清華燕園企業(yè)管理咨詢中心－人力資源規(guī)劃

第五講

人力資源規(guī)劃清華燕園企業(yè)管理咨詢中心圖1人力資源管理模式圖2勞動(dòng)力市場的流通未投入市場勞動(dòng)力工作機(jī)會(huì)勞動(dòng)力失業(yè)現(xiàn)有員工勞動(dòng)力不足或過剩的調(diào)整人力需求生產(chǎn)量加入雇傭離職退休產(chǎn)品需求圖3人力資源管理的策略模式表1策略和觀念行為的關(guān)聯(lián)圖4企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、人力資源管理策略、作業(yè)之間的關(guān)系企業(yè)外在環(huán)境企業(yè)內(nèi)在環(huán)境產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)勞動(dòng)市場政府法規(guī)工會(huì)競爭策略企業(yè)文化生產(chǎn)技術(shù)財(cái)務(wù)實(shí)力人力資源管理策略人力資源管理策略圖5企業(yè)文化分類表2企業(yè)策略與企業(yè)文化的配合競爭策略企業(yè)文化價(jià)格競爭策略創(chuàng)新性產(chǎn)品策略高品質(zhì)產(chǎn)品策略

官僚式文化

發(fā)展式文化

市場式文化

家族式文化小組討論

第一組：依據(jù)自生秩序與創(chuàng)生秩序的概念，在企業(yè)文化的設(shè)計(jì)中。我們能做什么和不能做什么？第二組：企業(yè)在什么樣的情況下，適合發(fā)展管理團(tuán)隊(duì)？第三組：現(xiàn)代經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)如何看待人性？第四組：在企業(yè)中貫徹“以人為本”的管理，如何對傳統(tǒng)的組織控制系統(tǒng)進(jìn)行改良？

人力資源管理的專業(yè)系統(tǒng)（1）人事單位與直線部門的關(guān)系

服務(wù)性支援：人力資源資料的維護(hù)、培訓(xùn)的提供等。咨詢性支援：基于人事管理的專業(yè)知識(shí)，對直線部門在人力資源的作業(yè)決定上提供參考性意見。例如提供晉升候選人名單?？刂菩灾г涸谧非笕耸抡吆妥鳂I(yè)的一致性和公平性的前提下，人事部門通常要求直線部門在做出某些有關(guān)人力資源的決定之前，通知人事部門。人力資源作業(yè)是每個(gè)管理者（包括班組長、部門主管、廠長或總經(jīng)理）主管工作的一部分。而人事部門權(quán)限和責(zé)任的大小，完全來自上級直屬實(shí)作單位的主管。不同組織的安排可以反映出企業(yè)對人力資源管理功能的不同觀點(diǎn)：服務(wù)性性功能能的人人事部部門人事部部門被被安排排為一一個(gè)幕幕僚單單位，，在每每個(gè)層層級中中都有有人事事單位位，均均由各各級直直線主主管統(tǒng)統(tǒng)一指指揮監(jiān)監(jiān)督。。這種種安排排強(qiáng)調(diào)調(diào)人事事管理理的服服務(wù)性性和咨咨詢性性功能能。服務(wù)性性功能能的人人事部部門控制制性性功功能能的的人人事事部部門門這種種安安排排是是將將每每個(gè)個(gè)層層級級的的人人事事單單位位直直接接隸隸屬屬于于上上級級人人事事單單位位，，僅僅受受某某種種程程度度的的直直線線部部門門的的指指揮揮監(jiān)監(jiān)督督，，具具有有半半獨(dú)獨(dú)立立性性的的地地位位。。圖圖中中虛虛線線表表示示不不完完全全的的指指揮揮監(jiān)監(jiān)督督權(quán)權(quán)，，這這種種安安排排強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)人人力力資資源源管管理理的的控控制制功功能能和和人人力力資資源源作作業(yè)業(yè)的的公公平平性性和和一一致致性性?？刂浦菩孕怨δ苣艿牡娜巳耸率虏坎块T門總經(jīng)經(jīng)理理行生人銷產(chǎn)事經(jīng)經(jīng)經(jīng)理理理生廠生人管務(wù)產(chǎn)事課課課課戰(zhàn)略略性性人人力力資資源源管管理理部部門門這種種安安排排充充分分重重視視人人力力資資源源的的重重要要性性，，基基于于人人力力資資源源管管理理的的服服務(wù)務(wù)性性、、咨咨詢詢性性和和控控制制性性功功能能，，視視部部門門本本身身為為直直線線管管理理者者的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略合合作作伙伙伴伴（（StrategicBusinessPartner）），，直直接接影影響響企企業(yè)業(yè)的的表表現(xiàn)現(xiàn)和和成成果果，，屬屬于于企企業(yè)業(yè)最最終終競競爭爭實(shí)實(shí)力力的的重重要要來來源源，，而而不不是是一一個(gè)個(gè)次次要要的的只只是是處處理理文文件件和和事事務(wù)務(wù)性性工工作作的的傳傳統(tǒng)統(tǒng)部部門門。戰(zhàn)略略性性人人力力資資源源管管理理部部門門2人人力力資資源源管管理理的的專專業(yè)業(yè)系系統(tǒng)統(tǒng)人力力資資源源管管理理的的內(nèi)內(nèi)容容通通常常由由于于企企業(yè)業(yè)的的大大小小、、專專業(yè)業(yè)分分工工的的深深淺淺、、高高層層主主管管的的認(rèn)認(rèn)識(shí)識(shí)和和企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營策策略略的的不不同同而而有有所所差差異異。。一一般般來來講講，，人人力力資資源源的的基基本本專專業(yè)業(yè)工工作作可可以以分分為為四四個(gè)個(gè)層層級級：人事事文文書書工工作作：：這種種工工作作主主要要是是支支援援性性的的，，工工作作性性質(zhì)質(zhì)是是收收集集、、整整理理、、保保存存人人事事資資料料，，以以供供上上級級人人事事主主管管或或直直線線主主管管決決策策的的參參考考。。人力力資資源源專專業(yè)業(yè)工工作作：在在人人力力資資源源管管理理各各項(xiàng)項(xiàng)作作業(yè)業(yè)中中，，以以專專業(yè)業(yè)知知識(shí)識(shí)來來解解決決特特定定問問題題的的工工作作：：如如工工資資分分析析師師、、培培訓(xùn)訓(xùn)師師等等。。這這類類工工作作一一般般有有等等級級之之分分，，即即按按工工作作內(nèi)內(nèi)容容、、服服務(wù)務(wù)對對象象的的職職位位高高低低和和專專業(yè)業(yè)程程度度加加以以分分等等。。人力力資資源源經(jīng)經(jīng)理理：：人力力資資源源經(jīng)經(jīng)理理一一般般應(yīng)應(yīng)是是人人力力資資源源管管理理的的通通才才，，負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)所所有有人人力力資資源源管管理理事事務(wù)務(wù)的的執(zhí)執(zhí)行行和和協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)，，解解決決員員工工個(gè)個(gè)別別問問題題，，擬擬訂訂企企業(yè)業(yè)整整體體人人力力資資源源政政策策等等。。人力力資資源源副副總總經(jīng)經(jīng)理理：：這是是人人力力資資源源管管理理人人員員在在其其專專業(yè)業(yè)系系統(tǒng)統(tǒng)中中所所能能晉晉升升的的最最高高職職位位。。這這種種職職位位只只有有在在較較大大的的企企業(yè)業(yè)中中設(shè)設(shè)立立。。其其主主要要職職責(zé)責(zé)是是協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)幕幕僚僚和和直直線線的的關(guān)關(guān)系系，，參參與與企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略制制定定，，通通過過人人力力資資源源的的擬擬定定配配合合企企業(yè)業(yè)的的整整體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，以以充充分分地地利利用用人人力力資資源源。。