如何提升經(jīng)營管理能力

經(jīng)營管理能力提升系列深圳市麥金士企業(yè)管理咨詢有限公企業(yè)競爭的本質(zhì)強(qiáng)調(diào)分工與效率的思維已被顛覆職能間的互動(dòng)方式已嚴(yán)重不足大量制造與行銷能力品質(zhì)成本彈性與速度全球化化e經(jīng)營不僅在管理，而管理也不能取代經(jīng)營經(jīng)營好壞與管理良劣是兩個(gè)不同的概念經(jīng)營與管理的不同本質(zhì)管理須依經(jīng)營需求做調(diào)準(zhǔn)(alignment)經(jīng)營決定內(nèi)容，管理決定手段做對(duì)的事VS把事做對(duì)新世紀(jì)企業(yè)發(fā)展新趨勢確定策略建立願(yuàn)景快速反應(yīng)單向命令機(jī)械化管理向客戶提供專業(yè)強(qiáng)調(diào)階層個(gè)人能力競爭因應(yīng)環(huán)境變化追隨領(lǐng)導(dǎo)者定期檢討改善溝通協(xié)調(diào)情境領(lǐng)導(dǎo)顧客需求導(dǎo)向扁平化團(tuán)隊(duì)合作綜效IT平臺(tái)個(gè)人態(tài)度與技能員工素質(zhì)平臺(tái)員工管理平臺(tái)產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財(cái)企業(yè)愿景與文化戰(zhàn)略與組織團(tuán)隊(duì)、管理、領(lǐng)導(dǎo)何去何從攻、守、規(guī)模所有員工初級(jí)主管高階主管中層主管企業(yè)架構(gòu)企業(yè)經(jīng)營不同階層主管負(fù)責(zé)計(jì)劃的內(nèi)容日常計(jì)劃、費(fèi)用計(jì)劃短期工作小組初級(jí)主管行動(dòng)方案、預(yù)算、部門工作計(jì)劃、項(xiàng)目計(jì)劃年度部門中層主管愿景、政策、目標(biāo)、策略、資源投入優(yōu)先順序長期全體組織高層主管主要內(nèi)容時(shí)間幅度計(jì)劃范圍層次中層主管制定計(jì)劃的目的計(jì)劃要能配合上級(jí)主管的目標(biāo)、策略計(jì)劃要能實(shí)現(xiàn)自己部門的任務(wù)計(jì)劃要能成為部屬行動(dòng)的依據(jù)及評(píng)價(jià)部屬工作成果的重要標(biāo)準(zhǔn)

一個(gè)對(duì)三個(gè)知名公司高階層的練習(xí).AnexerciseforSeniorManagementTeamof3famousCompanies,Whatisyourstrategy?

甚麼是您的策略?Whatarethekeyvaluedriversinyourbusiness?Howaretheylinkedtoyourstrategy?

價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素?Howdifferentisyourstrategyfromthatofyourcompetitors?

競爭者的策略?4.Howwelldoyouthinkthepeoplewhoreporttoyouunderstandyourstrategy?

您的屬下了解您的策略?

-Continued-

WhatIdiscovered

surprised

me:

感到詫異

MostDirectors,VPshadahardtimeaddressinganyofthesequestions.

寫得很困難

TherewassignificantvarianceintheStrategystatementsprovidedbytheseSeniorMembers.

差異很大

NogroupwasabletodifferentiatetheOrganization’sstrategyfromthatofitscompetitors

Except……不知和競爭者的差異,

除了……

-Continued-

Nocompanyinourindustryhasourfinancialresourcesandthereforenocompetitorcan…

Wehavethebestproductsandthebestbrandequity.Nocompetitorcanmatchthat.NoCompetitorhasourglobalreachandthereforeweareunique...我們的財(cái)務(wù)無競爭者可比???我們的產(chǎn)品及品牌無競爭者可比???我們的國際化無競爭者可比，所以我們是唯一???Except

withsuperficialanddangerousstatementsalongtheselines:

