績效管理系統(tǒng)的建立與運作-CCL照明課件

肝膽相照兩昆侖

——績效管理系統(tǒng)的建立與運作

主講人：徐國寧肝膽相照兩昆侖

主講人：徐國寧1

管理箴言----沒有績效考核就等于沒有管理

管理箴言----沒有績效考核2

最近，一家知名管理期刊的調查表明:“如何建立有效的績效考核系統(tǒng)”被列為困擾中國企業(yè)10大管理難題之首。從我接觸的企業(yè)看來，績效管理確實難遂人意，可以說絕大部分企業(yè)的績效考核是流于形式。常見的原因包括：管理者應付了事；績效目標難以衡量；管理者缺乏相關的訓練；拉不開面子；打分標準不一；只問結果，不管過程等等。最近，一家知名管理期刊的調查表明:“如何建立有效的績效考核3課程提綱第一部分績效管理系統(tǒng)概述第二部分績效考核的目的第三部分績效管理的基礎第四部分平衡計分卡第五部分績效管理與績效考核第六部分績效標準的制定第七部分績效考核實施技術第八部分完善的績效管理追蹤系統(tǒng)課程提綱第一部分績效管理系統(tǒng)概述4一、績效考核及其在HRM中的地位1、績效考核定義收集、分析、評價和傳遞有關某員工在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結果方面的信息情況的過程。簡單地說，就是對員工在一個既定時期內對組織的貢獻做出評價的過程。第一部分績效管理系統(tǒng)概述一、績效考核及其在HRM中的地位1、績效考核定義收集、分析、52、績效考核的種類按時間分：日常考核、期中考核、年終考核。按內容分：面向素質技能的考核、面向工作結果的考核、面向行為表現(xiàn)的考核。按考核主體分：自我考核、同事考核、上司考核和360度績效考核。2、績效考核的種類6績效管理循環(huán)考核——績效評定績效面談績效審定結果使用——薪酬、獎金職務調整培訓、教育

……實施——任務執(zhí)行任務指導崗位職責組織目標計劃——目標確認任務確認指標&標準確認績效考核流程示意圖績效管理循環(huán)考核——結果使用——實施——崗位職責組織目標73、績效考核在HRM中的地位工作分析員工招聘培訓與發(fā)展績效考核薪酬勞資關系HR規(guī)劃3、績效考核在HRM中的地位工作分析員工招聘培訓與發(fā)展績效考8工作指導人職匹配培訓發(fā)展管理溝通職務升遷人員評價獎金分配薪資調整······4、績效考核的用途工作指導人職匹配培訓發(fā)展管理溝通職務升遷人員評價獎金分配薪資9利益分配評判標準正式的員工績效考核結果作為物質激勵（工資調整、獎金分配）和人員調整（人員晉升、降職調職）的評判標準進程或階段的績效考核結果作為日常精神激勵的評判標準。工作改善有效途徑通過規(guī)范化的計劃、溝通和績效審查的工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效；同時改進考核對象的工作方法和績效。通過管理者和被考核對象的工作改善，以及給予績效考核對人力資源配置的優(yōu)化，從而提高組織整體的工作方法和工作績效分析員工績效考核結果的使用途徑，可分為兩類利益分配正式的員工績效考核結果作為物質激勵（工資調整、獎金分105、HRM部門在績效考核中的責任

考核主要是直線管理人員的責任，但HRM部門也負責相應的責任。主要有：設計、完善考核體系。宣傳、培訓考核的目的、意義、方法和要注等。督促、檢查各部門的貫徹實施。收集反饋信息，以作改進。根據考核結果，進行人力資源管理決策及作出相應的人力資源開發(fā)計劃。5、HRM部門在績效考核中的責任11二、建立績效考核系統(tǒng)1、確立績效考核的目的（一）其核心目的：績效考核是人力資源管理的核心工作。通過對組織、個人的工作績效的管理和考核，提高個人的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的工作效能，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。二、建立績效考核系統(tǒng)1、確立績效考核的目的（一）其核心目的：12確立績效考核的目的（二）基本目的：建立高素質、高境界和團隊協(xié)作精神的人力資源隊伍；自我激勵、自我約束和優(yōu)秀人才脫穎而出的人力資源管理體制；培育與弘揚獨特的企業(yè)文化以提高整體運作能力和核心競爭能力；為員工確定工作目標，不斷改進工作，提高工作效率，從而實現(xiàn)個人職業(yè)生涯的輝煌。確立績效考核的目的（二）基本目的：建立高素質、高境界和團隊協(xié)132、績效考核的原則以部門為單位分層分類進行考核原則公開、公正和公平原則:方案公布．員工參與民主原則考核的重點是工作業(yè)績的原則各級管理者承擔績效考核責任的原則（逐級考核）量化．反饋．激勵．記錄2、績效考核的原則14考核者上級領導同級（同事）下級自我考核客戶考核小組考核者15被考核者總經理以下的公司全體員工被考核者總經理以下的公司全體員工163、績效考核的內容工作態(tài)度（德，勤）工作能力（能）工作績效（績）員工的工作表現(xiàn)和工作結果（工作過程之外的言行不算）3、績效考核的內容員工的工作表現(xiàn)和工作結果（工作過程之外的言17工作成績與態(tài)度考核表業(yè)績考核示例一：工作成績與態(tài)度考核表業(yè)績考核示例一：18工作能力考核表業(yè)績考核示例一：工作能力考核表業(yè)績考核示例一：19能力開發(fā)卡填寫時間________年_____月_____日填寫者___________業(yè)績考核示例二：能力開發(fā)卡填寫時間________年_____月_____日204、績效考核的指標與標準指標標準注意：績效標準就像指揮棒一樣，它體現(xiàn)組織目標及組織所倡導的文化。4、績效考核的指標與標準注意：績效標準就像指揮棒一樣，它體現(xiàn)215、考核周期年度考核月度考核專項考核5、考核周期22年度考核正式的綜合考核——對考核對象的年度工作進行整體和綜合的評估考核結果直接作為利益分配的評判標準。年度考核正式的綜合考核——23月度考核進程或階段的考核——對考核對象的月度增值產出和結果進行具體的評價，并對其工作表現(xiàn)進行評估考核結果不作利益分配的評判標準，而用于工作改善，同時為正式綜合的考核提供素材和事實依據月度考核進程或階段的考核——24專項考核專項問題的審查（可以不定期進行）——以滿意度調查（民主評議）的方式，對管理者的管理狀況進行調查和評估考核結果主要用于改善管理者的管理能力，同時為正式綜合的考核提供素材和事實依據專項考核專項問題的審查（可以不定期進行）——25月度事件發(fā)生時間項目階段季度年度管理人員工作任務------------KPI業(yè)績指標綜合績效考核技術人員常規(guī)工作任務------項目考核------綜合績效考核操作人員------操作規(guī)范考核工作項目考核------綜合績效考核各類人員績效考核周期月度事件發(fā)生時間項目階段季度年度管理人員工作任務------26一、傳統(tǒng)績效考核的目的

通過考核確認工作執(zhí)行人員的績效達成水平而決定獎懲、分配獎金、提薪、調職、晉升等人力資源管理決策。通過考核及其對考核結果的合理運用（獎懲和待遇調整），達到激勵員工努力工作。但是：在理論與實踐上都存在一些問題第二部分績效考核的目的一、傳統(tǒng)績效考核的目的第二部分績效考核的目的27

傳統(tǒng)績效考核過分地把員工績效改善和能力的不斷提高依賴于獎懲制度，因此帶來的消極影響表現(xiàn)在：A、員工改善績效的動力來自于利益的驅使和對懲罰的懼怕；B、過分依賴制度而削弱了組織各級管理者對改善績效方面的責任；傳統(tǒng)績效考核過分地把員工績效改善和能力的不斷28