人力力資資源源作作業(yè)業(yè)的的推推動(dòng)動(dòng)人力力資資源源管管理理人人員員不不但但需需要要向向其其直直屬屬主主管管提提供供各各項(xiàng)項(xiàng)專專業(yè)業(yè)的的建建議議，，說說明明各各項(xiàng)項(xiàng)人人力力資資源源政政策策和和作作業(yè)業(yè)的的效效果果，，爭爭取取主主管管的的支支持持。。同同時(shí)時(shí)，，必必須須向向員員工工提提供供有有關(guān)關(guān)人人力力資資源源信信息息，，建建立立良良好好的的溝溝通通渠渠道道。。不不能能因因?yàn)闉橐灰话惆銌T員工工不不了了解解人人力力資資源源政政策策的的本本意意和和做做法法而而保保密密。。因因?yàn)闉橹恢挥杏袉T員工工了了解解人人力力資資源源作作業(yè)業(yè)的的影影響響，，人人力力資資源源管管理理才才會(huì)會(huì)落落實(shí)實(shí)。。負(fù)責(zé)人力力資源規(guī)規(guī)劃的單單位人力資源源規(guī)劃應(yīng)應(yīng)有健全全的專職職單位來來推動(dòng)，，并審查查其計(jì)劃劃、評估估其效益益，于必必要時(shí)提提供技術(shù)術(shù)上的指指導(dǎo)及做做前瞻性性規(guī)劃。。業(yè)務(wù)單單位的承承辦人員員較了解解實(shí)際情情況，應(yīng)應(yīng)考慮給給予較大大的權(quán)責(zé)責(zé)與彈性性來規(guī)劃劃人力資資源。原則上可可考慮下下列幾種種方式：：（1）由人事部部門負(fù)責(zé)責(zé)辦理，，各單位位與其配配合。（2）由企劃部部門與人人事部門門協(xié)同解解決。（3）由各單位位組成任任務(wù)小組組負(fù)責(zé)解解決。在推行中中必須樹樹立“人人人都是是人事主主管”的的觀念。。各單位位必須通通力合作作而不是是僅靠負(fù)負(fù)責(zé)規(guī)劃劃單位推推動(dòng)。人力資源源規(guī)劃實(shí)實(shí)際釋例例一、人力力評估人人員編制制原則人力規(guī)劃劃與人員員編制，，針對各各部門共共同性問問題分析析與建議議的原則則如下：：（一）整整體效益益原則：：評估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，以公公司現(xiàn)有有人力、、業(yè)務(wù)量量、功能能等現(xiàn)狀狀的整體體效益為為基礎(chǔ)。。（二）經(jīng)經(jīng)濟(jì)規(guī)模模原則：：人力力求求精簡，，避免““冗員””或“呆呆人”的的發(fā)生，，防止競競爭性低低及無法法培養(yǎng)專專業(yè)人才才的弊病病。（三）彈彈性運(yùn)用用原則：：避免部分分科室由由于工作作分工過過細(xì)，導(dǎo)導(dǎo)致人力力重疊現(xiàn)現(xiàn)象，解解決方案案有二：：方案一:打破現(xiàn)行行功能式式組織建建制，以以專業(yè)技技術(shù)人才才為基礎(chǔ)礎(chǔ)，成立立跨部室室的機(jī)動(dòng)動(dòng)組，以以統(tǒng)籌調(diào)調(diào)派人力力，相互互支援，，減少高高峰時(shí)期期人力不不足問題題。方案二:歸并工作作性質(zhì)相相同或類類似部室室，以免免形成人人力重復(fù)復(fù)的浪費(fèi)費(fèi)。（四）效效率導(dǎo)向向原則：：1．閑置人人員的存存在，是是主管的的責(zé)任，，各級主主管應(yīng)本本著經(jīng)營營企業(yè)的的立場，，發(fā)揮管管理效能能，妥善善運(yùn)用人人力。2．在經(jīng)常常性工作作的情況況下，主主管應(yīng)以以九人做做十人的的工作精精神，充充分發(fā)揮揮人力作作用；遇遇有突發(fā)發(fā)、高峰峰時(shí)期狀狀況下，，則以現(xiàn)現(xiàn)有人力力及配合合臨時(shí)人人員適時(shí)時(shí)調(diào)配及及互補(bǔ)。。（五）整整合協(xié)調(diào)調(diào)原則：工作場所所的緊密密性，涉涉及控制制幅度大大小，管管理人數(shù)數(shù)多寡、、及溝通通協(xié)調(diào)良良否；故故同一部部室各組組，或業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)質(zhì)相近的的部門，，辦公處處所宜規(guī)規(guī)劃于同同一或相相臨位置置。（六）彈彈性發(fā)展展原則：：為使人力力運(yùn)用具具有靈活活與彈性性，人員員培訓(xùn)應(yīng)應(yīng)使其具具有第二二、甚至至第三項(xiàng)項(xiàng)專長，，如各部部室行政政助理除除專職事事務(wù)性工工作之外外，也可可通過適適當(dāng)評估估程序，，納入部部室內(nèi)專專業(yè)性工工作的助助理職責(zé)責(zé)，以提提升人力力品質(zhì)及及其個(gè)人人發(fā)展空空間。（七）工工作簡化化原則：：各部室應(yīng)應(yīng)本工作作效率化化原則，，經(jīng)常檢檢討作業(yè)業(yè)程序及及流程，，適時(shí)予予以修正正簡化，，以淘汰汰無效作作業(yè)。（八）名實(shí)實(shí)相符原原則：留職停薪薪人數(shù)，，應(yīng)予適適當(dāng)管制制，如人人過多，，對人力力運(yùn)用及及人力交交替均有有影響，，以后應(yīng)應(yīng)盡量避避免采取取該措施施，造成成編制泛泛濫。（九）職職銜一致致原則：：目前各部部室主管管職銜不不盡相同同，為使使名稱與與實(shí)質(zhì)相相符，建建議各部部室主管管職銜予予以統(tǒng)一一，各部部室名稱稱亦宜一一致.（十）管管理提升升原則：：部分干部部管理能能力稍有有不足，，宜加強(qiáng)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)指指導(dǎo)及管管理培訓(xùn)訓(xùn)，以提提升干部部素質(zhì)，，加強(qiáng)內(nèi)內(nèi)部管理理，合理理分配工工作，適適時(shí)運(yùn)用用人力，，發(fā)揮團(tuán)團(tuán)隊(duì)精神神。二、實(shí)際際規(guī)劃之之程序?yàn)槠谀軐?shí)實(shí)際配合合環(huán)境及及組織目目標(biāo)，分分別運(yùn)用用各種統(tǒng)統(tǒng)計(jì)方法法，先設(shè)設(shè)定總?cè)巳藬?shù)、各各部室（（一級單單位人數(shù)數(shù)）、各各組人數(shù)數(shù)（二級級單位人人數(shù)）。。其次再再根據(jù)各各組任務(wù)務(wù)性質(zhì)等等因素，，計(jì)算各各組合理理管理者者人數(shù)以以及利用用負(fù)荷分分析檢視視人力之之適質(zhì)性性、施行行程序詳詳見下列列圖表。。影響控制制幅度的的因素評估尺度度1.部屬屬職位功功能是否否一致?(1)完完全一致致(2)相相當(dāng)一致致(工作性性質(zhì),形形態(tài)的類類似程度度)(3)部部分一致致(4)一致致偏低(5)幾幾乎無一一致性2.部屬屬工作場場所的緊緊密性(1)幾幾乎均同同處工作作(2)大大半時(shí)間間在同處處工作(3)部部分時(shí)間間在同處處工作(4)工工作處所所頗分散散(5)工工作處所所相距甚甚遠(yuǎn),見見面不易易.3.部屬屬工作內(nèi)內(nèi)容的復(fù)復(fù)雜性(1)單單純且重重復(fù)(2)例例行工作作偏多(是否多多樣化或或具有標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)作(3)例例行與非非例行業(yè)模式)(4)工工作富變變化且較較無固定定模式(5)極極富變化化且復(fù)雜雜4.