除了一些膚淺且危險(xiǎn)的說詞深圳市麥金士企業(yè)管理咨詢有限公策略規(guī)劃的意義策略規(guī)劃就是組織運(yùn)用創(chuàng)意、有系統(tǒng)的來思考及規(guī)劃公司突破性及長遠(yuǎn)發(fā)展性的策略，以整合、運(yùn)用及開發(fā)公司的資源，進(jìn)而創(chuàng)造公司的極大價(jià)值，獨(dú)特的定位，形成長久的競爭優(yōu)勢。深圳市麥金士企業(yè)管理咨詢有限公策略規(guī)劃的的目的找到獨(dú)特且且競爭對(duì)手手不易模仿仿的發(fā)展方方向產(chǎn)生不易取取代的競爭爭優(yōu)勢讓公司資源源與企業(yè)活活動(dòng)產(chǎn)生極極大的綜效效維持公司持持續(xù)性的高高獲利創(chuàng)造公司與與顧客的最最大價(jià)值公司的突破破與改造公司願(yuàn)景與與使命的實(shí)實(shí)踐現(xiàn)代企業(yè)為為了生存，，必須不斷斷與對(duì)手競競爭；但是是競爭的勝勝負(fù)，卻取取決於競爭爭力。競爭只是企企業(yè)生存的的必要條件件，而非充充分條件。。如果你只只是在設(shè)法法在與人競競爭，就無無法真的具具有競爭力力。競爭的目的的主要是要要求得生存存，但是任任何一個(gè)只只打算求生生存的組織織，早晚都都會(huì)發(fā)現(xiàn)自自己已經(jīng)被被判出局。。競爭雖然重重要，但它它只是生存存基本線（（baselineofsurvive）的一部份而而已。企業(yè)業(yè)想要成功功，必須超超越競爭。?！父偁帯故且环N情境、手段段或工具，，而「競爭力」則來自價(jià)值值的創(chuàng)造與與壟斷。競爭≠競爭爭力深圳市麥金士企業(yè)管理咨詢有限公策略規(guī)劃必必須探討的的問題對(duì)外在環(huán)境境的評(píng)量？？對(duì)現(xiàn)有客戶戶與市場的的了解？能兼顧獲利利的最佳成成長之道？？競爭者是誰誰？競爭態(tài)勢如如何？深圳市麥金士企業(yè)管理咨詢有限公策略規(guī)劃必必須探討的的問題（續(xù)續(xù)）企業(yè)是否具具備執(zhí)行策策略的能力力？計(jì)劃執(zhí)行中中的階段目目標(biāo)？如何兼顧短短期與長期期的平衡？？關(guān)鍵性課題題為何？如何在永續(xù)續(xù)的基礎(chǔ)上上追求獲利利？成功關(guān)鍵因因素KeyFactorsofSuccess(KFS)創(chuàng)造並維持持特有的競競爭優(yōu)勢的的因素關(guān)鍵績績效指指標(biāo)(KPI)(KeyPerformanceIndicators)影響到顧客客滿意度與與顧客價(jià)值值能夠形成公公司的核心心競爭力，，產(chǎn)生競爭爭優(yōu)勢有助於公司司的獲利與與成長能改善公司司的經(jīng)營體體質(zhì)有助助於於形形成成公公司司良良好好的的企企業(yè)業(yè)文文化化建立立明明確確目目標(biāo)標(biāo)的的重重要要性性提供供努努力力方方向向集中中力力量量激勵(lì)勵(lì)士士氣氣有助助於於評(píng)評(píng)估估與與追追蹤蹤績績效效提示示工工作作重重點(diǎn)點(diǎn)與與方方向向深圳市麥金士企業(yè)管理咨詢有限公深圳市麥金士企業(yè)管理咨詢有限公目標(biāo)標(biāo)認(rèn)認(rèn)同同目標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)定定目標(biāo)標(biāo)分分解解過程程管管理理目標(biāo)標(biāo)管管理理的的四四大大范范疇疇Specific具體體的的目標(biāo)標(biāo)必必須須明明確確顯顯示示出出公公司司期期望望，，且且可可以以觀觀察察到到的的結(jié)結(jié)果果Measurable可衡衡量量的的要知知道道目目標(biāo)標(biāo)何何時(shí)時(shí)達(dá)達(dá)成成，，必必須須要要有有可可供供判判斷斷的的數(shù)數(shù)字字。。其中中包包括括：：數(shù)數(shù)量量、、品品質(zhì)質(zhì)、、成成本本、、時(shí)時(shí)效效Action採取取行行動(dòng)動(dòng)確定定達(dá)達(dá)成成目目標(biāo)標(biāo)所所需需要要的的重重要要行行動(dòng)動(dòng)Reasonable合理理的的跟公公司司策策略略目目標(biāo)標(biāo)有有關(guān)關(guān)的的Timebound有時(shí)時(shí)間間範(fàn)範(fàn)圍圍的的包括括：：完完成成日日期期、、控控制制點(diǎn)點(diǎn)、、時(shí)時(shí)間間－－工工作作表表深圳市麥金士企業(yè)管理咨詢有限公目標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)定定SMART原原則則目標(biāo)標(biāo)分分解解量化化全全公公司司的的目目標(biāo)標(biāo)爲(wèi)爲(wèi)階階段段性性目目標(biāo)標(biāo)分?jǐn)倲偭苛炕砸葬後岬牡墓舅灸磕繕?biāo)標(biāo)到到所所有有部部門門部門門將將量量化化以以後後的的目目標(biāo)標(biāo)分分派派到到工工作作上上個(gè)人人工工作作對(duì)對(duì)量量化化目目標(biāo)標(biāo)任任務(wù)務(wù)的的落落實(shí)實(shí)檢檢查查深圳市麥金士企業(yè)管理咨詢有限公深圳市麥金士企業(yè)管理咨詢有限公自上上而而下下工工作作目目標(biāo)標(biāo)已已經(jīng)經(jīng)產(chǎn)產(chǎn)生生上下下級(jí)級(jí)平平等等溝溝通通雙方方認(rèn)認(rèn)同同工工作作目目標(biāo)標(biāo)其中中一一方方不不認(rèn)認(rèn)同同承諾諾績效效考考核核與後後果果責(zé)責(zé)任任雙向向提提出出完完成成目目標(biāo)標(biāo)的的資資源源與與支支援援終止止目標(biāo)標(biāo)認(rèn)認(rèn)同同深圳市麥金士企業(yè)管理咨詢有限公目標(biāo)標(biāo)與與方方策策之之研研擬擬與與向向下下展展開開執(zhí)行行計(jì)計(jì)劃劃與與預(yù)預(yù)算算的的擬擬訂訂與與編編列列方針針的稽核核與與追追蹤蹤改改進(jìn)進(jìn)方針針管管理理方針針管管理理是是企企業(yè)業(yè)界界近近年年來來較較為為重重視視的的，，有關(guān)關(guān)““目目標(biāo)標(biāo)””與與““績績效效””的的管管理理工工具具。深圳市麥金士企業(yè)管理咨詢有限公強(qiáng)調(diào)調(diào)部部門門間間的的合合作作重視視方方針針稽稽核核與與改改進(jìn)進(jìn)重重視視公公司司層層面面的的目目標(biāo)標(biāo)，，且且研研擬擬達(dá)達(dá)成成目目標(biāo)標(biāo)的的重重要要方方策策目標(biāo)標(biāo)與與方方策策同同時(shí)時(shí)由由上上往往下下展展開開，，形形成成嚴(yán)嚴(yán)密密的的方方針針運(yùn)運(yùn)作作體體系系重視視結(jié)結(jié)果果，，也也重重視視方針針管管理理過程程深圳市麥金士企業(yè)管理咨詢有限公驅(qū)動(dòng)動(dòng)指指標(biāo)標(biāo)與與結(jié)結(jié)果果指指標(biāo)標(biāo)

驅(qū)動(dòng)指標(biāo)

指標(biāo)所關(guān)連之經(jīng)營、管理項(xiàng)目是某項(xiàng)結(jié)果指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因子。驅(qū)動(dòng)指標(biāo)的成效良好，則必定會(huì)帶動(dòng)其結(jié)果指標(biāo)的較佳表現(xiàn)。

結(jié)果指標(biāo)由於某些驅(qū)動(dòng)因子的推動(dòng)而呈現(xiàn)出的營運(yùn)成果，所反應(yīng)出來的指標(biāo)。