C、單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對各種過程的控制和督導；D、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑員工的毛病，因此造成管理者與被管理者之間的對立與沖突；E、這種只問結果不問過程的管理方式，不利于培養(yǎng)缺乏工作能力和經驗的資淺員工；C、單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對各種過程的控制29F、當員工發(fā)現(xiàn)無法達到工作標準的時候，自暴自棄，放棄努力，或歸因于外界和其他人；G、在工作標準不能確切衡量時，導致員工規(guī)避責任；H、產生對業(yè)績優(yōu)秀者的抵制情緒，使得成績優(yōu)秀者成為被攻擊的對象等。F、當員工發(fā)現(xiàn)無法達到工作標準的時候，自暴自棄，放棄努力，或30二、現(xiàn)代績效考核的目的A、考核的目的不僅僅是為了獎懲，獎懲只不過是強化考核功能的手段；B、考核的目的不僅僅是為了調整員工的待遇，調整待遇是對員工價值的不斷開發(fā)的再確認；C、考核的根本目的是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性；因此考核要：二、現(xiàn)代績效考核的目的A、考核的目的不僅僅是為了獎懲，獎懲只31*確認員工以往的工作為什么是有效的或無效的；*確認應如何對以往的各種方法加以改善以提高績效；*確認員工工作執(zhí)行的能力和行為存在哪些不足以便改善；*確認如何改善員工的能力和行為；*確認管理者和管理方法的有效性；*確認和選擇更為有效的管理方式和方法；績效管理系統(tǒng)的建立與運作--CCL照明32D、考核不僅僅是針對員工的，而更重要是針對管理者的，因為：*考核是直線管理者不可推卸的責任，因為員工的績效就是他自己的績效；*認真組織考核不僅體現(xiàn)了管理者對員工、自身和組織的負責精神，而且反映了管理者自己工作態(tài)度。D、考核不僅僅是針對員工的，而更重要是針對管理者的，因為：33因此：

各級管理者要作為業(yè)績改善和提高的有效推動者，而不僅僅是員工業(yè)績和能力的評定者！因此：

各級管理者要作為業(yè)績改善和提高的有效推動者，而不僅34一、績效管理的八大誤區(qū)

1、績效管理僅是人力資源部的事情

績效管理僅是人力資源部的事情嗎？當然不是。我在不少企業(yè)見過這種怪現(xiàn)狀，績效管理由一個部門大包大攬，包括制訂指標、建立工作計劃、考核、溝通、獎懲、計算獎金，全部由一個部門來完成，好像這項工作與其它各個部門經理無關似的。這種做法合理嗎？當然不合理?？冃Ч芾硎且豁棌娬{全員參與的管理活動，存在于各個管理層級之間，績效管理強調管理者與員工在日常工作過程中，不斷溝通和反饋，不斷尋找達成最佳績效的方法。所有這些工作，都是人力資源部無法完成的，人力資源部想替代這些職能經理的績效管理工作，也是不可能替代得了的。人力資源部在績效管理過程中的角色定位應該是什么呢？人力資源部的角色定位應該是一個指導者和輔導者，而不應是一個直接執(zhí)行者。在實施績效管理體系的過程中，人力資源部有責任為各個部門提供方法、技術和工具，甚至幫助各部門建立起合理的考核流程和文件，但具體的考核工作，絕不是人力資源部的事情。如果有人再問你“績效管理是誰的事情？”，你的答案應該很堅決：“績效管理是各層級管理者的事情！不是某一個部門的事情。第三部分績效管理的基礎一、績效管理的八大誤區(qū)1、績效管理僅是人力資源部的事情第352、目標體系不嚴謹

績效目標的建立過程不嚴謹，是多數企業(yè)推進績效體系效果不理想的重要原因。由于指標建立過程的不嚴謹，往往會直接帶來考核結果的不公平，考核結果的不公平，往往會直接到影響員工的獎金分配、層級晉升，嚴重時更會影響到員工的工作積極性和對企業(yè)的認同感。

去年我在佛山一家大型的某集團企業(yè)調研時就發(fā)現(xiàn)了這個問題，下面是我同這家企業(yè)人力資源總監(jiān)李先生的簡單對話：“李總，你好！你們各個部門的考核指標是怎么建立起來的？”“一般各個部門的考核指標由我們人力資源部的考核專員給他們下?！?/p>

“由考核專員給他們下，他們各個部門經理認同嗎？你們根據什么來下指標呢？”“說實話，我們確實沒什么根據，憑感覺吧，他們就是不大認同。一般這個時候，我們就會請總經理出來，讓他幫我們部門說說話，壓壓他們。這個問題現(xiàn)階段基本上還能解決，但我們覺得很累，也很被動?！薄澳銈兊闹笜梭w系，是按照平衡計分卡體系建立起來的嗎？”“不是?！薄澳銈冇兄笇繕私⒌牧鞒毯头椒▎?？”“沒有?！焙髞泶思瘓F企業(yè)成為了我們的咨詢客戶，我們用四個月的時間為他們建立了《績效管理手冊》和《績效指標詞典》，現(xiàn)在他們的績效系統(tǒng)運行的狀況非常順利。

2、目標體系不嚴謹363、績效管理成了獎金分配的手段

大多數企業(yè)對績效考核結果的應用都局限在獎金分配上，我們說績效考核的結果一定要和激勵系統(tǒng)（薪酬系統(tǒng)的經濟杠桿作用是非常巨大的）相結合才能發(fā)揮更大的作用。但我們應該認識到，績效系統(tǒng)決不只是單純?yōu)楠劷鸱峙浞盏摹?/p>

我曾經在廣州一家制造企業(yè)進行過績效調研，發(fā)現(xiàn)由于這家企業(yè)過于依賴薪酬系統(tǒng)的激勵作用，最后導致企業(yè)的員工對績效考核非常反感，用員工自己的話說，就是推進考核系統(tǒng)以來，以前健康的企業(yè)文化沒有了，工作也沒什么改善，反倒是把每個人都變成了拜金的“葛朗臺”?，F(xiàn)在大多數員工根本不關心任何與獎金不相關的東西，他們唯一關心的就是如何能讓自己的考核分數高一些，分到的獎金多一些。那些所謂的績效改進、降低成本、驅動公司的整體目標，在他們看來和自己毫無關系。3、績效管理成了獎金分配的手段374、缺少支持目標的績效計劃

有了目標就可以了嗎？當然不可以，至少我們可以說不足夠，因為我們還需要找到實現(xiàn)目標的最佳行動方案，以及實現(xiàn)這個目標的一些具體工作時間安排。上述兩項內容的總和就是我們通常所說的績效計劃。

我曾在浙江寧波一家大型的制造企業(yè)進行過績效咨詢，下面是我同采購部高經理的一段對話：“高經理，你好！你們部門對這個降低成本的指標有什么具體的想法？”“暫時還沒有什么想法，前幾天我和負責采購鋼材的小劉談過，讓他使勁壓壓供應商的價格，這部分是最能降低成本的?！薄靶⒂薪档筒少彸杀镜囊恍┚唧w想法嗎？”“我想他有一些，他很擅長攻關，但具體措施我還不清楚。

“你為什么不和小劉嘗試去制訂一個降低成本的具體計劃呢？比如采用經濟批量采購、現(xiàn)金采購……有很多種方法的。”“企管部又沒有要求我們一定要制訂績效計劃??！”“不強制要求你就不做了嗎？這個指標是很復雜的，一定要有具體的方案來支持你們的工作才行，否則很難達成的，你盡快同小劉把這個計劃制訂出來好嗎？”“好的?！?/p>

實現(xiàn)一個指標的方法和途徑有很多，公司賦予給部門一系列指標后，部門應積極思考和探索，尋找出實現(xiàn)目標的最佳績效計劃，并將日常工作同績效計劃結合起來。否則，一個部門再忙，沒有具體的績效計劃來支稱，也很容易形成目標和工作脫節(jié)的現(xiàn)象。4、缺少支持目標的績效計劃385、缺少績效溝通

績效溝通是績效管理的靈魂，缺少績效溝通的績效管理體系，從嚴格意義上來說，并不是真正意義上的績效管理體系。

很多企業(yè)都會出現(xiàn)這樣的問題，在制訂各部門的指標時，總經理讓一個下屬部門搞好給他簽個名字就可以了，缺少溝通，給各部門下達指標帶有明顯的行政色彩，讓人很難接受。在考核時，總經理閉門造車，憑感覺打個分，各位被考核者即使有天大的理由和委屈也無法訴說。績效管理系統(tǒng)的建立與運作--CCL照明396、KPI不合理

