某集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)與績效管理建議書

某集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)及績效管理咨詢項目建議書目錄項目背景及目標(biāo)項目的思路和內(nèi)容項目的工作步驟和主要工作成果項目安排及運作方式y(tǒng)相關(guān)咨詢案例舉例y管理咨詢簡介z集團(tuán)自1990年誕生以來，從以家居流通為核心業(yè)務(wù)，發(fā)展到以家居連鎖、商貿(mào)物流為主業(yè)，以房地產(chǎn)、金融及高科技行業(yè)為兩翼的大型民營企業(yè)集團(tuán)1990～1995～1996199820002001～至今家居連鎖業(yè)務(wù)家居規(guī)?；l(fā)展房地產(chǎn)金融電子商務(wù)業(yè)務(wù)實力物流業(yè)目前中國家具工業(yè)總產(chǎn)值持續(xù)增長，家具出口速度迅速，廣州地區(qū)借助便利的交通優(yōu)勢和密集的勞動資源而成為國內(nèi)重要的家具生產(chǎn)的龍頭地區(qū)四年內(nèi)增加113.3%

中國家具工業(yè)的增長情況億元萬美元z集團(tuán)在家具生產(chǎn)流通領(lǐng)域已形成橫跨家具、建材和裝飾三大產(chǎn)業(yè)的聯(lián)合優(yōu)勢，具備制造和銷售于一體的規(guī)模效應(yīng)z集團(tuán)采用的業(yè)態(tài)形式消費市場目前家具零售業(yè)的主要業(yè)態(tài)金海馬集團(tuán)家福特建材超市有限公司建材供應(yīng)

家具制造

產(chǎn)品經(jīng)銷

市場銷售蒙特派克家具集團(tuán)廣東地區(qū)房地產(chǎn)市場投資持續(xù)增長，房地產(chǎn)業(yè)成為拉動當(dāng)?shù)乩瓌咏?jīng)濟(jì)的重要產(chǎn)業(yè),2003年房地產(chǎn)投資對GDP增長的直接貢獻(xiàn)達(dá)到5.2％億元億元近年來全國房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量增長速度較為平穩(wěn)，廣東地區(qū)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量趨于穩(wěn)定，證明房地產(chǎn)市場開始趨于成熟2003年我國商品房平均銷售價格元/平方米1999年－2002年全國與廣東地區(qū)房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量比較個近幾年中國房地產(chǎn)行業(yè)綜合形勢良好,尤其是住宅市場增長較快，這使得z集團(tuán)處于一個較好的發(fā)展時期持續(xù)增增高的的銷售售額，，我國國房地地產(chǎn)企企業(yè)應(yīng)應(yīng)該連連續(xù)地地出現(xiàn)現(xiàn)行業(yè)業(yè)高利利潤，，而事事實卻卻與之之相反反。據(jù)據(jù)中國國統(tǒng)計計年鑒鑒，這這些年年來我我國房房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)業(yè)的整整體利利潤水水平，，屬于于低利利潤行行業(yè)1996年年-2002年年間中中國房房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)業(yè)盈利利狀況況1996年年－2002年年全國國商品品房銷銷售額額周期性性我國的的房地地產(chǎn)周周期有有三方方面的的特殊殊性：：第一一是房房地產(chǎn)產(chǎn)周期期的頻頻率，，大約約都是是5年年發(fā)展展，2年低低落，，也就就是說說7到到8年年為一一個周周期；；第二二個就就是我我國房房地產(chǎn)產(chǎn)的周周期中中，衰衰退期期和低低谷期期比較較短，，而增增長期期和繁繁榮期期時間間比較較長，，這顯顯示出出市場場需求求持續(xù)續(xù)旺盛盛這樣樣的特特點，，它明明顯不不同于于房地地產(chǎn)總總量過過剩的的國家家和地地區(qū)；；第三三，從從銷售售增長長和投投資增增長的的關(guān)系系來分分析，，銷售售增長長直接接影響響到投投資的的增長長。因因此z集團(tuán)團(tuán)應(yīng)更更為理理性的的把握握項目目投資資、開開發(fā)和和銷售售的時時機，，避免免盲目目發(fā)展展。關(guān)聯(lián)性房地產(chǎn)與與國民經(jīng)經(jīng)濟(jì)的許許多行業(yè)業(yè)如鋼鐵鐵、水泥泥、木材材、玻璃璃、塑料料、家電電等產(chǎn)業(yè)業(yè)都有著著密切的的產(chǎn)業(yè)關(guān)關(guān)聯(lián)性。隨著國際際一體化化的發(fā)展展，我國國國民經(jīng)經(jīng)濟(jì)與全全球經(jīng)濟(jì)濟(jì)的相關(guān)關(guān)度越來來越高。。而新的的國際貿(mào)貿(mào)易保護(hù)護(hù)主義的的抬頭，，如美國國對我國國鋼鐵業(yè)業(yè)實施反反傾銷制制裁，使使房地產(chǎn)產(chǎn)相關(guān)行行業(yè)的發(fā)發(fā)展不穩(wěn)穩(wěn)定性增增加，同同時入關(guān)關(guān)后，這這些行業(yè)業(yè)將面臨臨跨國公公司的強強大競爭爭壓力。。房地產(chǎn)地地域性很很強，各各地房地地產(chǎn)市場場發(fā)育程程度、政政策措施施、居民民收入和和消費偏偏好等千千差萬別別。北京京地區(qū)由由于對奧奧運概念念和入世世概念的的過度挖挖掘，使使市場面面臨較大大的壓力力，z集集團(tuán)應(yīng)審審慎的進(jìn)進(jìn)行相關(guān)關(guān)決策和和提升自自身的綜綜合能力力，才能能適應(yīng)日日益劇烈烈的市場場競爭。。政策敏感感性房地產(chǎn)在在國民經(jīng)經(jīng)濟(jì)中具具有一定定的先導(dǎo)導(dǎo)性，受受國家宏宏觀經(jīng)濟(jì)濟(jì)政策的的影響非非常大。。雖然我我國國民民經(jīng)濟(jì)的的發(fā)展勢勢頭良好好，預(yù)計計今后幾幾年將會會保持7%的增增長速度度，但國國際形勢勢的不穩(wěn)穩(wěn)定也有有可能給給我國經(jīng)經(jīng)濟(jì)帶來來較為嚴(yán)嚴(yán)重的影影響。同同時，房房地產(chǎn)開開發(fā)中的的大量短短期行為為，對生生態(tài)環(huán)境境造成極極大的破破壞，大大量商品品房空置置，以及及開發(fā)失失控，無無序發(fā)展展，導(dǎo)致致土地資資源的大大量浪費費和國有有資產(chǎn)的的大量流流失等情情況都有有可能導(dǎo)導(dǎo)致國家家相關(guān)政政策的變變化。z集團(tuán)但是我們們也應(yīng)該該看到房房地產(chǎn)行行業(yè)還有有著一定定的風(fēng)險險性，具具有以下下四個特特點地域性能夠按照照項目的的要求在在全中國國、乃至至全世界界找到最最適合企企業(yè)的資資源。主動研究究現(xiàn)有的的客戶群群和發(fā)掘掘未來的的客戶群群，并有有針對的的運用多多種營銷銷手段不斷改造造企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，不斷斷學(xué)習(xí)，，適應(yīng)企企業(yè)發(fā)展展與市場場環(huán)境的的要求。。規(guī)模化品牌化多元化伴隨房地地產(chǎn)業(yè)進(jìn)進(jìn)入微利利時代，，規(guī)?