì)量意識、團隊意識、個人發(fā)展意識、開放溝通意識，以及相互尊重意識。案例：豐田汽車制造公司入職引導與教育第一天：由公司主管人力資第三天：開始又用兩個半到三個小時進行溝通訓練，內(nèi)容是“提問和反饋方法”。其余時間用于介紹公司解決問題的方法、質(zhì)量保證事故通報與安全第四天：上午召開團隊精神研討會，主題包括團隊訓練、公司的提案制度，以及公司的團隊成員活動協(xié)會。還要介紹一些作為團隊成員的基本知識和技巧。下午專門進行防火及滅火訓練。第三天：開始又用兩個半到三個小時進行溝通訓練，內(nèi)容是“提問和入職引導中容易出現(xiàn)的問題僅僅限于為新員工填表造冊簡單的歡迎會后就上崗工作浮光掠影式的教育時間很短，沒有給新員工留下深刻印象填鴨式的教育提供的信息太多太快，不易理解和接受入職引導中容易出現(xiàn)的問題僅僅限于為新員工填表造冊TheoryofPlannedBehaviorAjzen（1988,1991）提出的計劃行為理論（TheoryofPlannedBehavior，TPB）能夠幫助我們理解人是如何改變自己的行為模式的。TPB認為人的行為是經(jīng)過深思熟慮的計劃的結(jié)果。TheoryofPlannedBehaviorAjzeTheoryofPlannedBehavior要素1、態(tài)度（Attitude）是指個人對該項行為所抱持的正面或負面的感覺。2、主觀規(guī)范（SubjectiveNorm）是指個人對于是否采取某項特定行為所感受到的社會壓力，亦即在預測他人的行為時，那些對個人的行為決策具有影響力的個人或團體對于個人是否采取某項特定行為所發(fā)揮的影響作用大小。3、知覺行為控制（PerceivedBehavioralControl）是指反映個人過去的經(jīng)驗和預期的阻礙，當個人認為自己所掌握的資源與機會愈多、所預期的阻礙愈少，則對行為的知覺行為控制就愈強。而其影響的方式有兩種，一是對行為意向具有動機上的含意；二是其亦能直接預測行為。4、行為意圖（Behavior

Intention）是指個人對于采取某項特定行為的主觀機率的判定。5、行為（Behavior）是指個人實際采取行動的行為。TheoryofPlannedBehavior要素TheoryofPlannedBehaviorTheoryofPlannedBehaviorMARS模型能力

員工行為和結(jié)果

動機角色認知環(huán)境因素

MARS模型能力員工行為和結(jié)果動機角色認知環(huán)境因素培訓與發(fā)展使員工獲得某種知識、技能或行為方式而采用的手段培訓重要嗎？獲取知識支撐企業(yè)發(fā)展適應(yīng)外部變化吸引與留住人才……員工行為是管理者的產(chǎn)品，也往往是企業(yè)核心競爭力的所在-----員工的成長是企業(yè)發(fā)展的目標之一好的管理者（領(lǐng)導）是一位好的教育者

培訓與發(fā)展使員工獲得某種知識、技能或行為方式而采用的手段企業(yè)的困惑

不知道為誰培訓，不知道培訓誰；

不知道為什么培訓，不知道培訓什么培訓可以解決什么問題？是靈丹妙藥？培訓會不會為他人做嫁衣？負面的影響？培訓的需求如何分析？如何評估？

企業(yè)的困惑不知道為誰培訓，不知道培訓誰；

案例研究p124案例研究p124有關(guān)培訓的一些發(fā)現(xiàn)對于我國中小民營企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)：培訓與發(fā)展是經(jīng)理人管理中最薄弱的環(huán)節(jié)培訓與滿意度負相關(guān)

為什么？有關(guān)培訓的一些發(fā)現(xiàn)對于我國中小民營企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)：培訓需求評估目標確立培訓內(nèi)容與方法設(shè)計實施培訓制定標準對參訓者預先測驗培訓監(jiān)控培訓評價反饋需求分析階段設(shè)計與實施階段評估階段培訓管理模型培訓需求評估目標確立培訓內(nèi)容與方法設(shè)計實施培訓制定標準對參訓培訓需求分析-組織分析決定組織中哪里需要培訓公司人員規(guī)劃情況將實際結(jié)果與目標進行比較可用的培訓資源培訓需求分析-組織分析決定組織中哪里需要培訓培訓需求分析—任務(wù)分析決定培訓內(nèi)容應(yīng)該是什么工作分析

分析個人工作的業(yè)績評價標準、要完成的任務(wù)、成功完成任務(wù)所需的知識、技術(shù)、行為和態(tài)度培訓需求分析—任務(wù)分析決定培訓內(nèi)容應(yīng)該是什么培訓需求分析—人員分析