我曾經參與過一家廣東一家金融企業(yè)的績效診斷，最后我在分析他們2004年全部90個KPI指標的性質時發(fā)現(xiàn)有以下問題：◆定性指標58個，定量指標32個（定性指標偏多，定量指標偏少）?！糸L指標80個，短指標10個（短指標略少，但分布還算基本合理）?！舫砷L性指標13個，維持性指標77個（成長性指標太少，維持性指標太多）?！糌攧罩笜?5個，顧客指標9個，過程指標45個，員工學習與成長指標21個（在BSC四個緯度，分布在顧客視角的指標略少，但分布還算基本合理）?！糌攧疹愔笜说膶崿F(xiàn)難易程度整體偏高，管理指標實現(xiàn)難易程度整體偏低，業(yè)務類指標實現(xiàn)的難易程度整體偏低（難易程度分布不合理）。6、KPI不合理407、執(zhí)行過程的僵化或隨意思想

指標制訂好之后，能隨時申請更改嗎？還是不能更改？我見過一個生產水稻農藥的化工企業(yè)，行政部和財務部在年初按照平衡計分卡制訂了各種指標，作為各個部門季度考核的標準。但由于指標的預見性不夠，以及績效管理體系的靈活性不夠，致使績效管理體系總是在一種僵化和被動的狀態(tài)之下去執(zhí)行。比如有一個生產車間，他們的短期超產量行為使設備出現(xiàn)了嚴重的安全隱患，但他們依然按照考核指標獲得了高分，而一個注重長期市場培育的銷售部門，卻因為產品質量投訴變成了低分。而另一個企業(yè)，他們對指標的管理表現(xiàn)得極不嚴謹，目標達不成時，責任部門隨便編纂一個理由幾乎是想怎么改就怎么改。績效指標既要具有嚴肅性，也要具有靈活性，績效管理體系要為指標的嚴肅性和靈活性提供最基本的管理措施，過于嚴肅或過于靈活對績效管理體系的執(zhí)行都是不利的。過于嚴肅只能帶來僵化，過于靈活只能帶來隨意。

7、執(zhí)行過程的僵化或隨意思想418、不健康的企業(yè)文化

我曾經見證過深圳一個IT企業(yè)，因為不健康的企業(yè)文化，使績效管理體系到了很難實施的地步。在分解指標時，沒有一個經理愿意承擔公司的KPI指標，總是能推就推，能不負責就不負責，綜合規(guī)劃部的經理像求人一樣，一個一個勸服大家接受公司的指標。在制訂具體的指標值時，即使現(xiàn)有資源能保證指標的實現(xiàn)，經理們口頭上還是在不斷地抱怨，說指標制訂得太高，很難實現(xiàn)。在考核環(huán)節(jié)，更是各種各樣的招式都出現(xiàn)了，部門或員工為了獲得更高的考核分，弄虛作假，謊報業(yè)績。在與總經理溝通時，總是將各種客觀理由夸大，完全不檢討自己的主觀原因。8、不健康的企業(yè)文化42二、績效管理是公司戰(zhàn)略得以

實施的重要保證

績效管理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標分解、業(yè)績評價，將業(yè)績成效用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標的一種正式管理活動。二、績效管理是公司戰(zhàn)略得以

實施的重要保證績效管理是43三、績效管理是公司戰(zhàn)略管理的

重要組成部分使命環(huán)境參數戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略目標SBU目標KPI部門目標、KPI指標崗位職責、KPI指標

公司目標最終被分解到每個崗位上面，公司的整體目標是由每個崗位的績效來支持的，因此，公司需要將目標有效地分解至每個崗位；公司需要管理目標達成過程中各環(huán)節(jié)上的工作情況，發(fā)現(xiàn)障礙及時克服；公司需要得到最有效的人力資源，以便高效地完成目標，包括人力安排、培訓等管理者可以明確表達對員工的期望與要求，員工可以了解個人狀況和差距。注：SBU即Strategical

Business

Unit的縮寫

Strategical——戰(zhàn)略的Business——業(yè)務的Unit——單位(單元)

SBU即策略事業(yè)單位，如果不僅每個事業(yè)部而且每個人都是一個SBU，那么集團總的戰(zhàn)略就會落實到每一個員工。而每一個員工的策略創(chuàng)新又會保證集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)。（例如：海爾SBU）

三、績效管理是公司戰(zhàn)略管理的

重要組成部分使命環(huán)境參數戰(zhàn)略組44案例：

海爾SBU一、為什么要成為SBU沒有SBU便沒有速度創(chuàng)新的體現(xiàn)；但不追求速度和創(chuàng)新也不是SBU。作為經營者要經營目標和成果，如果員工不能成為SBU，企業(yè)就不能滿足用戶的個性化需求，也可以說SBU具體的體現(xiàn)就是速度和創(chuàng)新，即把海爾集團速度和創(chuàng)新的目標量化到每個人身上，每個人都去創(chuàng)新，都以速度去爭取用戶。對外“一站到位”的服務和對內“一票到底”的流程，就是為了最快地滿足用戶的個性化需求。二、如何成為SBU如何成為SBU？成為SBU的四個要素是：市場目標、市場定單、市場效果、市場報酬，這是企業(yè)的四個目標，要轉化到每個人身上去。市場目標：以速度體現(xiàn)的市場競爭力，創(chuàng)造用戶資源市場定單：以創(chuàng)新創(chuàng)造有價值的定單，實現(xiàn)市場目標市場效果：以定單執(zhí)行到位創(chuàng)造出用戶滿意度的量化數據，并由企業(yè)信息化系統(tǒng)顯示市場報酬：自己創(chuàng)造的市場增值部分在收入中的體現(xiàn)，并能對市場目標的再提高產生作用案例：海爾SBU一、為什么要成為SBU45三、SBU的目標SBU的目標對企業(yè)、對員工、對用戶意味著什么？對員工意味著要成為創(chuàng)新的主體，應該通過在為用戶創(chuàng)造價值的過程中體現(xiàn)自己的價值，就是經營自我；對企業(yè)來說，如果每個人都成為SBU，形成企業(yè)的核心競爭力，這才是競爭對手不能模仿和復制的；對用戶來說，意味著在網絡時代，對企業(yè)和品牌的忠誠度。如果每個員工都在創(chuàng)新，用戶的需求無論怎么變化，我們都能抓得住用戶的心。四、SBU經營的三個特征特征一：沒有上級，沒有下級，只有市場目標和市場關系。特征二：沒有起點，沒有終點，只有把握市場變化不斷地創(chuàng)新。特征三：建設充滿活力，有速度，有競爭力的市場終端。三、SBU的目標46

四、績效管理對我本人有什么實際意義？組織的運轉正常嗎？哪些正常，那些不正常？與計劃相符嗎？員工的表現(xiàn)正常嗎？能力是否得到了發(fā)揮？哪些方面有欠缺？如何幫助他？每人都很忙，他們的工作是否對提升部門業(yè)績有實質的幫助？如果大家都能像小X一樣，我們的效率將大大提高？我對每個人都滿懷希望，如何才能讓員工們知道呢？他們應把精力集中在一些更重要的工作上。我經常在考慮如何更好地發(fā)揮個人能力，為公司做更大的貢獻，但我想不明白如何做，做到什么程度？我工作得很辛苦、很認真，但我需要了解哪些方面已經做得很好了？哪些需要改進？如何改進？人們都很忙，我亦很忙，但大家在忙什么哪？我需要知道我有什么權力？經理們的煩惱員工的困惑四、績效管理對我本人有什么實際意義？組織的運轉正常嗎47五、戰(zhàn)略績效管理的概念模型戰(zhàn)略開發(fā)績效考核制定計劃確定目標績效實施獎勵性獎賞以關鍵價值驅動因素為基礎，制定第一年目標作為控制波動范圍的依據關于價值驅動因素的預算控制線波動范圍易波動范圍為基礎的異常推拉組合預防性和更正性行動以關鍵價值驅動因素和波動范圍為基礎短期和長期成分五、戰(zhàn)略績效管理的概念模型戰(zhàn)略開發(fā)績效考核制定計劃績效實施獎48六、戰(zhàn)略績效管理的基本過程任務、戰(zhàn)略運營目標業(yè)務單位戰(zhàn)略目標個人目標部門目標能力項目績效績效報告績效考核培訓發(fā)展激勵1342226597108第一步第二步第三步第四步第一步公司的使命和戰(zhàn)略是出發(fā)點，使命與戰(zhàn)略要分別轉化成企業(yè)戰(zhàn)略目標、業(yè)務單位目標和運營目標，形成相關的KPI指標；第二步戰(zhàn)略目標、業(yè)務單位目標和運營目標被轉化成業(yè)務單位各種各樣的崗位目標，結合具體的項目目標及個人能力指標，形成崗位的KPI指標第三步員工上崗后工作后，要進行定期考核績效，反饋績效完成情況?？冃Р焕硐氲模瑔T工要與上級一起確定更正行動第四步年度績效評估對員工的績效進行正式討論，一舉評估結果，對員工實施獎勵并確定員工下一年度的KPI指標。六、戰(zhàn)略績效管理的基本過程任務、運營目標業(yè)務單位戰(zhàn)略目標個人49七、績效管理具有激勵、溝通和評價三方面核心功能激勵功能激勵功能是績效管理系統(tǒng)的核心功能，缺少激勵功能的績效管理系統(tǒng)是失敗的。一個優(yōu)秀的系統(tǒng)能夠建立員工的責任感，最大限度地發(fā)揮員工的能力和價值，提供優(yōu)秀員工成長機會；評價功能年度考核通過考核工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度，綜合評價該員工本年度表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)差距并為其制定培訓計劃與晉升發(fā)展方案。促進溝通考核的主要目的是加強考核人與被考核人之間的溝通，通過年初確定工作計劃，能使考核雙方了解被考核人本年度的工作重點；通過年末考核成績溝通使考核雙方了解被考核人工作的不足；七、績效管理具有激勵、溝通和評價三方面核心功能激勵功能激勵功50公司整體績效團隊績效個體績效對遠景規(guī)劃和價值觀進行溝通建立目標和行動計劃通過測量監(jiān)控績效設置基本規(guī)則設置團隊的宗旨和目標測量結果提供團隊獎勵雇用合適的員工讓員工明確崗位的具體要求提供持續(xù)的培訓和發(fā)展機會激勵員工鼓勵員工自主管理分析處理個體績效中的問題提供績效反饋運用承認、報酬和獎勵八、績效管理對于公司整體、各部門和員工個人都有十分重要意義公司整體績效團隊績效個體績效對遠景規(guī)劃和價值觀進行溝通設置51期間目的人事決策培訓計劃目標職業(yè)發(fā)展反饋檢查有效性標準組織問題診斷創(chuàng)業(yè)期

