銷售業(yè)務管理

銷售業(yè)務管理第一章目錄TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"第一章 銷售計劃管理 7\o"CurrentDocument"第一節(jié)銷售計劃 7影響銷售計劃制訂的因素 7銷售計劃的內(nèi)容 8銷售計劃編制程序 8\o"CurrentDocument"銷售目標管理 9\o"CurrentDocument"第二節(jié) 銷售預測 11影響銷售預測的因素 11銷售預測的程序 11銷售預測的方法 11\o"CurrentDocument"第三節(jié) 銷售配額 13銷售配額的類型 13設置銷售配額的原則 14三、 確定銷售配額主要應考慮的因素 14銷售配額的分配方法 14\o"CurrentDocument"第四節(jié) 銷售預算 14編制銷售預算的方法 14銷售預算的職責人 14銷售預算內(nèi)容 14銷售預算的過程 14確定銷售預算水平的方法 15\o"CurrentDocument"第二章 銷售組織設計 16\o"CurrentDocument"第一節(jié) 銷售組織概述 16銷售組織的特點 16銷售組織的職能 16銷售組織設計原則 16銷售組織常見問題 17\o"CurrentDocument"第二節(jié) 銷售組織架構設計 17\o"CurrentDocument"區(qū)域型銷售組織 17產(chǎn)品型銷售組織 17客戶型銷售組織 17職能型銷售組織 17復合型銷售組織 18大客戶銷售組織 18團隊銷售組織 18\o"CurrentDocument"第三節(jié) 銷售崗位職責設計 18營銷總監(jiān)的崗位職責 18銷售經(jīng)理的崗位職責 18銷售人員的崗位職責 18客服人員的崗位職責 18\o"CurrentDocument"第三章銷售區(qū)域管理與時間管理 18\o"CurrentDocument"第一節(jié) 銷售區(qū)域設計 181/63TOC\o"1-5"\h\z影響銷售區(qū)域設計的因素 18設計銷售區(qū)域應實現(xiàn)的目標 18設計銷售區(qū)域的過程 18設計銷售區(qū)域的依據(jù) 19\o"CurrentDocument"第二節(jié) 銷售區(qū)域管理 19\o"CurrentDocument"整體部署銷售區(qū)域市場 19有效進行銷售區(qū)域市場 19銷售區(qū)域市場開拓策略 20責任轄區(qū)的規(guī)劃和經(jīng)營 20\o"CurrentDocument"第三節(jié) 銷售區(qū)域的時間管理 20時間管理的影響因素 20\o"CurrentDocument"規(guī)劃拜訪路線 21確定拜訪頻率 21時間管理策略 21\o"CurrentDocument"第四節(jié) 竄貨管理 21竄貨的類型 21竄貨的原因 21竄貨的表現(xiàn) 21竄貨的危害 21\o"CurrentDocument"解決竄貨問題的策略 22竄貨的善后工作 22\o"CurrentDocument"第四章 銷售渠道設計 22\o"CurrentDocument"第一節(jié)銷售渠道結構 22銷售渠道的基本要素 22渠道結構評估選擇方法 23影響渠道結構設計的因素 23\o"CurrentDocument"第二節(jié) 銷售渠道管理 25銷售渠道管理的內(nèi)容 25銷售渠道管理中存在的問題及解決策略 25銷售渠道控制 26\o"CurrentDocument"第五章銷售人員的招聘與培訓 26\o"CurrentDocument"第一節(jié) 銷售人員的素質 26\o"CurrentDocument"一、 品質方面 26技能方面 26三、 知識方面 26\o"CurrentDocument"第二節(jié) 銷售隊伍設計 26\o"CurrentDocument"銷售隊伍概念 26銷售隊伍設計原則 26銷售人員數(shù)目的確定方法 27\o"CurrentDocument"第三節(jié) 銷售人員的招聘與挑選 27\o"CurrentDocument"銷售人員的招聘 27挑選計劃 28\o"CurrentDocument"第四節(jié) 銷售人員的培訓 28\o"CurrentDocument"銷售人員培訓的目的 282/63TOC\o"1-5"\h\z銷售人員培訓的時間 28銷售人員培訓的時機 28銷售人員培訓的方式 28銷售人員培訓的內(nèi)容 28銷售人員培訓的流程 28\o"CurrentDocument"第六章 銷售人員的激勵與薪酬管理 29\o"CurrentDocument"第一節(jié) 銷售人員激勵的方式 29\o"CurrentDocument"銷售人員激勵概述 29激勵方式 29\o"CurrentDocument"第二節(jié) 銷售激勵組合 29\o"CurrentDocument"銷售激勵組合的原則 29根據(jù)不同的個性心理采用相應的激勵方式 30根據(jù)不同的表現(xiàn)類型采用相應的激勵方式 30根據(jù)不同的成熟度采用相應的激勵方式 30\o"CurrentDocument"第三節(jié) 銷售人員的薪酬管理 30薪酬概述 30決定銷售人員薪酬的因素 30\o"CurrentDocument"薪酬管理的原則 31薪酬的類型 31薪酬類型的選擇 31\o"CurrentDocument"第七章 銷售人員的績效評估 31\o"CurrentDocument"第一節(jié) 績效評估的指標 31產(chǎn)出指標 31\o"CurrentDocument"投入指標 32比率指標 32主觀評估 32\o"CurrentDocument"第二節(jié) 績效評估的方法 32\o"CurrentDocument"選擇評估方法應考慮的因素 32主要的評估方法 33克服評估中的誤差 34\o"CurrentDocument"第八章 銷售主管與團隊管理 34\o"CurrentDocument"第一節(jié) 銷售主管的能力與素質要求 34\o"CurrentDocument"銷售主管的能力要求 34\o"CurrentDocument"銷售主管的素質要求 35\o"CurrentDocument"第二節(jié) 銷售主管的成本意識與風險意識 35成本意識 35風險意識 35\o"CurrentDocument"第三節(jié) 銷售團隊管理 36\o"CurrentDocument"團隊精神 36團隊溝通 37團隊沖突 37\o"CurrentDocument"第九章 銷售過程理論與模式 39\o"CurrentDocument"第一節(jié) 銷售方格與客戶方格理論 39一、 銷售方格理論 393/63

TOC\o"1-5"\h\z客戶方格理論 39\o"CurrentDocument"三、 銷售方格與客戶方格的組合關系 39\o"CurrentDocument"第二節(jié) 銷售三角理論 40銷售人員對企業(yè)的信任 40銷售人員對產(chǎn)品和服務的信任 40銷售人員對自身能力的信任 40\o"CurrentDocument"第三節(jié) AIDA模式 40引起客戶的注意 41誘導客戶的興趣 41激發(fā)客戶的購買欲望 41促使客戶采購行動 41\o"CurrentDocument"第四節(jié) DIPADA模式 41明確客戶的需求和愿望 41結合客戶需求，找準產(chǎn)品賣點 42證實所銷售產(chǎn)品合乎客戶的需求和愿望 42全力以赴，促使客戶從心理上接受所銷售的產(chǎn)品 42激發(fā)客戶的購買欲望 42促使客戶采購行動 42\o"CurrentDocument"第五節(jié) IDEPA模式 42\o"CurrentDocument"IDEPA模式的含義 42\o"CurrentDocument"IDEPA模式的五個階段 43\o"CurrentDocument"第六節(jié) FABE模式 43\o"CurrentDocument"第十章銷售過程管理 43\o"CurrentDocument"第一節(jié) 銷售準備 43銷售人員儀容儀表的塑造及演示物品的準備 銷售人員儀容儀表的塑造及演示物品的準備 43銷售目標及銷售計劃的制訂 43明確劃分銷售區(qū)域 44開發(fā)準客戶 44企業(yè)在銷售準備中的支持作用 44\o"CurrentDocument"第二節(jié) 拜訪客戶 44\o"CurrentDocument"約見客戶 