；瘜⒊蔀闉槲磥砀偢偁幍年P(guān)關(guān)鍵由于房地地產(chǎn)開發(fā)發(fā)商競爭爭日趨激激烈，品品牌化經(jīng)經(jīng)營將成成為未來來房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)贏贏得競爭爭優(yōu)勢住房改革革將使房房地產(chǎn)企企業(yè)向多多元化方方向發(fā)展展，不僅僅供給面面向中高高收入階階層的商商品房，，還有面向中低低收入階階層的經(jīng)經(jīng)濟(jì)適用用房，以以及面向向貧困階階層的解解困房和和低租金金的公寓寓等未來幾年年我國房房地產(chǎn)業(yè)業(yè)將呈現(xiàn)的的發(fā)展趨趨勢房地產(chǎn)企企業(yè)要發(fā)發(fā)展需要具備備的核心心能力創(chuàng)新性的的營銷能能力資源統(tǒng)籌籌能力對環(huán)境變變化的學(xué)習(xí)和適適應(yīng)能力力2003年廣東東地區(qū)房房地產(chǎn)市市場競爭爭特點，，從開發(fā)發(fā)商的資資金實力力比拼，，轉(zhuǎn)向企企業(yè)經(jīng)營營能力的的較量，，同時，，以品牌牌為核心心的企業(yè)業(yè)重組與與資源配配置成為為房地產(chǎn)產(chǎn)市場開開發(fā)的重重要工具具房地產(chǎn)企企業(yè)的核核心競爭爭力將圍圍繞競爭爭要素產(chǎn)產(chǎn)生，而而這些能能力將離離不開集集團(tuán)的治治理優(yōu)化化與人力力資源管管理提升升土地成本控制制能力資金營銷體系系信息人才品牌文化資本運營營能力市場營銷銷能力持續(xù)創(chuàng)新新能力人才使用用能力客戶服務(wù)務(wù)能力文化建設(shè)設(shè)能力7大競爭爭要素核心競爭爭能力這些能力力其實都都離不開開內(nèi)部管管理體系系的建設(shè)設(shè)和人力力資源管管理的優(yōu)優(yōu)化。只只有持續(xù)續(xù)吸引優(yōu)優(yōu)秀青年年的加入入，能夠夠進(jìn)入優(yōu)優(yōu)秀雇主主排行，，企業(yè)才才會持續(xù)續(xù)高速發(fā)發(fā)展經(jīng)過與z集團(tuán)的的初步接接觸，并并進(jìn)行認(rèn)認(rèn)真分析析，y認(rèn)認(rèn)為可以以為z集集團(tuán)提供供以下咨咨詢服務(wù)務(wù)明確決策層的機構(gòu)職責(zé)、授權(quán)與激勵規(guī)范和細(xì)化各部門及崗位的關(guān)鍵職責(zé)建立對總部職能部門和二級公司的績效考核系統(tǒng)形成績效考核與原有薪酬體系的有效對接通過本次次咨詢項項目，y希望為為z集團(tuán)團(tuán)實現(xiàn)以以下目標(biāo)標(biāo)短期目標(biāo)標(biāo)長期目標(biāo)標(biāo)1.明確確決策層層各機構(gòu)構(gòu)和部門門的權(quán)責(zé)責(zé)；2.形成成有效的的激勵和和制約機機制；3.建立立規(guī)范的的績效管管理體系系,并建建立對二二級公司司的考核核流程，，使考評評成為企企業(yè)發(fā)展展的有效效推動力力；4.將績績效和薪薪酬進(jìn)行行對接；；5.規(guī)范范人力資資源管理理制度；；6.為員員工職業(yè)業(yè)發(fā)展提提供良好好的平臺臺。在競爭日日益激烈烈的市場場環(huán)境下下，通過過提高決決策的速速度，形形成良好好的制約約和激勵勵機制，，和建立立以績效效為核心心的規(guī)范范的人力力資源管管理體系系，在更更大程度度上提升升z集團(tuán)團(tuán)的核心心競爭力力。目錄錄項目背景景及目標(biāo)標(biāo)項目的思思路和內(nèi)內(nèi)容項目的工工作步驟驟和主要要工作成成果項目安排排及運作作方式y(tǒng)相關(guān)咨咨詢案例例舉例y管理咨咨詢簡介介y將此次次咨詢項項目分為為五大內(nèi)內(nèi)容崗位分析析績效考核核制度建設(shè)設(shè)調(diào)查診斷斷法人治理理結(jié)構(gòu)通過對z集團(tuán)的的法人治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)和績效效管理方方面的現(xiàn)現(xiàn)狀的了了解，分分析集團(tuán)團(tuán)公司在在管理方方面存在在的問題題。對z集團(tuán)團(tuán)的法人人治理結(jié)結(jié)構(gòu)進(jìn)行行調(diào)整，，在機構(gòu)構(gòu)職責(zé)、、授權(quán)與與激勵以以及委員員會權(quán)責(zé)責(zé)等方面面提出相相應(yīng)的建建議。對z集團(tuán)團(tuán)有關(guān)崗崗位的關(guān)關(guān)鍵職責(zé)責(zé)、任職職條件等等進(jìn)行分分析，并并通過崗崗位說明明書的形形式對之之進(jìn)行固固化，作為人力力資源管管理的基基礎(chǔ)。。分別建立立z集團(tuán)團(tuán)職能部部門的考考核體系系和對二二級公司司的考核核體系，，達(dá)到完完善z集集團(tuán)績效效管理的的目的。。明確z集集團(tuán)的績績效管理理流程和和制度，，并形成成與薪酬酬制度的的有效對對接；同同時對z集團(tuán)的的員工職職業(yè)發(fā)展展提出建建議方案案。13452項目范圍圍:共8個職能能部門，，6個二二級公司司，121人集團(tuán)層面面二級公司司部門個人中層及以以上28崗,30人一般員工工30崗崗,57人8個職能能部門6個二級級公司管理層34人在第一階階段，y將對z集團(tuán)進(jìn)進(jìn)行管理理診斷。。我們將將在收集集二手資資料的同同時，根根據(jù)項目目集中要要解決的的問題設(shè)設(shè)計相應(yīng)應(yīng)的調(diào)查查問卷和和訪談提提綱資料收集集內(nèi)部訪談?wù)勚攸c收集集z集團(tuán)團(tuán)的年度度報告、、戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、財財務(wù)報告告、各項項規(guī)章制制度等對z集團(tuán)團(tuán)的中高高層管理理人員采采取分別別訪談，，了解集集團(tuán)在法法人治理理結(jié)構(gòu)和和績效管管理方面面的現(xiàn)狀狀及存在在的問題題；同時時對一般般員工采采取座談?wù)剷姆椒绞剑@獲得績效效管理方方面的信信息調(diào)查問卷卷針對z集集團(tuán)的法法人治理理結(jié)構(gòu)、、績效管管理等問問題對z集團(tuán)的的員工（（包括中中高層管管理人員員）進(jìn)行行問卷調(diào)調(diào)查，并并對調(diào)查查問卷進(jìn)進(jìn)行統(tǒng)計計分析，，形成分分析報告告y對z集集團(tuán)管理理診斷，，主要是是針對決決策和執(zhí)執(zhí)行這兩兩個層面面，分別別在法人人治理結(jié)結(jié)構(gòu)和績績效管理理方面分分析各自自存在的的問題董事會高級管理理層職能部門門及二級級公司戰(zhàn)略決策策層戰(zhàn)略支持持及執(zhí)行行層經(jīng)營執(zhí)行行層診斷的兩兩個主要要內(nèi)容A.法人人治理結(jié)結(jié)構(gòu)B.績效管理體系企業(yè)競爭爭的重點點已轉(zhuǎn)向向?qū)θ肆αY本的的爭奪，，所以現(xiàn)現(xiàn)代法人人治理結(jié)結(jié)構(gòu)的核核心問題題主要集集中到人人力資本本的授權(quán)權(quán)和激勵勵機制現(xiàn)代法人人治理結(jié)結(jié)構(gòu)的中中心發(fā)生生了轉(zhuǎn)變變界定經(jīng)營營者與所所有者的的關(guān)系界定貨幣幣資本和和人力資資本的關(guān)關(guān)系激勵授權(quán)人力資本本y認(rèn)為，，在法人人治理結(jié)結(jié)構(gòu)方面面，z集集團(tuán)的決決策者應(yīng)應(yīng)重點關(guān)關(guān)注的是是機構(gòu)的的設(shè)置及及委員會會的職責(zé)責(zé)，以及及授權(quán)與與激勵的的問題授權(quán)激勵功能定位位工作規(guī)則則機構(gòu)設(shè)置置y初步判斷在第二階階段，首首先要對對董事會會、監(jiān)事事會及關(guān)關(guān)鍵人員員的權(quán)責(zé)責(zé)做出規(guī)規(guī)定為了防止止董事會會、經(jīng)理理濫用職職權(quán)，損損害公司司和股東東利益，，就需要要在設(shè)置置專門監(jiān)監(jiān)督機關(guān)關(guān)，代表表股東會會行使監(jiān)監(jiān)督職能能監(jiān)事會由由全體監(jiān)監(jiān)事組成成。監(jiān)事事的資格格基本上上與董事事資格相相同，并并必須經(jīng)經(jīng)股東會會議選出出。監(jiān)事事應(yīng)包括括公司職職工代表表。其專專業(yè)組成成類別應(yīng)應(yīng)由公司司法規(guī)定定和公司司章程具具體規(guī)定定。