某大型公司集團(tuán)管理改進(jìn)咨詢方案

某大型投資控股公司

集團(tuán)管理改進(jìn)

——工作研討

IBM咨詢業(yè)務(wù)部1. 該控股公司進(jìn)行集團(tuán)管理改進(jìn)的必要性和目標(biāo)2. IBM業(yè)務(wù)咨詢部建議的工作內(nèi)容和工作方法內(nèi)容：

該控股是由三大集團(tuán)統(tǒng)籌組合而成的大型國(guó)有控股集團(tuán)公司，涉及眾多行業(yè)領(lǐng)域，經(jīng)過兩年的資源整合和戰(zhàn)略布局，現(xiàn)已步入快速發(fā)展階段

戰(zhàn)略表述：要使它逐步發(fā)展成為一個(gè)以資本經(jīng)營(yíng)和資產(chǎn)管理為主要模式，以資本效益最大化為主要目標(biāo)，以可經(jīng)營(yíng)資源為主要經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，以投融資能力、管理能力和服務(wù)能力為核心競(jìng)爭(zhēng)力，金融資本和企業(yè)資本高度融合的綜合性的、現(xiàn)代化的、跨國(guó)的企業(yè)集團(tuán)。

金融產(chǎn)業(yè)

整合銀行股份、證券、上市公司、擔(dān)保、典當(dāng)?shù)冉鹑谛袠I(yè)，作為資本運(yùn)營(yíng)平臺(tái)五大戰(zhàn)略主業(yè)

基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)業(yè)

包括市政建設(shè)、房地產(chǎn)筑城開發(fā)、現(xiàn)代交通等行業(yè)

公用事業(yè)和能源供應(yīng)領(lǐng)域

水、電、氣、熱等專業(yè)公司

生物、生態(tài)環(huán)保、醫(yī)藥領(lǐng)域

包括制藥、新能源、海水淡化、污水處理及再生水利用、垃圾發(fā)電、醫(yī)院等

休閑、度假、娛樂會(huì)展、體育、培訓(xùn)、咨詢產(chǎn)業(yè)

酒店、主題公園、足球體育、會(huì)展、培訓(xùn)、工業(yè)旅游等行業(yè)

該公司作為多元化的大型企業(yè)集團(tuán)，為了達(dá)到上述戰(zhàn)略目標(biāo)，將面對(duì)以下集團(tuán)管理的挑戰(zhàn)集團(tuán)管理的挑戰(zhàn)集團(tuán)總部對(duì)下屬板塊應(yīng)如何合理劃分職責(zé)，有效管理且充分發(fā)揮各板塊積極性？考慮采用適合的集團(tuán)管理模式，確立總部戰(zhàn)略決策地位考慮通過優(yōu)化總部業(yè)務(wù)流程和管理體系實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同如何真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，使各板塊仍統(tǒng)一為泰達(dá)控股這個(gè)有機(jī)整體？如何在各板塊貫徹整體戰(zhàn)略，尤其在資本效益最大化的目標(biāo)下？根據(jù)總體管理模式的總部與各板塊定位，明確各板塊戰(zhàn)略執(zhí)行職責(zé)各板塊可考慮在整體戰(zhàn)略基礎(chǔ)上優(yōu)化業(yè)務(wù)策略，有效管理自己的業(yè)務(wù)流程，提升管理效率正確選定集團(tuán)管理模式，并進(jìn)行詳細(xì)的職責(zé)劃分在明確的職責(zé)劃分基礎(chǔ)上，對(duì)各板塊業(yè)務(wù)充分授權(quán)，放手經(jīng)營(yíng)內(nèi)容財(cái)務(wù)報(bào)告與分析資金管理模式內(nèi)部控制體系集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式預(yù)算與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系財(cái)務(wù)職能定位是定位在集團(tuán)的統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理平臺(tái)還是業(yè)務(wù)單元各自為政最佳實(shí)踐表明預(yù)算和業(yè)績(jī)管理是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的有效方式，如何采用如何保證分散主業(yè)下真實(shí)、統(tǒng)一的會(huì)計(jì)語言，如何通過規(guī)范報(bào)告體系和財(cái)務(wù)分析提供決策支持財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)采用怎樣組織形式，履行哪些職能，與各業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)職責(zé)如何劃分？是統(tǒng)籌管理還是分散運(yùn)行，統(tǒng)籌管理下如何實(shí)現(xiàn)流動(dòng)、安全、盈利、時(shí)效這四大關(guān)鍵點(diǎn)如何保證整個(gè)集團(tuán)在業(yè)務(wù)和管理上規(guī)范運(yùn)作，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)確立正確的財(cái)務(wù)管理模式是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)有效管理的最主要手段，關(guān)鍵在于符合集團(tuán)總體管控模式以及促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)作為大型非相關(guān)多元化集團(tuán)，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重要手段。該公司目前財(cái)務(wù)管理面臨如下的挑戰(zhàn)

作為集團(tuán)公司總部，投資管理和資產(chǎn)管理是主要的業(yè)務(wù)職能，直接影響到集團(tuán)資產(chǎn)利用的績(jī)效，需要進(jìn)行系統(tǒng)地規(guī)范和改進(jìn)投資是泰達(dá)控股的主要拓展業(yè)務(wù)功能，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的主要業(yè)務(wù)手段資產(chǎn)管理是泰達(dá)控股的主要運(yùn)營(yíng)功能，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的主要業(yè)務(wù)手段

投資項(xiàng)目如何符合戰(zhàn)略需要，達(dá)到資本運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的統(tǒng)一如何通過組織職能和流程避免投資失誤同時(shí)確保機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)和投資效果

如何挖掘資產(chǎn)潛力進(jìn)而盤活集團(tuán)資產(chǎn)，加快存量資產(chǎn)良性循環(huán)重要性挑戰(zhàn)應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，將主要?dú)w結(jié)在如何建立一套有機(jī)的集團(tuán)整體管理體系上，即包括集團(tuán)總體管控模式，及與此相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理和投資管理體系集團(tuán)總體管控模式集團(tuán)管理層面:財(cái)務(wù)管理體系集團(tuán)業(yè)務(wù)層面:投資管理體系正確選定管理模式，并進(jìn)行詳細(xì)的職責(zé)劃分,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)的在戰(zhàn)略協(xié)同下的高效發(fā)展以財(cái)務(wù)管理為核心，保證規(guī)范管理,決策支持,貫徹戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)完善投資決策和后評(píng)估體系,確保發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì),保證效果和后續(xù)評(píng)估,帶動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化國(guó)際化進(jìn)程

