完美零售銀行20151217課件

完美的零售銀行人性、科技、轉(zhuǎn)型、盈利

零售銀行戰(zhàn)略重要性1新常態(tài)六大特征2五大差異化模式3七大關(guān)鍵能力4目錄2銀行業(yè)生態(tài)環(huán)境巨變，銀行必須做出相應(yīng)的改變主要依靠鋪網(wǎng)點、鋪人員的跑馬圈地競爭方式不可持續(xù)，需要銀行建立差異化的業(yè)務(wù)模式和競爭策略。生存環(huán)境巨變銀行業(yè)必須有所改變宏觀經(jīng)濟面臨轉(zhuǎn)型，進入經(jīng)濟增速換擋期、結(jié)構(gòu)調(diào)整陣痛期和前期刺激政策消化期“三期疊加”階段金融市場面臨金融脫媒、泛資產(chǎn)管理等新的變化，利率市場化、存款保險制度等監(jiān)管新規(guī)的出臺也指日可待?？缃绺偁幷呔€上線下急速突圍，從互聯(lián)網(wǎng)金融到O2O，一步步深入銀行業(yè)務(wù)腹地主要依靠存貸利差的經(jīng)營模式面臨挑戰(zhàn)，需要銀行加強產(chǎn)品創(chuàng)新，開拓新的收入增長點部分行業(yè)金融風(fēng)險的充分暴露，主要依靠資產(chǎn)規(guī)模增長的粗放型模式將難以維系，需要銀行提升對風(fēng)險的預(yù)警和把控能力。3到2020年，零售銀行收入將達到近3萬5千億元人民幣小微貸款、消費貸款和理財?shù)葮I(yè)務(wù)將成為零售銀行主要的增長點5成熟市場零售銀行業(yè)務(wù)收入占比普遍在40%以上，部分市場占比近60%成熟市場零售銀行業(yè)務(wù)收入占比普遍在40%以上，部分市場占比近60%6零售銀行能夠平衡對公業(yè)務(wù)和同業(yè)業(yè)務(wù)的波動性和風(fēng)險1，加權(quán)平均值2，未加權(quán)平均值、集團利潤3，以零售為重的銀行指零售收入占比（2005）超過50%的銀行，多元化經(jīng)營的銀行指零售收入占比（2005）低于50%的銀行資料來源：BCG零售銀行數(shù)據(jù)庫7零售銀行戰(zhàn)略重要性1新常態(tài)六大特征2五大差異化模式3七大關(guān)鍵能力4目錄81，客戶新常態(tài)：消費中產(chǎn)崛起中國消費增長勢頭不減：與2010年相比，2014年的個人消費幾乎翻倍

1，名義個人消費總額，以美元計2，歐盟五國包括法國、德國、意大利、西班牙和英國資料來源：EIU,聯(lián)合國統(tǒng)計：BCG分析101,養(yǎng)老一族日漸重要50歲以上人口占全國人口比例從2010年的24%上升至2020年的33%，帶動理財、保險發(fā)展現(xiàn)有的以政府為主導(dǎo)的社會保障體制仍難以滿足大多數(shù)人的養(yǎng)老需求2013年，全國城鎮(zhèn)職工及城鄉(xiāng)居民養(yǎng)老保險共覆蓋8.2億人，占人口總數(shù)的60%左右，但人均養(yǎng)老基金結(jié)余僅3，800元具備保值增值能力和跨期配置屬性的金融產(chǎn)品，如商業(yè)養(yǎng)老保險、理財規(guī)劃、理財產(chǎn)品等成為了重要的替代型養(yǎng)老手段，具備巨大的增長空間資料來源：BCG人口數(shù)據(jù)庫；統(tǒng)計公報12過去無需獲取信息依靠工資賬戶所在行辦理一切業(yè)務(wù)單一渠道獲取信息銀行網(wǎng)點/官網(wǎng)依賴網(wǎng)店柜員或者客戶經(jīng)理推薦主要專注價格網(wǎng)點面簽、下單部分產(chǎn)品從網(wǎng)銀購買沒有反饋、互動、分享的過程現(xiàn)在未來多渠道獲取信息線上線下廣告專業(yè)論壇社交網(wǎng)絡(luò)分享品牌體驗活動價格功能、同質(zhì)化，決策因素更加多元是否獨特有趣是否新鮮、個性能否形成話題主要專注價格線上、線下全讀到網(wǎng)點、社區(qū)銀行網(wǎng)上銀行、手機銀行、直銷銀行合作渠道反饋、互動、分享朋友圈分享，用戶點贊如熱轉(zhuǎn)支付寶十年賬單1，然而，客戶行為已經(jīng)顯著改變獲取信息、比較評估、購買方式、互動分享的過程與以往完全不同