但公公司的董董事長、、副董事事長、董董事、總總經(jīng)理不不得兼任任監(jiān)事會會成員可以調(diào)查查公司生生產(chǎn)經(jīng)營營和財務(wù)務(wù)狀況，，審閱帳帳簿、報報表和文文件并請請求董事事會提出出報告有權(quán)列席席董事會會會議，，但無表表決權(quán)，，無參與與決策權(quán)權(quán)可根據(jù)法法規(guī)和公公司章程程，召集集股東會會議可以對董董事會的的決議提提出異議議，可要要求復(fù)議議職權(quán)范圍圍組成設(shè)立目的的召開周期期定期監(jiān)事事會每六六月一次次，遇重重大事項項經(jīng)監(jiān)事事會召集集人或三三分之一一以上監(jiān)監(jiān)事提議議可召開開臨時會會議示意其次，要要明確董董事會對對總經(jīng)理理及高級級管理人人員的授授權(quán)。如如，總經(jīng)經(jīng)理與董董事會間間的接口口配合職職權(quán)可以以采用以以下描述述主持公司司的日常常經(jīng)營管管理工作作，在不不超過董董事會審審訂后經(jīng)經(jīng)營計劃劃預(yù)算的的情況下下有權(quán)直直接進(jìn)行行相關(guān)業(yè)業(yè)務(wù)運營營層面的的決策，，以保證證工作效效率；組織實施董董事會決議議、公司年年度計劃和和投資方案案；擬定公司的的經(jīng)營計劃劃和投資方方案，報董董事會審議議決定；提請董事會會聘任或解解聘公司副副總經(jīng)理等等高管人員員；提議召開董董事會臨時時會議；在董事會授授權(quán)范圍內(nèi)內(nèi)代表公司司對外簽定定合同或協(xié)協(xié)議；作為核心決決策組成員員，在董事事會休會期期間，與董董事長、副副董事長共共同決策重重大事項，，并在事后后向公司董董事會和股股東會議報報告。國家法律制制度、公司司章程或董董事會授予予的其他職職權(quán)。董事會對總總經(jīng)理有以以下授權(quán)示意再次，還要要對董事會會下屬專業(yè)業(yè)委員會的的構(gòu)成、人人員組成和和權(quán)責(zé)進(jìn)行行規(guī)定專業(yè)委員會會人員組成預(yù)算委員會會投資委員會會審計委員會會薪酬委員會會專業(yè)委員會會的構(gòu)成主任1人委員6－8人預(yù)算委員會會的主要職職責(zé)根據(jù)公司中中長期發(fā)展展戰(zhàn)略對戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃目目標(biāo)進(jìn)行分分解；探討公司業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展，，制定公司司年度預(yù)算算（經(jīng)營計計劃預(yù)算）），包括公公司年度經(jīng)經(jīng)營綜合計計劃的編制制、公司財財務(wù)收支計計劃、信貸貸計劃和成成本計劃并并負(fù)責(zé)監(jiān)控控實施情況況；制訂本公司司的利潤分分配方案和和彌補虧損損方案。舉例附：國內(nèi)上上市公司的的法人治理理結(jié)構(gòu)示意意股東大會其它機構(gòu)工作管理委員會公司經(jīng)營管理體制活動董事會、董事長監(jiān)事會總經(jīng)理……其他委員會技術(shù)委員會經(jīng)營管理委員會戰(zhàn)略發(fā)展委員會董秘辦權(quán)力機構(gòu)經(jīng)營決策機構(gòu)監(jiān)督機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系監(jiān)督關(guān)系在項目的第第三階段，，y在為z集團(tuán)相關(guān)關(guān)人員提供供技術(shù)理念念培訓(xùn)之后后，從兩大大方面十一一個維度對對關(guān)鍵崗位位進(jìn)行分析析崗位分析的主要內(nèi)容容勞動條件和和環(huán)境勞動資料和和對象能力和身體體素質(zhì)職業(yè)道德工作經(jīng)歷知識水平勞動強度關(guān)系職責(zé)任務(wù)名稱崗位內(nèi)涵崗位對員工工的要求在崗位分析析的基礎(chǔ)上上形成z集集團(tuán)的崗位位說明書，，成為進(jìn)行行績效管理理的基礎(chǔ)性性文件1、崗位職責(zé)該部門總體體職責(zé)的細(xì)細(xì)化，是指指導(dǎo)部門內(nèi)內(nèi)所有崗位位員工努力力完成部門門任務(wù)的具具體內(nèi)容2、權(quán)限和責(zé)任任該崗位開展展工作的前前提條件，，也是部門門權(quán)限和責(zé)責(zé)任在該崗崗位的分解解3、與上中下級級溝通該崗位在本本部門系統(tǒng)統(tǒng)中所處的的位置4、KPI指標(biāo)標(biāo)公司對該崗崗位最關(guān)注注的工作內(nèi)內(nèi)容，它建建立在部門門考核指標(biāo)標(biāo)基礎(chǔ)上5、崗位資格與與技能要求求完成該崗位位各項工作作的最低要要求6、職業(yè)發(fā)展該崗位可以以向本部門門或其它部部門晉升的的職位示意第四階段，，y將根據(jù)據(jù)崗位分析析的結(jié)果和和部門職責(zé)責(zé)的明確，，確定總部部職能部門門業(yè)績考核核體系及二二級公司考考核體系建立考核體體系遵循的基本本原則1.系統(tǒng)原原則2.透明原原則3.客觀原原則4.可行原原則業(yè)績考核是是實現(xiàn)組織織目標(biāo)的管管理工具各部門和職職位之間的的考核指標(biāo)標(biāo)之間既互互相聯(lián)系又又互相制約約考核系統(tǒng)符符合企業(yè)的的實際情況況，可以得得到切實實實施考核結(jié)果不不追求絕對對的精確，，要考慮考考核成本考核依據(jù)是是符合客觀觀事實的考核結(jié)果是是以各種統(tǒng)統(tǒng)計數(shù)據(jù)和和客觀事實實為基礎(chǔ)的的盡可能避免免個人主觀觀因素影響響考核結(jié)果果的客觀性性考核流程、、考核方法法、考核指指標(biāo)和考核核結(jié)果制度度是清晰明明確的考核者與被被考核者對對考核目標(biāo)標(biāo)不會存在在明顯的分分歧績效考核體體系以關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)（KPI）為核心心，兼顧態(tài)態(tài)度、能力力考核，將將績效管理理貫穿整個個企業(yè)管理理過程中，，進(jìn)行全程程績效管理理培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展績效評估矩矩陣需要提高達(dá)到要求榜樣榜樣達(dá)到要求需要提高態(tài)度(投入指標(biāo)標(biāo))投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)化過程能力業(yè)績指標(biāo)態(tài)度全程績效管管理y將本著““短期可用用，長期可可提升”的的原則為z集團(tuán)各崗崗位設(shè)計關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)（KPI），并并確定考核核周期結(jié)果性指標(biāo)標(biāo)(分解戰(zhàn)略略所得)過程性指標(biāo)標(biāo)（由工作職職責(zé)決定））銷售額銷售利潤銷售費用超超標(biāo)率重點零售終終端覆蓋率率等等……客戶滿意度度客戶投訴次次數(shù)電話抽查未未達(dá)崗次數(shù)數(shù)新開拓客戶戶數(shù)量等等等……關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)y還將設(shè)計計能力類指指標(biāo),并根根據(jù)z集團(tuán)團(tuán)各類崗位位的不同特特征，選取取相應(yīng)的能能力指標(biāo)基本能力專業(yè)能力營銷能力管理能力發(fā)展業(yè)務(wù)所所必須的能能力在原來的業(yè)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上上發(fā)展新業(yè)業(yè)務(wù)，增加加新的利潤潤增長點個人能力模模型管理企業(yè)內(nèi)內(nèi)部事務(wù)所所必須的能能力其他相關(guān)的的專門知識識和應(yīng)用工工具能力同時，y為為z集團(tuán)建建立的工作作態(tài)度類指指標(biāo),也會會根據(jù)考核核對象的不不同進(jìn)行區(qū)區(qū)分工作責(zé)任心心公平公正意意識團(tuán)隊建設(shè)員工培養(yǎng)學(xué)習(xí)意識管理者工作作態(tài)度指標(biāo)標(biāo)工作責(zé)任心