成長期

成熟期衰退期

更生期九、處在不同發(fā)展階段的企業(yè),運用績效考核的側重點是不同的期間目的人事決策培訓計劃目標職業(yè)發(fā)展反饋檢查有效性標準組織問52用途工作業(yè)績工作態(tài)度工作能力人事決策68%16%16%檢查有效性標準49%23%28%培訓計劃目標50%

50%職業(yè)發(fā)展反饋35%30%35%組織問題診斷34%33%33%說明：上述百分比是經驗數值，是指在不同考核目的實現(xiàn)過程中，各項考核內容的貢獻比例十、績效考核內容將不同程度的運用到

人力資源管理的各個方面用途工作業(yè)績工作態(tài)度工作能力人事決策68%16%16%檢查53十一、績效考核評價的矩陣模型低低中高中高業(yè)績能力品質態(tài)度一級員工薪酬激勵，并列入后備人員開發(fā)計劃二級員工薪酬激勵二級員工薪酬激勵三級員工改善績效，制訂培訓計劃三級員工維持現(xiàn)有績效三級員工維持現(xiàn)有績效三級員工改善績效，制訂培訓計劃四級員工制定績效改善計劃，在崗培訓五級員工制定績效改善計劃，脫崗培訓A成績B成績一級員工：10%優(yōu)崗二級員工：15%優(yōu)崗三級員工：55%上崗四級員工：10%試崗五級員工：10%待崗十一、績效考核評價的矩陣模型低低中高中高業(yè)績能力品質態(tài)度一級54

Y公司是D公司通過上市募集資金而投資設立的一家大型印務公司，其主要業(yè)務印刷煙標，銷售對象為全國各大主要卷煙廠。由于Y公司是D公司的主要利潤來源，迫于中報和年報的壓力，D公司對Y公司下達了較高的銷售、利潤等指標。

為完成任務，Y公司經過分析后決定，從市場營銷著手，加大市場開發(fā)和銷售獎勵力度。為調動營銷人員的積極性，Y公司出臺了一系列獎勵措施：①營銷人員獲得卷煙廠所需的打樣產品(即根據卷煙廠要求，Y公司負責對某一新產品設計一套不同的款式，并生產出樣品交與卷煙廠進行挑選，以確定下一步是否正式投產)，就得到獎勵，并為其提供更多的市場開發(fā)資金。②當營銷人員獲得卷煙廠訂單后，公司立即給予一次性獎勵，并可在以后的產品銷售額中長期獲得一定提成.③對于Y公司原來生產的老產品，則按每月新增訂單量給予相應人員獎勵。

Y公司在實施一系列鼓勵營銷的措施后，公司營銷人員積極性大為提高，在短短數月內，就接回大批打樣產品，公司銷售額亦出現(xiàn)快速上升勢頭。但好景不長，接回的打樣產品遲遲達不到卷煙廠的要求，原來生產的老產品也不斷出現(xiàn)質量問題或交貨延期。