44明確銷售任務 44配合企業(yè)，深入了解與自身產(chǎn)品相關的價格信息 44對比企業(yè)的促銷及售后服務狀況，了解本企業(yè)產(chǎn)品銷售情況 44\o"CurrentDocument"第三節(jié) 接近客戶 45接近客戶時的原則及注意事項 45接近客戶的方法 45\o"CurrentDocument"第四節(jié) 銷售談判 45\o"CurrentDocument"銷售談判的特點和原則 46銷售談判的類型及目標 46銷售談判的階段 46銷售談判的策略 46\o"CurrentDocument"第五節(jié) 處理異議 46\o"CurrentDocument"客戶異議的含義 464/63TOC\o"1-5"\h\z客戶異議的類型 46客戶異議的來源 47處理客戶異議的原則與策略 47處理客戶異議的常用方法 47\o"CurrentDocument"第六節(jié) 促成交易 48\o"CurrentDocument"促成交易的要求 48促成交易的策略 48促成交易的技巧 48克服成交的困難 48\o"CurrentDocument"第七節(jié) 售后服務 48拜訪完后的話語處理 49售后服務的技巧及過程 49投訴處理及解決辦法 49建議重復購買及轉介紹 49建立商譽，提升競爭力 49\o"CurrentDocument"第十一章 銷售過程評估與控制 49\o"CurrentDocument"第一節(jié) 銷售業(yè)績評估的主要指標 49企業(yè)業(yè)績評價的指標概述 49企業(yè)銷售業(yè)績的指標 50\o"CurrentDocument"第二節(jié)銷售業(yè)績評估的方法 50\o"CurrentDocument"銷售業(yè)績評估的要素 50\o"CurrentDocument"銷售業(yè)績評估的目的和原則 51業(yè)績評估的兩個極端 51業(yè)績評估的工具 51\o"CurrentDocument"第三節(jié) 銷售費用控制 51\o"CurrentDocument"銷售人員薪資控制方案 51銷售業(yè)務費用 51\o"CurrentDocument"第四節(jié) 銷售風險控制 51\o"CurrentDocument"銷售風險控制的含義 51銷售風險的產(chǎn)生原因分析 53控制銷售風險的原則 53企業(yè)銷售風險控制的策略 53\o"CurrentDocument"第十二章 銷售信用管理 53\o"CurrentDocument"第一節(jié) 信用管理概述 54賒銷 54信用 54信用管理 54\o"CurrentDocument"第二節(jié) 制定信用政策 54信用標準 54信用條件 54信用額度 55收賬策略 55\o"CurrentDocument"第三節(jié) 客戶信用調(diào)查與評價 55一、 客戶信用調(diào)查 555/63TOC\o"1-5"\h\z客戶信用評價 55\o"CurrentDocument"第四節(jié) 應收賬款管理 57應收賬款的功能 57持有應收賬款的成本 57應收賬款的控制 57應收賬款管理的監(jiān)管 57建立貨款回收風險處理機制 58企業(yè)追賬的基本方法 58\o"CurrentDocument"第十三章客戶管理 59\o"CurrentDocument"第一節(jié) 客戶關系管理 59\o"CurrentDocument"客戶關系管理的內(nèi)涵 59客戶關系管理的內(nèi)容 59如何實施客戶關系管理 60客戶關系管理的原則 60\o"CurrentDocument"第二節(jié) 客戶投訴管理 60\o"CurrentDocument"處理客戶投訴的重要性 60客戶投訴的內(nèi)容 60處理客戶投訴的原則 60處理客戶投訴的步驟 60處理客戶投訴的策略 60處理客戶投訴時應注意的問題 61\o"CurrentDocument"第三節(jié) 客戶服務管理 61\o"CurrentDocument"客戶服務的含義和作用 61客戶服務的分類 61\o"CurrentDocument"售前服務的內(nèi)容 62售中服務的內(nèi)容 62售后服務的內(nèi)容 626/63第一章銷售計劃管理第一節(jié)銷售計劃銷售計劃是企業(yè)在銷售預測的基礎上，對未來一定時期內(nèi)銷售目標進行的規(guī)劃及其實施任務的分配，并編訂銷售預算，支持銷售配額的實現(xiàn)。一、影響銷售計劃制訂的因素企業(yè)銷售活動是在一定的環(huán)境中進行的，環(huán)境因素影響銷售計劃的制定。（一）外部環(huán)境因素外部環(huán)境因素是指存在于企業(yè)外部、影響企業(yè)銷售活動及其發(fā)展的各種客觀力量。.經(jīng)濟環(huán)境：是指企業(yè)參與競爭或可能參與競爭的經(jīng)濟特征和方向。.社會文化和道德環(huán)境：社會文化環(huán)境對人們的欲望、行為產(chǎn)生潛移默化的影響，而且這種影響一經(jīng)形成便會持久，而不像其他影響因素一樣容易改變。社會文化對銷售的影響是多層次、全方位、滲透性的。.政治法律環(huán)境：是指引企業(yè)進行規(guī)范競爭的強制力量，體現(xiàn)了政府及社會對企業(yè)和公眾行為的意志，規(guī)定了社會經(jīng)濟活動的基本運行規(guī)則，同是也指導著需求的價值取向，約束著資源的開發(fā)利用和產(chǎn)品的供給。政治環(huán)境主要是指一個國家或地區(qū)的政治制度、方針政策、政治傾向等對銷售活動所產(chǎn)生的影響。市場經(jīng)濟是法制經(jīng)濟，法律環(huán)境對銷售活動的影響主要體現(xiàn)在兩方面：一方面要求企業(yè)要守法經(jīng)營，另一方面在銷售活動中保護企業(yè)的合法權益。.自然環(huán)境：自然環(huán)境影響著許多產(chǎn)品的需求，在制訂銷售計劃時，必須考慮自然環(huán)境因素。自然環(huán)境包括資源狀況、生態(tài)環(huán)境、環(huán)境保護等方面，他它們對企業(yè)的銷售活動起著制約性的影響。.技術環(huán)境：科技技術是推動社會發(fā)展的根本動力，技術的發(fā)展改變了競爭規(guī)劃，使市場變化多端，也激發(fā)了新的需求，還為銷售提供了更加豐富的手段，當然也要求調(diào)整企業(yè)銷售程序，形成新的銷售計劃，銷售人員必須接受新的訓練。新技術為企業(yè)的銷售活動提供了新的機會（互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟），同時也帶來了新的威脅（淘汰傳統(tǒng)企業(yè)）。（二）內(nèi)部環(huán)境因素內(nèi)部環(huán)境因素指由企業(yè)銷售活動所引起的與企業(yè)銷售緊密相關、直接影響其銷售業(yè)績的各種企業(yè)內(nèi)部的因素。.市場份額：市場份額反映企業(yè)的商品銷售能力、市場競爭力和適應能力，以及企業(yè)的信譽狀況及經(jīng)營狀況。波士頓矩陣（BCG矩陣）：A類企業(yè)（高銷售增長率，高市場份額），屬于成熟前期企業(yè)，銷售目標以銷售額年增長率確定。B類企業(yè)（低銷售增長率，高市場份額），屬于成長型企業(yè)，銷售規(guī)模增長迅速，銷售目標不穩(wěn)定。C類企業(yè)（高銷售增長率，低市場份額），屬于成熟中后期企業(yè)，銷售目標根據(jù)近年歷史數(shù)據(jù)確定。D類企業(yè)（低銷售增長率，低市場份額），屬于衰落型企業(yè)，銷售目標維持現(xiàn)狀或縮減。.銷售渠道：是指產(chǎn)品從生產(chǎn)領域進入消費領域的過程中，由提供產(chǎn)品或服務的一系列相互聯(lián)系的機構所組成的通道。渠道長度有直接渠道和間接渠道，以及長期渠道和短期渠道之別，渠道寬度有寬渠道和窄渠道之分。.銷售手段：主要包括廣告宣傳手段、銷售促進手段和銷售服務手段，企業(yè)利用這些手段向客戶推銷產(chǎn)品，刺激客戶購買欲望，以擴大產(chǎn)品銷售。廣告是企業(yè)以付酬的方式，通過各種傳播媒體，向目標市場的消費者傳遞產(chǎn)品信息的活動。銷售促進（營業(yè)推廣）是以激發(fā)消費者購買和促進中間商的經(jīng)營效率為目的，采取諸如陳列、展覽、表演等非常規(guī)的、非經(jīng)常性的，不同于人員推銷、廣告的促進銷售的活動。