部屬屬所需指指導(dǎo)與控控制之程程(1)極極不需要要控制度(部屬屬可自行行處理及及決定(2)須須少數(shù)控控制事務(wù)之程程度)(3)需需中度控控制(4)需需較常指指導(dǎo)與控控制(5)需需固定嚴(yán)嚴(yán)密控制制5.部屬屬與他人人工作協(xié)協(xié)調(diào)密度度(1)及及少需協(xié)協(xié)調(diào)(2)協(xié)協(xié)調(diào)頻率率略低(承辦業(yè)業(yè)務(wù)是否否需經(jīng)常常與他(3)協(xié)協(xié)調(diào)頻率率中等人溝通,取得得共識(shí)或了解解后(4)需較常常協(xié)調(diào)始可順利執(zhí)行行?)(5)緊密協(xié)協(xié)調(diào)6.部屬規(guī)劃劃范圍之復(fù)雜雜度(1)及少需需規(guī)劃之事務(wù)務(wù)(承辦業(yè)務(wù)需需規(guī)劃之廣度度及(2)規(guī)劃之之范圍窄且不不深深度)(3)規(guī)劃之之范圍及深度度約屬中等(4)需需做較廣泛且且深入之規(guī)劃劃(5)需規(guī)劃劃之事務(wù)甚為為廣泛且深入入六項(xiàng)影響SOC的因素,監(jiān)督指數(shù)的的比重不同,如下所示:(1)部屬功功能的一致性性:監(jiān)督指數(shù)數(shù)為1,2,3,4,5(2)部屬工工作位置的緊緊密性:監(jiān)督督指數(shù)為1,2,3,4,5(3)部屬工工作內(nèi)容的復(fù)復(fù)雜性:監(jiān)督督指數(shù)為2,4,6,8,10(4)部屬所所需指導(dǎo)控制制的程度:監(jiān)監(jiān)督指數(shù)為3,6,9,12,15(5)部屬與與他人工作協(xié)協(xié)調(diào)密度:監(jiān)監(jiān)督指數(shù)為2,4,6,8,10(6)部屬規(guī)規(guī)劃范圍及復(fù)復(fù)雜度:監(jiān)督督指數(shù)為2,4,6,8,10評定某單位在在各項(xiàng)因素上上的得分(即即監(jiān)督指數(shù)得得分)加總后后,再對照下下表,可得出出該單位管理理者的控制幅幅度.監(jiān)督指數(shù)建建議控制幅度度37-394-534-364-631-335-728-306-825-277-922-248-1019-219-11人力資源規(guī)劃劃中的多元化化晉升策略一、晉升發(fā)展的原原則企業(yè)良好的的的晉升與發(fā)展展制度，應(yīng)能能獎(jiǎng)優(yōu)汰劣、、兼顧情理及及內(nèi)外并重，，因此在實(shí)務(wù)務(wù)上操作時(shí)，，應(yīng)掌握下列列原則：（1）以績效效為導(dǎo)向，意意愿相配合（2）循序倫倫理，例外管管理（3）內(nèi)升為為主，外聘為為輔（4）多元渠渠道，多種條條件原則之一：以績效為導(dǎo)向向，意愿相配配合有效的晉升安安排及生涯發(fā)發(fā)展，應(yīng)以工工作績效為最最主要的依據(jù)據(jù)，才可以杜杜絕“因人設(shè)設(shè)事”的問問題。在晉升升過程中要重重視“客觀職職缺”及“主主觀意愿”兩兩項(xiàng)重要因素素，否則會(huì)出出現(xiàn)不顧企業(yè)業(yè)發(fā)展目標(biāo)，，在無職缺的的情況下，創(chuàng)創(chuàng)造不必要的的虛職及副主主管，造成后后續(xù)員工晉升升階梯加長的的困境；而如如果員工主觀觀意愿不足，，則員工無法法適才適所，，失去晉升的的意義。原則之二：循循序倫理，，例外管理在健全職位體體系及明確晉晉升規(guī)則的前前提下，員工工的晉升應(yīng)按按照“公開””、“一致””及“秩序””的規(guī)范，才才可以避免員員工的抱怨，，因此應(yīng)堅(jiān)持持循序晉升的的倫理。然而而過度僵化的的晉升體制，，會(huì)形成大材材小用的情況況，導(dǎo)致優(yōu)秀秀人才難以晉晉升到位。因因此在“客觀觀績效”的證證據(jù)下，經(jīng)過過企業(yè)內(nèi)部考考評委員會(huì)（（或類似組織織）的討論，，以“程序控控制”方式，，按照例外管管理的原則，，給予表現(xiàn)優(yōu)優(yōu)秀的員工有有越級或提前前晉升的機(jī)會(huì)會(huì)。例如，IBM公司在在員工秩序晉晉升的規(guī)定之之外，還設(shè)有有IDP(IndividualDevelopmentProgram)這種例外渠渠道提拔優(yōu)秀秀人員。原則之三：內(nèi)內(nèi)升為主，，外聘為輔在晉升的問題題上，忽視企企業(yè)原有的人人力資源，一一味追求外聘聘式的“空降降部隊(duì)”，不不僅會(huì)嚴(yán)重挫挫傷現(xiàn)有員工工的積極性和和企業(yè)的穩(wěn)定定性，而且也也會(huì)給“空降降人員”帶來來人際之間的的糾紛和困擾擾，“空降人人員”對組織織的認(rèn)同和承承諾往往也是是問題。因此此為配合企業(yè)業(yè)發(fā)展，晉升升與發(fā)展機(jī)會(huì)會(huì)應(yīng)以企業(yè)內(nèi)內(nèi)部現(xiàn)有員工工為主，不過過在特殊情況況下，必須認(rèn)認(rèn)識(shí)到由外部部聘任人員的的必要性（1）中基層人人員不足時(shí)，，需要外部甄甄聘；（2））企業(yè)為開拓拓新業(yè)務(wù)、新新產(chǎn)品，內(nèi)部部缺乏人才；；（3）企業(yè)業(yè)歷史悠久，，缺乏革新動(dòng)動(dòng)力。由外部部引進(jìn)開創(chuàng)性性人才，可激激發(fā)企業(yè)活力力。除上述情情況以外，企企業(yè)原則上應(yīng)應(yīng)以內(nèi)升制為為最主要方式式。原則之四：多多元渠道，，多種條件金字塔式的組組織結(jié)構(gòu)由于于層級與控制制幅度的限制制，導(dǎo)致上層層職位越來越越少，況且許許多員工均以以爭取“行政政職位”為主主要目標(biāo)，在在這種情況下下，企業(yè)如果果忽略其他渠渠道，必然造造成晉升渠道道堵塞，運(yùn)作作失靈。如果果采取多元渠渠道（途徑）），行政職位位與專業(yè)職位位較易均衡；；行政工作與與專業(yè)工作的的兼顧，有利利于拓展員工工的發(fā)展空間間。其次，就晉升升條件來看，，也需要多樣樣化。例如，，應(yīng)對工作能能力、人品操操守、專業(yè)學(xué)學(xué)識(shí)、人際關(guān)關(guān)系、發(fā)展?jié)摑摿?、教育?xùn)訓(xùn)練和服務(wù)年年資等一并考考慮，才可能能保證晉升的的效度。同時(shí)時(shí)，晉升的決決定方式不應(yīng)應(yīng)僅以一次考考試為準(zhǔn)，尤尤其對中高層層管理人員的的晉升應(yīng)強(qiáng)調(diào)調(diào)實(shí)際管理能能力，所以必必須以其它方方式為輔助。。二、晉升發(fā)展展的途徑配合上述多元元化晉升，晉晉升途徑有下下列數(shù)種方式式：（1）直接晉晉升制（2）水平歷歷練制（Gross-trainingSystem)（3）雙軌交交流制（DualSystem)（4）多途晉晉升制（1）直接晉晉升制即每位員工按按照其目前職職位（例如班班組長），可可晉升其直屬屬主管的職位位（例如科長長），而且需需要對其直轄轄的下屬職位位（例如辦事事員）給予工工作指導(dǎo)。這這種方式的員員工晉升路徑徑明確，發(fā)展展空間卻相當(dāng)當(dāng)有限，可以以培養(yǎng)專家，，但難以培養(yǎng)養(yǎng)多能手和通通才型的管理理人員。（2）水平歷歷練制（Gross-trainingSystem)即在員工晉升升直屬主管職職位以前，必必須在該“系系統(tǒng)內(nèi)”（Intra-System)的各單單位水平歷練練后，才能晉晉升，例如人人事部的科長長升任主任之之前需在甄選選、考核科、、訓(xùn)練科等均均任過職（且且要求任職年年限）后才有有資格晉升。。至于更高層層的晉升，甚甚至可要求““跨系統(tǒng)”（（inter—System）的歷歷練，才可晉晉升，如此可可解決上述直直線制無法培培養(yǎng)通才的困困境，對人力力運(yùn)用亦較具具彈性，可突突破“一個(gè)蘿蘿卜一個(gè)坑””的保守觀念念。