心工作積極性性團(tuán)隊意識服從意識學(xué)習(xí)意識員工工作態(tài)態(tài)度指標(biāo)示意y將會通過過相應(yīng)的制制度規(guī)定來來保證個人人考核結(jié)果果的各等級級合理分布布個人評價部門評價自定自定60%25%15%12.55%自定155%60%22.5%12.5%10%60%20%10%自定6017.57.5%15%60%15%5%ABCDEABCDE考核結(jié)果為優(yōu)秀的員工考核結(jié)果為中等的員工考核結(jié)果為不良的員工示意注：本頁僅僅做為分析析模型的簡簡單示意，，不代表實實際，僅供供參考確定考核指指標(biāo)之后，，確定各考考核指標(biāo)占占考核整體體的比重示意確定KPI所占比重重確定KPI與態(tài)度類類指標(biāo)、能能力類指標(biāo)標(biāo)各自的比比重根據(jù)各種類類型崗位的的不同情況況確定通過與員工工本人、員員工上級討討論的方法法確定確定各指標(biāo)標(biāo)比重對同類指標(biāo)標(biāo)進(jìn)行兩兩兩對比法確確定各指標(biāo)標(biāo)的最終比比重然后要建立立定量指標(biāo)標(biāo)和定性指指標(biāo)的評判判標(biāo)準(zhǔn)，并并制定客觀觀業(yè)績類指指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制制定流程完成目標(biāo)額額120%以上完成目標(biāo)額額100%完成目標(biāo)額額80%完成目標(biāo)額額70%完成目標(biāo)額額60%或或以下實際完成情情況相當(dāng)于目標(biāo)標(biāo)120%以上相當(dāng)于目標(biāo)標(biāo)100%相當(dāng)于目標(biāo)標(biāo)80%相當(dāng)于目標(biāo)標(biāo)70%相當(dāng)于目標(biāo)標(biāo)60%以以下實際完成量量分值很好：5分良好：4分正常：3分不足/差：：2分分很差：1分描述述5分4分3分2分1分定量指標(biāo)定性指標(biāo)示意說明：具體體的分值可可以采取5分制，10分制或或者100分制在第五階段段，y將為為z集團(tuán)的的績效管理理建立詳細(xì)細(xì)的流程和和制度績效考核制制度與流程程體系績效考核手手冊績效考核流流程及說明明文檔績效考核指指標(biāo)手冊考核指標(biāo)及及指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)制定流程程績效考核申申訴制度及及流程通過建立考考核流程來來保證員工工考核系統(tǒng)統(tǒng)能夠得以以順利實施施流程名稱經(jīng)營層開始結(jié)束根據(jù)述職報報告和評價價信息評價價打分部門經(jīng)理工工作業(yè)績考考核主推部門人力資源部部生效日期總部下屬公司企業(yè)管理部部人力資源部部考核委員會會統(tǒng)計分析績績效評價所所需信息發(fā)出評價通通知，提出出評價材料料要求按要求反饋饋職能部門門業(yè)績信息息按要求反饋饋職能部門門業(yè)績信息息財務(wù)部·按要求反饋饋職能部門門業(yè)績信息息統(tǒng)計評價得得分得出評評價結(jié)果部門經(jīng)理撰寫述職報報告在考核會上上做述職報報告收集各職能能部門業(yè)績績信息注：本頁僅僅做為分析析模型的簡簡單示意，，不代表實實際，僅供供參考示意整個績效考考核流程要要做到統(tǒng)一一和控制相相結(jié)合統(tǒng)一首先要做到到評估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的統(tǒng)一，，同時考慮慮部門及崗崗位的工作作特殊性輔輔以一定浮浮動系數(shù)，，以求客觀觀反映明確評估工工作的核心心部門，即即評估操作作統(tǒng)一，各各部門初步步評估結(jié)果果由人力資資源部進(jìn)行行匯總并視視實際情況況作必要調(diào)調(diào)整要做到對評評估目的認(rèn)認(rèn)識統(tǒng)一，，通常的目目的是促使使部門和員員工提高工工作效率和和工作質(zhì)量量、增強責(zé)責(zé)任心和加加強部門間間協(xié)作、促促進(jìn)員工職職業(yè)規(guī)劃控制通過綜合部部門對整體體評估結(jié)果果進(jìn)行控制制，避免太太大偏頗指定另一個個部門匯總總其他部門門對負(fù)責(zé)評評估綜合部部門的評估估結(jié)果，作作必要牽制制在評估指標(biāo)標(biāo)體系設(shè)計計時，應(yīng)包包括上級對對下級、部部門對部門門、主要工工作流程相相關(guān)部門和和崗位的評評估指標(biāo)最終決策人人對評估結(jié)結(jié)果在經(jīng)營營管理工作作中應(yīng)用效效果的控制制最后，y將將制定z集集團(tuán)員工考考核管理體體系文件，，統(tǒng)一員工工對考核的的認(rèn)識，以以利于方案案實施第一章總總論1．1員工工考核意義義1．2員工工考核原則則1．．3員員工工考考核核周周期期1．．4員員工工考考核核者者1．．5被被考考核核者者第二二章章員員工工考考核核內(nèi)內(nèi)容容2．．1績績效效管管理理體體系系2．．2員員工工考考核核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)2．．3業(yè)業(yè)績績考考核核2．．4能能力力考考核核2．．5態(tài)態(tài)度度考考核核2．．6業(yè)業(yè)績績、、能能力力、、態(tài)態(tài)度度權(quán)權(quán)重重分分配配第三三章章員員工工考考核核實實施施3．．1員員工工考考核核領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)小小組組3．．2員員工工考考核核者者訓(xùn)訓(xùn)練練3．．4員員工工考考核核實實施施過過程程第四四章章員員工工考考核核結(jié)結(jié)果果運運用用4．．1員員工工薪薪酬酬調(diào)調(diào)整整4．．2員員工工晉晉升升4．．3員員工工培培訓(xùn)訓(xùn)4．．4特特殊殊情情況況處處理理第五五章章員員工工考考核核制制度度修修訂訂5．．1員員工工考考核核制制度度修修訂訂委委員員會會5．．2員員工工考考核核內(nèi)內(nèi)容容修修訂訂第六六章章員員工工考考核核文文件件使使用用與與保保存存6．．1員員工工考考核核文文件件保保存存格格式式6．．2員員工工考考核核文文件件分分類類編編號號6．．3員員工工考考核核文文件件保保存存方方法法6．．4員員工工考考核核文文件件查查閱閱權(quán)權(quán)限限第七七章章員員工工考考核核申申訴訴7．．1申申訴訴條條件件7．．2申申訴訴形形式式7．．3申申訴訴處處理理示意注：：本本頁頁僅僅做做為為分分析析模模型型的的簡簡單單示示意意，，不不代代表表實實際際，，僅僅供供參參考考y將將在在梳梳理理z集集團(tuán)團(tuán)現(xiàn)現(xiàn)有有薪薪酬酬體體系系的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，提提出出績績效效考考核核與與薪薪酬酬管管理理的的對對接接方方案案，，以以使使得得績績效效考考核核體體系系能能夠夠起起到到激激勵勵員員工工、、引引導(dǎo)導(dǎo)員員工工行行為為、、實實現(xiàn)現(xiàn)集集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)的的目目的的經(jīng)理理級級主管管級級和和員員工工級級對接接項項目目對接接方方式式示意季度度及及年年度度獎獎金金薪酬酬級級別別季度度及及年年度度獎獎金金薪酬酬級級別別獎金金＝＝考考核核結(jié)結(jié)果果系系數(shù)數(shù)××獎獎金金基基數(shù)數(shù)績效效工工資資獎金金＝＝考考核核結(jié)結(jié)果果系系數(shù)數(shù)××獎獎金金基基數(shù)數(shù)績效效工工資資＝＝考考核核結(jié)結(jié)果果系系數(shù)數(shù)××績績效效工工資資基基數(shù)數(shù)考核核結(jié)結(jié)果果升升級級或或降降級級考核核結(jié)結(jié)果果升升級級或或降降級級y將將為為z集集團(tuán)團(tuán)設(shè)設(shè)計計員員工工職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展規(guī)規(guī)劃劃，，其其目目的的是是實實現(xiàn)現(xiàn)人人力力資資源源發(fā)發(fā)展展目目標(biāo)標(biāo)和和公公司司發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)的的統(tǒng)統(tǒng)一一實現(xiàn)現(xiàn)人人力力資資源源發(fā)展目目標(biāo)和公司整整體發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)公司員工獲得技技能和和知識識拓展展獲得成成就感感吸引和和保留留人才才培養(yǎng)關(guān)關(guān)鍵崗崗位人人才員工職職業(yè)發(fā)發(fā)展規(guī)規(guī)劃明明確了了公司司承擔(dān)擔(dān)的責(zé)責(zé)任，，致力力于表表達(dá)z集團(tuán)團(tuán)對員員工的的支持持與尊尊重，，激勵勵員工工與公公司共共同發(fā)發(fā)展員工公司個人發(fā)發(fā)展計計劃個人培培訓(xùn)計計劃公司和和員工工共同同發(fā)展展責(zé)任上級主主管明確員工職業(yè)發(fā)展溝通程序輔助制定發(fā)展計劃輔助制定培訓(xùn)計劃公司培訓(xùn)計劃明確員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃y認(rèn)為為，對對于一一個組組織來來講，，在員員工職職業(yè)發(fā)發(fā)展過過程中中，員員工個個人、、直接接上級級以及及公司司承擔(dān)擔(dān)著50％％、25％％和25％％的職職責(zé)，，其內(nèi)內(nèi)容也也有所所不同同明確職職業(yè)發(fā)發(fā)展規(guī)規(guī)劃確定合合理的的職業(yè)業(yè)發(fā)展展溝通通流程程提供發(fā)發(fā)展空空間并并給予予培訓(xùn)訓(xùn)支持持輔助員員工制制定發(fā)發(fā)展和和培訓(xùn)訓(xùn)計劃劃員工職職業(yè)發(fā)發(fā)展規(guī)規(guī)劃展展示了了員工工從入入職到到有所所成就就的發(fā)發(fā)展歷歷程，，員工工能夠夠清楚楚地看看到自自己的的努力力方向向試用階階段發(fā)展階階段成就階階段在職培培訓(xùn)導(dǎo)師制制入門培培訓(xùn)內(nèi)部招招聘多重階階梯崗位輪輪換專業(yè)人人員培培訓(xùn)計計劃職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人人培訓(xùn)訓(xùn)計劃劃賦予更更大責(zé)責(zé)任目錄錄項目背背景及及目標(biāo)標(biāo)項目的的思路路和內(nèi)內(nèi)容項目的的工作作步驟驟和主主要工工作成成果項目安安排及及運作作方式式y(tǒng)相關(guān)關(guān)咨詢詢案例例舉例例y管理理咨詢詢簡介介項目啟啟動階階段主主要成成果《z集集團(tuán)咨咨詢項項目啟啟動會會資料料》第一階階段主主要成成果《z集集團(tuán)法法人治治理結(jié)結(jié)構(gòu)診診斷報報告》》《z集集團(tuán)績績效管管理診診斷報報告》》第二階階段主主要成成果《z集集團(tuán)法法人治治理結(jié)結(jié)構(gòu)建建議報報告》》第三階階段主主要成成果《z集集團(tuán)崗崗位說說明書書》第四階階段主主要成成果《z集集團(tuán)總總部部部門業(yè)業(yè)績評評價方方案》》《z集集團(tuán)二二級公公司業(yè)業(yè)績評評價方方案》》《z集集團(tuán)績績效考考核指指標(biāo)手手冊》》第五階階段主主要成成果《z集集團(tuán)績績效考考核手手冊》》《z集集團(tuán)職職級設(shè)設(shè)計報報告》》《z集集團(tuán)薪薪酬序序列表表》《z集集團(tuán)薪薪酬管管理制制度》》《z集集團(tuán)薪薪酬激激勵方方案》》《z集集團(tuán)典典型崗崗位員員工職職業(yè)道道路設(shè)設(shè)計報報告》》《z集集團(tuán)人人力資資源咨咨詢項項目最最終匯匯報》》本次咨咨詢項項目擬擬提交交的成成果匯匯總注：項項目啟啟動后后，根根據(jù)實實際情情況不不排除除會做做適當(dāng)當(dāng)調(diào)整整的可可能項目階段文件名稱項目啟動《z集團(tuán)咨詢項目啟動會資料》階段1《z集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)診斷報告》《z集團(tuán)績效管理診斷報告》階段2《z集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)建議報告》階段3《z集團(tuán)崗位說明書》階段4《z集團(tuán)績效考核指標(biāo)手冊》《z集團(tuán)總部部門業(yè)績評價方案》《z集團(tuán)二級公司業(yè)績評價方案》階段5《z集團(tuán)績效考核手冊》《z集團(tuán)薪酬管理制度》《z集團(tuán)薪酬激勵方案》《z集團(tuán)職級設(shè)計報告》《z集團(tuán)薪酬序列表》《z集團(tuán)典型崗位員工職業(yè)道路設(shè)計報告》《z集團(tuán)人力資源咨詢項目最終匯報》階段6《z集團(tuán)咨詢方案實施計劃》《z集團(tuán)咨詢方案實施評估報告》目錄錄項目背背景及及目標(biāo)標(biāo)項目的的思路路和內(nèi)內(nèi)容項目的的工作作步驟驟和主主要工工作成成果項目安安排及及運作作方式式y(tǒng)相關(guān)關(guān)咨詢詢案例例舉例例y管理理咨詢詢簡介介y認(rèn)為為項目目的成成功依依賴于于以下下六個個關(guān)鍵鍵因素素問題分分析的的深入入性項目內(nèi)內(nèi)容的的具體體性雙方溝溝通的的及時時性員工訪訪談的的充分分性項目成成果的的可行行性成果執(zhí)執(zhí)行的的持續(xù)續(xù)性項目小小組人人員構(gòu)構(gòu)成項目董董事一名項目經(jīng)經(jīng)理一名項目成成員兩至三三名支持人人員*按項目目要求求配置置yz集團(tuán)團(tuán)待定待定待定待定*注：：支支持人人員屬屬項目目組編編外人人員，，按需需要為為項目目組提提供數(shù)數(shù)據(jù)收收集和和分析析支持持，工工作地地點在在y項目人人員職職責(zé)總體項項目把把握在各階階段討討論主主要建建議及及方案案每月一一次討討論項項目進(jìn)進(jìn)程組組織內(nèi)內(nèi)部溝溝通清除項項目進(jìn)進(jìn)程中中遇到到的障障礙決策每月按按項目目安排排訪談安安排根據(jù)需需要安安排隨隨機溝溝通主要責(zé)責(zé)任溝通時時間具體制制定工工作計計劃領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)項項目進(jìn)進(jìn)展日常工工作的的協(xié)調(diào)調(diào)內(nèi)部溝溝通至少每每周一一次訪談安安排根據(jù)需需要隨隨時溝溝通非正式式溝通通收集數(shù)數(shù)據(jù)資資料數(shù)據(jù)分分析相關(guān)人人員訪訪談提出建建議及及方案案制作相相關(guān)報報告文文件訪談安安排根據(jù)項項目需需要隨隨時溝溝通項目經(jīng)理項目成員項目董事項目時時間安安排注：項項目正正式啟啟動后后，經(jīng)經(jīng)雙方方協(xié)商商后，，不排排除對對每階階段的的內(nèi)容容進(jìn)行行順序序調(diào)整整終期匯報第二次匯報第一次匯報項目啟動32104階段123456789101112周5調(diào)查問卷項目訪談績效診斷機構(gòu)職責(zé)授權(quán)與激勵委員會職責(zé)技術(shù)理念培訓(xùn)崗位分析崗位說明書部門職責(zé)明確部門業(yè)績考核崗位KPI體系二級公司考核績效管理流程績效管理制度薪酬對接方案員工職業(yè)發(fā)展第三次匯報項目實實施階階段人人員和和時間間安排排人員輔導(dǎo)時時間主要任任務(wù)和目標(biāo)標(biāo)資深顧顧問在項目目結(jié)束束后6個月月內(nèi)，，為z集團(tuán)團(tuán)提供供的專專業(yè)實實施服服務(wù)日常答答疑的的提供供與客戶戶一起起全程程參與與項目目方案案的實實施，，內(nèi)容容包括括但不不限于于：項項目實實施相相關(guān)培培訓(xùn)、、項目目實施施計劃劃的制制定、、方案案輔助助實施施以及及過程程中管管理問問題的的解決決。