決定誰應(yīng)該接受培訓和他們需要什么培訓誰需要培訓？需要什么樣的培訓？績效考核是一個重要的信息來源通過業(yè)績評估，分析造成差距的原因進行培訓需求調(diào)查培訓需求分析—人員分析決定誰應(yīng)該接受培訓和他們需要什么培設(shè)定培訓目標例知識目標：培訓后受訓者將知道什么行為目標：受訓者將在工作中做什么結(jié)果目標：通過培訓組織獲得什么最終結(jié)果知識目標：什么是人力資源管理行為目標：設(shè)計、制定各種人力資源管理制度和方案結(jié)果目標：員工滿意度提高、流動率降低設(shè)定培訓目標例知識目標：培訓后受訓者將知道什么知識目標：什么培訓設(shè)計和提交設(shè)計培訓內(nèi)容選擇培訓方法

工作輪換學徒制授課討論會錄相模擬角色扮演內(nèi)部網(wǎng)遠程教育實施培訓培訓設(shè)計和提交設(shè)計培訓內(nèi)容思考

什么因素影響學習效果？思考什么因素影響學習效果？影響員工學習行為的因素個人特征投入結(jié)果反饋績效做工作的正面結(jié)果或動力做工作的負面結(jié)果能力和技能態(tài)度和動機時間必要的資源方法有關(guān)如何做好工作的反饋與指導影響員工學習行為的因素個人特征投入結(jié)果反饋績效做工作的正面結(jié)成人學習理論M.Knowles(1990)（1）成人需要知道其學習的目的（2）有進行自我指導的需求（3）具有許多與工作相關(guān)的經(jīng)驗（4）帶著問題去參與學習（5）受到內(nèi)部和外部激勵而學習成人學習理論M.Knowles(1990)學習曲線時間學習效果高原平臺學習曲線時間學習效果高原平臺提高培訓積極性要點使得學習更有意義使得技能更容易轉(zhuǎn)移激勵受教育者提高培訓積極性要點使得學習更有意義培訓評估作用

決定是否繼續(xù)進行

改進培訓途徑

反應(yīng)：評價受訓者對培訓項目的反應(yīng)是否喜歡這個培訓項目？這個培訓項目是否有價值？ 考試：對受訓者進行測試，確定他們是否學到預期應(yīng)學到的原理、技能和事實 行為：了解由于這個培訓項目受訓者工作行為是否發(fā)生了變化 結(jié)果:預先設(shè)定的培訓目標的達成程度方法

對照組 時間序列培訓評估作用 決定是否繼續(xù)進行途徑 反應(yīng)：評價受訓內(nèi)容體系（對象、內(nèi)容、方法）師資隊伍經(jīng)費投入溝通培訓管理關(guān)鍵因素內(nèi)容體系（對象、內(nèi)容、方法）培訓管理關(guān)鍵因素回顧企業(yè)為什么要進行培訓？企業(yè)如何進行培訓？（怎樣的培訓效果才好）回顧企業(yè)為什么要進行培訓？企業(yè)為什么要進行培訓？競爭的環(huán)境？為他人作嫁衣裳？培訓是一種投資？勝任、穩(wěn)定培訓必須跟企業(yè)的戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起企業(yè)為什么要進行培訓？競爭的環(huán)境？如何進行培訓框架：目標確定-實施-評估培訓需要戰(zhàn)略性的計劃培訓的任務(wù)是為了滿足管理者的需要和工作任務(wù)的需要，而不單純是為了滿足員工的需要培訓能不能真正滿足組織的需求才應(yīng)該是真正的目的效果要看培訓是否對工作帶來影響和改變?nèi)绾芜M行培訓框架：目標確定-實施-評估愛立信的培訓

每年年初，根據(jù)市場部的需求預測及課程發(fā)展部的課程安排，制定全年的培訓計劃，內(nèi)容包括課程名稱、時間、費用和名額等。愛立信中國公司有一個Intranet網(wǎng)，行政部把這一年的培訓計劃放在Intranet網(wǎng)上，全公司的每一個員工都可以上網(wǎng)查詢。各分公司及各個部門根據(jù)自己的預算及員工培訓計劃安排全年的培訓計劃。每年每個員工和部門經(jīng)理有一至兩次的“個人發(fā)展計劃”談話，部門經(jīng)理根據(jù)員工的個人要求和本部門的情況安排員工的培訓計劃。愛立信公司員工個人能力的培養(yǎng)，50％的責任在公司，50％的責任在員工自己。愛立信培訓中心一旦發(fā)出新的培訓計劃，員工就可以根據(jù)與經(jīng)理一起討論的培訓安排去培訓中心報名。愛立信的培訓每年年初，根據(jù)市場部的需求預愛立信的培訓