為達(dá)此目目的，需先將將企業(yè)區(qū)分成成若干工作系系統(tǒng)及其所屬屬的子系統(tǒng)。。（3）雙軌交交流制（DualSystem)即讓員工可在在“直線系統(tǒng)統(tǒng)”與“幕僚僚系統(tǒng)”彈性性選擇，其次次也可在“行行政系統(tǒng)”與與“專業(yè)系統(tǒng)統(tǒng)”交流，以以達(dá)到雙軌發(fā)發(fā)展的目的。。這樣可以避避免造成一流流專業(yè)技術(shù)人人員被迫晉升升為三流行政政主管，造成成人力誤用的的決策。（4）多途晉晉升制即員工在工作作一段時(shí)間后后，可往三個(gè)個(gè)方向發(fā)展，，一是行政路路線，二是專專案管理路線線（兼有研究究與管理工作作），三是純純粹從事研究究工作。這樣樣，員工可按按其性向能力力發(fā)展，企業(yè)業(yè)也可以適度度配置，人力力就難以堵塞塞，呆人也難難以產(chǎn)生。內(nèi)部晉升與外外部聘任例1：張先生生10年前來來到A公司時(shí)時(shí)，只是一個(gè)個(gè)銷售員；5年前晉升為為所在銷售部部門的經(jīng)理；；3年前被提提升為主管銷銷售的副總裁裁；現(xiàn)在被董董事會(huì)聘任為為企業(yè)的總裁裁。例2：李先生生本科畢業(yè)留留在學(xué)校任教教，3年前被被B公司直接接聘為銷售經(jīng)經(jīng)理；今年又又被獵頭公司司挖到C公司司擔(dān)任總裁。。問題：為什么A公公司采取內(nèi)部部提升制度，，而C公司采采取外部聘任任制度？背后后的用人策略略和原理有何何不同？內(nèi)部晉升的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)1、張先生已已在公司工作作10年，企企業(yè)對張先生生相當(dāng)了解。。提拔張先生生比初來者更更為保險(xiǎn)。2、張先生對對企業(yè)非常熟熟悉，對新崗崗位的磨和期期短。特別在在公司是一個(gè)個(gè)獨(dú)特的企業(yè)業(yè)的情況下，，一般外來者者難以適應(yīng)，，提拔張先生生的好處更為為明顯。3、張先生已已經(jīng)擁有良好好的客戶關(guān)系系，這是張先先生擁有的不不可轉(zhuǎn)移的人人力資本。對對公司而言，，晉升張先生生，可以利用用這些資源繼繼續(xù)為公司服服務(wù)。若外聘聘新人，可能能需要重新進(jìn)進(jìn)行建立關(guān)系系的投資。內(nèi)部晉升的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)4、對張先生生而言，他當(dāng)當(dāng)初可能認(rèn)為為自己有被提提拔的可能，，才加倍努力力工作；此外外，他被提拔拔，也為公司司內(nèi)其他員工工樹立了先例例，激勵(lì)基層層員工努力工工作。5、員工的業(yè)業(yè)績越難被證證實(shí)的崗位，，內(nèi)部提拔的的優(yōu)越性越大大。因?yàn)橛^察察是否有人被被提拔要比觀觀察每個(gè)員工工的業(yè)績要容容易得多，企企業(yè)兌現(xiàn)承諾諾的積極性比比兌現(xiàn)業(yè)績工工資大得多。。6、內(nèi)部提拔拔可以降低對對權(quán)力有特殊殊偏好的員工工的激勵(lì)成本本。因?yàn)閮?nèi)部部提拔不僅是是工資的提高高，同時(shí)也意意味著擁有更更大的權(quán)力。。對于那些對對權(quán)力比金錢錢更敏感的人人而言，內(nèi)部部提拔不僅可可以起到貨幣幣無法達(dá)到的的激勵(lì)效果，，而且可以相相對降低激勵(lì)勵(lì)的貨幣成本本。內(nèi)部晉升的的缺點(diǎn)1、內(nèi)部提提拔一般根根據(jù)的不是是員工的絕絕對業(yè)績，，而是相對對表現(xiàn)。如如果一人得得到提拔，，其他人不不動(dòng)，其他他人預(yù)期自自己沒有提提拔的機(jī)會(huì)會(huì)，可能就就會(huì)放棄努努力。而且且除了第一一名和其他他人有區(qū)別別，第二名名、第三名名等，和其其他人都沒沒有區(qū)別。。所以這種種制度的優(yōu)優(yōu)越性只能能在業(yè)績考考核很難的的組織中得得到體現(xiàn)。。2、內(nèi)部提提拔受工作作性質(zhì)的制制約。例如如，一個(gè)優(yōu)優(yōu)秀的勞動(dòng)動(dòng)模范未必必是一個(gè)優(yōu)優(yōu)秀的經(jīng)理理。所以，，內(nèi)部提拔拔只能在工工作性質(zhì)對對員工能力力要求類似似的崗位之之間進(jìn)行。。內(nèi)部晉升的的缺點(diǎn)3、內(nèi)部提提拔容易加加劇企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的權(quán)力力斗爭。例例如，如果果企業(yè)的總總裁都由副副總提升的的話，就可可能加劇副副總之間的的斗爭，特特別是在能能力差別不不大的副總總之間，他他們可能會(huì)會(huì)把更多的的時(shí)間和精精力用在表表現(xiàn)個(gè)人能能力，而不不是用在互互相合作上上。如果從從外部招聘聘，大家就就死了這條條心，反而而有可能好好好合作。。4、內(nèi)部提提拔具有向向外部市場場傳遞人才才信息的效效應(yīng)，使高高能力的人人有積極性性跳槽。5、在某些些能力容易易被觀測，，或有較好好的觀測指指標(biāo)的崗位位，外部招招聘的效果果更好。例例如，大學(xué)學(xué)教授、會(huì)會(huì)計(jì)師、工工程師等。。第六講：員工招聘與與甄選在人力資源源規(guī)劃確認(rèn)認(rèn)對企業(yè)內(nèi)內(nèi)外人才的的需求之后后，首先要要根據(jù)企業(yè)業(yè)策略和文文化確定企企業(yè)員工的的特征和性性格傾向，，然后在確確定所需人人才的資格格條件和工工作內(nèi)容。。有了這些些支援性的的背景作業(yè)業(yè)，就為員員工招聘奠奠定了良好好的基礎(chǔ)員工招聘與與甄選的主主要內(nèi)容員工招聘招聘過程人才甄選預(yù)測指標(biāo)的的有效性雇傭標(biāo)準(zhǔn)的的建立人才甄選的的策略模式式員工能力與與工作要求交換互互動(dòng)工作報(bào)酬與員工激勵(lì)勵(lì)企業(yè)策略和文化企業(yè)的滿意意（表現(xiàn)、、企業(yè)競爭能力））員工工作滿滿足（成就就感、認(rèn)同感）工作與員工工的互動(dòng)關(guān)關(guān)系招聘過程招聘規(guī)劃招聘策略篩選評估招聘規(guī)劃組織中現(xiàn)有有那些人才？？需要何種人人才來擔(dān)任工作作？績效評估組織資料庫庫培訓(xùn)預(yù)測兩者是是否能夠合作和和有效配合？為保證“空空降部隊(duì)””與現(xiàn)有人人力的合作，確確定組織需需要何種類類型的外來人才才，如何甄甄選？如何何改變現(xiàn)有人力力的心態(tài)？？若不能有效效配合，可導(dǎo)導(dǎo)致人際沖突突、互相獨(dú)立、、“肥胖癥等等問題。工作分析工作分析的的步驟1、了解企業(yè)的的策略、目目標(biāo)以及人人力資源規(guī)規(guī)劃的方向向，以確定企業(yè)工作作設(shè)定的重重點(diǎn)。2、確定工作作分析的目目標(biāo)。其作作用是對工工作分析提提出一個(gè)主主要方向，，據(jù)此可以以確定資料料收集的內(nèi)內(nèi)容和工作作分析的方方法、以及及工作分析析的人員。。3、收集背景資資料。對企企業(yè)所處產(chǎn)產(chǎn)業(yè)、企業(yè)業(yè)競爭策略略、文化、、組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、職業(yè)分分類、現(xiàn)有有工作描述述等因素加加以分析，，以了解工工作的歸屬屬和關(guān)系。。4、選擇具有代代表性的工工作進(jìn)行分分析。即對對每個(gè)職位位系列或類類別的工作作，找出具具有代表性性的工作進(jìn)進(jìn)行分析。。