如“生產(chǎn)效率提昇”是驅(qū)動(dòng)指標(biāo)，而“生產(chǎn)量的提高”則是結(jié)果指標(biāo)又如“新產(chǎn)品之開發(fā)”是驅(qū)動(dòng)指標(biāo)，而“新產(chǎn)品營業(yè)額佔(zhàn)總營業(yè)額之比率”則是結(jié)果指標(biāo)。深圳市麥金士企業(yè)管理咨詢有限公方針針展展開開有有助助於於由由結(jié)結(jié)果果指指標(biāo)標(biāo)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)動(dòng)動(dòng)出出驅(qū)驅(qū)動(dòng)動(dòng)指指標(biāo)標(biāo)有一一方方針針如如下下：：目標(biāo)標(biāo)：：營業(yè)業(yè)額額提提昇昇至至100億億方策策：：1.爭爭取取OEM(ODM)訂單單2.擴(kuò)擴(kuò)充充產(chǎn)產(chǎn)能能3.提提昇昇生生產(chǎn)產(chǎn)效效率率方策策1轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換換到到業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部，，形形成成業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部之之目標(biāo)標(biāo)：：今年年OEM(ODM)訂單單量量增增加加30%方策策2轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換換到到製製造造部部，，形形成成目標(biāo)標(biāo)：：產(chǎn)能能提提昇昇35%，，每每月月產(chǎn)產(chǎn)能能為為5萬萬臺(tái)臺(tái)方策策3轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換換到到製製造造部部，，形形成成目標(biāo)：生產(chǎn)效率率提昇15%營業(yè)額提提昇至100億億（是屬於結(jié)結(jié)果指標(biāo)標(biāo)）深圳市麥金士企業(yè)管理咨詢有限公驅(qū)動(dòng)指標(biāo)也可轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)果指標(biāo)，然后再研

擬方策，並由方策再轉(zhuǎn)換到驅(qū)動(dòng)指標(biāo)由方策所所轉(zhuǎn)換的的三個(gè)目目標(biāo)1.今年年OEM(ODM)訂單量增增加30%2.產(chǎn)能能提昇35%，，每月產(chǎn)產(chǎn)能為5萬臺(tái)3.生產(chǎn)產(chǎn)效率提提昇15%等均是驅(qū)動(dòng)指標(biāo)標(biāo)目標(biāo)：深圳市麥金士企業(yè)管理咨詢有限公1.驅(qū)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)標(biāo)2.驅(qū)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)標(biāo)3.驅(qū)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)…..3.1驅(qū)驅(qū)動(dòng)指指標(biāo)3.2驅(qū)驅(qū)動(dòng)指指標(biāo)3.3驅(qū)驅(qū)動(dòng)指指標(biāo)3.4驅(qū)驅(qū)動(dòng)指指標(biāo)…..驅(qū)動(dòng)指標(biāo)標(biāo)與結(jié)果果指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)標(biāo)Grady,M.W.在其1991年年所發(fā)表表的PerformanceMeasurement：ImplementingStrategy中指出，，策略性性績效衡衡量應(yīng)由由企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)景、目目標(biāo)及策策略開始始，必須須對(duì)企業(yè)業(yè)中各管管理階層層提供持持續(xù)的回回饋，使使經(jīng)營主主管的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)換換成高階階主管的的策略(方針)目標(biāo)，，中階主主管的具具體行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃及及基層的的日常工工作計(jì)劃劃。管理趨勢勢--策略性經(jīng)經(jīng)營制度度計(jì)劃的定定義設(shè)定目標(biāo)標(biāo)指明路線線資源預(yù)計(jì)計(jì)“計(jì)劃是是設(shè)定目目標(biāo),以以及決定定如何達(dá)達(dá)成目標(biāo)標(biāo)的過程程”計(jì)劃的三個(gè)特性性前瞻性決策性目標(biāo)導(dǎo)向向性計(jì)劃的要要素清晰的目目標(biāo)明確的方方法與步步驟必要的資資源可能的問問題與成成功關(guān)鍵鍵回答“5W1H”WHY——為什么要要制定這這個(gè)措施施？WHAT—到達(dá)什么么目標(biāo)？？WHERE—在何處執(zhí)執(zhí)行？WHO——有誰負(fù)責(zé)責(zé)完成？？WHEN—什么時(shí)間間完成？？HOW——怎么執(zhí)行行？PDCA循環(huán)周而復(fù)始始大環(huán)帶小小環(huán)階梯式上上升統(tǒng)計(jì)的工工具APCD概念形成項(xiàng)目研究究項(xiàng)目評(píng)估估項(xiàng)目選擇擇項(xiàng)目終結(jié)調(diào)整控制調(diào)整分析連接執(zhí)行課題評(píng)估作業(yè)分析時(shí)程展開計(jì)劃定義目標(biāo)預(yù)算項(xiàng)目管理理展開專案執(zhí)行行(進(jìn)進(jìn)度管理理)項(xiàng)目展開開項(xiàng)目評(píng)估估(7W)計(jì)劃（3H）Kickoff項(xiàng)目管理理的十大大步驟確定目標(biāo)項(xiàng)目規(guī)劃項(xiàng)目終結(jié)項(xiàng)目控制1.確定定目標(biāo)2.作業(yè)業(yè)分析3.工時(shí)時(shí)分析4.網(wǎng)路路規(guī)劃5.日程程計(jì)劃6.負(fù)荷荷評(píng)估7.預(yù)算算編列8.課題題評(píng)估9.進(jìn)度度管理10.終終結(jié)報(bào)告告確定項(xiàng)目目目標(biāo)流流程掌握真正的需求決定成果果指標(biāo)決定優(yōu)先先順序決定變更更管理程序序制作項(xiàng)目目檔案決定項(xiàng)目目管理規(guī)程程制作規(guī)格格書項(xiàng)目規(guī)劃劃，隨不不同性質(zhì)質(zhì)之項(xiàng)目目有不同同之結(jié)構(gòu)構(gòu)，但以以項(xiàng)目之之規(guī)劃而而言，則則不外乎乎由以下下之各要要素所組組成：(1)成成本與預(yù)預(yù)算(2)技技術(shù)規(guī)劃劃(3)時(shí)時(shí)程規(guī)劃劃(主系系統(tǒng)與子子系統(tǒng))(4)人人力資源源規(guī)劃與與運(yùn)作方方法(5)管管理程序序(項(xiàng)目目管理規(guī)規(guī)程)(6)品品質(zhì)保證證(7)組組織規(guī)劃劃項(xiàng)目規(guī)劃劃的結(jié)構(gòu)構(gòu).目標(biāo)：：在規(guī)劃劃期間內(nèi)內(nèi)欲達(dá)成成之任務(wù)務(wù)指標(biāo).計(jì)劃：：為達(dá)成成目標(biāo)所所采取的的施策手手段.時(shí)程：：目標(biāo)達(dá)達(dá)成所需需要的時(shí)時(shí)限(起起始與終終了).預(yù)算：：達(dá)成目目標(biāo)所需需要花費(fèi)費(fèi)的成本本.預(yù)測：：項(xiàng)目期期間內(nèi)可可能發(fā)生生的狀況況.組織：：為達(dá)成成目標(biāo)所所采取的的運(yùn)作模模式.政策：：作為決決策與項(xiàng)項(xiàng)目成員員之行動(dòng)動(dòng)指導(dǎo).程序：：執(zhí)行政政策的詳詳細(xì)手段段.