7/63銷售服務是企業(yè)為客戶提供全方位、全過程的服務，讓客戶得到方便實惠，從而提高企業(yè)的聲譽和產(chǎn)品品牌的知名度，開拓產(chǎn)品市場新領域，并通過客戶的口碑效益，提高銷售能力。服務包括售前、售中和售后三種。.銷售能力：是企業(yè)市場營銷能力最直接的體現(xiàn)，也是所有市場銷售行為結果的體現(xiàn)。主要體現(xiàn)在渠道控制能力、市場機會的預測和把握能力、客戶服務能力、品牌建設能力、客戶關系管理能力等方面。衡量企業(yè)銷售能力強弱的主要標志是經(jīng)營品種的多與少、銷售對象的寬與窄、銷售網(wǎng)點規(guī)模的大與小、銷售人員素質的高與低以及企業(yè)綜合功能的強與弱等?？疾炱髽I(yè)的銷售能力，1）調(diào)查分析企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品品種情況：2）明確銷售對象的范圍；3）分析銷售人員的素質；4）研究企業(yè)綜合功能。.其他部門：在制訂銷售計劃時，其他部門的作用不可忽視。二、銷售計劃的內(nèi)容銷售計劃的內(nèi)容包含兩層含義，一是指銷售計劃書包含的內(nèi)容，二是指銷售計劃活動包含的內(nèi)容，即銷售計劃體系。第一層含義：銷售計劃是各項計劃的基礎。內(nèi)容應包含：1）產(chǎn)品計劃（賣什么）；2）渠道計劃（賣到哪）；3）成本計劃（賣多少錢）；4）銷售組織計劃（誰來賣）；5）銷售額計劃（要賣多少）；6）促銷計劃（怎么賣）；7）銷售預算（要花多少錢來賣）。第二層含義：銷售計劃的主要內(nèi)容就是合理確定已計劃年度的銷售目標（銷售量入銷售收入、銷售利潤、銷售渠道、銷售方式和銷售策略。即銷售計劃是指在一定時期內(nèi)根據(jù)銷售預測來設定產(chǎn)品銷售的目標值，將該銷售目標值具體細分為銷售定額，再根據(jù)銷售定額來計算出需要的銷售預算。具體內(nèi)容是：1）根據(jù)市場預測確定產(chǎn)品銷售收入的目標值；2）按照具體銷售組織或時間分配銷售目標值；3）編制并分配銷售預算；4）實施銷售計劃。銷售計劃劃分標準：以時間長短來分，月底銷售計劃、季度銷售計劃、年度銷售計劃等；以范圍大小來分，企業(yè)總體銷售計劃、分公司（部門）銷售計劃等；以市場區(qū)域來分，整體銷售計劃、區(qū)域銷售計劃。三、銷售計劃編制程序（一）銷售計劃編制步驟.分析銷售現(xiàn)狀.確定銷售目標.制訂銷售策略.評價和選定銷售策略.綜合編制銷售計劃.對計劃加以附加說明.執(zhí)行計劃.一.評估計劃效率、進行控制（二）銷售計劃編制原則1.具體化原則、2.順序優(yōu)先原則、3.彈性原則（三）銷售計劃編制方式8/63.分配方式：即由上往下編制計劃，由最高層管理人員根據(jù)企業(yè)營銷戰(zhàn)略和銷售預測確定銷售目標值，然后再往下一層分配目標值。屬于演繹式的計劃編制方式。缺點：一線銷售人員沒有參與計劃的編制，不易將上級制訂的化為個人目標。適用情況：1）高層管理人員對第一線了如指掌，而位處組織末梢的銷售人員，也深深信賴高層管理人員；2）第一線負責者信賴擬定計劃者。.上行方式：即由下往上編制計劃的方式，先由第一線的銷售人員估計銷售目標值，歸納集中后再層層往上呈報，最后匯總歸納企業(yè)總銷售目標值。屬于歸納式的計劃編制方法。缺點：銷售人員估計的目標值往往基于其銷售經(jīng)驗而非企業(yè)營銷戰(zhàn)略，可能不一定合乎整個企業(yè)目標，因而不被采用。適用情況：第一線負責者能以企業(yè)全局的立場，分析自己所屬區(qū)域，而且預估值是在企業(yè)的許可范圍內(nèi)時。分配方式 》綜合方意調(diào)整. 上行方式四、銷售目標管理銷售目標管理就是通過設定合理的銷售目標，并對其進行合理的分解，通過合適的手段予以實施和監(jiān)控，并關注最終結果和評估的一種管理過程。（一）銷售目標管理的步驟.確定銷售目標：包括1）銷售額目標。2）銷售費用率目標。3）銷售利潤目標。4）銷售活動目標。.分解銷售目標：銷售目標分解要注意一方面應該在規(guī)定的時間內(nèi)分解，另一方面要進行順序分解。銷售目標分解的基本原則：1）分解目標要高于下達的目標。2）保證分解目標既有挑戰(zhàn)性，又有可執(zhí)行性。3）便于控制管理。4）目標分解盡量具體，最好能分解到每一天。9/63.審核、審批銷售目標：審核、審批銷售目標需注意的問題：1）限定目標分解表等報表時間。2）按照標準上報報表。.簽訂銷售目標責任書：1）在規(guī)定的時間內(nèi)完成。2）銷售目標要進行具體確認。3）目標責任書簽署。.評估考核銷售目標：主要包括：1）銷售目標進度上報。2）銷售目標總結報告。3）達成率統(tǒng)計。4）財務檢核。5）銷售目標評估。銷售目標評估考核的具體指標包括：1）達成率考核。2）費用率考核。（二）銷售目標值的確定方法銷售目標值一般是在銷售預測的基礎上，綜合考慮企業(yè)的營銷目標、市場占有率、競爭狀況及企業(yè)現(xiàn)狀來確定的。.根據(jù)銷售成長率確定銷售目標值銷售成長率，指企業(yè)計劃年度銷售實績與上一年度實績的比率。計算公式如下：銷售成長率=計劃年度銷售實績/上一年度銷售實績*100%計劃年度的銷售收入=上一年度銷售實績*成長率幾何平均成長率的求法如下：平均成長率=n今年銷售實績基年銷售實績n值的求法是以基年（基準年）為0，然后計算今年相對于基年是第n年。.根據(jù)市場占有率確定銷售目標值市場占有率是在一定時期內(nèi)企業(yè)經(jīng)營的某種產(chǎn)品的銷售額占業(yè)界同類產(chǎn)品總銷售額（總需求量）的比率，市場占有率是分析企業(yè)競爭能力和企業(yè)信譽的重要指標，其求法如下：市場占有率=本企業(yè)某產(chǎn)品銷售收入/業(yè)界同類產(chǎn)品總銷售收入*100%業(yè)界總銷售額（總需求量）是指在一定時期一定的營銷努力和營銷環(huán)境下業(yè)界同類產(chǎn)品的銷售總額，其計算公式為：Q=nqpQ為業(yè)界某類產(chǎn)品總銷售額；n為購買者人數(shù)；q為人均年購買量；p為該類產(chǎn)品平均價格。預測出業(yè)界某類產(chǎn)品總銷售額后，用總銷售額乘以企業(yè)市場占有率，即可獲得計劃年度的銷售目標值，其公式如下：計劃年度的銷售目標值=計劃年度業(yè)界總銷售收入*企業(yè)市場占有率.根據(jù)市場擴大率（或實質成長率）確定銷售目標值這是根據(jù)企業(yè)希望其在市場的地位擴大多少來決定銷售收入目標值的方法。市場擴大率是企業(yè)某產(chǎn)品本年度市場占有率與上一年度市場占有率的百分比，其計算公式如下：市場擴大率=本年度市場占有率/上一年度市場占有率*100%實質成長率是指在一定時期內(nèi)，企業(yè)的市場成長率與整個業(yè)界市場成長率相比其實質增長的幅度。實質成長率=本企業(yè)市場成長率/業(yè)界市場成長率*100%這兩種不同比率的計算結果是一致的，是從兩個不同側面反映和評價企業(yè)經(jīng)營實績。根據(jù)市場擴大率或實質成長率確定銷售目標值，實質是企業(yè)依據(jù)其在市場上的地位擴大目標或實質成長目標來決定銷售目標值。企業(yè)在決定了下年度市場擴大率的目標值及推測了業(yè)界的成長率后，可以確定銷售目標值，其計算公式如下：下年度銷售目標值=企業(yè)本年度銷售業(yè)績*業(yè)界成長率*市場擴大率10/63第二節(jié)銷售預測銷售預測是指“根據(jù)某種經(jīng)濟及其他外在力量的假設，在某一擬定的營銷計劃下，對某一特定未來期間的銷售量或銷售額的估計”。即銷售預測是指對未來特定時期內(nèi)，全部產(chǎn)品或特定產(chǎn)品的銷售數(shù)量與銷售金額的估計。一、影響銷售預測的因素（一）外部因素1.市場需求動向2.經(jīng)濟發(fā)展變動情況3.行業(yè)競爭動向4.政府、消費團隊的動向（二）內(nèi)部因素1.營銷策略2.銷售政策3.銷售人員4.生產(chǎn)狀況、銷售預測的程序預測報告可以分為一般性報告和專業(yè)性報告。三、銷售預測的方法銷售預測方法可分為定性預測方法和定量預測方法兩大類。（一）定性預測方法由預測人員根據(jù)歷史資料和現(xiàn)實資料，依靠個人經(jīng)驗和綜合分析能力，對市場未來的變化趨勢作出判斷，以判斷為依據(jù)作出的預測。.專家會議法專家會議法是指由預測組織者召集一批專家參加以某銷售預測對象為主題的會議，讓與會專家充分發(fā)表意見，如能達成一致，則預測結果成立；如意見不一，則采取加權平均統(tǒng)計預測的一種方法。