5、確定資料收收集和分析析方法，并并收集相關(guān)關(guān)資料。6、進(jìn)行工作描述（JobDescription）），即對選選定的工作作，依據(jù)資資料進(jìn)行文文字描述，，列舉主要要工作事項(xiàng)項(xiàng)和特性。。7、進(jìn)行工作規(guī)范（JobSpecification），即即將工作描描述轉(zhuǎn)換為為工作規(guī)范范，強(qiáng)調(diào)從從事該項(xiàng)工工作應(yīng)具備備的能力和和技術(shù)。招聘規(guī)劃圖圖500500名報(bào)名250名篩選合格格250200人前來應(yīng)試試20人錄取報(bào)道道登報(bào)1月后2月后3月后企業(yè)不同策策略模式與與員工招聘聘作業(yè)的關(guān)關(guān)系甄選模式1、工作分析析：深入了了解工作內(nèi)內(nèi)容的每一一個(gè)細(xì)目。。2、工作衡量：：認(rèn)定每個(gè)個(gè)工作項(xiàng)目目或整體工工作的衡量量標(biāo)準(zhǔn)。3、有了工工作衡量所所產(chǎn)生的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和尺度度，對各項(xiàng)項(xiàng)工作內(nèi)涵涵就有了較較深刻的了了解。4、依據(jù)工工作衡量的的標(biāo)準(zhǔn)和尺尺度，推定定要達(dá)到相相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，員工應(yīng)應(yīng)具備何種種資格條件件。5、根據(jù)資資格條件的的要求，進(jìn)進(jìn)一步開展展個(gè)人資格格及能力的的衡量。甄選模式圖圖解經(jīng)驗(yàn)效度認(rèn)認(rèn)定過程同時(shí)效度測測定的特點(diǎn)點(diǎn)評估標(biāo)準(zhǔn)和和預(yù)測指標(biāo)標(biāo)均同時(shí)從從現(xiàn)有員工工的資料和和工作上取取得。優(yōu)點(diǎn)：方便、迅迅速。缺點(diǎn)：現(xiàn)有員工和和應(yīng)征者存存在差異，，預(yù)測指標(biāo)標(biāo)的衡量就就可能有偏差?，F(xiàn)有員工群群體一般差差異較小，，優(yōu)秀的晉晉升到較高高位，差的或未錄錄取，或被被解雇。而而應(yīng)征者差差異較大。。同時(shí)效度測測定預(yù)測效度的的特點(diǎn)預(yù)測指標(biāo)的的分?jǐn)?shù)是從從應(yīng)征者取取得，而不不是從現(xiàn)有有員工加以以測得。然然后企業(yè)根根據(jù)其他選選拔標(biāo)準(zhǔn)錄錄取應(yīng)征者者。預(yù)測效度測測定預(yù)測指標(biāo)和和績效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的關(guān)系有了預(yù)測指指標(biāo)和績效效標(biāo)準(zhǔn)的分分?jǐn)?shù)后，接接下來就是是測定兩者者之間的關(guān)關(guān)系。主要要包括關(guān)系系的強(qiáng)度。。下圖表示三三種不同的的強(qiáng)度關(guān)系系，每個(gè)圖圖中的星號號表示每一一個(gè)預(yù)測指指標(biāo)和評估估標(biāo)準(zhǔn)的分分?jǐn)?shù)。甲圖圖表示不存存在關(guān)系；；乙圖表示示雖有關(guān)系系，但不密密切；丙圖圖表示關(guān)系系密切、顯顯著。只要要關(guān)系越密密切，預(yù)測測的信度和和效度就越越高。。關(guān)系的強(qiáng)度度（1）關(guān)系的強(qiáng)度度（2）關(guān)系的強(qiáng)度度（3）預(yù)測指標(biāo)的的有效性一個(gè)預(yù)測指指標(biāo)的有效效性，是指指采用這個(gè)個(gè)指標(biāo)所能能提高員工工效率的程程度。例如如，如果一一項(xiàng)工作中中有60%是有效率率的、合格格的，目前前采用這項(xiàng)項(xiàng)預(yù)測指標(biāo)標(biāo)，其有效效性就在于于使當(dāng)前合合格員工的的比率超過過原先的60%，增增加越多，，則表示這這項(xiàng)指標(biāo)越越有效。此此外企業(yè)需需要考慮的的是使用該該項(xiàng)指標(biāo)所所增加的成成本，即必必須衡量效效益和成本本。有三項(xiàng)項(xiàng)主要因素素影響成本本/效益的的比率，分分別是：效效度系數(shù)、、甄選比率率（SelectionRatio）和基本本比率(BaseRate)。1效度系數(shù)數(shù)效度系數(shù)是是預(yù)測指標(biāo)標(biāo)和評估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)關(guān)系數(shù)。效效度越高，，預(yù)測指標(biāo)標(biāo)的預(yù)測結(jié)結(jié)果越準(zhǔn)確確，所選的的員工在工工作中越能能有良好的的表現(xiàn)。2甄選比率甄選比率是是雇傭人數(shù)數(shù)和應(yīng)征人人數(shù)的比值值。該數(shù)字字可從0到到1。當(dāng)比值為0時(shí),表表示所有應(yīng)應(yīng)征者都未未錄?。划?dāng)當(dāng)比值為1時(shí)，表示示應(yīng)征者都都被錄取。。如果預(yù)測測指標(biāo)是有有效的，甄甄選比率越越低，該指指標(biāo)也就越越能發(fā)揮甄甄選預(yù)測的的作用。3基本比率率基本比率是是目前有效效率員工在在全體員工工中所占的的比率，其其比值也是是從0到1。如果企企業(yè)在培訓(xùn)訓(xùn)上較成功功，90%的員工都都是有效率率的，在這這種情況下下，預(yù)測指指標(biāo)就很難難提高原有有的比率。。反之，如如果基本比比率偏低，，則表示企企業(yè)在甄選選上尚有余余地加以改改進(jìn)，通過過有效的預(yù)預(yù)測指標(biāo)和和較低的甄甄選比率就就可選出良良好的員工工，在工作作上有滿意意的績效。。甲基基本本比比率率=30%乙基基本本比比率率=50%丙基基本本比比率率=80%甄選選錯(cuò)錯(cuò)誤誤錄取取標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)與與成成本本極極小小化化從招招聘聘、、甄甄選選到到安安置置新新進(jìn)進(jìn)員員工工都都有有成成本本的的問問題題，，這這些些成成本本的的發(fā)發(fā)生生由由于于錄錄取取標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的的不不同同而而有有高高低低。。一一般般來來講講，，當(dāng)當(dāng)提提高高錄錄取取標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)時(shí)，，招招聘聘、、甄甄選選和和消消極極甄甄選選錯(cuò)錯(cuò)誤誤的的成成本本也也相相對對提提高高，，但但培培訓(xùn)訓(xùn)成成本本和和積積極極甄甄選選錯(cuò)錯(cuò)誤誤的的損損失失相相對對降降低低。。所所以以確確定定一一個(gè)個(gè)錄錄取取標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)應(yīng)應(yīng)以以實(shí)實(shí)際際成成本本和和潛潛在在成成本本的的總總值值最最小小為為目目標(biāo)標(biāo)。錄取取標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)與與總總成成本本的的關(guān)關(guān)系系人才才甄甄選選的的策策略略模模式式招聘聘的的整整體體性性失失誤誤1、、經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)陷陷阱阱2、、教教育育程程度度陷陷阱阱3、、聘聘請請““同同類類””陷陷阱阱4、、內(nèi)內(nèi)部部人人員員介介紹紹陷陷阱阱面談?wù)勅巳藛T員易易犯犯的的通通病病1、、不不了了解解應(yīng)應(yīng)聘聘人人員員未未來來在在組組織織的的工工作作。。