標(biāo)準(zhǔn)：：定義出出適當(dāng)且且可被接接受的績績效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)總而言之之，規(guī)劃劃最主要要之目的的在於決決定做什什麼？由由誰做？？何時(shí)做做及如何何做？以以厘定相相關(guān)職責(zé)責(zé)。主要要內(nèi)容有有以下九九點(diǎn)：項(xiàng)目規(guī)劃劃的內(nèi)容容project第一層第二層第三層作業(yè)分析析時(shí)程管理理(1)目目的導(dǎo)向向：以【【W(wǎng)hy】】來引導(dǎo)(2)手手段管理理：以【【W(wǎng)hat/How】來定義手手段(3)負(fù)負(fù)荷管理理：能力力不等於於人力(4)設(shè)設(shè)定中間間目標(biāo)與與查核點(diǎn)點(diǎn)時(shí)程管理理例業(yè)務(wù)項(xiàng)目目一.提出出規(guī)格二.計(jì)劃劃圖完成成三.模具具圖完成成四.模具具發(fā)單五.試作作組立一.提出出規(guī)格.規(guī)格討討論.規(guī)格確確認(rèn)二.計(jì)劃劃圖完成成.技術(shù)討討論.前機(jī)種種問題理理.架構(gòu)確確立整理理.界面確確認(rèn)三.模具具圖完成成.廠商技技術(shù)確認(rèn)認(rèn).制造條條件確認(rèn)認(rèn)四.模具具發(fā)單.設(shè)計(jì)審查查.生產(chǎn)準(zhǔn)準(zhǔn)備確認(rèn)認(rèn)五.試作作組立業(yè)務(wù)項(xiàng)目目時(shí)程管理理例項(xiàng)目的預(yù)預(yù)算編列列預(yù)算的科目(1)人人事費(fèi)用用(2)設(shè)設(shè)備費(fèi)用用(3)材材料費(fèi)用用(4)管管理費(fèi)用用(5)外外包費(fèi)用用(6)顧顧問費(fèi)用用(7)預(yù)預(yù)備金預(yù)算的管理(1)項(xiàng)項(xiàng)目預(yù)算算管理周周期.月度別別管理.階段別別管理(2)項(xiàng)項(xiàng)目預(yù)算算管理工工具.項(xiàng)目預(yù)預(yù)算管理理報(bào)告表表.項(xiàng)目報(bào)報(bào)告表(一)不理會(huì)項(xiàng)項(xiàng)目的客客觀環(huán)境境(二)急功近利利(三)忽略建立應(yīng)應(yīng)變的對(duì)策策(以為只要建建立系統(tǒng)就就萬事OK)(四)當(dāng)問題發(fā)生生時(shí)找最顯顯眼的人開開刀(五)因項(xiàng)目人員員的惰性而而使得新構(gòu)構(gòu)想無法實(shí)實(shí)現(xiàn)(六)不愿意花功功夫做可行行性研究(時(shí)間不夠？？)(七)從不承認(rèn)項(xiàng)項(xiàng)目的失敗敗(推諉與卸責(zé)責(zé))(八)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理理人和成員員過份牽制制(九)不事後檢討討項(xiàng)目的成成功與失敗敗(十)不花功夫了了解取舍的的重要(十一)政治游戲及及內(nèi)部斗爭爭影響重要要決策(十二)用軟弱之輩輩來管理項(xiàng)項(xiàng)目(缺乏自信的的項(xiàng)目經(jīng)理理)項(xiàng)目失敗的的原因有效的執(zhí)行與成果果管制，有賴於五五種制度之之配合責(zé)任制度：：所謂責(zé)任制制度，簡單單的說就是是對(duì)員工之之權(quán)責(zé)職責(zé)，有一一明確的規(guī)規(guī)範(fàn)以利業(yè)業(yè)務(wù)之進(jìn)行行。資料制度：：既然人是一一重要的資資源，因此此，對(duì)於員員工之表現(xiàn)或其行行為也應(yīng)應(yīng)建立一有有效之資訊訊系統(tǒng)?；仞佒贫龋海喝魏沃贫戎ⅲ乇仨毧紤]其其雙向溝通通之目的，，而回饋制度度即應(yīng)運(yùn)而而生。獎(jiǎng)勵(lì)制度：：獎(jiǎng)優(yōu)懲劣是是一基本的的原則，對(duì)對(duì)員工之優(yōu)優(yōu)良表現(xiàn)給與適當(dāng)之之獎(jiǎng)勵(lì)，應(yīng)應(yīng)更有激勵(lì)勵(lì)士氣效果果。訓(xùn)練制度：：掌握員工之之表現(xiàn)，還還不足以充充分利用人人力資源，，提昇員工之之各種知能能，進(jìn)而整整合組織、、強(qiáng)化企業(yè)業(yè)體質(zhì)，則則非有一良良好訓(xùn)訓(xùn)練制度不不可。執(zhí)行的三個(gè)個(gè)核心流程程人員流程策略流程營運(yùn)流程管理型態(tài)的改變面向顧客的的組織傳統(tǒng)的組織織顧客顧客基層主管、、第一線人人員中階主管高階主管基層主管、、第一線人人員中階主管高階主管掌控者輔導(dǎo)者支援者價(jià)值觀與信念的改變老闆付我薪薪水顧顧客付我薪薪水我只是一個(gè)個(gè)小螺絲丁丁每每個(gè)個(gè)工作都相相當(dāng)重要沒功勞也有有苦勞以以成敗論論英雄工作越久薪薪資越高薪薪資與與貢獻(xiàn)、潛潛力成正比比有份工作就就不錯(cuò)滿滿足個(gè)人人需求明天跟今天天沒有什麼麼不同每每一天都都在快速的的變化一招在手，，受用一生生能能力的的有效期限限越來越短短過去現(xiàn)在================================================成功的經(jīng)理人必須體認(rèn)三個(gè)事實(shí)管理是透過過他人之力力，將事情情完成的互互動(dòng)過程。。你對(duì)你員工工的需要，，遠(yuǎn)大於他他們對(duì)你的的需要。你的價(jià)值是是來自於你你的員工做做了些什麼麼，而不是是你做了些些什麼。所以經(jīng)理人存在在的唯一一理由，，是為了要傾全力來幫助員工，讓他們可以達(dá)到你想要要的目標(biāo)。企業(yè)所面對(duì)的人力資源管理難題選才—如何選對(duì)對(duì)組織所所需人才才？用才—如何人盡盡其才，，適才適適所？