目錄錄項目背背景及及目標(biāo)標(biāo)項目的的思路路和內(nèi)內(nèi)容項目的的工作作步驟驟和主主要工工作成成果項目安安排及及運作作方式式y(tǒng)相關(guān)關(guān)咨詢詢案例例舉例例y管理咨詢詢簡介案例一：y曾為某著著名機械類類上市公司司提供績效效考核體系系優(yōu)化咨詢詢項目概況客戶是一家家由科研機機構(gòu)轉(zhuǎn)制,集研發(fā)發(fā)、生產(chǎn)、、銷售為一一體、快速速成長的機機械類上市市公司，近近年來收入入和利潤年年年大幅增增長，是工工程機械上上市公司中中表現(xiàn)突出出的績優(yōu)公公司?？蛻絷P(guān)鍵問問題如何對崗位位進(jìn)行科學(xué)學(xué)、有效的的績效考核核。評價工工作業(yè)績，，指導(dǎo)員工工的成長和和在公司的的職業(yè)發(fā)展展？如何科學(xué)地地評價不同同崗位對企企業(yè)的貢獻(xiàn)獻(xiàn)，合理激激勵員工？？各崗位的關(guān)關(guān)鍵績效指指標(biāo)（KPI）如何何確定？各崗位需要要怎樣的能能力才能夠夠適應(yīng)公司司發(fā)展的要要求?結(jié)合各崗位位的關(guān)鍵績績效指標(biāo)及及能力發(fā)展展要求應(yīng)建建立怎樣的的績效管理理制度?缺缺乏對計件件工人的完完善和統(tǒng)一一的考核體體系缺乏對計件件工人明確確的職業(yè)發(fā)發(fā)展道路y提供的解解決問題思思路(一））－針對該公司司高層及中中下層崗位位不同特點點設(shè)計不同同的績效管管理體系基層中層高層該集團(tuán)公司司績效管理理體系考評方式：：工作業(yè)績績、工作能能力、工作作態(tài)度薪酬結(jié)構(gòu)：：“3＋X”薪酬數(shù)量：：業(yè)績工資資發(fā)放管理理職業(yè)發(fā)展：：橫向與縱縱向發(fā)展辦辦法道路設(shè)設(shè)計計件工人：：技術(shù)工人人職級及考考評辦法該集團(tuán)公司司高層激勵勵約束體系系考評方式：：凈資產(chǎn)收收益率薪酬結(jié)構(gòu)：：年薪制薪酬數(shù)量：：崗位貢獻(xiàn)獻(xiàn)分析、國國內(nèi)高管薪薪酬分析析、、公司員工工對高管薪薪酬意向調(diào)調(diào)查該集團(tuán)公司司組織構(gòu)架架y提供的解解決問題思思路(二））－績效管理體體系是績效效考評指標(biāo)標(biāo)及相關(guān)制制度流程支支持文件組組成有機整整體薪酬管理制制度員工職業(yè)發(fā)發(fā)展制度績效考評指指標(biāo)業(yè)績、能力力、態(tài)度績效管理制制度績效考評表表績效管理支支持體系績效管理體體系第一階段工工作內(nèi)容第二階段工工作內(nèi)容客戶對本次次咨詢項目目的評價為了提升公公司綜合競競爭力，我我們聘請北北京y管理理顧問有限限公司進(jìn)行行了《績效效管理體系系提升咨詢詢》。具體體成果體現(xiàn)現(xiàn)在四個方方面：一、建立了了三元結(jié)構(gòu)構(gòu)的高管人人員薪酬體體系，并獲獲董事會一一致通過；；二、為全公公司200多個崗位位建立了全全過程績效效考評辦法法；三、設(shè)計了了一套計件件工人級別別鑒定和績績效考評辦辦法；四、配合績績效考評，，制定了員員工職業(yè)發(fā)發(fā)展體系、、績效工資資發(fā)放辦法法和人力資資源管理流流程。y項目組成成員工作敬敬業(yè)、態(tài)度度認(rèn)真、方方法科學(xué)。。通過和原原來管理咨咨詢公司合合作的對比比，使我們們對咨詢公公司有了一一個新的認(rèn)認(rèn)識:一一流咨詢詢公司能夠夠切實給企企業(yè)帶來價價值。案例二：y曾為湖南南某傳媒行行業(yè)上市公公司提供組組織體系、、管理流程程和人力資資源管理咨咨詢不管是對于于總部還是是下屬公司司來說，客客戶現(xiàn)行的的公司治理理結(jié)構(gòu)并不不完善?？蛻艨偛坎繉Ω飨孪聦俟舅具€沒有有建立起起一套科科學(xué)的管管理模式式，總部部（不管管是中高高層管理理人員還還是部門門職員））與下屬屬公司高高管人員員在授權(quán)權(quán)合理性性上存在在較為明明顯的分分歧，意意味著總總部和下下屬公司司對于合合理授權(quán)權(quán)沒有形形成統(tǒng)一一的認(rèn)識識?？蛻暨€沒沒有建立立一起一一套被廣廣泛接受受的總部部對下屬屬公司的的內(nèi)控體體系。客客戶現(xiàn)行行組織的的專業(yè)化化程度不不高，尤尤其是體體現(xiàn)在現(xiàn)現(xiàn)有職員員的綜合合素質(zhì)不不能滿足足業(yè)務(wù)和和管理的的需要。?？蛻舻慕M組織標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化程度度不高，，還沒有有建立一一套科學(xué)學(xué)高效的的決策程程序，雖雖然有明明確的業(yè)業(yè)務(wù)流程程和工作作標(biāo)準(zhǔn)，，但是現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)流程和和工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)還需需要進(jìn)行行改善。。客戶現(xiàn)行行組織分分權(quán)程度度較低，，決策權(quán)權(quán)高度集集中，層層級越低低授權(quán)越越不充分分?？蛻糁饕獑栴}（（一）治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)、管理理模式、、組織結(jié)結(jié)構(gòu)和內(nèi)內(nèi)控體系系問題y解決方方案(一一)－治理結(jié)構(gòu)構(gòu)：健全全完善子子公司股股東會、、董事會會、監(jiān)事事會機構(gòu)構(gòu)與職能能。加強強和完善善子公司司董事會會體制建建設(shè)和執(zhí)執(zhí)行力度度，制訂訂一套科科學(xué)合理理的運作作機制管理模式式根據(jù)客戶戶戰(zhàn)略的的方向、、集分權(quán)的的外部必必要性和和集分權(quán)權(quán)的內(nèi)部部可能性性設(shè)計管管理模式式評價體體系。根據(jù)管理模式式評價結(jié)結(jié)果，根根據(jù)客戶戶下屬企企業(yè)的不不同情形形，采取取不同管理理模式。。核心管理理流程設(shè)計目標(biāo)標(biāo)：完善善總部監(jiān)監(jiān)控與決決策職能能，明確確組織各各層次權(quán)權(quán)限劃分分，理順順總部與與下屬企企業(yè)管理理關(guān)系，，清晰總總部各部部門職能能界限，，提高總總部管理理效率。。設(shè)計方法法：基于于y為客客戶提出出的管理理模式和和組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計計建議對對集分權(quán)權(quán)關(guān)系的的要求，，同時考考慮到電電廣傳媒媒的內(nèi)控控管理流流程制度度的現(xiàn)狀狀與特色色。組織結(jié)構(gòu)構(gòu)以戰(zhàn)略和和管理模模式為導(dǎo)導(dǎo)向，以以組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計計的八項項原則為為以及，，以企業(yè)業(yè)現(xiàn)狀為為基礎(chǔ)，，設(shè)計了了側(cè)重于于深化管管理，兼兼顧分級級授權(quán)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)體系。?？蛻粜枰鉀Q的的主要問問題(二二)人力資源源管理方方面的問問題人力資源源存在結(jié)結(jié)構(gòu)上的的短缺和和過剩熟行業(yè)，，懂管理理的中高高層實用用型人才才極度短短缺人力資源源工作還還主要集集中于行行政性的的被動狀狀態(tài)，沒沒有明確確細(xì)致的的人力資資源規(guī)劃劃缺乏崗位位分析和和評價，，工作描描述體系系不健全全缺乏戰(zhàn)略略導(dǎo)向性性的人才才市場跟跟蹤、招招聘計劃劃擬定，，也缺乏乏針對性性的規(guī)范范的甑選選標(biāo)準(zhǔn)、、程序和和手段缺乏有效效的個人人績效考考核體系系薪酬不具具有競爭爭力，有有結(jié)構(gòu)性性弊端，，欠公平平，調(diào)整整頻率小小，長期期激勵少少，員工工薪酬滿滿意度低低在人力資資源整體體意識上上遠(yuǎn)遠(yuǎn)落落后于規(guī)規(guī)模擴(kuò)張張的速度度沒有明確確的員工工職業(yè)生生涯和發(fā)發(fā)展計劃劃y解決方方案(二二)績效考核核體系：將客戶的的戰(zhàn)略目目標(biāo)層層層分解到到各部門門、下屬屬企業(yè)和和各崗位位，建立立有效的的經(jīng)營目目標(biāo)考核核體系和和員工考考核體系系，從而而保證個個人目標(biāo)標(biāo)與企業(yè)業(yè)目標(biāo)一一致。