愛立信培訓中心收到員工報名表后，行政部根據(jù)課程安排給員工發(fā)一份邀請函，其內(nèi)容包括課程名稱、時間、地址、費用及有關(guān)規(guī)劃，包括最遲在課程開始前一個月內(nèi)允許取消課程等，否則，即使沒來上課，也會收取費用。

愛立信培訓中心放在Intranet網(wǎng)上的培訓計劃每月更新一次，更新的主要內(nèi)容有：通知員工哪個課程已經(jīng)報滿，哪個課程還有席位，又增加哪些新課等等，所以愛立信的員工每月月初都十分關(guān)注更新的培訓計劃，以安排自己的時間，力爭在一年內(nèi)完成自己的培訓計劃。愛立信的培訓愛立信培訓中心收到員工報名表后，行政部根愛立信的培訓

愛立信培訓中心規(guī)定，理論課最少人數(shù)不低于16人，最多人數(shù)不超過24人，實驗操作課最少人數(shù)不低于6人，最多不超過8人?？刂迫藬?shù)既可防止課程賠本，又可保證教學質(zhì)量。

培訓課程結(jié)束后，行政部根據(jù)考勤和考試情況給學員頒發(fā)愛立信專用證書，一般規(guī)定出勤率90％以上才有資格領(lǐng)到證書。愛立信的培訓愛立信培訓中心規(guī)定，理論課最少人數(shù)不低企業(yè)需要對員工成長負責嗎？真正應(yīng)該承擔這個（個人發(fā)展）責任的是個人……管理者有機會鼓勵或抑制、引導或者誤導個人的自我發(fā)展。管理者的工作是鼓勵并引導個人的成長，否則就無法充分運用人力資源的特長

——德魯克企業(yè)需要對員工成長負責嗎？真正應(yīng)該承擔這個（個人發(fā)展）責任企業(yè)需要對員工成長負責嗎？一個人在教導別人時，往往自己學得也最多。一個人在協(xié)助別人開發(fā)自我潛能時，也能充分發(fā)展自我。真正的領(lǐng)導力是能夠提升個人愿景到更高的境界，鍛煉個人的性格，讓他超越未來的限制。

——德魯克企業(yè)需要對員工成長負責嗎？一個人在教導別人時，往往自己學得也人力資源管理新的關(guān)注點關(guān)注個人興趣、偏好提供職業(yè)發(fā)展通道信息增加個人成長方向定位增加個人開發(fā)計劃以及個人目標設(shè)定基于包括個人職業(yè)在內(nèi)的個人－職位匹配增加對與工作并不相關(guān)的一些活動的報酬人力資源管理新的關(guān)注點關(guān)注個人興趣、偏好

其他實踐

新近員工現(xiàn)實沖擊（realityshock）導師指導職業(yè)規(guī)劃研討會（自我的評估環(huán)境評估目標的設(shè)定）

其他實踐

新近員工現(xiàn)實沖擊（realityshock職業(yè)生涯管理體系

——職業(yè)生涯管理過程

自我評估

→實際檢驗→目標設(shè)置→行動規(guī)劃

△

自我評估（self-assessment）指雇員通過各種信息來確定自己的職業(yè)興趣、價值觀和行為傾向。

△

實際檢驗（realitycheck）指雇員從公司獲得信息，了解公司如何評價其技能和知識，及他們該怎樣適應(yīng)公司的計劃（如潛在的晉升機會或平級調(diào)動）。

△

目標設(shè)定（goalsetting）指雇員形成長短期職業(yè)生涯目標的過程。

△

行動規(guī)劃（actionplanning）指雇員為達到長短期職業(yè)生涯目標應(yīng)采取的措施。職業(yè)生涯管理體系

——職業(yè)生涯管理職業(yè)規(guī)劃組織為中心的職業(yè)規(guī)劃和個人為中心的職業(yè)規(guī)劃組織為中心的職業(yè)規(guī)劃

重點在于工作和建立職業(yè)路徑，這使得組織中人員在工作間上升。這些是個人能那個遵循的職業(yè)路徑以在特定的組織中獲得提升。比如，個人可能作為銷售顧問進入銷售部門，接著晉升為帳務(wù)主管，隨后提升為銷售經(jīng)理，最終成了分管銷售的副總裁。個人為中心的職業(yè)規(guī)劃 關(guān)注個人需求而非組織需要。這是由員工自己進行的，個人目標和技能是分析的重點。此類分析可能考慮組織內(nèi)外能夠擴展雇員職業(yè)的形勢。職業(yè)規(guī)劃組織為中心的職業(yè)規(guī)劃和個人為中心的職業(yè)規(guī)劃組織觀點明確組織未來的員工需求評價個人潛能及培訓需求匹配組織需求與個人能力審查并為組織開發(fā)職業(yè)體系個人觀點明確個人能力和興趣規(guī)劃人生和工作目標評價組織內(nèi)外的可選擇途徑關(guān)注興趣和目標隨職業(yè)與人生階段的變化而變化個人職業(yè)生涯組織及個人的職業(yè)規(guī)劃觀點組織觀點個人觀點個人職業(yè)生涯組織及個人的職業(yè)規(guī)劃觀點組織的職業(yè)規(guī)劃開發(fā)需求——目前的職位為提高或維持令人滿意的工作績效而必備的專業(yè)知識和技能：