上述問題嚴重損害了公司形象，使Y公司在競爭中處于非常不利的地位。案例:Ｙ公司績效管理緣何失敗

Y公司是D公司通過上市募集資金而投資設立的一家大型印務55平衡計分卡的概念及發(fā)展歷史平衡計分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財務指標和非財務指標結合起來評估企業(yè)的績效，著重從以下方面進行評估：財務角度：我們怎樣滿足股東的要求？客戶角度：客戶如何看我們？內部營運角度：我們要在哪些方面進行控制和提高？學習與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？1992年，由Dr.RoberKaplan與Dr.DavidNorton在對美國12家績效管理成績卓著的公司進行一年的研究之后總結其經驗提出的據Gartner研究集團研究表明，到2000年為止，財富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運用了平衡計分卡的方法第四部分平衡計分卡平衡計分卡的概念及發(fā)展歷史平衡計分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理56平衡計分卡的組成部分一套完善的平衡計分卡應該是從公司戰(zhàn)略目標出發(fā)，從四個方面分別設定有助于達到戰(zhàn)略目標的績效管理指標：學習發(fā)展類指標例如：新業(yè)務服務收入內部員工滿意度部門協(xié)作滿意度每員工收入公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略財務類指標例如：投資回報率現(xiàn)金流量盈利率利潤客戶類指標例如：客戶滿意度市場份額用戶數量平均用戶收益內部營運類指標例如：安全事故率工程項目完成周期率工程項目質量返工率平衡計分卡的組成部分一套完善的平衡計分卡應該是從公司戰(zhàn)略目標57平衡計分卡的特點平衡計分卡具備“平衡”的特點即：外部衡量和內部衡量之間的平衡外部－客戶和股東內部－流程和員工所要求的成果和成果的執(zhí)行動因之間的平衡成果－利潤、市場占有率動因－新產品開發(fā)投資、員工培訓等定量衡量和定性衡量之間的平衡定量－利潤、員工流失率定性－客戶滿意度、時效性短期目標和長期目標之間的平衡短期－利潤長期－客戶滿意度、員工培訓成本和次數平衡計分卡的特點平衡計分卡具備“平衡”的特點即：58平衡計分卡－財務類指標設定財務類指標即從財務角度來看：股東對我們要求如何？其旨在從股東利益出發(fā)達到投資者設定的財務要求。對于上市公司而言，企業(yè)經營的直接結果是使股東獲得財務回報，由此財務類指標是投資者重點關注的公司價值的重要參數，是體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造成果的最直接指標。財務類指標具有雙重角色：既體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標對財務績效的要求也是平衡計分卡其他方面指標合力到達的最終結果請注意：平衡計分卡其他方面指標和目標都須對一個或多個財務指標中產生作用平衡計分卡－財務類指標設定財務類指標即從財務角度來看：股東對59平衡計分卡－客戶類指標設定客戶類指標即從客戶角度來看：客戶對我們要求如何？其旨在為目標客戶和目標市場提供滿意的產品和服務。向顧客提供產品和服務，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。顧客關心時間、質量、性能和服務、成本，企業(yè)就必須在這方面下功夫，提高服務質量、保證服務水平、降低定價等。從顧客的角度給自己設定指標，就能夠保證企業(yè)的工作滿足客戶的需求?？蛻纛愔笜撕拓攧疹愔笜送瑯泳哂袃?yōu)點或缺憾即反映的是企業(yè)過去的績效，同屬“滯后類”指標平衡計分卡－客戶類指標設定客戶類指標即從客戶角度來看：客戶對60平衡計分卡－內部營運類指標設定內部營運類指標即從內部營運角度思考：我們必須從哪些方面進行控制和提高？其旨在找出企業(yè)必須做好的方面和需要提高競爭優(yōu)勢的方面，從而保證客戶類指標和財務類指標的實現(xiàn)其衡量的是為實現(xiàn)公司價值增長的重要營運操作控制活動的效果，是緊密結合不同部門或職位職責，體現(xiàn)其直接工作效果的指標內部營運類指標根據公司當年總體績效計劃和各分公司和部門的具體職責和工作流程來確定設定內部營運類指標的前提是找出對企業(yè)成功至關重要的內部流程，這些內部流程將有助于客戶類或財務類指標的實現(xiàn)請注意，運用平衡計分卡設定內部營運類指標時不僅僅著眼于目前的職責和流程，也幫助企業(yè)指出有助于企業(yè)成功的新流程平衡計分卡－內部營運類指標設定內部營運類指標即從內部營運角度61平衡計分卡－學習與發(fā)展類指標設定學習與發(fā)展類指標即從企業(yè)的學習和發(fā)展角度思考：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價值？企業(yè)必須不斷的成長包括人力資源、產品線、技術、能力等方面的進步，還必須有自我成長的能力即學習的能力。主要目標即能夠規(guī)范與提升企業(yè)的創(chuàng)新能力、學習能力。衡量企業(yè)是否為長遠發(fā)展營造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力。通過設定學習與發(fā)展類指標能夠衡量企業(yè)的內部體系和架構是否最有力地支持了企業(yè)的戰(zhàn)略目標，同時能夠指點企業(yè)如何實現(xiàn)未來的成功學習與發(fā)展類指標和內部營運類指標一樣，對企業(yè)未來的成功有指導作用，因此同屬于“領先”指標平衡計分卡－學習與發(fā)展類指標設定學習與發(fā)展類指標即從企業(yè)的學62學習與發(fā)展類指標通常從三個角度考察企業(yè)的學習和發(fā)展能力：員工、信息系統(tǒng)和組織組織信息系統(tǒng)員工企業(yè)文化貫穿于工作流程的始終學習與發(fā)展類指標通常從三個角度考察企業(yè)的學習和發(fā)展能力：員工63使用平衡計分卡有著明顯的優(yōu)于傳統(tǒng)績效測評方法的優(yōu)點將績效與經營結果聯(lián)系起來包括了具前瞻性的關鍵績效領域，使公司能在了解財務結果的同時，又能對自己在增強未來發(fā)展能力方面取得的進展進行監(jiān)督，從而使企業(yè)能夠全盤考慮所有關鍵績效領域關鍵績效領域側重衡量結果的有效性，而非僅僅是程序的有效績效可以追蹤、監(jiān)控并且可以向各受益人(股東、員工等)溝通經營重點及其衡量一目了然建立平衡計分卡的過程為向企業(yè)、員工、客戶溝通績效提供了共同語言使用平衡計分卡有著明顯的優(yōu)于傳統(tǒng)績效測評方法的優(yōu)點將績效與經64總攬根據運用平衡計分卡建立關鍵績效指標體系的方法和步驟，本部分將具體的操作環(huán)節(jié)詳細列明1.成立績效管理小組2.制訂平衡計分卡實施計劃3.收集相關信息4.形成關鍵績效指標體系5.收集各相關部門的意見6.確定關鍵績效指標體系并下發(fā)給各部門7.培訓和溝通完成各部門的關鍵績效指標體系總攬根據運用平衡計分卡建立關鍵績效指標體系的方法和步驟，本部651.成立績效管理小組建議由人力資源部牽頭，邀請戰(zhàn)略部門，計劃部門、財務部門以及信息技術部門等組成績效管理小組，除了共同工作外小組成員的角色側重點分別為：明確公司戰(zhàn)略及經營計劃落實公司戰(zhàn)略目標在部門間的分解落實公司管理體系的規(guī)范和確立牽頭組織并匯總整理關鍵績效指標確定公司組織結構及部門職責、崗位職責促進組織內上下級就設定指標的充分溝通分析指標的信息系統(tǒng)來源和可實現(xiàn)性建立并維護關鍵績效指標生成的信息系統(tǒng)提供歷史財務績效指標進行財務指標的選擇和分解分解戰(zhàn)略目標，確定關鍵績效驅動因素提供歷史績效指標人力資源部戰(zhàn)略部門計劃發(fā)展部門財務部門信息技術部門1.成立績效管理小組建議由人力資源部牽頭，邀請戰(zhàn)略部門，計劃662.制訂平衡計分卡實施計劃為了按照計劃抓緊時間進行工作，有必要在事前制訂實施的時間安排計劃，保證實施的順利進行步驟時間安排準備收集信息形成初稿征求意見形成定稿…...參與人…...…...…...…...…...…...作為牽頭組織者，人力資源部需要指派專人進行聯(lián)絡和安排工作，監(jiān)控實施工作按時間計劃進度進行示例2.制訂平衡計分卡實施計劃為了按照計劃抓緊時間進行工作，有必673.收集相關信息訪談和收集相關信息的目的在于明確公司的戰(zhàn)略和經營目標并全面了解各部門在實現(xiàn)公司戰(zhàn)略過程中充當的職責，找出適合的關鍵績效指標考慮到各業(yè)務部門管理體系現(xiàn)狀的不同，收集信息的方法和渠道可以多種多樣，各業(yè)務部門/事業(yè)部自己根據實際情況進行選擇：現(xiàn)有資料：包括部門職責、業(yè)務流程文檔、報表高層訪談：了解公司整體戰(zhàn)略以及對部門的考核期望部門訪談：向部門經理和部門負責業(yè)務的主管了解相關的業(yè)務流程不論是通過何種方式進行信息收集，最終應達到以下目標：明確公司整體戰(zhàn)略全面了解公司的主要業(yè)務流程運作匯總目前已經采用的關鍵績效指標全面了解各部門的職責和考核重點探察公司上級對下屬部門的考核期望、本部門對目前業(yè)務的考核期望、其他部門對該部門的考核期望3.收集相關信息訪談和收集相關信息的目的在于明確公司的戰(zhàn)略和684.形成關鍵績效指標體系根據收集的信息，績效管理小組成員共同工作，形成關鍵績效指標體系，按照以下八個步驟進行工作，形成以部門為單位的關鍵績效指標體系：1.明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標2.找出實現(xiàn)目標的關鍵成功因素3.確定關鍵成功因素與主要流程之間的聯(lián)系4.確定各主要流程的關鍵控制要點5.形成初步的績效指標體系6.對績效指標進行測試和修正7.確定關鍵績效指標體系8.改進相關管理流程，重新審定公司戰(zhàn)略4.形成關鍵績效指標體系根據收集的信息，績效管理小組成員共同694.1明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標

平衡計分卡的源頭即公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標，因此必須明確公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標對于XXX公司的子公司而言，公司的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標應該圍繞香港公司的整體戰(zhàn)略和發(fā)展目標進行分解和制定（舉例） XXX公司宗旨和經營理念宗旨：充分發(fā)揮作為中國內地主導移動通信運營商的優(yōu)勢，以合理的價格提供優(yōu)質的服務，并在國際移動通信市場建立重要的地位和影響經營理念：以客戶需求為基本以高質量服務為目標以為股東創(chuàng)造價值為核心4.1明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標平衡計分卡的源頭即公司的戰(zhàn)略和704.1明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標

以中國XXX上海公司為例，2002年為其“服務年”，即全力以赴提高服務質量，其戰(zhàn)略目標為：以企業(yè)文化為指導，以客戶為導向，以一流企業(yè)為目標，建立一個全員、全程、全方位的服務體系，形成獨具特色的服務優(yōu)勢，從而使公司的核心競爭能力取得突破性的提升。（摘自上海XXX公司網頁）員工滿意工程服務保障工程窗口創(chuàng)優(yōu)工程品牌提升工程數據完善工程1860暢通工程大客戶貼心工程網絡精品工程技術創(chuàng)新工程帳務透明工程上海XXX2002年“十大工程”上海XXX上級公司滿意客戶滿意員工滿意上海XXX“關鍵利益相關方”4.1明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標以中國XXX上海公司為例，20714.2找出實現(xiàn)目標的關鍵成功因素