2、、聘聘用用人人員員在在組組織織急急需需人人才才時(shí)時(shí)的的壓壓力力。。3、、光光環(huán)環(huán)效效應(yīng)應(yīng)和和對對比比效效應(yīng)應(yīng)4、、形形體體語語言言的的影影響響5、、重重視視負(fù)負(fù)面面資資料料，，過過早早下下判判斷斷由誰誰來來招招聘聘？？例：：在在年年度度招招聘聘會(huì)會(huì)上上，，A公公司司派派出出了了以以人人力力資資源源部部門門經(jīng)經(jīng)理理為為首首的的招招聘聘隊(duì)隊(duì)伍伍；；B公公司司帶帶頭頭的的是是一一個(gè)個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部門門的的主主管管。。為防防止止““武武大大郎郎開開店店””和和““任任人人唯唯親親””，，到到底底由由誰誰來來組組織織招招聘聘最最合合適適？？在招招聘聘中中需需要要運(yùn)運(yùn)用用以以下下原原則則：1、、利利用用文文憑憑等等方方面面的的門門檻檻限限制制招招聘聘者者任任人人唯唯親親的的自自由由度度。。2、、堅(jiān)堅(jiān)持持中中立立性性原原則則，，使使招招聘聘者者與與被被招招聘聘者者無無利利害害關(guān)關(guān)系系。。3、、崗崗位位終終身身制制和和整整體體裁裁員員制制可可以以用用來來鼓鼓勵(lì)勵(lì)招招到到最最好好的的人人才才。。4、、招招聘聘的的競競爭爭性性和和透透明明度度對對于于政政府府部部門門的的招招聘聘大大有有好好處處。。第七七講講：：績效效評評估估績效效評評估估是是HRM的的核核心心環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)，，為為HRM提提供供員員工工晉晉升升、、培培訓(xùn)訓(xùn)、、員員工工專專長長、、工工資資報(bào)報(bào)酬酬的的基基本本根根據(jù)據(jù)，，并并具具有有改改善善員員工工工工作作績績效效、、態(tài)態(tài)度度和和能能力力的的作作用用。績效效評評估估的的主主要要內(nèi)內(nèi)容容和和程程序序測量量測量量準(zhǔn)準(zhǔn)則則測量量方方法法評價(jià)價(jià)評價(jià)價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)評價(jià)價(jià)的的資料料來來源源反饋饋反饋饋的的形式式和和方法法信息息過去去的的表表現(xiàn)現(xiàn)與現(xiàn)實(shí)實(shí)的的差差距距需改改善善的的地方方績效效評評估估的的測測量量內(nèi)內(nèi)容容測量內(nèi)容是績績效評估的基基礎(chǔ)性內(nèi)容，，直接影響到到員工對工作作的看法法，代表企業(yè)業(yè)對員工工作作的期望。例如：企業(yè)測量的重重點(diǎn)若在員工工對顧客的服服務(wù)行為（如如微笑、熱情情招呼、態(tài)度度等），則表表示企業(yè)十分分重視員工對對顧客的服務(wù)務(wù)水平；若企企業(yè)測量內(nèi)容容重視員工之之間的交往，，則表示企業(yè)業(yè)重視團(tuán)隊(duì)精精神。因此，，測量的內(nèi)容容將影響員工工的工作特性性、工作行為為和工作結(jié)果果。企業(yè)測量的準(zhǔn)準(zhǔn)則1、技術(shù)性準(zhǔn)則指員工有效地地完成某個(gè)工工作時(shí)所應(yīng)具具有的態(tài)度、、行為和結(jié)果果。例如，一一個(gè)汽車裝配配工人，每日日是否準(zhǔn)時(shí)出出勤，對整個(gè)個(gè)生產(chǎn)線有直直接影響，因因此缺勤次數(shù)數(shù)和準(zhǔn)時(shí)出勤勤就成為測量量內(nèi)容之一。。技術(shù)性準(zhǔn)則則依賴工作分分析，所以因因工作而異。。2、策略性準(zhǔn)則每個(gè)企業(yè)均有有其獨(dú)特的競競爭策略與企企業(yè)文化，因因此績效評估估應(yīng)測量和評評價(jià)與該方面面有關(guān)的行為為和特點(diǎn)；策策略性準(zhǔn)則的的重點(diǎn)是整個(gè)個(gè)企業(yè)，而不不是個(gè)別的工工作。3、法律性準(zhǔn)則由于每個(gè)國家家有關(guān)HRM的法規(guī)都有有所不同（例例如歧視問題題），所以測測量的內(nèi)容應(yīng)應(yīng)考慮這方面面的因素，以以免企業(yè)受到到法律訴訟。。績效評估的測測量方法1、相對標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)法2、絕對標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)法3、確定目標(biāo)法4、直接指標(biāo)標(biāo)法5、全面評價(jià)價(jià)法1、相對標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)法（1）直接排排列：按次序?qū)T工工的整體工作作表現(xiàn)排成一一、二、三等等。（2）間隔排列：先選擇最好的的員工排在榜榜首，然后選選擇工作表現(xiàn)現(xiàn)最差的員工工排在榜尾，，在選擇剩下下員工中表現(xiàn)現(xiàn)最好的員工工排在榜首之之下，再挑選選剩下員工中中的最劣者排排在榜尾之上上，如此類推推。（3）配對比較：將每位員工與與所有其他員員工逐一比較較，如果某員員工優(yōu)于其他他員工的次數(shù)數(shù)最多，他就就是最佳的員員工。如此類類推，根據(jù)優(yōu)優(yōu)于其他員工工的次數(shù)去決決定某員工的的排列次序。。（4）強(qiáng)制分配法：：根據(jù)測量的內(nèi)內(nèi)容將員工排排列，然后按按照預(yù)定的百百分率將員工工分成等級。。例如，工作作優(yōu)異者占10%，工作作一般者占40%等。2、絕對標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)法絕對標(biāo)準(zhǔn)法是是首先制定一一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，然然后再比較員員工是否達(dá)到到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。。與相對標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)法不同的是是，它不受其其他接受評價(jià)價(jià)的員工表現(xiàn)現(xiàn)的影響。絕對標(biāo)準(zhǔn)法1:特征評價(jià)表假設(shè)雖然工作作不同，但在在所有工作表表現(xiàn)優(yōu)異者中中都存在一些些共同的特征征，例如勤奮奮、聰明、反反應(yīng)敏捷等。。因此特征評評價(jià)表根據(jù)這這些特征組成成。特征評價(jià)價(jià)表一般不會(huì)會(huì)因工作而異異，是企業(yè)采采用的統(tǒng)一評評價(jià)表，應(yīng)用用于所有的員員工。但評價(jià)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是根根據(jù)主觀的決決定，將員工工的各種特征征評為優(yōu)、良良、中、較差差、差等。絕對標(biāo)準(zhǔn)法2:行為定向評價(jià)價(jià)表在工作分析的的基礎(chǔ)上，測測量的內(nèi)容因因工作類別不不同而不同，，測量的對象象不是主觀的的特征（例如如聰明等），，而是客觀的的、可觀察的的行為。