信息獲取比較/評估購買方式互動/分享獲取銀行服務(wù)14過去無需獲取信息依靠工資賬戶所在行辦理一切業(yè)務(wù)單一渠道獲取信息銀行網(wǎng)點/官網(wǎng)依賴網(wǎng)店柜員或者客戶經(jīng)理推薦主要專注價格網(wǎng)點面簽、下單部分產(chǎn)品從網(wǎng)銀購買沒有反饋、互動、分享的過程多渠道獲取信息線上線下廣告專業(yè)論壇社交網(wǎng)絡(luò)分享品牌體驗活動價格功能、同質(zhì)化，決策因素更加多元是否獨特有趣是否新鮮、個性能否形成話題主要專注價格線上、線下全讀到網(wǎng)點、社區(qū)銀行網(wǎng)上銀行、手機銀行、直銷銀行合作渠道反饋、互動、分享朋友圈分享，用戶點贊如熱轉(zhuǎn)支付寶十年賬單1，客戶對銀行的評價不再基于銀行本身，而是基于在其它相似領(lǐng)域的經(jīng)歷和體驗現(xiàn)在未來151，然而，銀行遠遠沒有滿足客戶的預(yù)期BCG全球銀行客戶調(diào)研中，銀行表現(xiàn)得分與客戶預(yù)期差距巨大

資料來源：2014年BCG全球零售銀行電子化客戶調(diào)研161，然而，銀行遠遠沒有滿足客戶的預(yù)期在中國，零售銀行業(yè)在所有行業(yè)中客戶認可度幾乎最低

資料來源：2014BCG中國品牌推薦度客戶調(diào)研172，渠道新常態(tài)：多渠道、全渠道成為必須實體網(wǎng)點交易量未來保持相對穩(wěn)定，新增交易量主要來自網(wǎng)絡(luò)和移動渠道

來源：BCG測算及分析；BCG項目經(jīng)驗182，將近60%的客戶已經(jīng)是多渠道客戶

1，大眾客戶為金融資產(chǎn)10萬美元以下的客戶；2，富?？蛻魹榻鹑谫Y產(chǎn)10萬美元以上的客戶資料來源：2014年BCG全球零售銀行電子化客戶調(diào)研202，對銀行來講,使用渠道越多的客戶，其利潤貢獻往往也更高

1，在美國兩大銀行內(nèi)計算得出的渠道使用量的加權(quán)平均數(shù)資料來源：BCG項目經(jīng)驗，基于美國銀行案列分析214,技術(shù)新常態(tài)：移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)能夠極大地提升客戶體驗資料來源：BCG分析；專家訪談235，競爭新常態(tài)：銀行在個人金融的各項功能上都面臨新的競爭對手資料來源:BCG分析；專家訪談24新常態(tài)要求零售銀行在業(yè)務(wù)模式、運營模式做出相應(yīng)的改變26零售銀行戰(zhàn)略重要性1新常態(tài)六大特征2五大差異化模式3七大關(guān)鍵能力4目錄2712345“我的銀行”客群深耕型“便捷的銀行”渠道創(chuàng)新型“不僅是銀行”生態(tài)整合型“專業(yè)的銀行”產(chǎn)品專家型“全能的銀行”全面制勝型零售銀行三層體系及五大差異化模式零售銀行三層體系客戶體驗層交付層管控層線下渠道/接觸點線上金融產(chǎn)品/服務(wù)非金融流程/數(shù)據(jù)/IT