在確定公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標之后，應該針對不同的“關鍵利益相關方”找出實現(xiàn)目標的關鍵成功因素，以下以上海XXX為例。對于客戶而言：關鍵利益相關方關鍵成功因素主要需求客戶網絡質量保證接通率高話音質量好覆蓋率高網絡穩(wěn)定產品多樣個性化產品高科技含量使用方便價格優(yōu)惠靈活的資費安排合理的收費服務到位售前（態(tài)度/專業(yè)知識）售后（反應速度/解決效果）卓越品牌知曉度社會形象保障網絡質量規(guī)劃建設維護優(yōu)化加快新產品開發(fā)設計開發(fā)定價推廣提高服務意識和水平銷售計費客服技術支持加大企業(yè)形象宣傳和品牌建設企業(yè)形象建立產品市場宣傳第一頁可能涉及的指標類型客戶類內部營運類4.2找出實現(xiàn)目標的關鍵成功因素在確定公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標724.2找出實現(xiàn)目標的關鍵成功因素

對于上級公司和員工而言：關鍵利益相關方關鍵成功因素上級公司主要需求員工健康的經濟效益收入利潤健康的組織發(fā)展盈利能力客戶滿意精神需求：職業(yè)發(fā)展公平的管理體系學習的機會被認同和關懷物質需求：薪酬福利加大銷售力度控制成本和費用增加高價值用戶提高服務意識和服務水平建立公司企業(yè)文化規(guī)范管理流程和體系建立順暢的溝通渠道增加有價值的培訓設計合理薪酬激勵體系第二頁可能涉及的指標類型財務類客戶類學習發(fā)展類內部營運類學習發(fā)展類4.2找出實現(xiàn)目標的關鍵成功因素對于上級公司和員工而言：關734.3確定關鍵成功因素與主要流程之間的聯(lián)系對企業(yè)進行研究就會發(fā)現(xiàn)，整個組織其實是一個由相互關聯(lián)的流程組成的集合體，而這些流程共同作用驅動整個企業(yè)滿足關鍵利益相關方的需求。流程可以分成幾個層次：將關鍵成功因素與內部流程聯(lián)系起來是一個非常重要的步驟，通過這個步驟，可以清晰地看到各流程在對關鍵成功因素以及關鍵利益相關方的影響，乃至其在實現(xiàn)整體公司策略中所扮演的角色。而且，這一步驟有效地將公司的外部目標轉換至內部流程和內部管理體系。主要流程A主要流程B主要流程C......子流程A1子流程A2輔助流程1輔助流程2子流程B1子流程B24.3確定關鍵成功因素與主要流程之間的聯(lián)系對企業(yè)進行研究就744.4確定各主要業(yè)務流程的關鍵控制要點宏觀地說，流程由三部分組成：投入、過程和結果，而流程本身主要僅可以控制的部分包括過程和結果。因此要想讓流程合理、高效并達到目的，除了對其結果進行控制之外，還需要對其過程中的所歷經的時間、所花費的成本、所可能產生的風險進行控制，才能保證流程最終促成企業(yè)的關鍵成功因素的實現(xiàn)。因此，在對各主要業(yè)務流程進行分析時，主要應該從時間、成本、風險、結果四方面，考慮是否需要對這些因素進行控制。時間成本風險結果4.4確定各主要業(yè)務流程的關鍵控制要點宏觀地說，流程由三部754.5形成初步的績效指標體系根據對每個流程關鍵控制要點的分析，對相關的控制要點，我們可以設定初步的績效指標：新產品設計市場營銷采購管理時間成本風險結果招聘管理預算管理新業(yè)務開發(fā)按時完成率新業(yè)務開發(fā)平均成本年度新業(yè)務開發(fā)總數違規(guī)采購的次數促銷活動按時完成率營銷費用預算達成率新業(yè)務用戶認知度采購成本預算達成率辦公用品采購周期采購質量問題發(fā)生次數年度大學生招聘按時完成率招聘費用預算達成率用人單位對招聘人員符合要求的滿意度預算編制按時完成率公司整體預算達成率行政管理重點任務物資保證按時完成率食堂管理費用預算達成率員工對后勤管理的滿意度未按預算流程控制的次數4.5形成初步的績效指標體系根據對每個流程關鍵控制要點的分761.該指標是否可理解？是否用通用商業(yè)語言定義？能否以簡單明了的語言說明？是否有可能被誤解？2.該指標是否可控制？對該指標的結果是否有直接的責任歸屬？績效考核結果是否能夠被基本控制？3.該指標是否可實施？是否可以用行動來改進該指標的結果？員工是否明白應該采取何種行動對指標結果產生正面影響？4.該指標是否可信？是否有穩(wěn)定的數據來源來支持指標或數據構成？數據能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更糟？數據處理是否引起績效指標計算的不準確？4.6對績效指標進行測試和修正

對初步選定的績效指標用以下八項原則進行測試，對不完全符合以下原則的指標進行修改或淘汰，篩選出最合適的指標：5.該指標是否可衡量？指標可以量化嗎？指標是否有可信的衡量標準？6.該指標是否可低成本獲??？有關指標的數據是否可以直接從標準報表上獲得？獲取指標的成本是否高于其價值？該指標是否可以定期衡量？7.該指標是否與整體戰(zhàn)略目標一致？該指標是否與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？指標承擔者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標？指標承擔者是否清楚該指標如何支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)？8.該指標是否與整體績效指標體系一致？該指標和組織中上一層的指標相聯(lián)系嗎？該指標和組織中下一層的指標相聯(lián)系嗎？1.該指標是否可理解？4.6對績效指標進行測試和修正 對初774.6對績效指標進行測試和修正新產品設計市場營銷采購管理時間成本風險結果招聘管理預算管理新業(yè)務開發(fā)按時完成率新業(yè)務開發(fā)平均成本年度新業(yè)務開發(fā)總數違規(guī)采購的次數促銷活動按時完成率營銷費用預算達成率市場營銷報告的質量采購成本預算達成率平均發(fā)票錯誤數采購質量問題發(fā)生次數年度大學生招聘按時完成率招聘費用預算達成率用人單位對招聘人員符合要求的滿意度預算編制按時完成率公司整體預算達成率行政管理重點任務物資保證按時完成率食堂管理費用預算達成率員工對后勤管理的滿意度未按照預算流程進行控制的次數無法低成本獲得！不可衡量！例如，經過測試，以下兩種指標是不合適用作關鍵績效考核指標：4.6對績效指標進行測試和修正新產品設計市場營銷采購管理時784.7確定關鍵績效指標體系

經過以上的測試和整理，我們得出了符合要求的關鍵績效指標，依據平衡計分卡的四類指標設定的原則，將形成的關鍵績效指標進行整理：財務類內部營運類學習發(fā)展類客戶類外內過程結果成本風險結果時間結果結果時間結果4.7確定關鍵績效指標體系經過以上的測試和整理，我們得出了794.8改進相關管理流程，重新審定公司戰(zhàn)略

在進行公司戰(zhàn)略分解和主要業(yè)務流程分析的過程中，我們會發(fā)現(xiàn)一些不利于設定及實施關鍵績效指標的問題，例如：戰(zhàn)略目標不明確各部門之間的職責分工不清各部門的工作流程沒有進行有效的規(guī)范工作流程本身存在不合理的地方因此，通過這個過程的分析和認識，企業(yè)可以對相關的內部流程進行規(guī)范，例如實施ISO體系；并且也可以重新認識一下自身的戰(zhàn)略定位，以及當年的發(fā)展目標是否符合實際情況，對戰(zhàn)略進行重新設定。4.8改進相關管理流程，重新審定公司戰(zhàn)略在進行公司戰(zhàn)略分解805.收集各相關部門的意見在完成以部門為單位的關鍵績效指標體系初稿之后，績效管理小組可以對照部門的主要職責，對部門層級的關鍵績效指標體系進行標注，分成兩個部分，即部門層級的關鍵績效指標和部門內部的關鍵績效指標。形成初稿后，為了保證指標分解和建立的合理性初稿交給各相關部門進行溝通，主要針對以下方面向各相關部門征詢意見，以便增加、減少或修改指標：指標的數量指標與被考核對象的關聯(lián)程度指標的適用性指標的全面性指標數據的來源和獲取成本5.收集各相關部門的意見在完成以部門為單位的關鍵績效指標體系816.匯總并整理最終的關鍵績效指標體系收集各部門對于關鍵績效指標體系的反饋意見之后，績效管理小組可以對初稿進行相應修改，并進行最后的整理，匯總整理形成最終的關鍵績效指標體系6.匯總并整理最終的關鍵績效指標體系收集各部門對于關鍵績效指827.培訓和溝通在完善關鍵績效指標體系之后，應該加強新系統(tǒng)的溝通，對公司中層管理人員將本體系的原理和方法進行培訓，并以其他方式對本公司的員工進行宣傳和溝通，以讓員工理解新系統(tǒng)的方法和結果，由此理解公司戰(zhàn)略和個人績效指標之間的關系，為順利進行員工績效計劃提供幫助至此，績效管理小組完成了運用平衡計分卡建立部門關鍵績效指標體系的步驟，為各級員工進行績效計劃，設定合理的考核內容提供了基礎。7.培訓和溝通在完善關鍵績效指標體系之后，應該加強新系統(tǒng)的溝83