優(yōu)點：簡單易行、集思廣益、無需精確的設計，一般一至二會議即可獲得預測值，在近期銷售預測中優(yōu)勢明顯。適用于資料不足而專家經(jīng)驗豐富的情況，常用于中小型企業(yè)。缺點：第一，容易出現(xiàn)屈服于權威的情況；第二，容易出現(xiàn)從眾的策略；第三，如發(fā)生激烈爭論，容易導致意氣用事；第四，缺乏一線銷售人員參與。.集合意見法集合意見法是把預測人員的個人單獨預測值通過求均值而匯集成集體預測值的方法。（1）經(jīng)理意見法：依據(jù)銷售經(jīng)理的經(jīng)驗，個人單獨預測，再由預測組織者匯總，最后獲得預測值。優(yōu)點：簡單快捷，適合預測資料不足而預測者經(jīng)驗豐富的情況，常用于中小型企業(yè)。缺點：1）憑個人經(jīng)驗預測的值可信度低；2）銷售人員不參與預測，不易接受經(jīng)理們的預測值。（2）銷售人員意見法：由銷售人員單獨作出預測，預測結果以地區(qū)或行政區(qū)劃逐級匯總，最后獲得預測值。11/63優(yōu)點：1）銷售人員對消費者和市場較了解，預測值的可靠性高；2）銷售人員參與預測，對自己預測的結果具有更強的責任感，更易接受和完成銷售目標；3）這種由下往上預測的過程，可以獲得產(chǎn)品、地區(qū)、客戶、銷售人員的細分估計值。缺點：1）銷售人員對宏觀經(jīng)濟和企業(yè)總體規(guī)劃不了解，缺乏全局意識；2）銷售人員受個人因素影響，預測容易出現(xiàn)偏差；3）銷售人員的預測值常低于實際銷售量，需建立悲觀指數(shù)進行補償。（3）綜合意見法：是兼顧經(jīng)理意見銷售人員意見的方法。.購買者意向調(diào)查法通過調(diào)查客戶的潛在需求或未來購買商品計劃的情況，了解客戶購買商品的活動'變化及特征等,然后在調(diào)查客戶意見的基礎上分析市場變化，預測未來市場需求的方法。方法包括：直接訪談、郵寄調(diào)查、網(wǎng)絡調(diào)查、專業(yè)客戶調(diào)查、客戶座談會等。優(yōu)點：1）具有理論的科學性和合理性；2）樹立或鞏固企業(yè)關心購買者需求的形象。缺點：1）費時費錢；2）預測非耐用消費品的可靠性低；3）潛在購買者的購買動機或購買計劃變化較大，對預測的可靠性影響很大。.德爾菲法依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用背對背的通信方式征詢專家小組成員的預測意見，即小組成員之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員有聯(lián)系，經(jīng)過幾輪征詢，使專家小組的預測意見趨于集中，最后做出符合市場未來發(fā)展趨勢的預測結論。優(yōu)點：1）充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，準確性高；2）各位專家意見的分歧點表達出來，得以揚長避短；3）避免權威人士影響他人意見；4）避免出現(xiàn)從眾策略；5）避免礙于自尊心作祟而導致意氣用事。缺點：過程復雜，耗時較長。（二）定量預測方法依據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，建立數(shù)學模型，并用數(shù)學模型計算出分析對象的各項指標及其數(shù)值的方法。1.時間序列分析法時間序列，也叫時間數(shù)列、歷史復數(shù)或動態(tài)數(shù)列，它是將某種統(tǒng)計指標的數(shù)值，按時間先后順序排列所形成的數(shù)列。時間序列預測法就是通過編制和分析時間序列，根據(jù)時間序列所反映出來的發(fā)展過程、方向和趨勢，進行類推或延伸，借以預測下一段時間或以后若干年內(nèi)可能達到的水平。1）時間序列預測法的步驟第一步：收集歷史資料，加以整理，編成時間序列，并根據(jù)時間序列繪成統(tǒng)計圖。第二步：分析時間序列。第三步：求時間序列的長期趨勢（T）、季節(jié)變動（S）、循環(huán)變動（C）和不規(guī)則變動（0）的值，并選定近似的數(shù)學模型來代表它們。第四步：利用時間序列資料求出長期趨勢、季節(jié)變動、循環(huán)變動和不規(guī)則變動的數(shù)學模型后，就可以利用它來預測未來的長期趨勢T、季節(jié)變動值S、循環(huán)變動值C和不規(guī)則變動值0。然后用以下模式計算出未來的時間序列的預測值Y：加法模式T+S+C+0=Y乘法模式T*S*C*0=Y2）時間序列預測法的類型時間序列預測法可用于短期、中期和長期預測。根據(jù)對資料分析方法的不同，又可分為：簡單平均法、加權平均法、移動平均法、加權移動平均法、趨勢預測法、指數(shù)平滑法、季節(jié)性趨勢預測法、市場壽命周期預測法等。（1）簡單平均法：也稱算術平均法。即把若干歷史時期的統(tǒng)計數(shù)值作為觀察值，求出算術平均數(shù)作為下期預測值。適用于事物變化不大的趨勢預測。（2）幾何平均法：幾何平均數(shù)可以反映企業(yè)銷售業(yè)績的平均發(fā)展速度。12/63（3）加權平均法：即把各個時期的歷史數(shù)據(jù)按近期和遠期影響程序進行加權，求出平均值，作為下期預測值。（4）一次移動平均法：是將觀察期的數(shù)據(jù)，由遠而近按一定跨越期進行平均，取其平均值，隨著觀察期的推移，按一定跨越期的觀察數(shù)據(jù)也相應向前移動，逐一求得移動平均值，并將接近觀察期的最后一個移動平均值，作為確定預測值的依據(jù)。（5）二次移動平均法：即在一次移動平均求出變動趨勢值的基礎上，再對其變動趨勢值進行移動平均，求出變動趨勢移動平均值，以此進行預測。（6）指數(shù)平滑法：上述各種全期平均法，對時間數(shù)列的過去數(shù)據(jù)，一個不漏地全部加以同等運用；移動平均法則不考慮較遠期的數(shù)據(jù)，并在加權移動平均法中，給予近期數(shù)據(jù)更大的權重；指數(shù)平滑法則兼容全期平均和移動平均所長，不舍棄過去的數(shù)據(jù)，但是僅給予逐漸減弱的影響程度，即隨著數(shù)據(jù)的遠離，賦予逐漸收斂為零的權數(shù)。（7）季節(jié)趨勢預測法：即根據(jù)企業(yè)銷售每年重復出現(xiàn)的周期性季節(jié)變動指數(shù)，預測其季節(jié)性變動趨勢。常用方法有季（月）別平均法和移動平均法兩種。（8）市場壽命周期預測法：即對產(chǎn)品市場壽命周期的分析研究。時間序列分析法是利用變量與時間存在的相關關系，通過對以前數(shù)據(jù)的分析來預測將來的數(shù)據(jù)。是銷售預測中具有代表性的方法。2.回歸分析法回歸分析是指根據(jù)預測的相關性原則，找出影響預測目標的各因素，并用數(shù)學方法找出這些因素與預測目標之間的函數(shù)關系的近似表達，再利用樣本數(shù)據(jù)對其模型估計參數(shù)及對模型進行誤差檢驗，一旦模型確定就可利用模型，根據(jù)因素的變化值進行預測。1）回歸分析法的類型依據(jù)相關關系中自變量的個數(shù)不同分類，可分為一元回歸分析法和多元回歸分析法。在一元回歸分析法中，自變量只有一個，而在多元回歸分析法中，自變量有兩個以上。依據(jù)自變量和因變量之間的相關關系不同，可分為線性回歸分析和非線性回歸分析。2）回歸分析法的步驟（1）根據(jù)預測目標，確定自變量和因變量。（2）建立回歸預測模型。（3）進行相關分析。（4）檢驗回歸預測模型，計算預測誤差。（5）計算并確定預測值。3）應用回歸分析法時應注意的問題（1）用定性分析判斷現(xiàn)象之間的依存關系；（2）避免回歸預測的任意外推；（3）應用合適的數(shù)據(jù)資料。第三節(jié)銷售配額銷售配額是企業(yè)分配給銷售組織或銷售人員在未來一定時期內(nèi)必須完成的銷售任務，是為銷售組織或銷售人員確定的銷售目標。一、銷售配額的類型.銷售量配額：是最常用、最重要的配額，一般用銷售額來表示。.財務配額：可以激勵銷售人員開發(fā)對企業(yè)更有效益的客戶，銷售更有效益的產(chǎn)品。1）費用配額：提高利潤率的關鍵因素在于對銷售費用的控制。2）毛利配額：銷售毛利是產(chǎn)品銷售與銷售成本之間的差額。13/633）利潤配額：利潤配額是銷售減去銷售成本和銷售人員銷售費用后的余額，是最能體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的指標。.