行為為定向評價(jià)表表由兩部分組組成：第一部部分列明所有有與工作有關(guān)關(guān)的行為類別別；第二部分分是在每一行行為類別下，，列出一些可可觀察的行為為（或重要事事件），以便便評價(jià)者能客客觀地在每個(gè)個(gè)行為類別中中，選擇一項(xiàng)項(xiàng)最能形容某某員工行為狀狀態(tài)的描述。。3、確定目標(biāo)法確定目標(biāo)法包包括目標(biāo)管理理法與工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)法兩種。。它們都是針針對工作結(jié)果果，而不是針針對工作行為為。確定目標(biāo)法A:目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法適適合對管理階階層的評價(jià)。。可分為三個(gè)個(gè)階段：A領(lǐng)導(dǎo)與與下級一起指指定下一年的的具體目標(biāo)；；B制定完完成目標(biāo)所需需時(shí)間、資源源與最低標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)；C在預(yù)定定的時(shí)間過后后，領(lǐng)導(dǎo)和下下級共同比較較實(shí)際工作結(jié)結(jié)果和當(dāng)初預(yù)預(yù)期的工作目目標(biāo)，探討為為何達(dá)不到目目標(biāo)或超過目目標(biāo)的原因，，然后再制定定新一年的目目標(biāo)。確定目標(biāo)法B:工作標(biāo)準(zhǔn)法工作標(biāo)準(zhǔn)法適適合操作性員員工。是企業(yè)業(yè)根據(jù)時(shí)間和和動(dòng)作分析結(jié)結(jié)果或以往經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的積累，，制定標(biāo)準(zhǔn)和和目標(biāo)（如所所需時(shí)間），，以便指引員員工按指標(biāo)完完成工作。工工作標(biāo)準(zhǔn)法適適合簡單或重重復(fù)性高的工工作。工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的制定主主要以企業(yè)的的經(jīng)驗(yàn)和研究究為根據(jù)，員員工一般沒有有參與的機(jī)會(huì)會(huì)。4、直接指標(biāo)標(biāo)法直接指標(biāo)法的的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是是以諸如生產(chǎn)產(chǎn)效率、出勤勤率、顧客投投訴率、次品品率、銷售量量等為根據(jù)，，判斷員工在在一定時(shí)期的的工作表現(xiàn)。。強(qiáng)調(diào)的是有有關(guān)工作結(jié)果果的標(biāo)準(zhǔn)，而而不是工作過過程的標(biāo)準(zhǔn)（（如所需時(shí)間間）。5、全全面評評價(jià)法法評價(jià)者者不僅僅局限限于上上級、、而且且推廣廣到同同事、、下級級或顧顧客。。由于于這幾幾類人人對員員工的的工作作態(tài)度度、行行為和和結(jié)果果有不不同的的認(rèn)識(shí)識(shí)與覺覺察，，所以以根據(jù)據(jù)他們們較全全面的的參與與，通通?？煽蓪T員工工工作作作出更更全面面和公公平的的評價(jià)價(jià)。特特別是是上下下級建建立互互相評評價(jià)的的關(guān)系系，雙雙方能能夠相相互溝溝通，，而不不是一一方主主動(dòng)，，另一一方被被動(dòng)。。企業(yè)選選擇績績效評評估制制度的的根據(jù)據(jù)績效評評估的的用途途：確定評評估制制度的的重點(diǎn)點(diǎn)是員員工的的評價(jià)價(jià)性（（Evaluative）資資料,還是是發(fā)展展性（（Developmental））資料料。不不同的的測量量和評評價(jià)方方法用用在兩兩方面面的用用途各各有優(yōu)優(yōu)劣（（如直直接排排列法法對評評價(jià)性性資料料很有有用，，但其其發(fā)展展性功功能則則很弱弱）。。經(jīng)濟(jì)考考慮：：每種方方法在在設(shè)計(jì)計(jì)與實(shí)實(shí)施時(shí)時(shí)所涉涉及的的成本本不同同（如如直接接排列列法或或直接接指標(biāo)標(biāo)法的的成本本較低低）。。誤差考考慮：：每種方方法在在使用用時(shí)產(chǎn)產(chǎn)生的的誤差差不同同（下下面討討論評評價(jià)制制度常常見的的誤差差）。。人際關(guān)關(guān)系考考慮：：每種方方法對對評價(jià)價(jià)者與與被評評價(jià)者者的關(guān)關(guān)系有有不同同影響響。例例如行行為定定向評評價(jià)表表有利利于降降低企企業(yè)與與員工工的沖沖突和和不信信任感感。績效評評估的的信息息反饋饋如果績績效評評估的的目的的包括括改善善員工工的工工作特特征、、行為為和結(jié)結(jié)果，，評估估的結(jié)結(jié)果就就必須須讓員員工知知道。。一些些企業(yè)業(yè)對員員工評評估，，卻不不讓員員工知知道結(jié)結(jié)果，，僅將將評估估結(jié)果果作為為對員員工獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲或或晉升升的依依據(jù)。。這種種作法法不能能發(fā)揮揮績效效評估估的功功能性性和支支援性性作用用，對對員工工來講講，也也是不不公平平、不不合理理的。。在實(shí)際際中，，評價(jià)價(jià)者不不知道道如何何將評評價(jià)的的結(jié)果果有效效地讓讓員工工知道道，因因?yàn)閱T員工在在反饋饋過程程中很很容易易產(chǎn)生生自我我防衛(wèi)衛(wèi)或反反抗情情緒，，以至至不但但達(dá)不不到預(yù)預(yù)期的的目標(biāo)標(biāo)，反反而影影響兩兩者的的關(guān)系系。這這于績績效評評估本本身的的困難難有關(guān)關(guān)。以以下介介紹四四種常常用的的反饋饋方法法，以以及可可能的的效果果。1告訴訴與銷銷售法法（TellandSellMethod））讓員工工知道道評估估的結(jié)結(jié)果，，并希希望員員工接接受評評價(jià)者者對他他們的的檢查查與分分析，，從而而根據(jù)據(jù)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)所定定的計(jì)計(jì)劃加加以改改進(jìn)。。整個(gè)個(gè)反饋饋過程程由評評價(jià)者者控制制。（（假設(shè)設(shè)所做做的評評估是是公平平和正正確的的）但但由于于員工工沒有有參與與討論論和澄澄清的的機(jī)會(huì)會(huì)，反反饋過過程容容易導(dǎo)導(dǎo)致以以下后后果：：1、引起員員工的的自我我防衛(wèi)衛(wèi)；2、導(dǎo)致溝溝通渠渠道不不暢，，難以以形成成真誠誠的溝溝通；；3、影響評評估者者與員員工的的關(guān)系系；4、員工可可能缺缺乏改改進(jìn)工工作的的主動(dòng)動(dòng)性。。2告訴與聆聆聽法（TellandlistenMethod）即采取雙向向溝通的方方式，先由由評估者介介紹對員工工的評價(jià)結(jié)結(jié)果，然后后讓員工有有機(jī)會(huì)對所所做的評價(jià)價(jià)作出反應(yīng)應(yīng)（同意與與否或其它它感受等））。這種方方法要求評評價(jià)者首先先必須善于于聆聽，能能夠了解員員工的感受受，并善于于總結(jié)和分分析。3解決問題題法（problemSolvingMethod）