綜上所述，企業(yè)為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的有效貫徹，長(zhǎng)期保持集團(tuán)良好的績(jī)效，并控制風(fēng)險(xiǎn)和規(guī)范管理，需要在以下方面進(jìn)行提升……投資和資產(chǎn)管理流程優(yōu)化財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化和規(guī)范集團(tuán)管控模式與職責(zé)劃分明確集團(tuán)管控模式，并據(jù)此在集團(tuán)各層次之間明確劃分職責(zé)和權(quán)限，便于實(shí)現(xiàn)集中與靈活的統(tǒng)一，充分發(fā)揮各層次的積極性建立合理的財(cái)務(wù)管理體系，通過業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算，資金管理，報(bào)告體系，內(nèi)部審計(jì)以及績(jī)效管理等手段，保持集團(tuán)戰(zhàn)略的統(tǒng)一，使下屬企業(yè)在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)下高效、步調(diào)一致地前進(jìn)，并實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)結(jié)合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，建立完善的投資項(xiàng)目從發(fā)現(xiàn)，評(píng)估確認(rèn)到后評(píng)估的體系和流程；并完善資產(chǎn)管理的相關(guān)制度體系管理重點(diǎn)內(nèi)容通過以上管理提升和規(guī)劃工作，希望該公司可達(dá)到的目標(biāo)1建立高效嚴(yán)密、分權(quán)合理的管控體系和相應(yīng)組織架構(gòu)，有效貫徹戰(zhàn)略，并充分發(fā)揮集團(tuán)各層面的積極性完善投資和資產(chǎn)管理模式和流程，降低投資運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)和成本，提高效率23愿景具體目標(biāo)業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)公司戰(zhàn)略總體管控模式和組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)管理模式，組織，崗位責(zé)任業(yè)務(wù)運(yùn)作管理系統(tǒng)投資，資產(chǎn)管理，財(cái)務(wù)，績(jī)效，人力資源信息技術(shù)管理信息管理策略，系統(tǒng)選擇，系統(tǒng)實(shí)施，系統(tǒng)維護(hù)管理，升級(jí)企業(yè)業(yè)務(wù)管理框架資料來源：IBM方法論完善以財(cái)務(wù)管理為核心的管理流程和報(bào)告體系，提高決策效率和準(zhǔn)確率，并為決策提供充足支持內(nèi)容：1. 該公司進(jìn)行集團(tuán)管理改進(jìn)和IT規(guī)劃的必要性和目標(biāo)2. IBM業(yè)務(wù)咨詢部建議的工作內(nèi)容和工作方法根據(jù)IBM的理解解，一一個(gè)成成熟的的企業(yè)業(yè)是戰(zhàn)戰(zhàn)略、、組織織、流流程、、信息息技術(shù)術(shù)的統(tǒng)統(tǒng)一體體。為為達(dá)到到以上上目標(biāo)標(biāo)，需需要系系統(tǒng)地地對(duì)集集團(tuán)管管理內(nèi)內(nèi)容進(jìn)進(jìn)行考考慮組織是是業(yè)務(wù)務(wù)和管管理流流程高高效運(yùn)運(yùn)行的的基礎(chǔ)礎(chǔ)戰(zhàn)略信息技技術(shù)組織流程業(yè)務(wù)整整合驅(qū)動(dòng)因因素戰(zhàn)略對(duì)對(duì)組織織、業(yè)業(yè)務(wù)管管理流流程、、信息息技術(shù)術(shù)應(yīng)用用等起起指導(dǎo)導(dǎo)作用用合理、、高效效的業(yè)業(yè)務(wù)和和管理理流程程是戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行和和管理理成功功的重重要手手段信息技術(shù)是是實(shí)現(xiàn)公司司競(jìng)爭(zhēng)力和和效率的重重要手段和和保證組織結(jié)構(gòu)、、流程和信信息系統(tǒng)是是戰(zhàn)略順利利貫徹執(zhí)行行的基礎(chǔ)，，在戰(zhàn)略明明確后，管管理改進(jìn)主主要體現(xiàn)在在組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、流程優(yōu)優(yōu)化和信息息系統(tǒng)建設(shè)設(shè)上信息系統(tǒng)管理流程組織結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略信息系統(tǒng)管理流程組織結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)、、流程和信信息系統(tǒng)管管理不順的的危害舉例例公司發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略難以貫貫徹公司沒有為為戰(zhàn)略發(fā)展展很好地分分配資源內(nèi)部各單位位利益不一一致，各自自為戰(zhàn)，一一盤散沙內(nèi)部機(jī)構(gòu)繁繁復(fù)，沖突突不斷，協(xié)協(xié)調(diào)困難，，效率低下下內(nèi)部流程繁繁瑣且不合合理財(cái)務(wù)核算不不清，帳務(wù)務(wù)混亂，為為決策提供供的信息少少財(cái)務(wù)控制不不力，內(nèi)部部浪費(fèi)嚴(yán)重重，案件頻頻發(fā)投資、資產(chǎn)產(chǎn)管理低效效，經(jīng)常造造成損失……管理體系優(yōu)優(yōu)化的作用用舉例公司戰(zhàn)略資資源合理分分配，戰(zhàn)略略可以有效效貫徹內(nèi)部組織和和權(quán)責(zé)劃分分合理，調(diào)調(diào)動(dòng)總部和和下屬公司司兩個(gè)積極極性通過戰(zhàn)略、、預(yù)算、績(jī)績(jī)效考核等等方式，使使公司內(nèi)部部方向一致致，成為有有機(jī)的整體體管理效率高高，操作規(guī)規(guī)范，漏洞洞少投資、資產(chǎn)產(chǎn)利用效率率高，操作作規(guī)范信息化建設(shè)設(shè)能夠支持持公司發(fā)展展，且有效效提高管理理水平對(duì)于集團(tuán)公公司而言，，如果要順順利實(shí)現(xiàn)集集團(tuán)發(fā)展目目標(biāo)，必須須理順、優(yōu)優(yōu)化和規(guī)范范組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、管理和和業(yè)務(wù)流程程，以提高高戰(zhàn)略執(zhí)行行力，提高高內(nèi)外部績(jī)績(jī)效IBM戰(zhàn)略管理模模型認(rèn)為只只有通過對(duì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)改造、管管理模式及及業(yè)務(wù)流程程優(yōu)化才能能達(dá)到戰(zhàn)略略效果，實(shí)實(shí)現(xiàn)績(jī)效改改進(jìn)愿景目標(biāo)l組織存在意義l長(zhǎng)期目標(biāo)l年度目標(biāo)l產(chǎn)品/服務(wù)線公司/運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略l市場(chǎng)l客戶l競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)l股東價(jià)值驅(qū)動(dòng)組織結(jié)構(gòu)l正式結(jié)構(gòu)l支持關(guān)系l權(quán)限層級(jí)l共同管理l機(jī)制整合領(lǐng)導(dǎo)l直接管理與交流l組織動(dòng)員l標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置組織文化l價(jià)值和信念l氣氛/規(guī)范/標(biāo)志/哲學(xué)l決策與行為l地區(qū)文化業(yè)務(wù)流程l產(chǎn)品服務(wù)運(yùn)作l支持/物流l供應(yīng)鏈管理l市場(chǎng)和客戶管理人員l任務(wù)需求l個(gè)人技能l智慧融入戰(zhàn)略制定l工作團(tuán)隊(duì)l個(gè)人行為與價(jià)值匹配方向/鑒別要素方向/鑒別要素運(yùn)行要素運(yùn)行要素反饋外部環(huán)境l顧客l競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手l供應(yīng)商l科技l行業(yè)結(jié)構(gòu)l金融市場(chǎng)l勞工市場(chǎng)l規(guī)則規(guī)定l法律l社團(tuán)l核心能力l生產(chǎn)力l工作氛圍l員工激發(fā)l變革能力l個(gè)人業(yè)績(jī)l首次通過質(zhì)量l新產(chǎn)品/革新數(shù)目l設(shè)計(jì)周期l流程轉(zhuǎn)變時(shí)間l成本l其它內(nèi)部業(yè)績(jī)要素業(yè)績(jī)要素技術(shù)l核心產(chǎn)品l生產(chǎn)l研究開發(fā)l資源配置l運(yùn)作策略l工作設(shè)計(jì)l財(cái)務(wù)管理l變革管理l職員功能l實(shí)踐管理l溝通l業(yè)績(jī)管理l人力資源管理l政策與流程l知識(shí)整合分配l流程轉(zhuǎn)變l設(shè)施l管理框架管理流程l信息管理l系統(tǒng)戰(zhàn)略l系統(tǒng)結(jié