銷售活動配額：包括日常性拜訪，吸引新客戶、獲得訂單，產(chǎn)品展示，宣傳企業(yè)及其產(chǎn)品，為顧客提供服務、幫助和建議，培養(yǎng)新的銷售人員等。.綜合配額：綜合配額是對銷售量配額、財務配額、銷售活動配額進行綜合加權后得出的配額。二、設置銷售配額的原則.公平性原則；2.可行性原則；3.靈活性原則；4.可控性原則；5.易理解原則。三、確定銷售配額主要應考慮的因素.銷售區(qū)域市場需求潛力；2.銷售區(qū)域市場的競爭狀況；3.歷史經(jīng)驗；4.經(jīng)理人員的判斷。四、銷售配額的分配方法.時間別分配法：將年度目標銷售額分配到一年的12個月或4個季度中的方法。優(yōu)點是簡單易行，操作性強，應用面廣，可以用于各種企業(yè)。缺點是沒有考慮具體銷售區(qū)域的市場需求潛力和銷售潛力，只按時間維度維度分配配額，可能會影響銷售人員的積極性。.產(chǎn)品別分配法：是根據(jù)銷售人員銷售的產(chǎn)品類別來分配目標銷售額的方法。優(yōu)點是配額能反映企業(yè)各類別產(chǎn)品的銷售潛力，能充分挖掘市場對各類別產(chǎn)品的需求潛力。缺點是忽略了區(qū)域市場對各類別產(chǎn)品需求的差異性。.地區(qū)別分配法：是根據(jù)銷售人員所在地域的大小與客戶的購買能力來分配目標銷售額的方法。優(yōu)點是充分挖掘區(qū)域市場的銷售潛力，有利于產(chǎn)品在當?shù)厥袌稣加新实奶岣?，比較容易為銷售人員所接受。缺點是難以判斷某區(qū)域市場所需商品的實際數(shù)量，以及該地區(qū)的消費潛力。.部門別分配法：是以某一銷售部門為目標為分配目標銷售額的方法。優(yōu)點是強調(diào)銷售單位的團隊合作，能夠利用銷售單位的整體力量來實現(xiàn)目標銷售額。缺點是過于重視銷售部門目標達成，而忽視了銷售個人的存在。.人員別分配法：是根據(jù)銷售人員的能力大小來分配目標銷售額的方法。優(yōu)點是能夠激勵每一位銷售人員，可以激勵銷售業(yè)績好的人員再創(chuàng)佳績，也可以激勵銷售業(yè)績差的人員奮起真追。缺點是可能使銷售隊伍產(chǎn)生等級之分，能力強的容易驕傲自滿，能力差的容易妄自菲薄，形成內(nèi)部矛盾。.客戶別分配法：是根據(jù)銷售人員所面對的客戶的特點和數(shù)量來分配目標額的方法。優(yōu)點是充分貫徹以需求為導向的營銷觀念，可以使銷售人員把工作重點放在客戶身上，有利于客戶的深度開發(fā)和忠誠客戶的培養(yǎng)。缺點是可能使銷售人員為了業(yè)績只注重維護老客戶，而忽視新客戶開發(fā)。第四節(jié)銷售預算銷售預算是一種為了獲得預計的銷售水平而分配資源和銷售努力的銷售財務計劃，即企業(yè)銷售活動的資金費用使用計劃，它規(guī)定了銷售計劃期內(nèi)開展銷售工作所需的費用總額、使用范圍和使用方法。一、編制銷售預算的方法.自上而下2.自下而上二、銷售預算的職責人在編制銷售預算時，利潤目標的責任人應參與。預算最終決定權在于銷售經(jīng)理、銷售委員會或營銷副總。三、銷售預算內(nèi)容包括預測的銷售額和各種費用（銷售人員的費用、銷售管理費用等）。四、銷售預算的過程.確定企業(yè)銷售和利潤目標由最高管理層決定，營銷總監(jiān)和銷售經(jīng)理負責實現(xiàn)。14/63.銷售預測包括地區(qū)銷售預測、產(chǎn)品銷售預測和銷售人員銷售預測等。.確定銷售工作范圍.確定固定成本與變動成本不隨銷售額增減而變化的成本為固定成本（如工資、辦公費用、折舊等），隨銷售產(chǎn)品數(shù)量增減而同步變化的成本為變動成本（如提成、獎金、交通費、廣告費等）.進行量本利分析盈虧平衡點（BEP）是量本利分析法中最重要的概念，它指為了使收入能夠彌補成本（包括固定成本和變動成本）的最低銷售量。計算公式如下：BEP=FC/（P-VC）BEP為盈虧平衡點；FC為總固定成本；P為單位產(chǎn)品售價；VC為單位產(chǎn)品的變動成本。.根據(jù)利潤目標分析價格和費用的變化當價格、成本、銷售量處于盈虧平衡點時，收入剛好彌補所有的成本，處于零利潤狀態(tài)。當固定成本下降，而價格和變動成本不變時，盈虧平衡點下降，如果銷售量不變，則利潤會增加。相反，當固定成本上升，盈虧平衡點時的銷售量會增加，如果銷售量不變，則利潤將下降。.提交最后預算給企業(yè)最高管理層.用銷售預算來控制銷售工作五、確定銷售預算水平的方法.最大費用法最大費用法是在企業(yè)總費用中減去其他部門的費用，余下的全部作為銷售預算。缺點在于偏差太大。.銷售額百分比法最常用的銷售預算編制方法，是企業(yè)以一定時間內(nèi)產(chǎn)品銷售額的一定比例計算出銷售預算總額的方法。依據(jù)形式、內(nèi)容不同，可分為：（1）歷史年度銷售額百分比法：根據(jù)企業(yè)上一年度或近幾年產(chǎn)品的銷售額情況來確定本年度銷售預算。優(yōu)點是預算的基礎實際、客觀，偏差小。缺點是沒有考慮企業(yè)發(fā)展的要求和市場未來的發(fā)展變化。（2）計劃年度銷售額百分比法：根據(jù)產(chǎn)品銷售額的情況按一定比例提取銷售費用總額，以上一年度銷售情況為基礎，結合計劃年度的預測銷售量/額來確定銷售預算。優(yōu)點是能適應企業(yè)發(fā)展的要求。缺點是具有一定的風險，市場變化莫測的因素對企業(yè)經(jīng)營活動的影響可能是突發(fā)性的。銷售額百分比忽視了企業(yè)的長期目標，不利于開拓新的市場，適合于銷售市場成熟的企業(yè)。同時，這種方法只注重短期目標，而忽視企業(yè)具有長期意義的人才培養(yǎng)，不利于企業(yè)吸納新的銷售人才。.同等競爭法以行業(yè)內(nèi)主要競爭對手的銷售費用為基礎來確定自己的銷售預算的方法。優(yōu)點是具有針對性，適合市場競爭的需要，有利于企業(yè)在競爭中占據(jù)主動地位。缺點是需要及時獲得大量競爭對手的資料，通常這很困難。銷售費用總額=主要競爭對手的銷售費用額x本企業(yè)市場占有率主要競爭對手市場占有率銷售費用總額=主要競爭對手的銷售費用額x本企業(yè)預期市場占有率主要競爭對手市場占有率.邊際效益法邊際效益指每增加一名銷售人員所獲得的效益（銷售人員邊際效益=銷售人員收益-銷售人員費用）。優(yōu)點是考慮了銷售人員隊伍規(guī)模對銷售利潤的影響。缺點是在銷售水平、競爭狀況和市場其他因素變化情況下，要確定邊際效益很困難。15/63.零基預算法零基預算法的全稱是“以零為基礎的編制計劃和預算的方法”，基本原理是：對于任何一個預售期，任何一項費用項目的開支數(shù)，不考慮基期的費用開支水平，完成以零為出發(fā)點，從實際需要與可能出發(fā)，逐項審議各項費用開支的必要性、合理性及開支數(shù)額的大小，從而確定各項費用的預算數(shù)。包括三個步驟：1）要求銷售部門所有人，根據(jù)企業(yè)預算期內(nèi)的戰(zhàn)略目標和部門的具體任務詳細討論預算期內(nèi)需要發(fā)生的費用項目，并為每項費用編寫方案，提出費用開支的目的和數(shù)額。2）對每項費用項目進行“成本-效益分析”，評價各費用開支方案，在權衡輕重緩急的基礎上分層次并排出先后順序。3）按排出的層次和順序，結合預算期間可用資金來源分配資金，落實預算。優(yōu)點：1）合理有效的分配資源，將有限的經(jīng)費用在關鍵之處。2）充分發(fā)揮銷售團隊人員的積極性和創(chuàng)造性，合理使用資金。缺點：所有支出以“零”為基礎，編制銷售預算的工作量大，費用高，容易引起內(nèi)部矛盾。.目標任務法是指首先根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標，確定企業(yè)的銷售目標，再根據(jù)銷售目標編制銷售計劃，并根據(jù)銷售計劃具體確實企業(yè)的銷售費用總額。優(yōu)點是以企業(yè)經(jīng)營目標和銷售目標為基礎，確定企業(yè)的銷售預算，科學性強，可有效分配達成目標的任務。缺點是使用繁瑣，對計算準確度要求高。.投入產(chǎn)出法投入產(chǎn)出法是對目標任務法的改進。任務目標法是一定時間內(nèi)費用與銷售量的比較。投入產(chǎn)出法不強調(diào)時間性，而是強調(diào)投入與產(chǎn)出的實際關系。第二章銷售組織設計第一節(jié)銷售組織概述組織是個體為實現(xiàn)共同的目標而結合組成的有機統(tǒng)一體。