開發(fā)需求——未來的職位今后的職位所應(yīng)具備的專業(yè)知識和技能：

理想工作：

開發(fā)活動經(jīng)理和雇員需要一起完成以下活動內(nèi)容：

開發(fā)目標：描述已達到了開發(fā)需求的行為或結(jié)果：

結(jié)果：

日期：雇員簽名：經(jīng)理簽名：組織的職業(yè)規(guī)劃開發(fā)需求——目前的職位開發(fā)需求——未來的職位開職業(yè)生涯發(fā)展階段——組織內(nèi)部發(fā)展職業(yè)生涯階段

探索階段立業(yè)階段維持階段離職階段

開發(fā)任務(wù)了解個人興趣、技能，使自己與工作相匹配進步、成長、安全感，探索生活方式繼續(xù)作出成績，更新技能退休計劃，在工作和非工作計劃中找到平衡活動幫忙學習按指導行事做出獨立的貢獻培訓制定政策幫助他人逐步結(jié)束工作與其他雇員的關(guān)系學徒同事導師元老年齡低于30歲30歲—45歲45歲—60歲60歲以上工作年限少于2年2年—10年10年以上10年以上職業(yè)生涯發(fā)展階段——組織內(nèi)部發(fā)展

探索階段立業(yè)階段維持階段離職業(yè)生涯路徑例示職業(yè)生涯路徑例示能力職業(yè)生涯歷程1.穩(wěn)定2.拒絕變化3.能力不足4.被迫改變5.尋找新的方法6.認識本質(zhì)