育才—如何投資資於人才才培育？？留才—如何留住住有價(jià)值值人才？？展才—如何激發(fā)發(fā)人才未未來的貢貢獻(xiàn)？深圳市麥金士企業(yè)管理咨詢有限公我們原以以為領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人上任任之初，，一定先先提出新新愿景、、新策略略，卻發(fā)發(fā)現(xiàn)他們們忙著找找到適合合的人上上車，請(qǐng)請(qǐng)不適任任的人下下車，并并且把對(duì)對(duì)的人放放在對(duì)的的位子上上——然然后才理理清該把把車子開開往哪個(gè)個(gè)方向。正確人才才的渴望望-成為勝勝利團(tuán)隊(duì)隊(duì)的一分分子-有所貢貢獻(xiàn)，創(chuàng)創(chuàng)造績效效-努力工工作的興興奮先找對(duì)人人再?zèng)Q定定要做什什么深圳市麥金士企業(yè)管理咨詢有限公人的問題題必須優(yōu)優(yōu)先于事事的決定定，比愿愿景、策策略、組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、技巧巧等都還還優(yōu)先決定人事事問題很很嚴(yán)格，，但不無情?只要還還有疑慮慮，寧可可暫時(shí)不不用(企業(yè)應(yīng)該該根據(jù)自自己有能能力吸引引多少適適合的人人才，來來決定成成長幅度度。)?當(dāng)你感感到需要要改革人人事時(shí)，，趕快采采取行動(dòng)動(dòng)(但必須先先確定你你不是把把他擺錯(cuò)錯(cuò)了位置置。)?讓最優(yōu)優(yōu)秀的人人才掌握握公司最最大的契契機(jī)，而而非去解解決最大大的問題題(即使賣賣掉你的的問題公公司，也也千萬不不要賣掉掉最優(yōu)秀秀的人。。)先找對(duì)人人再?zèng)Q定定要做什什么(續(xù)續(xù))深圳市麥金士企業(yè)管理咨詢有限公[從優(yōu)秀秀到卓越越]的經(jīng)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員會(huì)會(huì)為了尋尋求最好好的答案案而激辯辯不已，，但是一一旦達(dá)成成決議，，就放棄本位位主義，團(tuán)結(jié)一一致，支支持最后后的決定定員工不是是你最重重要的資資產(chǎn)，合適的人人才才是是最重要要的資產(chǎn)產(chǎn)個(gè)性或內(nèi)在特質(zhì)質(zhì)比教育背背景，專專業(yè)知識(shí)識(shí)，技能能，或工工作經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)都重要要?第一重要要：個(gè)性性及內(nèi)在在特質(zhì)?第二重要要：三心心(責(zé)任心，，上進(jìn)心心，企圖圖心)?第三重要要：工作作意愿?第四重要要：工作作經(jīng)驗(yàn)?第五重要要：專業(yè)業(yè)技能?第六重要要：教育育背景合適的人人才才是是最重要要的資產(chǎn)產(chǎn)人力資源管理的的主要面面向育才訓(xùn)練需求分析析組織分析析工工作分析析人人員分析析訓(xùn)練需求求組織訓(xùn)練練需求項(xiàng)目發(fā)現(xiàn)摘要訓(xùn)練需求組織經(jīng)營以自我管理、自我挑戰(zhàn)為管理基礎(chǔ)業(yè)務(wù)將於兩年內(nèi)擴(kuò)增1.5倍新任一年內(nèi)需強(qiáng)化人員自主及開創(chuàng)性，直到成為工作習(xí)慣業(yè)務(wù)幹部的養(yǎng)成組織問題作業(yè)品質(zhì)一直未能穩(wěn)定強(qiáng)化人員品質(zhì)概念組織人力資源幹部以內(nèi)部培養(yǎng)為主因應(yīng)業(yè)務(wù)擴(kuò)展需培育5名中階幹部及30名基層幹部基礎(chǔ)管理能力的培養(yǎng)組織員工士氣員工互動(dòng)關(guān)係良好顧客期望更快速有效的服務(wù)更高品質(zhì)價(jià)格更低全面顧客服務(wù)流程感善與品質(zhì)經(jīng)驗(yàn)訓(xùn)練需求分析析(工作作分析)工作分析析作業(yè)項(xiàng)目目與標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)工作關(guān)係係工作能力力訓(xùn)練需求分析析(人員分析)人員分析析能力評(píng)估估生涯規(guī)劃劃績效評(píng)估估人員訓(xùn)練需求表(工作績效評(píng)估)績效不彰之作業(yè)項(xiàng)目須加強(qiáng)知識(shí)須加強(qiáng)技巧須加強(qiáng)態(tài)度職務(wù)：工作能力強(qiáng)中弱文字表達(dá)能力54321上臺(tái)發(fā)表能力54321資料組織彙整能力54321自我激勵(lì)54321學(xué)習(xí)新知的能力54321自我獨(dú)立性54321姓名：職職務(wù)：：註：該工工作本身身需具備備的能力力程度以以表表示，，人員現(xiàn)現(xiàn)況能力力以表表示人員訓(xùn)練練需求表表(工作作能力評(píng)評(píng)估)人員分析〈生生涯規(guī)劃〉現(xiàn)職工作作成就感感團(tuán)隊(duì)績效效之創(chuàng)造造工作輪調(diào)調(diào)與歷練練工作瓶頸頸與障礙礙海外派遣遣與歷練練職位晉昇昇與接班班內(nèi)部新事事業(yè)發(fā)展展自我成長長的需求求提昇核心心專長及及能力組織及團(tuán)團(tuán)隊(duì)能力力訓(xùn)練職能別訓(xùn)訓(xùn)練體系系主管OJT指導(dǎo)國際化人人才培訓(xùn)訓(xùn)管理階層層別訓(xùn)練練新領(lǐng)域?qū)ｉL訓(xùn)練練員工學(xué)習(xí)習(xí)體系生涯規(guī)劃劃訓(xùn)練需求求領(lǐng)導(dǎo)文化化就是教教導(dǎo)文化化組織中任任何一個(gè)個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人人TheCycleofLeadership