薪酬體系系：根據(jù)計點點職位調(diào)調(diào)查，以以客戶戰(zhàn)戰(zhàn)略為導(dǎo)導(dǎo)向，本本著競爭爭性、公公平性和和匹配性性原則，，設(shè)計基基于管理理序列和和專業(yè)序序列的固固定薪酬酬和風(fēng)險險薪酬的的薪酬體體系。高管激勵勵方案：將創(chuàng)造利利潤的波波動性與與對人力力資本主主觀能動動性發(fā)揮揮的激勵勵聯(lián)系起起來，結(jié)結(jié)合目前前客戶的的現(xiàn)狀和和激勵機機制的外外部環(huán)境境約束，，參照目目前國內(nèi)內(nèi)上市公公司的通通用激勵勵方式；；為客戶戶設(shè)計現(xiàn)現(xiàn)金加股股權(quán)、即即時支付付的高層層激勵方方案。員工職業(yè)業(yè)發(fā)展方方案：為了實現(xiàn)現(xiàn)公司人人力資源源發(fā)展目目標(biāo)和幫幫助員工工實現(xiàn)個個人的職職業(yè)發(fā)展展目標(biāo),設(shè)計了了以縱向向和橫向向發(fā)展為為核心的的員工職職業(yè)發(fā)展展系統(tǒng)。。客戶的對對項目和和咨詢團(tuán)團(tuán)隊的評評價我們對本本次咨詢詢的八大大成果以以高度的的評價和和認(rèn)同，，認(rèn)為所所設(shè)計方方案既體體現(xiàn)了專專家的客客觀性和和獨立性性，具有有較強的的科學(xué)性性和系統(tǒng)統(tǒng)性，又又結(jié)合了了電廣傳傳媒的實實際，注注重了可可行性和和操作性性。y的顧問問們對公公司的管管理診斷斷，敢于于直言，，簡明準(zhǔn)準(zhǔn)確，一一針見血血，給公公司以很很大的警警醒和震震動；治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)與管理理模式、、組織結(jié)結(jié)構(gòu)、管管理流程程、預(yù)算算與經(jīng)營營目標(biāo)考考核、員員工考核核、薪酬酬改革、、中高層層激勵約約束、人人力資源源開發(fā)等等方案有有理有據(jù)據(jù)，內(nèi)涵涵豐富，，系統(tǒng)、、新穎、、科學(xué)、、專業(yè)、、準(zhǔn)確、、合理，，非常細(xì)細(xì)致、非非常完善善，具有有極高的的操作價價值和指指導(dǎo)意義義！令人人耳目一一新！y設(shè)計的方案案，既敢于超超前地設(shè)想、、大膽地設(shè)計計，又善于現(xiàn)現(xiàn)實地考慮，，漸進(jìn)地安排排；既提出了了很高要求，，通過努力又又可以達(dá)到。。方案實施后后，必能對公公司的內(nèi)部管管理帶來很大大的提升。y的貢獻(xiàn)不不僅僅在于于提出了一一系列價值值很高的咨咨詢報告，，也在于顧顧問們對客客戶高度負(fù)負(fù)責(zé)的責(zé)任任心，對工工作一絲不不茍的態(tài)度度，兢兢業(yè)業(yè)業(yè)的敬業(yè)業(yè)精神，貫貫穿于咨詢詢過程中的的深入溝通通與培訓(xùn)。。顧問們的的優(yōu)異表現(xiàn)現(xiàn)極大地感感染了公司司員工，成成為員工學(xué)學(xué)習(xí)的榜樣樣。我們認(rèn)認(rèn)為這正是是y公司所所倡導(dǎo)的““過程咨詢詢”理念的的生動寫照照。通過本次咨咨詢，我們們充分了解解了y的誠誠意和專業(yè)業(yè)水平，雙雙方希望建建立持久的的合作關(guān)系系。在將要要逐步開展展的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略咨詢、、企業(yè)文化化咨詢項目目中，我們們希望y公公司再顯身身手，再展展風(fēng)采！案例三：深深圳某大型型地產(chǎn)股份份有限公司司的績效考考核和薪酬酬激勵咨詢詢項目y在進(jìn)駐該該公司后，，經(jīng)調(diào)查發(fā)發(fā)現(xiàn)，客戶戶目前正處處于戰(zhàn)略和和組織架構(gòu)構(gòu)調(diào)整階段段，面臨的的問題有：：公司戰(zhàn)略略的確定、、組織結(jié)構(gòu)構(gòu)和業(yè)務(wù)流流程的梳理理、人力資資源管理的的完善化、、企業(yè)文化化的確立、、內(nèi)部溝通通渠道的建建設(shè)。在人人力資源管管理這個問問題上，y針對客戶戶的主要問問題提出了了相應(yīng)的解解決方案：：客戶在人力資源管理方面的問題y解決方案員工的考核體系不能適合公司發(fā)展的要求建立總部員工綜合業(yè)績考核體系地區(qū)公司考核缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向建立地區(qū)公司綜合業(yè)績考核體系薪酬體系不能適應(yīng)公司戰(zhàn)略的要求建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的薪酬激勵體制人力資源管理基礎(chǔ)需要加強組織系統(tǒng)的職位分析增加人力資源部的人員編制建立系統(tǒng)的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃客戶的評價價我們?yōu)榱思蛹訌娙肆Y資源管理工工作的基礎(chǔ)礎(chǔ)性作用，，不斷提高高和保持員員工效率，，并保證實實現(xiàn)公司國國際化和專專業(yè)化的發(fā)發(fā)展目標(biāo)，，選擇了y管理咨詢詢公司進(jìn)行行人力資源源管理的咨咨詢規(guī)劃。。y的管理顧顧問為公司司組織建立立了全面的的工作描述述體系、績績效考評體體系，提出出了薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)整、、員工職業(yè)業(yè)生涯設(shè)計計、人力資資源管理流流程、企業(yè)業(yè)整體運作作流程、內(nèi)內(nèi)部溝通和和文化建設(shè)設(shè)等方面的的可行性方方案。為保保證項目順順利開展和和有效實施施，y的管管理顧問還還對員工進(jìn)進(jìn)行了相關(guān)關(guān)的管理培培訓(xùn)。y顧問們勤勤勉敬業(yè)、、一絲不茍茍，工作成成果豐富具具體，具有有很強的可可操作性，，充分表現(xiàn)現(xiàn)出了應(yīng)有有的專業(yè)水水平和敬業(yè)業(yè)精神。同同時，咨詢詢過程本身身也對公司司的管理工工作產(chǎn)生了了巨大的促促動作用，，成效顯著著。我們對對y企業(yè)管管理咨詢公公司的顧問問的工作態(tài)態(tài)度表示欽欽佩，對他他們?yōu)槲覀儌兲峁┑母吒哔|(zhì)量咨詢詢服務(wù)表示示由衷感謝謝！某省知名的的民營房地地產(chǎn)企業(yè)。。公司成立立于1995年，目目前業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展良好，，和政府、、銀行等關(guān)關(guān)系密切，，在房地產(chǎn)產(chǎn)領(lǐng)域發(fā)展展?jié)摿艽蟠?，而且?zhǔn)準(zhǔn)備進(jìn)入高高科技領(lǐng)域域。公司的的管理人員員，尤其是是中層在當(dāng)當(dāng)?shù)鼐哂懈偢偁幜蛻衄F(xiàn)在面面臨的主要要問題：高高層的觀念念不能良好好下達(dá)，企企業(yè)價值觀觀不能有效效貫徹；在在人力資源源管理過程程中，各部部門職責(zé)不不明，工作作組織不力力、考核不不嚴(yán)格，賞賞罰不明，，人員缺少少淘汰機制制；內(nèi)部管管理中，內(nèi)內(nèi)部信息缺缺少公開化化，企業(yè)內(nèi)內(nèi)部縱向溝溝通越級嚴(yán)嚴(yán)重，橫向向溝通不充充分，控制制與協(xié)調(diào)機機制不理想想、授權(quán)不不充分；公公司的制度度建設(shè)和管管理創(chuàng)新需需要加強，，管理制度度不完善。。