定價/風(fēng)險控制

組織/人才/文化生態(tài)系統(tǒng)28大型國有銀行最緊迫的不是取舍，而是應(yīng)變少數(shù)大型全能型銀行仍有意愿也有能力保持全價值鏈的布局，其最緊迫的需求不是取舍，而是應(yīng)變，是如何維持好現(xiàn)有的龐大而深厚的底盤，同時在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)變革和創(chuàng)新其挑戰(zhàn)不在與資源或技術(shù)，而在于體制機制缺乏靈活性對不同銀行的啟示大中型股份制銀行有必要也有能力進行取舍通過在客群、渠道、產(chǎn)品、技術(shù)等領(lǐng)域的選擇真正打造差異化的業(yè)務(wù)模式和交付模式，例如客群深耕型、渠道創(chuàng)新型、產(chǎn)品專家型此外，還應(yīng)該更加積極地參與和建立各種生態(tài)系統(tǒng)，通過內(nèi)外合作、價值鏈專業(yè)分工、跨界聯(lián)合等，迅速實現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模和專業(yè)性的提升，甚至孵化出全新的業(yè)務(wù)小型城市商業(yè)銀行“取舍”已經(jīng)迫在眉睫未來五年戰(zhàn)略的重心應(yīng)該更多放在如何借助本地優(yōu)勢更好地獲取客戶，并建立高粘度的客戶關(guān)系上，客戶獲取、交叉銷售是其能力培養(yǎng)的重點在產(chǎn)品、IT系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析等領(lǐng)域，可通過購買外部專業(yè)服務(wù)的形式快速獲得這類銀行甚至可以把自己看作純粹的分銷機構(gòu)，以一種更加輕巧、更加實用主義的方式參與新的競爭30零售銀行戰(zhàn)略重要性1新常態(tài)六大特征2五大差異化模式3七大關(guān)鍵能力4目錄31發(fā)展零售銀行七大關(guān)鍵能力零售銀行三層體系客戶體驗層交付層管控層線下渠道/接觸點線上金融產(chǎn)品/服務(wù)非金融流程/數(shù)據(jù)/IT

定價/風(fēng)險控制組織/人才/文化生態(tài)系統(tǒng)積極的客戶獲取和精益的客戶管理靈活應(yīng)變的組織與管控機制綜合定價與穩(wěn)健的風(fēng)險管控跨界的生態(tài)系統(tǒng)整合有效的渠道覆蓋和良好的渠道體驗直擊痛點的產(chǎn)品和服務(wù)高效的運營體系、大數(shù)據(jù)能力、IT平臺1345672123456732積極的客戶獲取和精益的客戶管理獲客過程前移通過只能數(shù)據(jù)提升客戶關(guān)系管理建立立體的客戶分類多渠道整合做好基礎(chǔ)產(chǎn)品和服務(wù)發(fā)展零售銀行七大關(guān)鍵能力有效的渠道覆蓋和良好的渠道體驗梳理客戶端到端的渠道藍圖根據(jù)渠道藍圖對各渠道相應(yīng)的功能、職責(zé)進行調(diào)整建立配套的信息及運營體系建立適應(yīng)多渠道的組織架構(gòu)和考核機制實體網(wǎng)店轉(zhuǎn)型對全行網(wǎng)點進行整體診斷和規(guī)劃管理業(yè)態(tài)組合對網(wǎng)點實行標(biāo)準化、模塊化管理對全行網(wǎng)點進行整體診斷和規(guī)劃實體網(wǎng)點轉(zhuǎn)型管理業(yè)態(tài)組合對網(wǎng)點實行標(biāo)準、模塊化管理直擊痛點的產(chǎn)品和服務(wù)針對重點客戶提供更有針對性的產(chǎn)品和服務(wù)牢牢把握“真情時刻”，產(chǎn)品和服務(wù)以問題和痛點為導(dǎo)向１２３33發(fā)展零售銀行七大關(guān)鍵能力高效的運營體系、大數(shù)據(jù)能力、IT平臺４運營體系準確把握運營發(fā)展大趨勢，實現(xiàn)前瞻性的布局和規(guī)劃在運營體系的路徑設(shè)計中找準“速贏領(lǐng)域”盡快提升“端到端”的流程管理和優(yōu)化能力大數(shù)據(jù)能力建設(shè)團隊形成保障機制轉(zhuǎn)變思維IT平臺構(gòu)建新一代ＩＴ應(yīng)用架構(gòu)，支持前端數(shù)字話轉(zhuǎn)型、中臺核心銀行再造以及后端大數(shù)據(jù)創(chuàng)新目標(biāo)的實現(xiàn)制定面向未來的ＩＴ戰(zhàn)略，實現(xiàn)從支持保障向價值創(chuàng)造的定位轉(zhuǎn)變采用私有云與公有云相結(jié)合的方式，開展IT基礎(chǔ)架構(gòu)創(chuàng)新向互聯(lián)網(wǎng)公司學(xué)習(xí)，建立“以產(chǎn)品經(jīng)理為中心、小步快跑、迭代開發(fā)”的IT治理模式34