(領(lǐng)導(dǎo)的循環(huán))NoelM.TichyNacyCardwellGoodLeadersTeach–GreatLeadersLearn知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)時(shí)代知識(shí)的創(chuàng)造及及普及必須靠靠教導(dǎo)和學(xué)習(xí)習(xí)學(xué)習(xí)型組織–>教導(dǎo)型組織教導(dǎo)型組織人人能教,人人能學(xué)的組組織透過“良性的教導(dǎo)循循環(huán)–VirtuousTeachingCycle””來創(chuàng)造知識(shí)以可教導(dǎo)的觀觀點(diǎn)為起點(diǎn)可教導(dǎo)的觀點(diǎn)點(diǎn)(TeachablePointofView,TPOV)一套凝聚的構(gòu)構(gòu)想與觀念,可以清楚,明確地向他人人說明,溝通.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)應(yīng)該對(duì)下列四四個(gè)領(lǐng)域提出出TPOV:Idea(構(gòu)想)SamWalton(Wal-Mart):把大型公司的的經(jīng)濟(jì)規(guī)模與與效率推到小小城市的市場場上TomMonahan(Domino’sPizza):在三十分鐘內(nèi)內(nèi)把熱騰騰的的披薩送到家家里或辦公室室BernieMarcus/ArthurBlank(HomeDeport):低價(jià),高量,一流的客戶服服務(wù)水準(zhǔn)貴公司:以可教導(dǎo)的觀觀點(diǎn)為起點(diǎn)(續(xù))Value(價(jià)值)–支持構(gòu)想,使構(gòu)想實(shí)現(xiàn)的的行為.HomeDeport公司價(jià)值:培養(yǎng)顧客,卓越的顧客服服務(wù),關(guān)心員工EmotionalEnergy(情緒精力)-使員工對(duì)你提提出的構(gòu)想與與價(jià)值產(chǎn)生熱熱忱急迫感明確,值得達(dá)成的使使命使員工發(fā)展,成長的目標(biāo)團(tuán)隊(duì)精神自信心及可達(dá)達(dá)成目標(biāo)的合合理期望Edge(堅(jiān)毅果斷)–優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者者有能力作困困難的決策人力資源管理的主要要面向用才績效管理的兩兩個(gè)重點(diǎn)Process過程Attitude態(tài)度Behavior行為Competency職能Result成果Direction方向Goal目標(biāo)Indicators指標(biāo)以成果為導(dǎo)向向的重點(diǎn)Direction建立共同方向向Goal與企業(yè)策略結(jié)結(jié)合的目標(biāo)Indicators衡量績效的指指標(biāo)主要績效指標(biāo)標(biāo)兼顧流程上下下游量化這個(gè)績效考核核指標(biāo)的名稱稱是什么？這個(gè)績效考核核指標(biāo)的定義義是什么？這個(gè)指標(biāo)的數(shù)數(shù)量，品質(zhì)，，成本，時(shí)間間如何表示？？這個(gè)績效考核核指標(biāo)的直接接目的何在？？圍繞著這個(gè)績績效考核指標(biāo)標(biāo)有哪些相關(guān)關(guān)的說明？誰負(fù)責(zé)收集所所需要的數(shù)據(jù)據(jù)，用什么流流程來收集？？所需要要的數(shù)數(shù)據(jù)從從何而而來？？計(jì)算數(shù)數(shù)據(jù)的的主要要公式式是什什么？？統(tǒng)計(jì)的的周期期是什什么？？什么單單位或或個(gè)人人負(fù)責(zé)責(zé)數(shù)據(jù)據(jù)的審審核？？這個(gè)績績效考考核指指標(biāo)要要用什什么樣樣的形形式來來表達(dá)達(dá)？一項(xiàng)績績效考考核指指標(biāo)至至少要要能回回答這這些問問題：：績效管管理兩兩個(gè)重重點(diǎn)Result結(jié)果Process過程Attitude態(tài)度Behavior行為Competency職能Competency職能；；適性性動(dòng)能能與卓越越的職職務(wù)績績效有有著密密切關(guān)關(guān)係之之持續(xù)續(xù)的個(gè)個(gè)人特特徵(Spencer,1995））?？蓞^(qū)分分出組組織中中最優(yōu)優(yōu)秀員員工的的因素素。12種種最最常見見的Competency溝通力力責(zé)任感感顧客導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)合合作領(lǐng)導(dǎo)力力計(jì)劃與組織力適應(yīng)力力人才培培育問題解解決分析性性思考考人際關(guān)關(guān)係企業(yè)認(rèn)認(rèn)知績效評(píng)評(píng)估方式主管面面主觀裁裁決法法行為觀觀察法法目標(biāo)達(dá)達(dá)成法法相互比比較法法360DegreeFeedback績效評(píng)評(píng)估五五大步步驟選定績績效指指標(biāo)步驟一一檢核年年初雙雙方訂訂定之之績效效指標(biāo)標(biāo)如無訂訂定之之指標(biāo)標(biāo)，則則需選選擇評(píng)評(píng)估指指標(biāo)確認(rèn)評(píng)評(píng)估指指標(biāo)之之方向向性、、策略略性與與客觀觀性回想互互動(dòng)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)根據(jù)過過去互互動(dòng)經(jīng)經(jīng)驗(yàn),回回想想被評(píng)評(píng)估者者有沒沒有面面對(duì)問題及及處理理問題題的相相關(guān)事事件(Event)步驟二二套用STAR模式S=Situation當(dāng)時(shí)背背景與與狀況況如何何?T=Task被評(píng)估估者擔(dān)擔(dān)負(fù)任任務(wù)為為何?A=Action被評(píng)估估者採採取哪哪些行行動(dòng)?做做哪些些決定定?R=Results事情結(jié)結(jié)果如如何?步驟三三績效評(píng)評(píng)估五五大步步驟—續(xù)依循評(píng)評(píng)分原原則步驟四四若狀況況複雜雜或緊緊急,被被評(píng)估估者扮扮演關(guān)關(guān)鍵角角色,身身負(fù)成成敗責(zé)責(zé)任,仍仍然能能夠清清楚分分析與與研判判各種種解決決方案案,明明快快處理理,結(jié)結(jié)果果問題題獲得得圓滿滿解決決,則則可可以給給予高高分。。若的任任何何一一項(xiàng)項(xiàng)或或多多項(xiàng)項(xiàng)的的「「強(qiáng)強(qiáng)度度」」較較弱弱,例例如如狀狀況況單單純純.被被評(píng)評(píng)估估者者只只是是輔輔助助角角色色,或或結(jié)結(jié)果果僅僅符符合合標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)……等等,則則給給予予較較低低分分?jǐn)?shù)數(shù)。。若被被評(píng)評(píng)估估者者沒沒有有採採取取應(yīng)應(yīng)有有行行動(dòng)動(dòng)、、採採取取負(fù)負(fù)面面做做法法,結(jié)結(jié)果果不不圓圓滿滿或或負(fù)負(fù)面面,則則給給予予更更低低的的分分?jǐn)?shù)數(shù)。。被評(píng)評(píng)估估者者在在某某項(xiàng)項(xiàng)職職能能表表現(xiàn)現(xiàn)相相關(guān)關(guān)行行為為的的次次數(shù)數(shù)也也會(huì)會(huì)影影響響評(píng)評(píng)估估的的分分?jǐn)?shù)數(shù)。。例例如如,時(shí)時(shí)常常面面臨臨與與解解決決問問題題者者與與很很少少面面臨臨與與解解決決問問題題者者的的評(píng)評(píng)分分當(dāng)當(dāng)然然有有所所不不同同。。評(píng)定定績績效效等等級(jí)級(jí)例如如：：5=非非常常傑傑出出2=需需要要改改進(jìn)進(jìn)4=超超過過預(yù)預(yù)期期要要求求1=不不令令人人滿滿意意3=達(dá)達(dá)到到預(yù)預(yù)期期的的要要求求步驟驟五五績效效評(píng)評(píng)估估的的客客觀觀性性每位位被被評(píng)評(píng)估估者者都都希希望望被被客客觀觀的的評(píng)評(píng)核核！！只要要是是人人的的行行為為觀觀察察，，就就無無法法完完全全客客觀觀?。