)構(gòu)l業(yè)務(wù)計(jì)劃外部l贏利能力l利用率l資產(chǎn)回報(bào)l經(jīng)濟(jì)附加值l客戶滿意度l市場(chǎng)份額l銷售額l重復(fù)購(gòu)買者l客戶投訴數(shù)l公司形象l成本競(jìng)爭(zhēng)地位l研究開發(fā)費(fèi)用l勞工成本l(其它)愿景目標(biāo)l組織存在意義l長(zhǎng)期目標(biāo)l年度目標(biāo)l產(chǎn)品/服務(wù)線公司/運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略l市場(chǎng)l客戶l競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)l股東價(jià)值驅(qū)動(dòng)組織結(jié)構(gòu)l正式結(jié)構(gòu)l支持關(guān)系l權(quán)限層級(jí)l共同管理l機(jī)制整合組織結(jié)構(gòu)l正式結(jié)構(gòu)l支持關(guān)系l權(quán)限層級(jí)l共同管理l機(jī)制整合領(lǐng)導(dǎo)l直接管理與交流l組織動(dòng)員l標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置領(lǐng)導(dǎo)l直接管理與交流l組織動(dòng)員l標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置組織文化l價(jià)值和信念l氣氛/規(guī)范/標(biāo)志/哲學(xué)l決策與行為l地區(qū)文化組織文化l價(jià)值和信念l氣氛/規(guī)范/標(biāo)志/哲學(xué)l決策與行為l地區(qū)文化業(yè)務(wù)流程l產(chǎn)品服務(wù)運(yùn)作l支持/物流l供應(yīng)鏈管理l市場(chǎng)和客戶管理人員l任務(wù)需求l個(gè)人技能l智慧融入戰(zhàn)略制定l工作團(tuán)隊(duì)l個(gè)人行為與價(jià)值匹配人員l任務(wù)需求l個(gè)人技能l智慧融入戰(zhàn)略制定l工作團(tuán)隊(duì)l個(gè)人行為與價(jià)值匹配方向/鑒別要素方向/鑒別要素運(yùn)行要素運(yùn)行要素反饋外部環(huán)境l顧客l競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手l供應(yīng)商l科技l行業(yè)結(jié)構(gòu)l金融市場(chǎng)l勞工市場(chǎng)l規(guī)則規(guī)定l法律l社團(tuán)l核心能力l生產(chǎn)力l工作氛圍l員工激發(fā)l變革能力l個(gè)人業(yè)績(jī)l首次通過質(zhì)量l新產(chǎn)品/革新數(shù)目l設(shè)計(jì)周期l流程轉(zhuǎn)變時(shí)間l成本l其它內(nèi)部業(yè)績(jī)要素業(yè)績(jī)要素技術(shù)l核心產(chǎn)品l生產(chǎn)l研究開發(fā)技術(shù)l核心產(chǎn)品l生產(chǎn)l研究開發(fā)l資源配置l運(yùn)作策略l工作設(shè)計(jì)l財(cái)務(wù)管理l變革管理l職員功能l實(shí)踐管理l溝通l業(yè)績(jī)管理l人力資源管理l政策與流程l知識(shí)整合分配l流程轉(zhuǎn)變l設(shè)施l管理框架管理流程l信息管理l系統(tǒng)戰(zhàn)略l系統(tǒng)結(jié)構(gòu)l業(yè)務(wù)計(jì)劃l資源配置l運(yùn)作策略l工作設(shè)計(jì)l財(cái)務(wù)管理l變革管理l職員功能l實(shí)踐管理l溝通l業(yè)績(jī)管理l人力資源管理l政策與流程l知識(shí)整合分配l流程轉(zhuǎn)變l設(shè)施l管理框架管理流程l信息管理l系統(tǒng)戰(zhàn)略l系統(tǒng)結(jié)構(gòu)l業(yè)務(wù)計(jì)劃外部l贏利能力l利用率l資產(chǎn)回報(bào)l經(jīng)濟(jì)附加值l客戶滿意度l市場(chǎng)份額l銷售額l重復(fù)購(gòu)買者l客戶投訴數(shù)l公司形象l成本競(jìng)爭(zhēng)地位l研究開發(fā)費(fèi)用l勞工成本l(其它)具體到管理理提升，我我們建議重重點(diǎn)在以下下幾個(gè)領(lǐng)域域進(jìn)行，最最終目的是是提升戰(zhàn)略略執(zhí)行力，，高效、可可持續(xù)地提提高集團(tuán)績(jī)績(jī)效任務(wù)1集團(tuán)管控模模式和職責(zé)責(zé)劃分任務(wù)2集團(tuán)財(cái)務(wù)管管理和績(jī)效效管理任務(wù)3集團(tuán)投資與與資產(chǎn)管理理改進(jìn)內(nèi)容和和任務(wù)目標(biāo)及作用用根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)務(wù)特點(diǎn)，確確定集團(tuán)管管控模式在管控模式式下，明確確集團(tuán)和各各業(yè)務(wù)單元元職能定位位明確集團(tuán)與與各業(yè)務(wù)單單元之間的的權(quán)責(zé)劃分分明確集團(tuán)管管理整體思思路，界定定總部與業(yè)業(yè)務(wù)單元定定位和各自自的努力方方向分清總部與與業(yè)務(wù)單元元間的責(zé)任任和權(quán)力，，充分調(diào)動(dòng)動(dòng)兩個(gè)積極極性確定集團(tuán)總總部的核心心能力，為為今后業(yè)務(wù)務(wù)拓展提供供支持和平平臺(tái)確定集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管理模模式和職能能劃分優(yōu)化和規(guī)范范戰(zhàn)略預(yù)算算管理、財(cái)財(cái)務(wù)分析與與報(bào)告、資資金管理、、內(nèi)部控制制體系和流流程建立對(duì)下屬屬企業(yè)的財(cái)財(cái)務(wù)績(jī)效考考評(píng)體系建立起集中中、有效地地財(cái)務(wù)管理理模式，在在保證內(nèi)部部控制的同同時(shí)，為集集團(tuán)決策和和業(yè)務(wù)運(yùn)作作提供支持持作為戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行和監(jiān)控控下屬企業(yè)業(yè)提高績(jī)效效的主要手手段，使集集團(tuán)成為一一個(gè)統(tǒng)一、、有機(jī)而又又靈活的整整體界定集團(tuán)投投資和資產(chǎn)產(chǎn)管理內(nèi)容容及模式優(yōu)化和規(guī)范范集團(tuán)投資資管理體系系，包括投投資評(píng)價(jià)、、投資過程程管理、投投資后評(píng)估估等流程優(yōu)化資產(chǎn)管管理流程和和報(bào)告體系系對(duì)整個(gè)投資資的生命周周期進(jìn)行全全過程有效效管理，提提高投資的的準(zhǔn)確率、、效率，減減少投資失失?。患訌?qiáng)投資后后評(píng)估和管管理提高資產(chǎn)利利用效率，，并盡可能能保證資產(chǎn)產(chǎn)的安全與與保值增值值任務(wù)1集團(tuán)管控模模式和職責(zé)責(zé)劃分：首首先應(yīng)明確確集團(tuán)的管管理模式的的目標(biāo)框架架，確保集集團(tuán)管理和和領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)規(guī)范與順暢暢集團(tuán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷R&D采購(gòu)/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)管理模式戰(zhàn)略管理模式操作管理模式管理模式功能和人員員配置業(yè)務(wù)單元角角色決策中心戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單單元/利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)單元財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷現(xiàn)金管理監(jiān)控實(shí)施與與資源協(xié)調(diào)調(diào)財(cái)務(wù)預(yù)算和和控制集團(tuán)戰(zhàn)略的的實(shí)施和控控制子公司/分支機(jī)構(gòu)運(yùn)運(yùn)作的管理理和控制財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并并戰(zhàn)略制定公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)營(yíng)銷現(xiàn)金管理+總部組織機(jī)機(jī)構(gòu)的管理理下屬業(yè)務(wù)單單元核心功能集團(tuán)收益最最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)質(zhì)量目標(biāo)戰(zhàn)略資源優(yōu)優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理理共享平臺(tái)管管理各業(yè)務(wù)單元元的增長(zhǎng)不同的管理理模式有著著不同的結(jié)結(jié)構(gòu)和目標(biāo)標(biāo)，對(duì)于總總部、下屬屬業(yè)務(wù)單元元有不同的的職能要求求不區(qū)分業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域的收收益最大化化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)質(zhì)量管理模式財(cái)務(wù)導(dǎo)向