7.適應(yīng)環(huán)境

職業(yè)生涯變化曲線能力職業(yè)生涯歷程1.穩(wěn)定2.拒絕變化3.能力不足組織對員工的職業(yè)開發(fā)擴大現(xiàn)有職位內(nèi)容工作體驗晉升降職職位輪換工作調(diào)動臨時安排去其他公司工作橫向調(diào)動垂直調(diào)動?2006TheMcGraw-HillCompanies,Inc.Allrightsreserved.McGraw-Hill/Irwin組織對員工的職業(yè)開發(fā)擴大現(xiàn)有職位內(nèi)容晉升降職職位輪換工作調(diào)動晉升管理晉升更多體現(xiàn)在職責上依據(jù)資格還是能力？過程正規(guī)化還是非正規(guī)化？制度程序信息晉升管理晉升更多體現(xiàn)在職責上工作變換職位擴大化是指在員工的現(xiàn)有職位中增加更多具有挑戰(zhàn)性的或新的職責.職位輪換是指在公司內(nèi)的幾種不同職能領(lǐng)域中為員工進行一系列的工作任務(wù)安排.工作調(diào)動是指一位員工很可能被調(diào)動到公司內(nèi)部的另一個不同領(lǐng)域中去接受某種與過去不同的工作安排.降職則發(fā)生在一位員工所承擔的責任水平被降低以及職權(quán)被削弱的情況下.?2006TheMcGraw-HillCompanies,Inc.Allrightsreserved.McGraw-Hill/Irwin工作變換職位擴大化是指在員工的現(xiàn)有職位中增加更多具有挑戰(zhàn)性的臨時性工作派遣公司外見習是指一家公司允許它的某一位員工到另一家公司去從事全日制的工作.技術(shù)休假，就是指離開公司去更新或者開發(fā)技能的一種休假.?2006TheMcGraw-HillCompanies,Inc.Allrightsreserved.McGraw-Hill/Irwin臨時性工作派遣公司外見習是指一家公司允許它的某一位員工到另一特殊問題熔化玻璃天花板玻璃天花板實際上是指晉升到組織高層職位上去的一種障礙.繼任計劃確認高潛質(zhì)的員工.?2006TheMcGraw-HillCompanies,Inc.Allrightsreserved.McGraw-Hill/Irwin特殊問題熔化玻璃天花板?2006TheMcGraw-H解雇管理原因：績效不合格行為錯誤能力不足崗位變更解雇面談解雇管理原因：績效不合格行為錯誤能力不足崗位變更其他離職面談適應(yīng)性裁員退休其他離職面談總結(jié)結(jié)合國內(nèi)外學者的研究，完善的職業(yè)發(fā)展管理包含以下內(nèi)容：人才培養(yǎng)、培訓計劃提供公平晉升機會給予內(nèi)部流動機會工作擴大化確立績效評估和反饋機制為職業(yè)經(jīng)理提供工作指導提供有關(guān)組織信息給予參與決策管理的機會總結(jié)結(jié)合國內(nèi)外學者的研究，完善的職業(yè)發(fā)展管理包含以下內(nèi)容：組織職業(yè)管理改進工作績效改善職業(yè)態(tài)度提高職業(yè)適應(yīng)性增強職業(yè)認同度提高工作興趣提高組織承諾認同組織價值提高工作能力提高薪資、地位工作滿意度增加組織認同度提高滿意度影響職業(yè)期望學習新知識職業(yè)發(fā)展圖職業(yè)管理對職業(yè)發(fā)展的影響路徑組織改進工作績效改善職業(yè)態(tài)度提高職業(yè)適應(yīng)性增強職業(yè)認同度提高演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第五講員工的培訓與開發(fā)第五講員工的培訓與開發(fā)TheASAmodelAttraction:Peoplearedifferentiallyattractedtocareersasafunctionoftheirowninterestsandpersonality.Peoplesearchenvironmentsthatfitbytheirpersonalityandthatpeoplewouldliketoobtaintheiroutcomesbyselectingaspecificorganization.Selection:Organizationsselectpeoplewhotheythinkarecompatibleformanydifferentkindsofjobs.Inthatwayorganizationsendupchoosingpeoplewhosharemanycommonpersonalattributes,althoughtheymaynotsharecommoncompetencies.Attrition:Theoppositesideofattraction.Whenpeopledonotfitanenvironmenttheytendtoleaveit.Whenpeopleleavetheenvironmentamorehomogenousgroupstaysthanthosewereinitiallyattractedtotheorganization.TheASAmodelAttraction:PeoplTheASAmodel由Schneider(1987)提出，模型認為人在組織中并不是偶然隨機分布的,組織中的員工都是被組織吸引,選擇和留用的人。人們總是傾向于選擇在組織發(fā)展目標上與個人特點相匹配的組織，以有利于自身的職業(yè)發(fā)展，組織也一樣。應(yīng)用：雇主品牌作為雇主的形象標志，表現(xiàn)為企業(yè)激勵和留住現(xiàn)有員工以及吸引潛在員工相關(guān)的價值、政策和行為體系。雇主品牌的關(guān)系對象包括潛在員工、在職員工和離職員工。招聘變革TheASAmodel由Schneider(1987)提本講學習目標了解入職引導掌握培訓的流程理解員工培訓與發(fā)展的作用本講學習目標了解入職引導入職引導

為新員工提供出色完成工作所需要的基本背景信息。感覺受到歡迎更廣泛了解組織明白組織的期望按組織的形式去做事入職引導為新員工提供出色完成工作所需要的基本背景信息。入職指引需要考慮的因素引導人員引導內(nèi)容：員工福利人事政策日常事務(wù)組織與運行安全措施和規(guī)定參觀工廠

（使命價值觀）組織認同感（員工手冊）引導程序（入職引導檢查表）入職指引需要考慮的因素引導人員案例：豐田汽車制造公司入職引導與教育第一天：由公司主管人力資源的副總裁介紹引導與教育計劃概要、致歡迎詞、詳細講述公司組織結(jié)構(gòu)和人力資源情況。用一個半小時介紹豐田公司的歷史和文化。用將近兩個小時介紹員工福利。然后再用兩小時介紹豐田公司質(zhì)量和團隊精神的重要性。第二天：開始用兩個小時進行“傾聽方法—溝通技能訓練”。在此過程中主要強調(diào)相互尊重、團隊精神和開放交流的重要性。然后，將這天其余時間都用于講解一般性內(nèi)容，包括安全、公司的生產(chǎn)體系、公司的圖書館等