案例四：y曾為某房房地產(chǎn)公司司提供了組組織設(shè)計和和績效考核核薪酬激勵勵方案對企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營運作流流程做了詳詳細(xì)的調(diào)查查分析，提提出了面向向流程的工工作組織方方案；重新新設(shè)計了組組織結(jié)構(gòu)，，取消了高高層崗位，，改為依靠靠中層進(jìn)而而控制和協(xié)協(xié)調(diào)的組織織結(jié)構(gòu)方案案，重新調(diào)調(diào)整了崗位位編制，進(jìn)進(jìn)行全面的的崗位工作作分析和描描述，重新新界定了部部門職責(zé)和和各個層次次和崗位的的職務(wù)說明明書；設(shè)計了以關(guān)關(guān)鍵績效指指標(biāo)為核心心的績效考考核體系，，并全面調(diào)調(diào)整了薪酬酬結(jié)構(gòu)；.幫助客戶戶建立了系系統(tǒng)的內(nèi)部部管理制度度，具體包包括辦公預(yù)預(yù)算制度、、人力資源源管理制度度（包括招招聘管理、、入職及試試用期管理理、任職資資格審查、、培訓(xùn)管理理、薪酬福福利管理等等方面）y人力資源源項目組所所做的工作作客戶對本次次人力資源源項目的評評價該公司是省省內(nèi)知名的的民營房地地產(chǎn)開發(fā)企企業(yè)，目前前正積極、、穩(wěn)步地向向前發(fā)展。。但是隨著著公司規(guī)模模的不斷擴(kuò)擴(kuò)大，公司司高層認(rèn)識識到原有的的經(jīng)驗管理理模式已遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到到現(xiàn)代企業(yè)業(yè)的要求。。面對競爭爭日益激烈烈的房地產(chǎn)產(chǎn)市場和知知識經(jīng)濟(jì)帶帶來的機遇遇和挑戰(zhàn)，，根據(jù)公司司四年發(fā)展展規(guī)劃和戰(zhàn)戰(zhàn)略方針，，為實現(xiàn)公公司可持續(xù)續(xù)發(fā)展，提提高企業(yè)核核心競爭力力，對管理理機制進(jìn)行行合理的調(diào)調(diào)整和改革革，是勢在在必行的大大事。y咨詢小組組全面參與與了這次改改革。每個個咨詢顧問問都深入實實際，調(diào)查查研究，緊緊密結(jié)合我我公司的具具體情況，，針對公司司部門職責(zé)責(zé)不清，工工作效率不不高的現(xiàn)象象，改革組組織結(jié)構(gòu)，，合理配置置人力資源源，建立健健全合理的的績效考核核體系和薪薪酬激勵體體系，并使使廣大員工工在改革過過程中得到到了學(xué)習(xí)和和鍛煉，促促進(jìn)項目的的順利進(jìn)行行，達(dá)到了了預(yù)期的效效果。這是本公司司第一次聘聘請管理咨咨詢公司幫幫助解決企企業(yè)內(nèi)部的的管理問題題，y管理理顧問們的的敬業(yè)精神神和經(jīng)驗學(xué)學(xué)識在公司司內(nèi)部傳為為佳話。目錄錄項目背景及及目標(biāo)項目的思路路和內(nèi)容項目的工作作步驟和主主要工作成成果項目安排及及運作方式式y(tǒng)相關(guān)咨詢詢案例舉例例y管理咨詢詢簡介創(chuàng)立于1992年的的y現(xiàn)有500多名名全職員工工，是中國國成立時間間最早、規(guī)規(guī)模最大的的咨詢公司司之一；y總部位于于北京，在在上海、廣廣州設(shè)有分分公司。y致力于為為企業(yè)提供供專業(yè)咨詢詢服務(wù)，業(yè)業(yè)務(wù)范圍涵涵蓋戰(zhàn)略咨咨詢、營銷銷咨詢、人人力資源咨咨詢、運作作/信息化化咨詢、資資本運作咨咨詢、金融融服務(wù)咨詢詢、教育培培訓(xùn)服務(wù)、、中高級人人才甄選服服務(wù)等。y已獲得亞亞洲開發(fā)銀銀行和世界界銀行的正正式咨詢資資格。多名名合伙人和和高級經(jīng)理理擁有證監(jiān)監(jiān)會認(rèn)可的的上市公司司獨立董事事資格。y管理顧問問公司簡介介中國第一家家專業(yè)商業(yè)業(yè)風(fēng)險咨詢詢公司中國第一家家在香港開開設(shè)子公司司的咨詢公公司中國第一家家向大學(xué)(北大光華華管理學(xué)院院)捐款的的咨詢公司司中國咨詢業(yè)業(yè)第一起企企業(yè)兼并案案的承接企企業(yè)中國第一家家有限合伙伙制風(fēng)險投投資機構(gòu)的的創(chuàng)辦者中國第一家家參加瑞士士達(dá)沃斯““世界經(jīng)濟(jì)濟(jì)論壇”的的咨詢公司司中國第一家家在“哈佛佛中國評論論”年會上上演講的咨咨詢公司中國第一家家經(jīng)過民主主選舉的北北京科技咨咨詢協(xié)會理理事長單位位中國第一家家向可可西西里國家藏藏羚羊保護(hù)護(hù)區(qū)捐資的的咨詢公司司中國第一家家為抗擊SARS的的醫(yī)護(hù)人員員捐資建雕雕塑的咨詢詢公司y在中國管管理咨詢業(yè)業(yè)界創(chuàng)造的的“第一””時代管理創(chuàng)創(chuàng)新的推動動者復(fù)雜管理問問題的解決決者東方管理方方法的創(chuàng)造造者現(xiàn)代管理理理論的傳播播者成功管理經(jīng)經(jīng)驗的總結(jié)結(jié)者優(yōu)秀管理人人才的培育育者幫助中國企企業(yè)爭創(chuàng)一一流，建立立持續(xù)發(fā)展展核心優(yōu)勢勢y管理顧問問公司的使使命和宗旨旨y管理顧問問公司的定定位和特色色客戶導(dǎo)向：立足中國市場和政策環(huán)境，針對性地發(fā)現(xiàn)和解決客戶的實際問題。

1結(jié)果導(dǎo)向：始終關(guān)注咨詢方案的可操作性，為方案的實施提供多種形式的支持。

2價值導(dǎo)向：同步培養(yǎng)客戶的管理人才并掃清變革障礙，實現(xiàn)服務(wù)價值的最大化。

3吸收西方現(xiàn)代管理精華深入中國企業(yè)變革一線做中國管理咨詢的實踐派

定位特色y管理顧問問公司的核核心競爭力力品牌（Reputation）：持續(xù)增長的品牌價值R知識（Intelligence）：厚實縝密的知識管理I人才（Staff）：忠誠高效的人才團(tuán)隊S執(zhí)行（Enforcement）：腳踏實地的執(zhí)行精神ER-I-S-Ey管理顧問問公司的優(yōu)優(yōu)勢在于其其強大的國國際和國內(nèi)內(nèi)背景，以以及將西方方現(xiàn)代管理理理論和經(jīng)經(jīng)驗與中國國市場與環(huán)環(huán)境相結(jié)合合的核心能能力。同國國際知名管管理咨詢企企業(yè)相比，，y對中國國企業(yè)的理理解更深入入、更全面面，擁有更更豐富的本本土企業(yè)經(jīng)經(jīng)營管理的的實踐經(jīng)驗驗，因而能能提供更實實用的和更更有效的專專業(yè)咨詢服服務(wù)；與本本土管理咨咨詢企業(yè)相相比，y站站在更高的的國際角度度，具有豐豐富的國際際管理實踐踐經(jīng)驗和更更系統(tǒng)的西西方管理理理論訓(xùn)練。。這些優(yōu)勢使使得我們能能為企業(yè)提提供帶來明明顯實際效效果又適合企業(yè)業(yè)特色的高高質(zhì)量管理理解決方案案y管理顧問問公司的優(yōu)優(yōu)勢y管理顧問問公司的五五大優(yōu)勢是是：1、對西方方現(xiàn)代管理理的精深理理解和實踐踐經(jīng)驗與中中國市場的的豐富管理理實踐經(jīng)驗驗2、畢業(yè)于于國內(nèi)外一一流商學(xué)院院的高素質(zhì)質(zhì)專業(yè)咨詢詢師3、在中國國市場各行行各業(yè)的近近百個管理理咨詢成功功案例4、在管理理咨詢行業(yè)業(yè)的專業(yè)信信譽和品牌牌5、以實施施性和客戶戶最終價值值最大化為為目標(biāo)的過過程咨詢y管理顧問問公司的團(tuán)團(tuán)隊y管理顧問問公司擁有有一支畢業(yè)業(yè)于國際國國內(nèi)一流商商學(xué)院的強強大專業(yè)咨咨詢師隊伍伍。咨詢師師們除了擁擁有良好的的管管理和商業(yè)業(yè)教育背景景外，均擁有數(shù)年年的戰(zhàn)略、、營銷、人力力資源、管管理、投資資或工程技技術(shù)等方面面的一線國內(nèi)或國際際一流企業(yè)業(yè)實際工作作經(jīng)驗。y管理顧問問公司的領(lǐng)領(lǐng)域包括公公司戰(zhàn)略、、組織和人人力資源、、營銷、企企業(yè)信息化化、業(yè)務(wù)流流程及培訓(xùn)訓(xùn)等多個方方面y的經(jīng)驗分分布于各行行各業(yè)y近期服務(wù)務(wù)過的部分分客戶－北京房地地產(chǎn)上市公公司－中