(財(cái)務(wù)控股)戰(zhàn)略導(dǎo)向

(戰(zhàn)略管理控股)運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向

(運(yùn)營(yíng)管理控股)服

務(wù)中

央部部

門類型目標(biāo)戰(zhàn)略資源優(yōu)優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理理界面管理經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍伍所有企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略和操作作效果最大大化操作控制、、功能和業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)優(yōu)化市場(chǎng)份額增增長(zhǎng)管理模式選選擇的主要要要素多種經(jīng)營(yíng)化化程度業(yè)務(wù)的國(guó)際際化程度經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重重點(diǎn)日常生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理事事務(wù)比重集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的的專業(yè)化程程度集團(tuán)分權(quán)制制度集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的的管理要求求財(cái)務(wù)控股戰(zhàn)略管理控控股運(yùn)營(yíng)管理控控股控股形式影響因素純財(cái)務(wù)保留操作高全球高資產(chǎn)

經(jīng)營(yíng)營(yíng)低分權(quán)低本地低商品

經(jīng)營(yíng)營(yíng)高集權(quán)根據(jù)選定的的管控模式式，確定權(quán)權(quán)限劃分和和審批原則則業(yè)務(wù)單元自自行決定報(bào)總部備案案報(bào)總部審批批總部制定與與推行總部權(quán)限低高業(yè)務(wù)單元負(fù)負(fù)責(zé)在預(yù)算算框架范圍圍內(nèi)制定相相應(yīng)的工作作計(jì)劃，并并自行分解解落實(shí)實(shí)施施業(yè)務(wù)單元負(fù)負(fù)責(zé)相應(yīng)業(yè)業(yè)務(wù)的計(jì)劃劃和預(yù)算的的制定，并并在年初/計(jì)劃制定完完成后報(bào)總總部總部在年初初/計(jì)劃提出時(shí)時(shí)審批相應(yīng)應(yīng)的計(jì)劃和和預(yù)算在計(jì)劃和預(yù)預(yù)算內(nèi)，業(yè)業(yè)務(wù)單元自自行決定日日常的執(zhí)行行工作超出計(jì)劃和和預(yù)算的部部分，需報(bào)報(bào)總部審批批業(yè)務(wù)單元負(fù)負(fù)責(zé)在預(yù)算算框架范圍圍內(nèi)制定相相應(yīng)的工作作計(jì)劃，并并自行分解解落實(shí)實(shí)施施同時(shí)對(duì)于相相應(yīng)的計(jì)劃劃、工作文文件和結(jié)果果檔案，通通知總部相相應(yīng)部門并并在該部門門備案總部負(fù)責(zé)相相應(yīng)的政策策調(diào)研、制制定、與業(yè)業(yè)務(wù)單元討討論、報(bào)批批工作總部以文件件下發(fā)的形形式推行相相應(yīng)的政策策和規(guī)程，，業(yè)務(wù)單元元負(fù)責(zé)執(zhí)行行總部對(duì)執(zhí)行行情況進(jìn)行行監(jiān)督業(yè)務(wù)單元權(quán)權(quán)限高低同時(shí)，集團(tuán)團(tuán)總部各部部門的使命命和職責(zé)也也需重新審審視定義，，作為職責(zé)責(zé)劃分的結(jié)結(jié)果，并成成為各部分分管理模式式的指導(dǎo)集團(tuán)總部的定位位是否合理理各部門的職職能是否清清晰？對(duì)下屬公司司、業(yè)務(wù)單單元是否有有價(jià)值增值值作用？企業(yè)的核心心競(jìng)爭(zhēng)力在在何處？如何建立集集團(tuán)總部和和各業(yè)務(wù)單單元的有效效聯(lián)系？各分支機(jī)構(gòu)構(gòu)間是否產(chǎn)產(chǎn)生有效協(xié)協(xié)同？如何通過多多元化經(jīng)營(yíng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)公司司戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)？集團(tuán)管理模模式是否清清晰合理任務(wù)2集團(tuán)財(cái)務(wù)管管理和績(jī)效效管理：在在集團(tuán)管理理模式和職職責(zé)劃分基基礎(chǔ)上，建建立起以價(jià)價(jià)值管理為為基礎(chǔ)的財(cái)財(cái)務(wù)、投資資與資產(chǎn)管管理、績(jī)效效管理模式式戰(zhàn)略規(guī)劃資源配置投資評(píng)估兼并收購(gòu)計(jì)劃和預(yù)算管理報(bào)告金融管理薪酬與激勵(lì)溝通績(jī)效管理財(cái)務(wù)管理資產(chǎn)和業(yè)務(wù)組合管理價(jià)值管理管理和財(cái)務(wù)報(bào)告必須顯示價(jià)值和價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素薪酬激勵(lì)政策根據(jù)對(duì)價(jià)值的貢獻(xiàn)來設(shè)置采用財(cái)務(wù)杠桿增加價(jià)值計(jì)劃預(yù)算以價(jià)值、從價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素導(dǎo)出的指標(biāo)、和驅(qū)動(dòng)價(jià)值的行為為中心以價(jià)值衡量指標(biāo)選擇投資項(xiàng)目?jī)r(jià)值同樣是并購(gòu)的核心測(cè)算內(nèi)容所有業(yè)務(wù)單元、產(chǎn)品和市場(chǎng)都有價(jià)值高低的選擇，這就是策略經(jīng)營(yíng)人和投資人溝通和尋求一致的基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)以價(jià)值值管理為核核心的財(cái)務(wù)務(wù)轉(zhuǎn)型，即即通過規(guī)范范、成套的的管理體系系和激勵(lì)機(jī)機(jī)制的建設(shè)設(shè)，實(shí)現(xiàn)可可衡量的價(jià)價(jià)值目標(biāo)一整套的、集成的管理理體系衡量(Measurement)價(jià)值管理：：資金流、、風(fēng)險(xiǎn)、持持續(xù)性發(fā)展展激勵(lì)(Motivation)目標(biāo)(Mindset)管理體系(ManagementSys)所有員工的的目標(biāo)同一一以回報(bào)衡量量為決策依依據(jù)管理人決策策與投資者者利益達(dá)成成一致價(jià)值管理要要從單純的的理念、發(fā)發(fā)展為實(shí)踐踐上的運(yùn)用用，需要形形成：（1）正確的、、為所有員員工接受并并實(shí)際與之之關(guān)聯(lián)的公公司目標(biāo)（（2）集成的公公司管理體體系（3）從價(jià)值出出發(fā)推導(dǎo)、、在決策中中被重點(diǎn)評(píng)評(píng)價(jià)和衡量量的指標(biāo)（（4）使管理人人與投資人人利益趨同同的激勵(lì)手手段。