該公司的為期4天的入職引導與教育，使新員工潛移默化地接受公司的質(zhì)量意識、團隊意識、個人發(fā)展意識、開放溝通意識，以及相互尊重意識。案例：豐田汽車制造公司入職引導與教育第一天：由公司主管人力資第三天：開始又用兩個半到三個小時進行溝通訓練，內(nèi)容是“提問和反饋方法”。其余時間用于介紹公司解決問題的方法、質(zhì)量保證事故通報與安全第四天：上午召開團隊精神研討會，主題包括團隊訓練、公司的提案制度，以及公司的團隊成員活動協(xié)會。還要介紹一些作為團隊成員的基本知識和技巧。下午專門進行防火及滅火訓練。第三天：開始又用兩個半到三個小時進行溝通訓練，內(nèi)容是“提問和入職引導中容易出現(xiàn)的問題僅僅限于為新員工填表造冊簡單的歡迎會后就上崗工作浮光掠影式的教育時間很短，沒有給新員工留下深刻印象填鴨式的教育提供的信息太多太快，不易理解和接受入職引導中容易出現(xiàn)的問題僅僅限于為新員工填表造冊TheoryofPlannedBehaviorAjzen（1988,1991）提出的計劃行為理論（TheoryofPlannedBehavior，TPB）能夠幫助我們理解人是如何改變自己的行為模式的。TPB認為人的行為是經(jīng)過深思熟慮的計劃的結(jié)果。TheoryofPlannedBehaviorAjzeTheoryofPlannedBehavior要素1、態(tài)度（Attitude）是指個人對該項行為所抱持的正面或負面的感覺。2、主觀規(guī)范（SubjectiveNorm）是指個人對于是否采取某項特定行為所感受到的社會壓力，亦即在預測他人的行為時，那些對個人的行為決策具有影響力的個人或團體對于個人是否采取某項特定行為所發(fā)揮的影響作用大小。3、知覺行為控制（PerceivedBehavioralControl）是指反映個人過去的經(jīng)驗和預期的阻礙，當個人認為自己所掌握的資源與機會愈多、所預期的阻礙愈少，則對行為的知覺行為控制就愈強。而其影響的方式有兩種，一是對行為意向具有動機上的含意；二是其亦能直接預測行為。4、行為意圖（Behavior

Intention）是指個人對于采取某項特定行為的主觀機率的判定。5、行為（Behavior）是指個人實際采取行動的行為。TheoryofPlannedBehavior要素TheoryofPlannedBehaviorTheoryofPlannedBehaviorMARS模型能力

員工行為和結(jié)果

動機角色認知環(huán)境因素

MARS模型能力員工行為和結(jié)果動機角色認知環(huán)境因素培訓與發(fā)展使員工獲得某種知識、技能或行為方式而采用的手段培訓重要嗎？獲取知識支撐企業(yè)發(fā)展適應(yīng)外部變化吸引與留住人才……員工行為是管理者的產(chǎn)品，也往往是企業(yè)核心競爭力的所在-----員工的成長是企業(yè)發(fā)展的目標之一好的管理者（領(lǐng)導）是一位好的教育者

培訓與發(fā)展使員工獲得某種知識、技能或行為方式而采用的手段企業(yè)的困惑

不知道為誰培訓，不知道培訓誰；

不知道為什么培訓，不知道培訓什么培訓可以解決什么問題？是靈丹妙藥？培訓會不會為他人做嫁衣？負面的影響？培訓的需求如何分析？如何評估？

企業(yè)的困惑不知道為誰培訓，不知道培訓誰；

案例研究p124案例研究p124有關(guān)培訓的一些發(fā)現(xiàn)對于我國中小民營企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)：培訓與發(fā)展是經(jīng)理人管理中最薄弱的環(huán)節(jié)培訓與滿意度負相關(guān)

為什么？有關(guān)培訓的一些發(fā)現(xiàn)對于我國中小民營企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)：培訓需求評估目標確立培訓內(nèi)容與方法設(shè)計實施培訓制定標準對參訓者預先測驗培訓監(jiān)控培訓評價反饋需求分析階段設(shè)計與實施階段評估階段培訓管理模型培訓需求評估目標確立培訓內(nèi)容與方法設(shè)計實施培訓制定標準對參訓培訓需求分析-組織分析決定組織中哪里需要培訓公司人員規(guī)劃情況將實際結(jié)果與目標進行比較可用的培訓資源培訓需求分析-組織分析決定組織中哪里需要培訓培訓需求分析—任務(wù)分析決定培訓內(nèi)容應(yīng)該是什么工作分析

分析個人工作的業(yè)績評價標準、要完成的任務(wù)、成功完成任務(wù)所需的知識、技術(shù)、行為和態(tài)度培訓需求分析—任務(wù)分析決定培訓內(nèi)容應(yīng)該是什么培訓需求分析—人員分析

決定誰應(yīng)該接受培訓和他們需要什么培訓誰需要培訓？需要什么樣的培訓？績效考核是一個重要的信息來源通過業(yè)績評估，分析造成差距的原因進行培訓需求調(diào)查培訓需求分析—人員分析決定誰應(yīng)該接受培訓和他們需要什么培設(shè)定培訓目標例知識目標：培訓后受訓者將知道什么行為目標：受訓者將在工作中做什么結(jié)果目標：通過培訓組織獲得什么最終結(jié)果知識目標：什么是人力資源管理行為目標：設(shè)計、制定各種人力資源管理制度和方案結(jié)果目標：員工滿意度提高、流動率降低設(shè)定培訓目標例知識目標：培訓后受訓者將知道什么知識目標：什么培訓設(shè)計和提交設(shè)計培訓內(nèi)容選擇培訓方法