人、財、物和信息是構成組織的重要資源。銷售組織是企業(yè)為了實現(xiàn)銷售目標而將具有銷售能力的銷售人員、產(chǎn)品、資金、設備、信息等各種要素進行整合而構成的有機體。一、銷售組織的特點（1）銷售組織的目標是通過銷售活動完成銷售目標，實現(xiàn)銷售利潤，提供滿意的售后服務，并努力擴大產(chǎn)品或服務的市場占有率，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造條件。（2）銷售組織的組織形式有：地區(qū)型組織、產(chǎn)品型組織、客戶型組織及復合型組織。（3）銷售組織的管理，以客戶為導向，合理組織并充分利用人、財、物、信息等資源。（4）銷售組織是開放的系統(tǒng)，隨企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和環(huán)境變化而進行調(diào)整和改革，以確保組織運行效率。二、銷售組織的職能.基本職能：對個體力量的匯集和放大效應。.控制職能：1）計劃職能；2）執(zhí)行職能；3）控制職能（主要手段是財務分析和銷售研究）。三、銷售組織設計原則.客戶導向的原則：市場需求是企業(yè)銷售活動的核心和出發(fā)點。.統(tǒng)一指揮的原則：下級服務上級，局部服從整體。.精簡與高效的原則：精簡是機構和人員的數(shù)量降到最低，使組織規(guī)劃與所承擔的任務相適應；高效是指通過合理的組織結構和良好的運行機制，提高工作效率，降低流通成本，為社會服務，不斷提高企業(yè)效益和社會效益。16/63.管理幅度適度的原則：也稱管理跨度，是指一個上級能直接而有效地領導下級的人數(shù)。管理幅度一般為6-8人。.權責對等的原則：明確的工作任務和責任，及相應的權限。.穩(wěn)定而有彈性的原則：銷售團隊既要保持相對穩(wěn)定，又要有一定的流動性。四、銷售組織常見問題.效率低下；2.管理失控（財務失控、信息失真、人員失信、關系失控）3.溝通不暢；4.追求短期利益第二節(jié)銷售組織架構設計一、區(qū)域型銷售組織是指在企業(yè)的銷售組織中，銷售人員被分派到不同地區(qū)，在該地區(qū)全權代表企業(yè)開展銷售業(yè)務。是最常見、最簡單的銷售組織模式。優(yōu)點：1）銷售區(qū)域主管權力相對集中，決策速度快；2）銷售人員責任明確；3）與客戶關系密切；4）地域集中，差旅費開支相對較少；5）銷售人員集中，易于管理；6）在區(qū)域內(nèi)有利于迎接競爭者的挑戰(zhàn)。缺點：1）銷售人員不適應種類多、技術含量高的產(chǎn)品；2）銷售人員精力容易傾向他擅長的職能以及回報最大的產(chǎn)品和客戶身上，違背企業(yè)總體規(guī)劃；3）客戶之間的差異使銷售人員無法為客戶提供適當而具體的服務。注意特征：1）該地區(qū)要便于管理；2）銷售潛力易估計；3）能節(jié)省出差時間；4）每個銷售人員具有合理充足的工作負荷和銷售潛力。二、產(chǎn)品型銷售組織是指企業(yè)按產(chǎn)品分配銷售人員，企業(yè)將產(chǎn)品分成若干類，每個銷售人員專門負責特定產(chǎn)品或產(chǎn)品線的銷售業(yè)務。優(yōu)點：1）各個產(chǎn)品項目有專人負責；2）產(chǎn)品銷售經(jīng)理能有效協(xié)調(diào)各種銷售職能；3）按產(chǎn)品進行專業(yè)化分工；4）當產(chǎn)品技術復雜，產(chǎn)品之間聯(lián)系少或數(shù)量眾多時比較合適；5）容易實現(xiàn)銷售目標。缺點：1）缺乏整體觀念；2）部門沖突；3）整體成本費用高，難管理；4）當企業(yè)的產(chǎn)品種類繁多時，不同的銷售人員會面對同一顧客群，這樣不僅使銷售成本提高，而且也會引起顧客的反感。三、客戶型銷售組織優(yōu)點：1）每個銷售人員都能了解到客戶的特定需要，能更好地滿足客戶需要；2）能降低銷售人員費用；3）可以減少渠道摩擦，同時可以加強銷售的深度和廣度；4）易于搜集情況信息，為新產(chǎn)品開發(fā)提供思路。缺點：企業(yè)的銷售政策受客戶影響很大，容易出現(xiàn)缺乏連續(xù)性的現(xiàn)象；2）銷售人員要熟悉和銷售產(chǎn)品線上眾多的產(chǎn)品，培訓費用高，銷售人員負擔重；3）當主要客戶減少時，這種組織類型對企業(yè)會造成威脅；4）銷售區(qū)域重疊，造成工作重復，銷售費用高。四、職能型銷售組織是企業(yè)按銷售職能專業(yè)化的方式來組織銷售人員，即把承擔相同職能的管理業(yè)務及其人員組合在一起，設置相應的管理部門和管理職務。以銷售人員的工作方法和技能作為部門劃分的依據(jù)，具體有兩種形式：一是按銷售工作的主要職能劃分銷售部門，如計劃部、推廣部、調(diào)研部、銷售部、服務部等；二是按銷售工作的類型（渠道類型）劃分銷售部門，如零售商批發(fā)部、網(wǎng)絡銷售部、電話銷售部、電視銷售部等。優(yōu)點：1）銷售工作各職能得以充分發(fā)揮；2）銷售活動分工明確，實現(xiàn)銷售活動的專業(yè)化，有利于培訓銷售專家；3）資源配置更加清晰明確。缺點：1）指揮系統(tǒng)復雜，容易出現(xiàn)多頭管理；2）部門間關系難以協(xié)調(diào)；3）部門和銷售人員數(shù)量增多，管理成本增加；4）銷售活動缺乏靈活性。17/63五、復合型銷售組織無六、大客戶銷售組織大客戶組織指以客戶的規(guī)模和復雜性為劃分依據(jù)的市場專業(yè)化銷售組織，企業(yè)設置專門的機構和人員來負責大客戶的銷售業(yè)務。七、團隊銷售組織未來銷售發(fā)展的趨勢是由個人銷售發(fā)展為團隊銷售，企業(yè)團隊銷售組織的設計與建立成為必然。第三節(jié)銷售崗位職責設計一、營銷總監(jiān)的崗位職責負責企業(yè)銷售方針制定、戰(zhàn)術運用的指揮者和實踐者。二、銷售經(jīng)理的崗位職責負責全面管理企業(yè)銷售行為，執(zhí)行并完成營銷總監(jiān)所下達的銷售目標。三、銷售人員的崗位職責負責企業(yè)核心銷售業(yè)務，工作內(nèi)容包括開拓客戶，上門拜訪客戶采集需求、客戶方案的制作、異議處理及合同簽訂、客戶資料及款項的回收、客戶檔案的移交、老客戶的維護等。四、客服人員的崗位職責職責包括處理客戶投訴，接聽客戶來電，回復客戶郵件，反饋客戶意見及建議并跟蹤處理，收集分析日?？蛻魡栴}等。第三章銷售區(qū)域管理與時間管理第一節(jié)銷售區(qū)域設計銷售區(qū)域是指在一定時期內(nèi)分配給銷售人員、銷售部門、中間商的一群現(xiàn)有的和潛在的客戶，因此銷售區(qū)域就是“客戶群”。一、影響銷售區(qū)域設計的因素銷售區(qū)域設計一般由銷售經(jīng)理完成。.銷售區(qū)域目標（包括銷售額、銷售成本、利潤、客戶滿意度忠誠度等）.銷售區(qū)域邊界.銷售區(qū)域市場潛力（銷售區(qū)域設計的基礎）.銷售區(qū)域的市場涵蓋.銷售人員的工作負荷（銷售區(qū)域設計的決定性因素）二、設計銷售區(qū)域應實現(xiàn)的目標.公平性.可行性（可盈利、可進入、可占領）.挑戰(zhàn)性.具體性三、設計銷售區(qū)域的過程.選擇基本控制單元指將整個目標市場劃分為若干個控制區(qū)域。一般采用的控制單元有省區(qū)、經(jīng)濟區(qū)、城市和郵政編碼區(qū)。.估計基本控制單元的銷售潛力.組合銷售區(qū)域18/63.銷售人員工作負荷分析1）分析銷售人員工作負荷的主要決定因素（1）在區(qū)域內(nèi)有多少客戶需要訪問；（2）平均訪問多少個客戶，才可以接受一個訂單；（3）為涵蓋整個區(qū)域，一定時間內(nèi)銷售訪問的總次數(shù)；（4）一定時間內(nèi)需要的銷售訪問時間；（5）一定時間內(nèi)需要的交通時間；（6）對每個客戶訪問的有效次數(shù)是多少；（7）適當?shù)脑L問間隔有多長；（8）每天花在非銷售活動上的時間；（9）花在等待客戶上的時間。2）決定每個銷售人員工作負荷必須考慮的因素（1）銷售工作的性質；（2）產(chǎn)品特性；（3）市場開拓階段；（4）市場涵蓋的強度；（5）競爭性。3）確定銷售人員工作負荷的方法（1）ABC分析法：這種方法最基本的假設是所有的銷售人員都承擔著同樣的負荷工作量。