我們認(rèn)為：：作為集團(tuán)團(tuán)公司總部部，它的主主要管理職職責(zé)是通過過以下管理理業(yè)務(wù)來實(shí)實(shí)現(xiàn)，核心心是財(cái)務(wù)和和績(jī)效管理理集團(tuán)公司總總部資金管理：制定規(guī)章制度，監(jiān)控整個(gè)公司的資金開戶、劃撥等運(yùn)作預(yù)算控制：對(duì)整個(gè)公司的采購(gòu)、經(jīng)營(yíng)、費(fèi)用、項(xiàng)目等重要業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)算控制財(cái)務(wù)（績(jī)效）分析：提供全面、準(zhǔn)確的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的財(cái)務(wù)、績(jī)效分析，提供決策依據(jù)子公司2子公司。。。子公司n子公司。。。子公司1在多級(jí)公司司架構(gòu)下，，應(yīng)通過流流程改進(jìn)和和IT手段，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理理集中化，，以最大限限度地平衡衡和利用資資源，并為為決策提供供充足的信信息公司總部分支機(jī)構(gòu)/分支業(yè)務(wù)單單元共享數(shù)據(jù)倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)財(cái)務(wù)與管理報(bào)告合并后的專業(yè)報(bào)告合并后的報(bào)告分公司分專業(yè)報(bào)告整合的的計(jì)劃與與業(yè)績(jī)管理整合的的計(jì)劃與與業(yè)績(jī)管理投資項(xiàng)目審審批與監(jiān)控項(xiàng)目建設(shè)過過程監(jiān)控分公司/業(yè)務(wù)單元本部報(bào)告行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算滾動(dòng)預(yù)測(cè)戰(zhàn)略方案行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃投融資計(jì)劃劃財(cái)務(wù)預(yù)算滾動(dòng)預(yù)測(cè)戰(zhàn)略方案行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃投融資計(jì)劃劃財(cái)務(wù)預(yù)算滾動(dòng)預(yù)測(cè)結(jié)算與調(diào)度度中心資金集中管理資金集中管理資金集中管理內(nèi)部審計(jì)IBM公司業(yè)務(wù)咨咨詢部的研研究顯示，，伴隨著組組織結(jié)構(gòu)集集權(quán)化和經(jīng)經(jīng)營(yíng)專業(yè)化化的趨勢(shì)，，財(cái)務(wù)管理理出現(xiàn)了相相應(yīng)的集中中，從而最最大程度地地平衡與利利用資源(資金與財(cái)務(wù)務(wù)信息)四位一體：：戰(zhàn)略為指指導(dǎo)，業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃為主主線，預(yù)算算為工具，，業(yè)績(jī)考核核是驅(qū)動(dòng)保保證經(jīng)營(yíng)活動(dòng)資本支出預(yù)算經(jīng)營(yíng)預(yù)算銷售收入預(yù)算損益表負(fù)債表預(yù)算算采購(gòu)成本預(yù)算制訂匯總審核/推行行費(fèi)用預(yù)算現(xiàn)金流量量預(yù)算目標(biāo)分解編制預(yù)算算業(yè)務(wù)計(jì)劃銷售計(jì)劃劃IT計(jì)劃基建投資計(jì)劃劃人力資源源計(jì)劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)市場(chǎng)份額額投資回報(bào)報(bào)資本支出出物流服務(wù)務(wù)能力人力資源源物流和采采購(gòu)計(jì)劃技改計(jì)劃籌資計(jì)劃信息支持持戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃劃財(cái)務(wù)模模擬行業(yè)市場(chǎng)對(duì)手戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)制定外部環(huán)境境假設(shè)供應(yīng)商客戶公司整體體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位位戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理理的關(guān)鍵鍵部分就就是戰(zhàn)略略、業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃和和預(yù)算管管理，這這也是戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行行和貫徹徹的最主主要手段段，是集集團(tuán)成為為有機(jī)整整體的重重要保證證措施在集團(tuán)性性企業(yè)管管理中，，完善的的財(cái)務(wù)分分析和報(bào)報(bào)告體系系是實(shí)施施管理的的有效手手段，而而且是支支持集團(tuán)團(tuán)高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行行決策的的重要信信息依據(jù)據(jù)定義報(bào)告與分析需求指派報(bào)告與分析職責(zé)建立報(bào)告輸出和分析模型/功能與管理流程集成實(shí)施戰(zhàn)略根據(jù)戰(zhàn)略略性驅(qū)動(dòng)動(dòng)因素，，選擇報(bào)報(bào)告和分分析領(lǐng)域域，以及及評(píng)估指指標(biāo)對(duì)報(bào)告和和分析領(lǐng)領(lǐng)域指派派負(fù)責(zé)角角色－包包括分析析角色和和分析結(jié)結(jié)果的分分發(fā)和評(píng)評(píng)估角色色建立可以以提供分分析結(jié)果果的管理理報(bào)告、、分析模模型和功功能實(shí)施可以以提供分分析結(jié)果果的管理理報(bào)告、、分析模模型和功功能的分分析系統(tǒng)統(tǒng)保證管理理流程的的一致、、配合、、和完整整結(jié)果越來越多多的企業(yè)業(yè)集團(tuán)采采用集中中的資金金管理方方式來加加強(qiáng)協(xié)同同和控制制，并提提高集團(tuán)團(tuán)整體的的資金使使用效率率資金管理理最初的的重點(diǎn)是是安全和和時(shí)效，，強(qiáng)調(diào)監(jiān)監(jiān)控和結(jié)結(jié)算職能能，形成成相應(yīng)的的統(tǒng)收統(tǒng)統(tǒng)支、備備用金撥撥付、結(jié)結(jié)算中心心的管理理模式；；在此基基礎(chǔ)上，，資金存流量形形成積累累與增長(zhǎng)長(zhǎng)、銀企企關(guān)系逐逐步強(qiáng)化化，增加了了盈利和和流動(dòng)的的重點(diǎn)，，資金融融通和投投放職能能發(fā)展，，衍生出出內(nèi)部銀行行和財(cái)務(wù)務(wù)公司的的管理模模式。管理模式管理效益第一階段第二階段資金監(jiān)控監(jiān)督資金流向掌握資金信息資金計(jì)劃性防止資金失控業(yè)務(wù)結(jié)算多頭變一頭降低內(nèi)部欠款統(tǒng)一外部結(jié)算提高周轉(zhuǎn)率資金融通內(nèi)部資金融通完善銀企關(guān)系籌資渠道多元化實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)投資職能形成資金統(tǒng)籌安全性時(shí)效性流動(dòng)性盈利性三性均衡國(guó)際調(diào)控風(fēng)險(xiǎn)管理資金轉(zhuǎn)移跨國(guó)調(diào)撥銀行先進(jìn)技術(shù)統(tǒng)收統(tǒng)支/備付金/結(jié)算中心以效益為前提以效率為導(dǎo)向以管理為重點(diǎn)內(nèi)部銀行/財(cái)務(wù)公司同時(shí)，建建立完善善的內(nèi)部部審計(jì)機(jī)機(jī)制，其其中關(guān)鍵鍵因素是是一套良良好的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估估體系示例例風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系統(tǒng)財(cái)務(wù)