4混混合法（MixedMethod））3解決問題題法：即通過員工工的參與討討論，讓員員工發(fā)掘自自己的問題題，從而與與評價(jià)者一一起尋求改改善的方案案。（假設(shè)設(shè)員工有自自我認(rèn)識(shí)能能力和自我我改進(jìn)的動(dòng)動(dòng)機(jī)）4混合法：：例如開始時(shí)時(shí)使用“告告訴與銷售售法”，然然后轉(zhuǎn)成““解決問題題法”，雙雙方共同發(fā)發(fā)掘解決的的方法。（（此法一般般需要特別別的技巧與與培訓(xùn)）績效評估信信息的種類類績效評估的的內(nèi)在矛盾盾1、收集真真實(shí)資料以做出任免免、晉升和獎(jiǎng)勵(lì)的決決定2、審判者者角色1、收集有有利的資料料去爭取獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)和晉升2、保持自自己的形象象1、幫助員員工發(fā)掘個(gè)人潛質(zhì)和和才能2、幫助者者角色收集真實(shí)資資料以了解個(gè)人人長短處并加以改善善企業(yè)員工評價(jià)性發(fā)展性主要矛盾次要矛盾第八講企企業(yè)薪酬酬制度1企業(yè)角度度：薪酬是生生產(chǎn)成本的的重要組成成部分，制制造業(yè)的薪薪酬可達(dá)到到生產(chǎn)成本本的40%，服務(wù)業(yè)業(yè)的薪酬達(dá)達(dá)到70%。此外薪薪酬是企業(yè)業(yè)影響員工工工作態(tài)度度和行為的的重要途徑徑；薪酬與與缺勤率和和離職率有有密切關(guān)系系。因此，，薪酬從財(cái)財(cái)務(wù)和HRM的角度度來看，均均是企業(yè)的的一項(xiàng)重要要決策。2員工角度度：薪酬具有有雙重意義義：首先，，它是對員員工所付出出的時(shí)間和和勞動(dòng)力的的一種報(bào)酬酬，反映一一種互利的的交換關(guān)系系，使員工工能應(yīng)付生生活上的需需要。其次次，薪酬具具有象征性性意義，代代表員工在在企業(yè)受重重視的程度度，（員工工通常從薪薪酬的多少少判斷其在在企業(yè)的重重要性和價(jià)價(jià)值）即薪薪酬影響員員工的自我我感覺。所所以，公平平原則是薪薪酬制度中中最重要的的概念。薪酬的形式式和范圍員工保障計(jì)計(jì)劃有薪假期員工服務(wù)和和優(yōu)惠基本工資績效增薪獎(jiǎng)金生活指數(shù)津津貼間接直接薪酬報(bào)酬、、獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)系統(tǒng)行政專業(yè)業(yè)薪金級別別設(shè)制年終薪薪金調(diào)調(diào)整固定落實(shí)到到部門落實(shí)到到個(gè)人浮動(dòng)長期報(bào)報(bào)酬短期長期住房公司股股票養(yǎng)老金報(bào)酬升降職職獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬、、獎(jiǎng)勵(lì)表彰不同地地區(qū)薪薪金級級別薪酬的公平平原則1對外公平平（ExternalEquity））：指企業(yè)業(yè)的工資水水平是否與與同類型企企業(yè)的工資資水平相稱稱。2對內(nèi)公平平（InternalEquity））：指企業(yè)業(yè)內(nèi)各種不不同工作類類型之間的的工資結(jié)構(gòu)構(gòu)是否合理理。3員工間的的公平（EmployeeEquity））:指企企業(yè)內(nèi)從事事同一工作作的員工之之間的工資資是否公平平。薪酬制度的的模式薪金水平線線的確定企業(yè)在勞動(dòng)動(dòng)力市場上上無論采取取何種薪金金水平的方方案，都必必須根據(jù)市市場調(diào)查的的數(shù)據(jù)和分分析。由于于在不同產(chǎn)產(chǎn)業(yè)和不同同職位中，，勞動(dòng)市場場的范圍也也不相同。。因此在進(jìn)進(jìn)行調(diào)查之之前，企業(yè)業(yè)首先要定定義勞動(dòng)市市場的范圍圍。一般來來講，企業(yè)業(yè)不可能得得到所有工工作類型的的市場資料料，所以企企業(yè)必須注注意的是：：企業(yè)的競競爭者是否否包括在調(diào)調(diào)查樣本中中？標(biāo)準(zhǔn)工工作的內(nèi)容容是否與企企業(yè)的同類類工作相同同？薪金水平線線的確定薪金結(jié)構(gòu)對對員工的影影響薪金結(jié)構(gòu)的的形式薪金結(jié)構(gòu)可可分為平坦坦型（FlatStructure）和高峭峭型(SteepStructure)兩大大類。平坦型的薪薪金結(jié)構(gòu)的的特點(diǎn)是：薪金層層級少和薪薪金差異小小。比較適適合以平等等為主的企企業(yè)文化，，但這種結(jié)結(jié)構(gòu)對于員員工晉升的的激勵(lì)或接接受培訓(xùn)以以獲得晉升升的激勵(lì)較較低。高峭型的薪薪金結(jié)構(gòu)的的特點(diǎn)是：微細(xì)地地劃分員工工的薪金等等級，員工工的薪金調(diào)調(diào)整次數(shù)頻頻繁密集，，高層員工工與低層員員工的薪酬酬差距較大大。該種結(jié)結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)是提供員員工在晉升升和培訓(xùn)方方面較多的的激勵(lì)，降降低離職率率。薪金結(jié)構(gòu)舉舉例總經(jīng)理部門經(jīng)理領(lǐng)班總工程師高級工程師師工程師技術(shù)人員高級裝配員員裝配員見習(xí)裝配員員行政助理秘書文書/打字字員信差管理員工技術(shù)員工生產(chǎn)員工文職員工如何決定不不同工作類類型的平均均薪酬和同同一工作類類型中不同同等級的薪薪酬是企業(yè)業(yè)薪酬制度度中的一個(gè)個(gè)重點(diǎn)問題題。例如部部門經(jīng)理與與領(lǐng)班的差差距應(yīng)多大大？部門經(jīng)經(jīng)理與高級級工程師的的薪酬相比比又如何？？企業(yè)一般般利用以人人為本的薪薪金制（Person-BasedPaySystem）或或以工作為為本的薪金金制（Job-BasedPaySystem）來來解決上述述問題。以人為本和和以工作為為本的薪金金制工作評價(jià)中中的“因素素比較法””與“點(diǎn)數(shù)數(shù)法”因數(shù)比較較法計(jì)算算工作價(jià)價(jià)值的步步驟：a確定值得得報(bào)酬的的因素作作為評價(jià)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（（如智力力需求、、體力需需求等））。b選擇一些些標(biāo)準(zhǔn)工工作（如如文書、、建筑工工人、工工程師））。c將標(biāo)準(zhǔn)工工作按次次序排列列于值得得報(bào)酬的的因素下下，如哪哪件工作作更多的的需要智智力？哪哪件工作作需要智智力較少少？如此此類推。。d將標(biāo)準(zhǔn)工工作的薪薪金分配配在每個(gè)個(gè)值得報(bào)報(bào)酬的因因素中。。例如在在文書的的小時(shí)薪薪中，3元是對對智力需需求的支支付，1元是對對體力需需求的支支付，1元是對對經(jīng)驗(yàn)/技能需需求的支支付，1元是對對監(jiān)管需需求的支支付。e建立薪金金結(jié)構(gòu)表表（如下下表）。。f最后將非非標(biāo)準(zhǔn)工工作添入入表中（（如人事事主管）。因數(shù)比較較法點(diǎn)數(shù)法點(diǎn)數(shù)法考考慮的三三個(gè)方面面：A值得得報(bào)酬的的因素B每個(gè)個(gè)值得報(bào)報(bào)酬因素素的重要要程度（（例如：：“1””表示不不重要，，“5””表示非非常重要要）C值得得報(bào)酬因因素之間間的相對對價(jià)值（（如智力力比體力力有更高高的價(jià)值值）點(diǎn)數(shù)法的的特點(diǎn)：：與因素比比較法不不同，點(diǎn)點(diǎn)數(shù)法是是以每個(gè)個(gè)工作獨(dú)獨(dú)立計(jì)算算而不互互相比較較。以上表為為例，點(diǎn)點(diǎn)數(shù)法以以下列方方法評價(jià)價(jià)人事主主管的工工作：a確定值得得報(bào)酬因因素b分析值得得報(bào)酬因因素的重重要性（（如人事事主管的的智力需需求為““4”，，體力需需求為““1”等等）c根據(jù)每個(gè)個(gè)值得報(bào)報(bào)酬因素素的權(quán)數(shù)數(shù)，建立立一套薪