分六個步驟：①將客戶分為ABC三類，企業(yè)15%的A類客戶占企業(yè)65%的銷售量，20%的B類客戶占企業(yè)20%的銷售量，65%的C類客戶占企業(yè)15%的銷售量；②決定每類型客戶的訪問頻率和每次訪問時間；③計算總工作負荷；④確定銷售人員一定時間內(nèi)的工作時間；⑤確定銷售人員的時間分配；⑥計算所需要的銷售人員數(shù)量。ABC分析法是決定銷售隊伍規(guī)模的常用方法，優(yōu)點：容易理解，能清楚地了解銷售人員的工作量。缺點是：①沒有考慮到客戶同樣銷售努力的不同反應；②沒有考慮到競爭的影響；③這種方法假設銷售人員的時間效率是一樣的，但實際上是有差別的。（2）分解法：即把每個銷售人員都看作一個銷售單位，每個銷售單位有銷售人員在一定時期內(nèi)的銷售額表示。需要的銷售人員數(shù)量2預測的總銷售額S/每個銷售人員所能完成的銷售額P5.安排銷售人員四、設計銷售區(qū)域的依據(jù).地域相近.地域內(nèi)因素的相近性.地域內(nèi)對本產(chǎn)品的需求度.本企業(yè)的財力、物力及管理人員儲備狀況第二節(jié)銷售區(qū)域管理一、整體部署銷售區(qū)域市場.市場分級：將某一區(qū)域市場分成若干相互關聯(lián)的“亞區(qū)域市場”、每個“亞區(qū)域市場”再分成若干個相互呼應的“子區(qū)域市場”，各“子區(qū)域市場”可以相互連接成線。.點面呼應：各“亞區(qū)域市場”的布點盡量以某個城市群（帶）中某一中心城市為中心，以物流服務一日內(nèi)可到達客戶的距離為半徑進行點面整合。.點線呼應：以亞區(qū)域市場內(nèi)或亞區(qū)域市場之間的鐵路干線、公路干線、水運干線為主線，將交通樞紐城市貫穿成線，形成縱橫交織的網(wǎng)絡格局。二、有效進行銷售區(qū)域市場“造勢”進入：是指企業(yè)在銷售活動中憑借自己的智慧和力量，去積極主動地創(chuàng)造出一種有利于自己的態(tài)勢、格局和趨向，從而進入目標銷售區(qū)域市場的策略。案例：“娃哈哈”的“非?？蓸贰痹谑澜绫陂g的營銷。19/63“攻勢”進入：是指企業(yè)憑借自己雄厚的實力，密集使用各種促銷手段，從而搶占目標銷售區(qū)域市場優(yōu)勢競爭地位的策略。案例：美國洋酒進軍臺灣市場?！皬妱荨边M入：供強勢企業(yè)或品牌運用的市場進入策略。案例：豐田汽車進行法國市場?！叭鮿荨边M入：主要適用于弱勢品牌。弱勢品牌應當集中火力在優(yōu)勢資源上，展現(xiàn)自己的特性和魅力，極力爭取一定的市場份額。案例：臺灣奶粉開拓本土市場?！绊槃荨边M入：指小品牌或局限于區(qū)域內(nèi)的地區(qū)性品牌借助已有的形勢，順勢而為的策略。案例：IBM和聯(lián)想等巨人陰影下的細分市場?！澳鎰荨边M入：反其道而行之。案例：傳統(tǒng)渠道開發(fā)方式“生產(chǎn)商-批發(fā)商-零售商”，新型渠道開發(fā)方式“零售商-批發(fā)商-生產(chǎn)商”。三、銷售區(qū)域市場開拓策略.分析現(xiàn)狀.設定目標.制作銷售地圖.市場細分.采取推式策略或拉式策略.對付競爭者.開發(fā)新客戶.讓銷售人員明確活動的目標四、責任轄區(qū)的規(guī)劃和經(jīng)營.規(guī)劃銷售人員的“責任轄區(qū)”2.經(jīng)營責任轄區(qū)1）繪制“責任轄區(qū)”地圖2）利用“責任轄區(qū)地圖”檢討銷售戰(zhàn)略3）確定責任轄區(qū)的行動順序第三節(jié)銷售區(qū)域的時間管理銷售區(qū)域的時間分配是指銷售人員如何支配時間，在銷售區(qū)域內(nèi)進行推銷和訪問客戶。一、時間管理的影響因素（1）銷售區(qū)域內(nèi)的客戶數(shù)量；（2）對客戶進行銷售訪問的次數(shù)；（3）每次銷售訪問所需的時間；（4）對客戶進行銷售訪問的頻率；（5）在銷售區(qū)域內(nèi)旅行的時間；（6）非銷售時間；（7）投放時間的收益。20/63二、規(guī)劃拜訪路線1）確定拜訪路線形式（1）直線式路線；（2）跳躍式路線；（3）循環(huán)式路線；（4）三葉式路線；（5）星形式路線；（6）8字形路線。2）編排以天為單位的拜訪路線三、確定拜訪頻率（1）是否有工作需要。（2）與客戶的熟識程度。（3）考慮客戶的訂貨周期，實時滿足客戶需求。四、時間管理策略（1）制訂日、周、月計劃。（2）對客戶進行分析。（3）銷售經(jīng)理應對銷售人員的工作給予更多的支持和幫助。（4）充分利用現(xiàn)代信息技術，提交銷售時間效率。第四節(jié)竄貨管理竄貨是指中間商為了盈利而跨過自身覆蓋的銷售區(qū)域而進行的有意識銷售，即產(chǎn)品的越區(qū)銷售或跨區(qū)銷售，也稱為沖貨或倒貨。一、竄貨的類型.惡性竄貨：指中間商為了牟取非正常利潤，蓄意向非轄區(qū)傾銷產(chǎn)品的行為。最常用的方法是降價銷售產(chǎn)品，最惡劣的是銷售假冒偽劣產(chǎn)品。.自然性竄貨：指中間商在獲取正常利潤的同時，無間中向自己轄區(qū)以外的市場傾銷產(chǎn)品的行為，一般發(fā)生在轄區(qū)臨界處或物流過程，非中間商惡意行為。.良性竄貨：指企業(yè)在市場開發(fā)初期，有意或無意選擇了流通性很強的中間商，使其產(chǎn)品流向非轄區(qū)目標市場或空白市場的現(xiàn)象。企業(yè)是及時采取措施的是惡性竄貨和量大的自然性竄貨。二、竄貨的原因.中間商為了完成銷售任務和獲得高額獎勵.不同區(qū)域市場相同產(chǎn)品的售價存在差異.管理制度有漏洞，監(jiān)控不力.拋售處理品和滯銷品.惡意沖擊競爭對手市場三、竄貨的表現(xiàn).分公司之間的竄貨.中間商之間的竄貨.低價傾銷過期或即將過期的產(chǎn)品.銷售假冒偽劣產(chǎn)品四、竄貨的危害.中間商對企業(yè)不信任，對產(chǎn)品失去信心.混亂的價格和充斥市場的假冒偽劣產(chǎn)品，使消費者對品牌失去信心.損害品牌形象，使先期投入無法得到合理的回報.競爭品牌會乘虛而入，取而代之21/63五、解決竄貨問題的策略（一）從根源上解決竄貨問題.選擇好中間商.創(chuàng)造良好的銷售環(huán)境（1）制定科學的銷售計劃；（2）合理劃分銷售區(qū)域。.制定完善的銷售政策（1）完成價格政策；（2）完善促銷政策；（3）完善專營權政策。（二）有效預防竄貨策略.制定合理的獎懲措施（1）交納保證金；（2）對竄貨行為的懲罰進行量化。.建立監(jiān)督管理體系（1）把監(jiān)督竄貨作為企業(yè)制度固定下來，并成立專門機構，由專門人員明察暗訪中間商是否竄貨；（2）企業(yè)各部門配合防止竄貨的發(fā)生；（3）利用社會資源進行防竄貨。.減少渠道拓展人員參與竄貨（1）建立良好的培訓制度和企業(yè)文化氛圍；（2）內(nèi)部監(jiān)督渠道拓展人員，同時不斷加強對市場監(jiān)督人員管理。.培養(yǎng)和提高中間商忠誠度.利用技術手段配合管理六、竄貨的善后工作.防止竄貨的擴大.制裁竄貨中間商.安撫被竄貨中間商第四章銷售渠道設計第一節(jié)銷售渠道結構銷售渠道是指商品或服務從生產(chǎn)商向顧客轉移所經(jīng)過的通道或途徑，它是由一系列互相依賴的組織機構組成的商業(yè)機構。銷售渠道承擔著聯(lián)結產(chǎn)銷、反饋信息、促進銷售、承擔風險、實體分配和協(xié)商談判等職能。一、銷售渠道的基本要素（一）渠道成員廣義地說，構成某產(chǎn)業(yè)鏈的任何一個組成部分，都是一個渠道成員?；厩莱蓡T：生產(chǎn)商、代理商、經(jīng)銷商、用戶。特殊渠道成員：廣告公司、公關公司、市場研究機構、運輸公司等。（二）渠道結構銷售渠道的結構可分為：長度結構（層級結構）、寬度結構、廣度結構三種類型。.長度結構（層級結構）長度度結構（層級結構）是指按照其包含的渠道中間商（購銷環(huán)節(jié)）即渠道層級數(shù)量的多少來定義的一種渠道結構。（1）零級渠道：又稱為直接渠道，是指沒有渠道中間商參與的一種渠道結構。是大型或貴重產(chǎn)品以及技術復雜、需要提供專門服務的產(chǎn)品銷售采取的主要渠道。22/63（2）一級渠道：包括一個層級的渠道中間商。工業(yè)品市場，中間商通常是一個代理商、傭金商或經(jīng)銷商；銷費品市場，中間商通常是零售商。（3）二級渠道：包括兩個層級的渠道中間商。工業(yè)品市場，中間商通常是代理商和批發(fā)商；銷售品市場，中間商通常是批發(fā)商和零售商。（4）三級渠道：包括三個層級的渠道中間商。主要出現(xiàn)在消費面較寬的日用品中。.寬度結構渠道的寬度結構，是根據(jù)每一層級渠道中間商的數(shù)量的多少來定義的一種渠道結構。