工作輪換學徒制授課討論會錄相模擬角色扮演內(nèi)部網(wǎng)遠程教育實施培訓培訓設(shè)計和提交設(shè)計培訓內(nèi)容思考

什么因素影響學習效果？思考什么因素影響學習效果？影響員工學習行為的因素個人特征投入結(jié)果反饋績效做工作的正面結(jié)果或動力做工作的負面結(jié)果能力和技能態(tài)度和動機時間必要的資源方法有關(guān)如何做好工作的反饋與指導影響員工學習行為的因素個人特征投入結(jié)果反饋績效做工作的正面結(jié)成人學習理論M.Knowles(1990)（1）成人需要知道其學習的目的（2）有進行自我指導的需求（3）具有許多與工作相關(guān)的經(jīng)驗（4）帶著問題去參與學習（5）受到內(nèi)部和外部激勵而學習成人學習理論M.Knowles(1990)學習曲線時間學習效果高原平臺學習曲線時間學習效果高原平臺提高培訓積極性要點使得學習更有意義使得技能更容易轉(zhuǎn)移激勵受教育者提高培訓積極性要點使得學習更有意義培訓評估作用

決定是否繼續(xù)進行

改進培訓途徑

反應(yīng)：評價受訓者對培訓項目的反應(yīng)是否喜歡這個培訓項目？這個培訓項目是否有價值？ 考試：對受訓者進行測試，確定他們是否學到預期應(yīng)學到的原理、技能和事實 行為：了解由于這個培訓項目受訓者工作行為是否發(fā)生了變化 結(jié)果:預先設(shè)定的培訓目標的達成程度方法

對照組 時間序列培訓評估作用 決定是否繼續(xù)進行途徑 反應(yīng)：評價受訓內(nèi)容體系（對象、內(nèi)容、方法）師資隊伍經(jīng)費投入溝通培訓管理關(guān)鍵因素內(nèi)容體系（對象、內(nèi)容、方法）培訓管理關(guān)鍵因素回顧企業(yè)為什么要進行培訓？企業(yè)如何進行培訓？（怎樣的培訓效果才好）回顧企業(yè)為什么要進行培訓？企業(yè)為什么要進行培訓？競爭的環(huán)境？為他人作嫁衣裳？培訓是一種投資？勝任、穩(wěn)定培訓必須跟企業(yè)的戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起企業(yè)為什么要進行培訓？競爭的環(huán)境？如何進行培訓框架：目標確定-實施-評估培訓需要戰(zhàn)略性的計劃培訓的任務(wù)是為了滿足管理者的需要和工作任務(wù)的需要，而不單純是為了滿足員工的需要培訓能不能真正滿足組織的需求才應(yīng)該是真正的目的效果要看培訓是否對工作帶來影響和改變?nèi)绾芜M行培訓框架：目標確定-實施-評估愛立信的培訓

每年年初，根據(jù)市場部的需求預測及課程發(fā)展部的課程安排，制定全年的培訓計劃，內(nèi)容包括課程名稱、時間、費用和名額等。愛立信中國公司有一個Intranet網(wǎng)，行政部把這一年的培訓計劃放在Intranet網(wǎng)上，全公司的每一個員工都可以上網(wǎng)查詢。各分公司及各個部門根據(jù)自己的預算及員工培訓計劃安排全年的培訓計劃。每年每個員工和部門經(jīng)理有一至兩次的“個人發(fā)展計劃”談話，部門經(jīng)理根據(jù)員工的個人要求和本部門的情況安排員工的培訓計劃。愛立信公司員工個人能力的培養(yǎng)，50％的責任在公司，50％的責任在員工自己。愛立信培訓中心一旦發(fā)出新的培訓計劃，員工就可以根據(jù)與經(jīng)理一起討論的培訓安排去培訓中心報名。愛立信的培訓每年年初，根據(jù)市場部的需求預愛立信的培訓

愛立信培訓中心收到員工報名表后，行政部根據(jù)課程安排給員工發(fā)一份邀請函，其內(nèi)容包括課程名稱、時間、地址、費用及有關(guān)規(guī)劃，包括最遲在課程開始前一個月內(nèi)允許取消課程等，否則，即使沒來上課，也會收取費用。

愛立信培訓中心放在Intranet網(wǎng)上的培訓計劃每月更新一次，更新的主要內(nèi)容有：通知員工哪個課程已經(jīng)報滿，哪個課程還有席位，又增加哪些新課等等，所以愛立信的員工每月月初都十分關(guān)注更新的培訓計劃，以安排自己的時間，力爭在一年內(nèi)完成自己的培訓計劃。愛立信的培訓愛立信培訓中心收到員工報名表后，行政部根愛立信的培訓