記錄內(nèi)控環(huán)境報(bào)告本身風(fēng)險(xiǎn)管理層本身風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)本身風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)本身風(fēng)險(xiǎn)以往審計(jì)記錄被審對(duì)象的：市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)穩(wěn)定需求、品牌知名度、商業(yè)模型，等被審對(duì)象的：經(jīng)濟(jì)周期敏感性、生命周期、成本結(jié)構(gòu)、盈利水平、上下游特性、法律法規(guī)正負(fù)面影響，等被審對(duì)象的：審計(jì)范圍和權(quán)限、以往調(diào)整和整改建議、會(huì)計(jì)政策是否變化、可持續(xù)經(jīng)營(yíng)、違法訴訟情況，等是否出現(xiàn)過虛假財(cái)務(wù)報(bào)告、可能造成虛假報(bào)告的動(dòng)機(jī)、財(cái)務(wù)估計(jì)可靠性、會(huì)計(jì)政策合理性，等被審對(duì)象的：管理監(jiān)察水平、以往的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)、經(jīng)驗(yàn)技能、誠(chéng)實(shí)度和道德原則，等審計(jì)計(jì)劃劃審計(jì)實(shí)施施和后續(xù)續(xù)審計(jì)審計(jì)需求求年度計(jì)劃劃批準(zhǔn)計(jì)劃劃行動(dòng)計(jì)劃劃業(yè)務(wù)部門門需求二級(jí)審計(jì)計(jì)計(jì)劃審計(jì)計(jì)劃劃要素季度計(jì)劃劃實(shí)施審計(jì)計(jì)處理決定定處理決定定后續(xù)執(zhí)行報(bào)告告監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)絡(luò)專項(xiàng)審計(jì)計(jì)授權(quán)實(shí)施審計(jì)計(jì)專項(xiàng)審計(jì)需求詳細(xì)審計(jì)計(jì)計(jì)劃常規(guī)審計(jì)計(jì)授權(quán)審計(jì)報(bào)告調(diào)整后的的財(cái)務(wù)和和績(jī)效考考核數(shù)據(jù)據(jù)人事考核核業(yè)務(wù)分析析與評(píng)價(jià)戰(zhàn)略與業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃劃重大事項(xiàng)項(xiàng)處理議議案年度流程程季度流程程回饋與修修正示例例以及運(yùn)行行良好的的內(nèi)部審計(jì)計(jì)流程集團(tuán)發(fā)展展戰(zhàn)略的的貫徹實(shí)實(shí)施同樣樣離不開開完善的的績(jī)效考考評(píng)制度度，在集集團(tuán)層面面是經(jīng)營(yíng)營(yíng)責(zé)任合合同，而而在各業(yè)業(yè)務(wù)單元元層面則則是關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)體系系以價(jià)值為為基礎(chǔ)的的關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)體系為為執(zhí)行者者提供方方向，并并通過考考核保證證戰(zhàn)略的的實(shí)施價(jià)值驅(qū)動(dòng)動(dòng)因素戰(zhàn)略業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)動(dòng)指標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)則則關(guān)鍵成功功因素關(guān)鍵考核核指標(biāo)經(jīng)濟(jì)價(jià)值值模型平衡記分分卡二者統(tǒng)一一目標(biāo)計(jì)劃劃測(cè)試與分分析在正確的的水平上上*價(jià)值驅(qū)動(dòng)動(dòng)因素戰(zhàn)略計(jì)劃劃預(yù)算指標(biāo)標(biāo)考核指標(biāo)標(biāo)數(shù)財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)財(cái)務(wù)職能能定位與與財(cái)務(wù)組組織框架架設(shè)計(jì)戰(zhàn)略、業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃劃、預(yù)算算管理體體系設(shè)計(jì)計(jì)資金管理理體系設(shè)設(shè)計(jì)績(jī)效管理理體系設(shè)設(shè)計(jì)根據(jù)集團(tuán)團(tuán)業(yè)務(wù)特特點(diǎn)，定定義資金金管理模模式明確資金金管理的的組織方方式、權(quán)權(quán)限、流流程明確資金金計(jì)劃和和預(yù)測(cè)的的方法定義財(cái)務(wù)務(wù)管理的的思路和和整體模模式明確各級(jí)級(jí)財(cái)務(wù)管管理部門門的職責(zé)責(zé)定位財(cái)務(wù)部門門關(guān)鍵崗崗位職責(zé)責(zé)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)集團(tuán)團(tuán)各層級(jí)級(jí)的業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃和和預(yù)算管管理、報(bào)報(bào)告與分分析的完完整的流流程和方方法集團(tuán)公司司及其下下屬公司司、股份份公司財(cái)財(cái)務(wù)績(jī)效效評(píng)價(jià)指指標(biāo)理順公司司總部和和下屬公公司之間間在各財(cái)財(cái)務(wù)管理理流程的的職責(zé)明確不同同層級(jí)公公司之間間的財(cái)務(wù)務(wù)管理邊邊界以及及同級(jí)公公司財(cái)務(wù)務(wù)與其它它職能的的管理邊邊界建立完整整的價(jià)值值管理和和預(yù)算管管理的流流程，引引入先進(jìn)進(jìn)的管理理方法和和內(nèi)容建立集團(tuán)團(tuán)統(tǒng)一的的資金管管理體系系，包括括資金管管理模式式、職責(zé)責(zé)、組織織、流程程和資金金預(yù)測(cè)與與管理方方法確定關(guān)鍵鍵的財(cái)務(wù)務(wù)績(jī)效指指標(biāo)來支支持預(yù)算算管理和和業(yè)績(jī)管管理財(cái)務(wù)分析析和報(bào)告告體系設(shè)設(shè)計(jì)分析財(cái)務(wù)務(wù)分析和和報(bào)告的的需求，，設(shè)計(jì)財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)告告分析的的維度和和流程明確集團(tuán)團(tuán)財(cái)務(wù)分分析和報(bào)報(bào)告的需需求，并并通過流流程和維維度設(shè)計(jì)計(jì)進(jìn)行支支持內(nèi)部審計(jì)計(jì)體系設(shè)設(shè)計(jì)規(guī)范內(nèi)部部審計(jì)的的體系，，明確內(nèi)內(nèi)部審計(jì)計(jì)的組織織、職責(zé)責(zé)和程序序定義內(nèi)部部審計(jì)的的目標(biāo)、、工作內(nèi)內(nèi)容、職職責(zé)規(guī)范內(nèi)部部審計(jì)的的組織、、職責(zé)和和程序財(cái)務(wù)管理理在各層層面的工工作目標(biāo)標(biāo)和成果果總結(jié)任務(wù)3集團(tuán)投資資與資產(chǎn)產(chǎn)管理：：采用價(jià)價(jià)值管理理的思路路，在投投資管理理領(lǐng)域理理順投資資流程和和決策體體系投資規(guī)劃投資管理投資執(zhí)行投資實(shí)施投資準(zhǔn)備投資機(jī)會(huì)概念準(zhǔn)備投資決策分析方法戰(zhàn)略目標(biāo)制定全行投資戰(zhàn)略投資決策信息收集投資效益政治法律宏觀經(jīng)濟(jì)社會(huì)文化物質(zhì)地理基礎(chǔ)設(shè)施國(guó)際關(guān)系市場(chǎng)細(xì)分適合度模型組織實(shí)力回歸分析價(jià)值分析敏感性分析業(yè)務(wù)單元項(xiàng)目計(jì)劃技術(shù)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)分析財(cái)務(wù)測(cè)算可行性分析項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目預(yù)算時(shí)間表資源管理關(guān)鍵成功因素指導(dǎo)反饋項(xiàng)目開發(fā)投資運(yùn)行項(xiàng)目管理項(xiàng)目效益評(píng)價(jià)項(xiàng)目管理評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)項(xiàng)目體系回顧投資評(píng)價(jià)投資運(yùn)行信息投資回顧反饋環(huán)境因素假設(shè)全方位的項(xiàng)目監(jiān)控作為集團(tuán)團(tuán)公司總總部，投投資管理理和資產(chǎn)產(chǎn)管理是是主要的的業(yè)務(wù)職職能，直直接影響響到集團(tuán)團(tuán)資產(chǎn)利利用的績(jī)績(jī)效，需需要進(jìn)行行系統(tǒng)地地規(guī)范和和改進(jìn)在測(cè)評(píng)投投資項(xiàng)目目時(shí)，純粹的的數(shù)據(jù)往往往是不不說明問問題的。。正如績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)是量化化和非量量化、財(cái)財(cái)務(wù)和非非財(cái)務(wù)的的平衡一一樣，投投資評(píng)價(jià)價(jià)的指標(biāo)標(biāo)也帶有有這樣的的特征。。這些指指標(biāo)在比比分模型型的載體體內(nèi)，引引導(dǎo)出最最終的投投資選擇擇的決策策。投資項(xiàng)目1投資項(xiàng)目2…..投資項(xiàng)目‘N’