（1）密集型分銷渠道（廣泛型分銷渠道），是指生產(chǎn)商在同一渠道層級上選用盡可能多的選擇中間商來經(jīng)銷自己的產(chǎn)品的一種渠道類型。多見于消費品領域中的便利品，如牙膏、飲料等。（2）選擇性分銷渠道，是指在某一渠道層級上選擇少量的渠道中間商來進行商品分銷的一種渠道類型。（3）獨家分銷渠道，是指在某一渠道層級上選用唯一的一家渠道中間商的一種渠道類型。.廣度結構渠道的廣度結構，實際上是渠道的一種多元化選擇。概括地說，渠道結構可以分為直銷和間接銷售兩個大類。二、渠道結構評估選擇方法.財務評估法比較不同的渠道結構所要求的資本成本，以得出的資本受益來決定最大利潤的渠道。決定渠道選擇的最重要因素。.交易成本評估法該方法的重點在于企業(yè)要完成其銷售渠道任務所需的交易成本。.權重因素記分法權重因素法是一種更精確的選擇渠道結構的直接定性方法?；静襟E如下：（1）列出影響渠道選擇的相關因素。（2）每項決策的重要性用百分數(shù)表示，即為權重A。（3）每個渠道選擇依據(jù)各項決策因素按1-100的分數(shù)打分，即為因素分數(shù)B。（4）通過權重（A）與因素分數(shù)（B）相乘得出每個渠道選擇的總權重因素分數(shù)（總分）。（5）將備選的渠道選擇總分排序，獲得最高分的渠道選擇方案即為最佳選擇。.直接定性判定法主要依據(jù)各種渠道的成本、成員組成、管理等，以及企業(yè)銷售管理人員的經(jīng)驗進行判斷和選擇。是最粗糙但也是最常用的方法。.銷售渠道成本比較法把成本與收益作為最主要的評估因素，通過對投入和收益的比較選擇成本低收益大的渠道結構。三、影響渠道結構設計的因素.目標市場目標市場的狀況如何，是影響企業(yè)銷售渠道選擇的重要因素，是企業(yè)銷售渠道決策的主要依據(jù)之一。市場因素主要包括：目標市場范圍的大小及潛在需求，市場的集中與分散程度，顧客的購買特點，市場競爭狀況等。.商品因素由于各種商品的自然屬性、用途等不同，其采用的銷售渠道也不相同。主要包括：商品的性質、商品的時尚性、商品的標準化程度和服務，商品價值大小、商品市場壽命周期等。通常易腐、易碎、體積大而笨重、時尚性強、非標準化、價格高、壽命周期短的商品采用直接渠道或短渠道。.生產(chǎn)企業(yè)本身的條件23/63生產(chǎn)商自身條件的主要影響因素包括：企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營規(guī)模，企業(yè)的聲譽和形象，企業(yè)經(jīng)營能力和管理經(jīng)驗，企業(yè)控制渠道的程度等。24/63.環(huán)境因素四個方面的環(huán)境因素：（1）經(jīng)濟狀況：經(jīng)濟好時，企業(yè)選擇渠道的余地較大；經(jīng)濟差時，企業(yè)通常選擇較短的渠道，并取消提高產(chǎn)品價格的服務。（2）銷售區(qū)域習慣：不同區(qū)域本身的渠道狀況、中間商認識和能力存在差異，顧客也可能存在不同的渠道偏好。（3）政策環(huán)境：各國頒布的政策、法規(guī)影響渠道方案的選擇和渠道管理。（4）競爭特性：銷售渠道設計還受競爭者的渠道影響。中間商特性銷售渠道設計時，還必須考慮執(zhí)行不同任務的中間商的優(yōu)缺點。第二節(jié)銷售渠道管理銷售渠道管理是指生產(chǎn)商為實現(xiàn)企業(yè)銷售的目標而對現(xiàn)有渠道進行管理，以確保渠道成員間，企業(yè)和渠道成員間相互協(xié)調(diào)和能力合作的一切活動，其意義在于共同謀求最大化的長遠利益。一、銷售渠道管理的內(nèi)容.選擇渠道成員選擇原則：（1）戰(zhàn)略匹配；（2）市場匹配；（3）資源匹配，包括經(jīng)營實力、營銷意識、市場能力、管理能力、口碑聲譽、合作意愿等。.激勵渠道成員（1）給予中間商獎勵；（2）對中間商銷售全過程的支持；（3）為中間商提供培訓支持。.評估渠道成員生產(chǎn)商依據(jù)一定的標準定期衡量、評估渠道成員的表現(xiàn)，以了解掌握中間商的狀況，隨時加以調(diào)整。.調(diào)整渠道生產(chǎn)商要根據(jù)市場的變化情況對渠道進行調(diào)整。渠道調(diào)整的三個層次：（1）增加或剔除個別渠道成員;（2）增加或剔除某些市場渠道；（3）更改整個渠道，啟用新渠道。二、銷售渠道管理中存在的問題及解決策略.渠道不統(tǒng)一引發(fā)生產(chǎn)商與中間商之間的矛盾統(tǒng)一企業(yè)的渠道政策，使服務標準規(guī)范。管理廠、商關系，加強巡檢以防止竄貨，加強培訓以防止倒貨，建立獎懲措施等。.渠道冗長造成渠道管理難度加大縮短產(chǎn)品到達顧客的時間，減少環(huán)節(jié)降低產(chǎn)品的損耗，生產(chǎn)商有效掌握終端市場供求關系，減少企業(yè)利潤被分流的可能性。.渠道覆蓋面過廣生產(chǎn)商必須有足夠的資源和能力去關注每個區(qū)域的運作，盡量提高渠道管理水平，積極應對競爭對手對薄弱環(huán)節(jié)的重點進攻。.企業(yè)對中間商的選擇缺乏標準選擇渠道成員的標準：經(jīng)營規(guī)模、管理水平、經(jīng)營理念、對新生事物的接受程度、合作精神、對顧客的服務水平、其下游客戶的數(shù)量以有及發(fā)展?jié)摿Φ取?企業(yè)不能很好地管理和控制終端要善于利用渠道里的資源優(yōu)勢，不要自己經(jīng)營終端市場搶中間商的生意。.忽略渠道的后續(xù)管理要注意與渠道成員的感情溝通與交流，還要根據(jù)市場發(fā)展狀況對渠道不斷加以調(diào)整。.盲目自建網(wǎng)絡生產(chǎn)商自建渠道必須具備的條件：高度的品牌號召力、影響力和相當?shù)钠髽I(yè)實力；穩(wěn)定的消費群體、市場銷量和企業(yè)利潤；成熟的管理模式；規(guī)模經(jīng)濟。25/63.新產(chǎn)品上市的渠道選擇混亂認真評價和選擇中間商：一是對現(xiàn)有的中間商，大力強化網(wǎng)絡拓展能力和市場操作能力，新產(chǎn)品交其代理后，生產(chǎn)商對其全力扶持并培訓；二是對沒有改造價值的中間商，堅決予以更換；三是對實力較強的中間商，可委托其代理新產(chǎn)品。三、銷售渠道控制.高度控制（絕對控制）生產(chǎn)商能夠選擇負責其產(chǎn)品銷售的中間商類型、數(shù)目和地理分布，并且能夠支配這些中間商的銷售政策和價格政策，這樣的控制稱為高度控制。.低度控制（影響控制）如何生產(chǎn)商無力或不需要對整個渠道進行絕對控制，可以通過對中間商提供支持協(xié)助來影響中間商，控制程度較低，為大多數(shù)企業(yè)所用?？刂瓢ǎ海?）向中間商派駐代表；（2）與中間商多方式合作。第五章銷售人員的招聘與培訓第一節(jié)銷售人員的素質一、品質方面.敬業(yè)精神；2.誠信；3.自信；4.自我激勵；5.換位思考二、技能方面.客戶服務能力；2.語言能力；3.分析能力；4.團隊工作能力三、知識方面.企業(yè)和產(chǎn)品知識；2.客戶知識；3.其他知識（知識面）第二節(jié)銷售隊伍設計一、銷售隊伍概念銷售隊伍就是企業(yè)銷售部門的組織，它是企業(yè)內(nèi)部從事銷售工作的人、事、物、信息和資金的有機結合，通過統(tǒng)一協(xié)調(diào)行動完成企業(yè)既定的銷售目標。二、銷售隊伍設計原則（1）銷售隊伍應能保證企業(yè)目標的實現(xiàn)銷售隊伍設計的短期目標是完成企業(yè)既定的銷售目標，長期目標是與企業(yè)的發(fā)展相適應，能在未來促進企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)。26/63（2）銷售隊伍設計應該考慮銷售管理的廣度和深度銷售管理的廣度考慮銷售隊伍要設立多少個層次，而深度則考慮每一個層次的每個主管或負責人有多少下屬。管理深度越大，管理廣度就越小，需要的管理人員也就越少。（3）銷售隊伍設計應能滿足專業(yè)分工、因事設崗、統(tǒng)一協(xié)作的目標銷售隊伍設計的目標是通過對銷售人員的活動進行安排來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，實現(xiàn)整體大于部分之和。整體銷售目標必須分解到每個銷售區(qū)域、每個銷售人員、每個顧客、每個銷售計劃時期上。要做到銷售工作的協(xié)調(diào)一致，需要對三個方面給予關注：銷售活動與顧客需求保持一致；銷售活動與企業(yè)其他部門保持一致；