≈饔^客觀印象象判判斷斷比比例例數(shù)數(shù)字字績效效評(píng)評(píng)估估前前的的準(zhǔn)準(zhǔn)備備工工作作——主主管管評(píng)估估員員工工的的重重要要工工作作職職責(zé)責(zé)，，確確信信你你對(duì)對(duì)它它們們了了如如指指掌掌；；評(píng)估估員員工工的的歷歷史史，，包包括括：：工工作作技技能能、、培培訓(xùn)訓(xùn)、、經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)、、特特殊殊的的資資歷歷、、過過去去的的工工作作和和工工作作績績效效；；從與與該該員員工工共共事事的的同同事事中中收收集集資資料料；；記錄錄任任何何需需要要討討論論的的影影響響員員工工績績效效的的變變因因，，提提供供明明確確的的例例證證；；考慮慮此此人人的的職職業(yè)業(yè)機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)及及可可能能變變動(dòng)動(dòng)的的崗崗位位；；確信信有有足足夠夠的的不不受受干干擾擾的的時(shí)時(shí)間間、、在在非非公公開開地地點(diǎn)點(diǎn)、、相相對(duì)對(duì)中中立立的的場場合合進(jìn)進(jìn)行行績績效效評(píng)評(píng)估估。?？冃гu(píng)評(píng)估估前前的的準(zhǔn)準(zhǔn)備備工工作作——員員工工我工工作作所所需需要要的的最最關(guān)關(guān)鍵鍵能能力力是是什什么么？？我我在在這這方方面面做做到到了了哪哪一一步步？？在績績效效合合約約期期內(nèi)內(nèi)，，我我最最主主要要的的成成就就是是哪哪一一點(diǎn)點(diǎn)？？我沒沒有有實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)哪哪個(gè)個(gè)目目標(biāo)標(biāo)？？我的的主主管管如如何何幫幫助助我我把把工工作作做做的的更更好好？？我的的主主管管或或部部門門是是否否在在哪哪一一方方面面阻阻礙礙了了我我的的績績效效？？什么么樣樣的的變變因因會(huì)會(huì)增增加加我我的的績績效效？？我現(xiàn)現(xiàn)任任的的工工作作是是否否充充分分發(fā)發(fā)揮揮了了我我的的能能力力？？我現(xiàn)現(xiàn)任任工工作作的的任任何何方方面面是是否否需需要要更更多多的的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和和培培訓(xùn)訓(xùn)？？我未未來來的的五五年年做做些些什什么么？？下次次績績效效合合約約的的新新目目標(biāo)標(biāo)應(yīng)應(yīng)該該是是什什么么？？以以前前的的哪哪些些目目標(biāo)標(biāo)需需要要改改進(jìn)進(jìn)或或刪刪除除？？績效面面談成功功績效面面談的要要素素建立立彼彼此此的的信信賴賴點(diǎn)出出面面談?wù)勀磕繕?biāo)標(biāo)解釋釋面面談?wù)劻髁鞒坛套寙T員工工先先對(duì)對(duì)自自己己評(píng)評(píng)估估利用用開開放放式式問問法法避免免空空談?wù)劶凹疤教剿魉骷?xì)細(xì)節(jié)節(jié)需涵涵蓋蓋所所有有工工作作與與臨臨時(shí)時(shí)指指定定工工作作讚賞賞表表現(xiàn)現(xiàn)佳佳的的部部份份指出出需需要要改改善善的的部部份份與與理理由由說明明你你認(rèn)認(rèn)為為可可以以如如何何改改善善鼓勵(lì)勵(lì)提提出出意意見見不要要忘忘記記在在每每個(gè)個(gè)段段落落做做總總結(jié)結(jié)請(qǐng)對(duì)對(duì)方方提提出出未未來來的的期期許許討論論未未來來所所需需訓(xùn)訓(xùn)練練與與發(fā)發(fā)展展最後後必必須須對(duì)對(duì)討討論論過過程程作作一一回回顧顧總總結(jié)結(jié)告知未來來計(jì)畫告知績效效評(píng)估結(jié)結(jié)果的影影響性讓部屬充充滿積極極意志的的結(jié)束面面談成功績效面談的的要素（（續(xù)）分析績效落差原原因界定必須須提升之之績效選擇提升升之優(yōu)先先次序不願(yuàn)做不會(huì)做分析績效效落差之之原因缺乏知識(shí)識(shí)技能擁有知識(shí)識(shí)技能工作角色色不清績效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)不明工作環(huán)境境不佳缺乏練習(xí)習(xí)機(jī)會(huì)更換工作作缺乏動(dòng)機(jī)機(jī)缺乏訓(xùn)練練留才美國管理理大師彼彼得杜拉拉克說：：「薪資買不不到員工工的忠誠誠！」員工離職職的四大大因素3248314242505656與同事或或主管發(fā)發(fā)生衝突突員工意見見雇主（主主管）意意見缺乏成長長機(jī)會(huì)對(duì)公司的的管理不不滿意對(duì)薪資不不滿意非薪酬性性措施在在徵才與與留才上上的效果果措施非非常有效效的比例例有有此措施施的公司司比例79%69%56%57%50%23%53%56%20%29%23%16%12%38%36%30%60%21%62%48%64%34%24%15%22%19%33%6%Employers’’OpinionsTopPerformingEmployees’’Opinions18%65%30%26%36%28%29%26%Source:StrategicRewards?1999/2000,SupplementalSurveyofTop-PerformingEmployees晉升的機(jī)機(jī)會(huì)加強(qiáng)工作作的重要要性學(xué)習(xí)目前前工作的的新技巧巧職業(yè)前程程發(fā)展工作豐富富化政策決定定前增加加溝通機(jī)機(jī)會(huì)能力充分分發(fā)揮培訓(xùn)機(jī)會(huì)會(huì)等資源源分配之之增加與上司、、同事之之權(quán)責(zé)和和工作範(fàn)範(fàn)圍劃分分清楚減少工作作時(shí)間在家工作作休假留才的考考量附加價(jià)值值取代的困困難度Q2.取代困難難附加價(jià)值值低Q1.取代容易易附加價(jià)值值低Q4.取代困難難附加價(jià)值值高Q3.取代容易易附加價(jià)值值高“附加價(jià)值值、取代代的難易易要由顧顧客（內(nèi)內(nèi)部或外外部）決決定…….人人才的定定義關(guān)鍵做法法：與策略，，營運(yùn)流流程的連連結(jié)短，中，，長期的的策略目目標(biāo)營運(yùn)計(jì)劃劃的目標(biāo)標(biāo)高績效員員工未必必勝任新新策略的的挑戰(zhàn)營運(yùn)成果果只是落落后指標(biāo)標(biāo)，接班深度度與人員員流失風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)分析析員工的市市場價(jià)值值與異動(dòng)動(dòng)可能性性離職可能能會(huì)給公公司帶來來的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)高潛力人人才是否否足供填填補(bǔ)關(guān)鍵鍵職位高潛力人人才有無無錯(cuò)位現(xiàn)現(xiàn)象或升升遷受阻阻避免組織織惰性與與升遷過過速確認(rèn)人才才應(yīng)變突突襲性離離職找出關(guān)鍵鍵性職務(wù)務(wù)策略人員關(guān)鍵性的的職務(wù)優(yōu)秀適任任的人選選推薦機(jī)制制評(píng)選機(jī)制制整體考量量健全的人人員流程程要有全公公司通用用的系統(tǒng)統(tǒng)建立主管管履歷的的資料庫庫，包含含學(xué)歷，，事業(yè)興興趣，發(fā)發(fā)展計(jì)劃劃，薪資資，股權(quán)權(quán)，第三三者評(píng)估估等相關(guān)關(guān)資料。。對(duì)經(jīng)理人人就“異異動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)程度””，“個(gè)個(gè)人角色色關(guān)鍵程程度”，，“未來來五年是是否繼續(xù)續(xù)留下””，區(qū)分分高中低低三等級(jí)級(jí)而評(píng)量量。健全的人人員流程程始於遵循循共通的的準(zhǔn)則終於坦誠誠的評(píng)量量與反饋饋始於逐一一成為執(zhí)行行創(chuàng)造優(yōu)秀秀的深圳市麥金士企業(yè)管理咨詢有限公感謝各位位的參與與9、靜夜四無無鄰，荒居居舊業(yè)貧。。。2022/12/232022/12/23Friday,December23,202210、雨雨中中黃黃葉葉樹樹，，燈燈下下白白頭頭人人。。。。2022/12/232022/12/232022/12/2312/23/202210:59:05PM11、以我獨(dú)沈久久，愧君相見見頻。。2022/12/232022/12/232022/12/23Dec-2223-Dec-2212、故人江海別別，幾度隔山山川。。2022/12/232022/12/232022/12/23Friday,December23,202213、乍見見翻疑疑夢，，相悲悲各問問年。。。2022/12/232022/12/232022/12/232022/12/2312/23/202214、他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生白白