愛立信培訓中心規(guī)定，理論課最少人數(shù)不低于16人，最多人數(shù)不超過24人，實驗操作課最少人數(shù)不低于6人，最多不超過8人?？刂迫藬?shù)既可防止課程賠本，又可保證教學質(zhì)量。

培訓課程結(jié)束后，行政部根據(jù)考勤和考試情況給學員頒發(fā)愛立信專用證書，一般規(guī)定出勤率90％以上才有資格領(lǐng)到證書。愛立信的培訓愛立信培訓中心規(guī)定，理論課最少人數(shù)不低企業(yè)需要對員工成長負責嗎？真正應(yīng)該承擔這個（個人發(fā)展）責任的是個人……管理者有機會鼓勵或抑制、引導或者誤導個人的自我發(fā)展。管理者的工作是鼓勵并引導個人的成長，否則就無法充分運用人力資源的特長

——德魯克企業(yè)需要對員工成長負責嗎？真正應(yīng)該承擔這個（個人發(fā)展）責任企業(yè)需要對員工成長負責嗎？一個人在教導別人時，往往自己學得也最多。一個人在協(xié)助別人開發(fā)自我潛能時，也能充分發(fā)展自我。真正的領(lǐng)導力是能夠提升個人愿景到更高的境界，鍛煉個人的性格，讓他超越未來的限制。

——德魯克企業(yè)需要對員工成長負責嗎？一個人在教導別人時，往往自己學得也人力資源管理新的關(guān)注點關(guān)注個人興趣、偏好提供職業(yè)發(fā)展通道信息增加個人成長方向定位增加個人開發(fā)計劃以及個人目標設(shè)定基于包括個人職業(yè)在內(nèi)的個人－職位匹配增加對與工作并不相關(guān)的一些活動的報酬人力資源管理新的關(guān)注點關(guān)注個人興趣、偏好

其他實踐

新近員工現(xiàn)實沖擊（realityshock）導師指導職業(yè)規(guī)劃研討會（自我的評估環(huán)境評估目標的設(shè)定）

其他實踐

新近員工現(xiàn)實沖擊（realityshock職業(yè)生涯管理體系

——職業(yè)生涯管理過程

自我評估

→實際檢驗→目標設(shè)置→行動規(guī)劃

△

自我評估（self-assessment）指雇員通過各種信息來確定自己的職業(yè)興趣、價值觀和行為傾向。

△

實際檢驗（realitycheck）指雇員從公司獲得信息，了解公司如何評價其技能和知識，及他們該怎樣適應(yīng)公司的計劃（如潛在的晉升機會或平級調(diào)動）。

△

目標設(shè)定（goalsetting）指雇員形成長短期職業(yè)生涯目標的過程。

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行動規(guī)劃（actionplanning）指雇員為達到長短期職業(yè)生涯目標應(yīng)采取的措施。職業(yè)生涯管理體系

——職業(yè)生涯管理職業(yè)規(guī)劃組織為中心的職業(yè)規(guī)劃和個人為中心的職業(yè)規(guī)劃組織為中心的職業(yè)規(guī)劃

重點在于工作和建立職業(yè)路徑，這使得組織中人員在工作間上升。這些是個人能那個遵循的職業(yè)路徑以在特定的組織中獲得提升。比如，個人可能作為銷售顧問進入銷售部門，接著晉升為帳務(wù)主管，隨后提升為銷售經(jīng)理，最終成了分管銷售的副總裁。個人為中心的職業(yè)規(guī)劃 關(guān)注個人需求而非組織需要。這是由員工自己進行的，個人目標和技能是分析的重點。此類分析可能考慮組織內(nèi)外能夠擴展雇員職業(yè)的形勢。職業(yè)規(guī)劃組織為中心的職業(yè)規(guī)劃和個人為中心的職業(yè)規(guī)劃組織觀點明確組織未來的員工需求評價個人潛能及培訓需求匹配組織需求與個人能力審查并為組織開發(fā)職業(yè)體系個人觀點明確個人能力和興趣規(guī)劃人生和工作目標評價組織內(nèi)外的可選擇途徑關(guān)注興趣和目標隨職業(yè)與人生階段的變化而變化個人職業(yè)生涯組織及個人的職業(yè)規(guī)劃觀點組織觀點個人觀點個人職業(yè)生涯組織及個人的職業(yè)規(guī)劃觀點組織的職業(yè)規(guī)劃開發(fā)需求——目前的職位為提高或維持令人滿意的工作績效而必備的專業(yè)知識和技能：

開發(fā)需求——未來的職位今后的職位所應(yīng)具備的專業(yè)知識和技能：

理想工作：

開發(fā)活動經(jīng)理和雇員需要一起完成以下活動內(nèi)容：