平衡計分卡失敗案例績效管理系統(tǒng)的建立與運作--CCL照明84成功實施平衡計分卡的“三大要素”要素一：公司的戰(zhàn)略目標清晰明了，且能夠層層分解至部門、工作組乃至個人公司戰(zhàn)略目標部門發(fā)展目標工作小組工作目標個人績效目標自上而下分解自下而上實現(xiàn)成功實施平衡計分卡的“三大要素”要素一：公司的戰(zhàn)略目標清晰明85成功實施平衡計分卡的“三大要素”要素二：公司內部與實施平衡計分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括：全面預算管理體系內部信息平臺的建立清晰的崗位權責劃分標準的業(yè)務流程規(guī)范與績效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃運作計劃預算全面預算管理執(zhí)行績效考核管理行動方案反饋修正預算管理和績效管理的關系成功實施平衡計分卡的“三大要素”要素二：公司內部與實施平衡計86成功實施平衡計分卡的“三大要素”要素三：成熟的組織和有效的溝通，主要包括：公司管理層充分的重視管理層充分的重視表現(xiàn)在對戰(zhàn)略的清晰界定，在過程中的積極參與和大力支持合理的授權績效管理小組應該被賦予足夠的資源和權力，以使信息收集準確，實施工作順利進行并按時完成有效溝通加強企業(yè)內部溝通與教育?？衫酶鞣N不同溝通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各級管理人員知曉公司的遠景、戰(zhàn)略、目標與績效衡量指標；經常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標并改進公司戰(zhàn)略成功實施平衡計分卡的“三大要素”要素三：成熟的組織和有效的溝87員工績效計劃是績效管理系統(tǒng)至關重要的第一步...在運用平衡計分卡設定部門的關鍵績效指標體系之后，我們需要將對各指標進行進一步分解，落實到各崗位，保證指標的最終實現(xiàn)。因此，如何有效地設定各職等、各崗位員工績效計劃十分重要?？冃в媱澕澳繕嗽O定績效指導和強化績效評估及回報員工和經理相互承擔責任績效管理系統(tǒng)關鍵績效指標工作目標設定能力計劃員工績效計劃是績效管理系統(tǒng)至關重要的第一步...在運用平衡計88在這一過程中，需要全員參與在實施員工績效計劃及目標設定的過程中，參與的相關方包括：組織者： 公司人力資源部和各部門綜合管理崗（或績效管理崗）評估者： 各部門各層級的管理人員即直接上級被評估者：各部門員工即直接下級監(jiān)督者： 評估者的直接領導組織者評估者被評估者技術指導提交結果設立計劃溝通反饋監(jiān)督者監(jiān)督反饋反饋征詢反饋征詢全員參與，相互作用在這一過程中，需要全員參與在實施員工績效計劃及目標設定的過程89一份合理而有價值的績效計劃是通過透徹討論達成的員工績效計劃是通過直接管理者和下屬之間的透徹討論達成的目的不僅是為了考核，而是為了指明員工提高和發(fā)展的方向過程是雙向交流，而不是“下達命令”或“接受任務”結果必須是雙方認可的，而不是“強人所難”或“一廂情愿”部門的職責、使命和任務員工績效計劃書績效計劃討論案例：摩托羅拉員工績效計劃一份合理而有價值的績效計劃是通過透徹討論達成的員工績效計劃是90在討論中溝通技巧必不可少...首先強調員工參與績效計劃的重要性，告訴員工最終要爭取達到或超越工作目標的是員工本人。介紹績效計劃的內容，關鍵績效指標、工作目標和能力發(fā)展計劃，幫助員工理解績效計劃強調了“要干什么”和“怎么干”的聯(lián)系。在向下一步進展前，先詢問一下員工是否有什么其他要討論的內容，以表達你對員工意見的興趣逐項討論，引導員工自己列出所有重要的關鍵績效區(qū)域及可衡量的目標并獲得員工的承諾。雙方共同討論每項列出的目標與完成上級部門目標和企業(yè)整體目標之間的關系，這樣能幫助員工認識到自己工作與公司整體的聯(lián)系來加強今后他/她對目標的投入。表示對員工達到那些具有挑戰(zhàn)的目標的信心，以建立員工對完成挑戰(zhàn)性目標的信心及承諾。征求員工的意見，在整個討論過程中，自始至終征求員工的看法，尋求對完成目標的意見，創(chuàng)造一種公開合作的氛圍以讓員工發(fā)表看法，想辦法解決員工對完成目標的擔憂，并確認員工是否已清楚了解目標。共同討論并認可完成目標所需的資源及協(xié)助。員工對完成自己工作所需的資源及協(xié)助。員工對完成自己工作所需的資源和協(xié)助會有較清晰的了解。討論如何跟蹤每次目標及下次回顧的時間。確認最后的目標。讓員工重新整理一下雙方討論后的目標，這是再次確認員工是否已清楚理解目標的機會，同時讓員工認識到這是員工本人的職責。重申您對員工達到目標的信心，結束討論?？冃в媱潨贤ā皩毜洹痹谟懻撝袦贤记杀夭豢缮?..首先強調員工參與績效計劃的重要91員工績效計劃實施流程總攬具體而言，實施員工績效計劃和目標設定的步驟如下：