投資意向1...

投資意向2投資意向‘N’

12345“N”優(yōu)先度高中低評(píng)分958876724522構(gòu)建分析模型投資組合判斷

確定優(yōu)先度投資意向決策優(yōu)化的主要方法都集中在這個(gè)階段，包括戰(zhàn)略層如何建立起適應(yīng)公司總體優(yōu)化指標(biāo)體系，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)體系，如何分配指標(biāo)比重等。決策優(yōu)化得出的結(jié)論只是為決策者提供支持性的信息。單獨(dú)投資意向的評(píng)價(jià)一般通過可行性分析完成。組合決策比分牌指標(biāo)體系投資組合...

投資意向‘N’

合理的組組織、角角色職能能定義，，與完善善的投資資管理流流程一樣樣，是保保證上述述目標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)的關(guān)關(guān)鍵要素素投資預(yù)算算委員會(huì)會(huì)投資管理理部總經(jīng)理投資管理理部項(xiàng)目經(jīng)理理資金計(jì)劃劃經(jīng)理劃撥結(jié)算算經(jīng)理核算員業(yè)務(wù)計(jì)劃劃層復(fù)核員業(yè)務(wù)運(yùn)作作層資金配合合層會(huì)計(jì)核算算層股份公司司投資預(yù)預(yù)算委員員會(huì)，對(duì)對(duì)董事會(huì)會(huì)負(fù)責(zé)，，負(fù)責(zé)監(jiān)監(jiān)督、核核實(shí)公司司重大投投資決策策，對(duì)所所有股份份公司管管理范圍圍內(nèi)的投投資項(xiàng)目目進(jìn)行審審查，審審閱企劃劃部提交交的準(zhǔn)備備與實(shí)施施中投資資項(xiàng)目狀狀態(tài)月報(bào)報(bào)，和投投資管理理部提交交的運(yùn)行行中投資資項(xiàng)目狀狀態(tài)月報(bào)報(bào)，審閱閱每個(gè)重重大項(xiàng)目目的達(dá)綱綱驗(yàn)收?qǐng)?bào)報(bào)告，選選定需要要進(jìn)行后后評(píng)估的的項(xiàng)目，，確定投投資業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)結(jié)果和相相應(yīng)行動(dòng)動(dòng)對(duì)策。。董事會(huì)股份公司投資資管理部總經(jīng)經(jīng)理，參與提提出公司對(duì)外外股權(quán)投資項(xiàng)項(xiàng)目方案；負(fù)負(fù)責(zé)公司總部部對(duì)外股權(quán)投投資項(xiàng)目在驗(yàn)驗(yàn)收、上線并并投入試運(yùn)行行階段時(shí)與企企劃部的項(xiàng)目目交接，及后后續(xù)的項(xiàng)目管管理工作；負(fù)負(fù)責(zé)制訂全公公司股權(quán)投資資項(xiàng)目的管理理制度并負(fù)責(zé)責(zé)組織實(shí)施。。股份公司投資資管理部項(xiàng)目目經(jīng)理，在總總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)下開展對(duì)公公司總部對(duì)外外股權(quán)投資項(xiàng)項(xiàng)目的日常管管理工作。股份公司財(cái)務(wù)務(wù)部決策支持持分部，負(fù)責(zé)責(zé)在項(xiàng)目投資資的立項(xiàng)、可可行性調(diào)研以以及評(píng)審等階階段進(jìn)行經(jīng)濟(jì)濟(jì)可行性復(fù)核核，提供決策策支持信息。。股份公司財(cái)務(wù)務(wù)部資金管理理分部，負(fù)責(zé)責(zé)公司的融資資和資金有效效管理，制訂訂股份公司及及一級(jí)資金結(jié)結(jié)算中心長(zhǎng)中中短期的資金金計(jì)劃，匹配配投資與融資資。股份公司財(cái)務(wù)務(wù)部資金管理理分部，根據(jù)據(jù)項(xiàng)目投資的的預(yù)算或合同同等主管資金金調(diào)度劃撥。。股份公司財(cái)務(wù)務(wù)部會(huì)計(jì)核算算分部，負(fù)責(zé)責(zé)項(xiàng)目投資的的資金調(diào)撥與與運(yùn)作的帳務(wù)務(wù)處理。股份公司財(cái)務(wù)務(wù)部會(huì)計(jì)核算算分部，負(fù)責(zé)責(zé)對(duì)項(xiàng)目投資資的資金調(diào)撥撥與運(yùn)作的帳帳務(wù)處理進(jìn)行行復(fù)核。投資與項(xiàng)目支支持經(jīng)理股東大會(huì)財(cái)務(wù)決策支持層股份公司股東東大會(huì)。負(fù)責(zé)責(zé)最終審批通通過股份公司司的重大項(xiàng)目目投資政策，，對(duì)公司的經(jīng)經(jīng)營(yíng)方針和投投資計(jì)劃擁有有最高決策權(quán)權(quán)。示例例綜上所述，我我們認(rèn)為該企企業(yè)可考慮的的實(shí)施方案（（待討論）集團(tuán)總體管控控模式設(shè)計(jì)符合集團(tuán)團(tuán)整體戰(zhàn)略的的總體管控模模式集團(tuán)與下屬公公司職權(quán)劃分分集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)審視調(diào)整集團(tuán)管理核心心：財(cái)務(wù)與績(jī)效管管理業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)預(yù)算管理財(cái)務(wù)分析和報(bào)報(bào)告體系資金管理內(nèi)部審計(jì)績(jī)效管理12.1集團(tuán)總部業(yè)務(wù)務(wù):投資與資產(chǎn)管管理2.2這些舉措的實(shí)實(shí)施，應(yīng)能有有力確保企業(yè)業(yè)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵管理和業(yè)業(yè)務(wù)模式集團(tuán)總體管控控模式實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略1戰(zhàn)略協(xié)同協(xié)協(xié)調(diào)發(fā)展產(chǎn)生效應(yīng)2定位清晰管控控合理3增加效率和競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力如實(shí)施該項(xiàng)目目，可通過四四個(gè)階段，六六個(gè)模塊的工工作達(dá)到目標(biāo)標(biāo)第一階段：?jiǎn)?dòng)階段第三階段：設(shè)計(jì)階段第四階段：實(shí)施支持階段段模塊6變革建議模塊0項(xiàng)目啟動(dòng)模塊1集團(tuán)管控模式式與職責(zé)劃分分第二階段：現(xiàn)狀調(diào)研階段段模塊2財(cái)務(wù)與績(jī)效管管理體系設(shè)計(jì)計(jì)模塊3投資與資產(chǎn)管管理模式和流流程設(shè)計(jì)并在項(xiàng)目過程程中能夠?qū)崿F(xiàn)現(xiàn)知識(shí)和技能能的傳遞在項(xiàng)目執(zhí)行過過程中，有足足夠的客戶方方人員與咨詢?cè)冾檰柸探唤涣鳎瑢?duì)所有有重大問題深深入了解并達(dá)達(dá)成共識(shí)是咨咨詢項(xiàng)目最重重要的意義之之一。知識(shí)傳遞研討會(huì)議IBM咨詢企業(yè)培訓(xùn)文檔資料IBM咨詢顧問該企業(yè)相關(guān)人人員不同類型的組組織變革面臨臨不同的變革革阻力和難度度，必須采取取相應(yīng)的變革革措施確保變變革的成功。。IBM變革管理方面面的豐富經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，將幫助該該企業(yè)成功實(shí)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型內(nèi)容舉例難度措施微調(diào)型適應(yīng)型重新導(dǎo)向型重新改造型由于預(yù)先估計(jì)計(jì)到環(huán)境會(huì)發(fā)發(fā)生變化或者者為了提高效效率/有效性而采取取的增量變革革措施針對(duì)已發(fā)生的的環(huán)境變化而而作出的增量量變革反應(yīng)為解決企業(yè)的的內(nèi)外部壓力力而采取的隔隔斷式變革措措施，往往是是組織結(jié)構(gòu)、、市場(chǎng)地位、、遠(yuǎn)景目標(biāo)、、戰(zhàn)略或價(jià)值值觀發(fā)生了根根本性變化針對(duì)突發(fā)性的的嚴(yán)重危機(jī)而而作出的隔斷斷性變革反應(yīng)應(yīng)改進(jìn)政策和程程序，引進(jìn)新新技術(shù)，發(fā)展展員工推出新產(chǎn)品，，針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手推出的產(chǎn)產(chǎn)品而在現(xiàn)有有產(chǎn)品上增加加一些特性組織再設(shè)計(jì)、、再造高瞻遠(yuǎn)遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)改組、兼兼并、收購(gòu)、、嚴(yán)重財(cái)務(wù)危危機(jī)主動(dòng)性“你想要變革革”心理服從“你應(yīng)當(dāng)變革革”強(qiáng)制性“你必須變革革”變革管理評(píng)估估的部分方法法舉例亟待提高較強(qiáng)基本成熟變革態(tài)度組織者的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力變革方向的策策劃及結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)變革所需的人人才資源股東支持商業(yè)環(huán)境（業(yè)業(yè)務(wù)穩(wěn)定，市市場(chǎng)增長(zhǎng)）組織具備積極極變革的文化化員工技能適應(yīng)應(yīng)變革需要員工工作態(tài)度度和方式適應(yīng)應(yīng)變革需要變革的成功經(jīng)經(jīng)驗(yàn)職責(zé)細(xì)化充分分內(nèi)部溝通充分分人員配置到位位各層推進(jìn)者獲獲得充足授權(quán)權(quán)很弱弱一般強(qiáng)變革現(xiàn)狀評(píng)估估變革的要求9、靜靜夜夜四四無無鄰鄰，，荒荒居居舊舊業(yè)業(yè)貧貧。。。。12月月-2212月月-22Saturday,December24,202210、雨雨中中黃黃葉葉樹樹，，燈燈下下白白頭頭人人。。。。23:38:2023:38:2023:3812/24/202211:38:20PM11、以我獨(dú)沈久久，愧君相見見頻。。12月-2223:38:2023:38Dec-2224-Dec-2212、故人江海別別，幾度隔山山川。。23:38:2023:38:2023:38Saturday,December24,202213、乍乍見見翻翻疑疑夢(mèng)夢(mèng)，，相相悲悲各各問問年年。。。。12月月-2212月月-2223:38:2023:38:20December24,202214、他他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生生白白發(fā)發(fā)，，舊舊國(guó)國(guó)見見青青山山。。。。24十十二二月月202211:38:20下下午午23:38:2012月月-2215、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。十二月2211:38下下午12月-2223:38December24,202216、行動(dòng)出出成果，，工作出出財(cái)富。。。2022/12/2423:38:2023:38:2024December202217、做前，，能夠環(huán)環(huán)視四周周；做時(shí)時(shí)，你