4.確定權重

5.確定目標值和挑戰(zhàn)值

6.檢查指標和目標的內部一致性

7.設定能力發(fā)展計劃

3.設定工作目標

2.選擇、分解或設定關鍵績效指標1.界定崗位職責員工績效計劃實施流程員工績效計劃實施流程總攬具體而言，實施員工績效計劃和目標設定921.界定員工崗位主要職責員工崗位的主要職責確定能夠幫助人力資源部和管理層在確定員工的績效指標和目標時，考慮到各崗位所應該承擔的角色，避免指標和目標即使分配到某個崗位員工身上，但由于其并不對指標產生直接影響或無法控制指標的結果，最終造成指標形同虛設，而且能夠使績效指標對每個崗位更具有針對性因此，在進行員工績效計劃之前的基礎工作是由人力資源部和各部門確定所有員工崗位的主要職責，并將主要職責填寫在員工績效計劃中的“崗位主要職責”一欄中然后，人力資源部將填有員工崗位主要職責的員工績效計劃書交給需要為下屬員工進行績效計劃的部門內部管理層員工，為設定關鍵績效指標和工作目標提供基礎1.界定員工崗位主要職責員工崗位的主要職責確定能夠幫助人力資932.選擇、分解或設定員工關鍵績效指標運用平衡計分卡建立的關鍵績效指標體系體現(xiàn)了公司指標在各相關部門的分解，該指標體系為各部門為內部員工設定關鍵績效指標的基礎，其主要包含了兩個部分：A.部門層級的關鍵績效指標B.部門內部的關鍵績效指標2.選擇、分解或設定員工關鍵績效指標運用平衡計分卡建立的關鍵942.選擇、分解或設定員工關鍵績效指標－主要原則對各部門而言，應將以上的關鍵績效指標合理地分配落實至部門內部相關的員工身上。由于已經建立了以部門為單位的關鍵績效指標體系，我們對照該關鍵績效指標體系為員工選擇、分解或設定關鍵績效指標一般而言，部門層級的關鍵績效指標可以選擇用于部門經理或副經理，而部門內部的關鍵績效指標則可以選擇用于部門內部員工，但請注意，并非所有員工都可以在關鍵績效指標體系中找到相關的關鍵績效指標，需要根據崗位職責進行另行設定或對目前的指標進行進一步分解在選擇、分解或設定員工的關鍵績效指標過程中，應該遵循以下原則：與業(yè)務單位的經營目標相關與員工的崗位職責直接相關體現(xiàn)各崗位工作重點體現(xiàn)業(yè)務單位的工作重點包括直接管理的工作及密切參與協(xié)調支持的工作促使管理者集中注意力，為工作有限排序2.選擇、分解或設定員工關鍵績效指標－主要原則對各部門而言，952.選擇、分解或設定員工關鍵績效指標為了便于實施，建議各公司以初步形成的以部門為單位的關鍵績效指標體系為基礎，為部門內部的各崗位員工設定關鍵績效指標。由于以部門為單位建立的關鍵績效指標體系沒有完全包括所有崗位的關鍵績效指標，因此：對于部門經理，從部門關鍵績效指標體系中選擇A，即部門層級的關鍵績效指標對于部門內部其他員工，應該對照各崗位的關鍵職責選擇、分解、或設定關鍵績效指標：如果關鍵績效指標和職責完全相關，則選擇B，部門內部的關鍵績效指標如果關鍵績效指標和職責部分相關，則分解部門內部的關鍵績效績效指標如果關鍵績效指標體系中沒有完全包括，可以進行另行設定關鍵績效指標請注意，各級管理者在為下屬員工選擇、分解或設定員工關鍵績效指標時，應該抓住重點，針對關鍵環(huán)節(jié)或薄弱環(huán)節(jié)設定指標，切忌面面俱到，指標過多2.選擇、分解或設定員工關鍵績效指標為了便于實施，建議各公司96工作目標設定的意義：彌補完全量化的關鍵績效指標所不能反映的方面更加全面反映員工的工作表現(xiàn)使基層人員對本崗位工作重點有明確認識工作目標設定的原則(SMART)：具體的(Specific):具體的績效或成果可衡量的(Measurable):質量、數量、時間的及時性、費用互相認可的(Agreed-upon):上級和下屬均認可所設定的目標實際可行的(Realistic):具有挑戰(zhàn)性然而實際可行與企業(yè)經營目標緊密相關(Tie-to-business)：對企業(yè)的成功緊密相關3.員工工作目標設定－主要原則工作目標設定的意義：3.員工工作目標設定－主要原則97員工工作目標（C）和部門內部的關鍵績效指標（B）以及部門層級的關鍵績效指標（A）之間的關系是一種協(xié)力的共同作用的關系，即員工通過日常工作中完成每個工作目標，達成部門內部的某個關鍵績效指標，從而最終實現(xiàn)部門層級的某個關鍵績效指標。3.員工工作目標設定AB1B2BnC1C2Cn因此，對于部門內部不同層級的員工，其績效計劃可以由不同的項目組成：

AI.部門經理＋CII.部門內部主管或部分關鍵崗位B＋CIII.部門基層員工C員工工作目標（C）和部門內部的關鍵績效指標（B）以及部門層級984.確定權重－關鍵績效指標和工作目標間的權重組合對于不同層級的員工，其績效計劃中關鍵績效指標和工作目標之間的權重有所不同，一般而言，對于職級高的職位和主要業(yè)務部門的職位，其關鍵績效指標的權重大于工作目標設定；對于職級低的職位和部分管理及支撐部門的職位，其工作目標設定大于關鍵績效指標權重。組合的基本建議如下：內容及權重考核對象關鍵績效指標工作目標設定領導層(17－19級)管理層(12－16級)執(zhí)行層(6－11級)基層(1-5級)100％60％40％80％100%20％注：此處給出的僅為XXX績效管理方案的設計舉例4.確定權重－關鍵績效指標和工作目標間的權重組合對于不同層級994.確定權重－關鍵績效指標和工作目標的內部權重對于不同的關鍵績效指標和不同的工作目標之間，也存在不同的權重，確定關鍵績效指標和工作目標內部的權重的一般原則為：所有關鍵績效指標或所有的工作目標的權重之和為100%單個指標或目標的權重最小不能小于5%各指標或目標權重比例應該呈現(xiàn)明顯差異，避免出現(xiàn)平均分配權重比例的狀況，一般而言：對公司戰(zhàn)略重要性高的指標或目標權重高被評估人影響直接且影響顯著的指標或目標權重高權重分配在同級別、同類型崗位之間應具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性4.確定權重－關鍵績效指標和工作目標的內部權重對于不同的關鍵1004.確定權重－實施流程關鍵績效指標或工作目標內部的權重表明指標或目標在績效計劃中的相對重要性，設定權重的步驟和流程應為：根據被評估人的工作職責、可控程度以及工作時間分配的特點，為初步選定的關鍵績效指標或工作目標按照重要性進行排序確定最重要的指標或目標權重比例，然后依此比較，其他指標或目標權重遞減。具體權重的分配，可以由評估雙方進行溝通確定，也可以由人力資源部組織專家小組依據主觀經驗確定指標或目標的權重，然后計算出所有人給每個指標或目標確定的權重平均值，以此作為各指標或目標最后的權重比例。4.確定權重－實施流程關鍵績效指標或工作目標內部的權重表明指1015.確定目標值和挑戰(zhàn)值－主要原則不論對于關鍵績效指標還是工作目標，在員工進行績效計劃時都需要設定目標值，即指剛好完成公司對崗位某項工作的期望時應達到的績效指標完成標準，通常反映部門或單位在正常情況下應達到的績效表現(xiàn)。目標值的確定，可根據批準的年度計劃、財務預算及崗位工作計劃，由相關部門提出，上級領導最終審核確定。目標值的設定，側重考慮可達到性，如完成則意味著崗位工作達到公司期望的水平。確定目標值時，可以采用以下方法：首先可參考過去相類似指標在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據情況的變化予以調整其次可參照一些行業(yè)指標、技術指標、監(jiān)管指標、國際指標，確定合理的水平第三應參考上級崗位相關指標所設定的目標值，保證上級單位目標值被逐級分解最后應結合公司戰(zhàn)略側重點，服務于公司關鍵經營目標的實現(xiàn)5.確定目標值和挑戰(zhàn)值－主要原則不論對于關鍵績效指標還是工作1025.確定目標值和挑戰(zhàn)值－主要原則對于關鍵績效指標而言，還存在挑戰(zhàn)值的設定，即評估者對被評估者在該項指標完成效果上的最高期望值設定挑戰(zhàn)性目標時，要在目標值的基礎上，考慮實際工作績效是否很容易在基本目標上下有較大波動，對波動性較強的指標，應設定較高的挑戰(zhàn)性目標理論上講，無論是目標指標，還是挑戰(zhàn)指標，均應由評估者和被評估者來協(xié)商確定。指標值要在聽取評估者和被評估者意見后，最后報各級公司人力資源部組織審定。指標值每年核定一次。指標一經確定，一般不作調整。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調整，由被評估者向評估者提出書面申請，并按規(guī)定程序審批。未獲批準的，仍以原指標值為準5.確定目標值和挑戰(zhàn)值－主要原則對于關鍵績效指標而言，還存在1036.檢查指標和目標內部一致性作為績效計劃設計結束前的關鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設計是否維持了統(tǒng)一的標準從橫向上，檢查相同單位、職務的關鍵績效指標與工作目標設定的選擇和權重的分配等標準是否統(tǒng)一從縱向上，根據公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃、職位工作職責描述，檢查各級經理的考核指標是否在下屬中得到了合理的承擔或進一步分解，能否保證公司發(fā)展戰(zhàn)略目標和業(yè)務計劃的實現(xiàn)6.檢查指標和目標內部一致性作為績效計劃設計結束前的關鍵一步104能力是指根據企業(yè)發(fā)展的整體要求，個人需要發(fā)展的能力與知識，而不是個人需要完成的任務或職責。個人需要發(fā)展的能力與知識可以用個人的行為表現(xiàn)具體化，從而為實現(xiàn)關鍵績效指標與工作目標，提供幫助。能力可以分為：專業(yè)能力，即完成個人職責范圍內的工作所需具備的專業(yè)技能。例如：對于規(guī)劃計劃部門，個人需要具備戰(zhàn)略、市場以及統(tǒng)計數字等方面的知識，在投資談判方面的技巧，與相關政府部門建立良好的關系。而財務部門則要求個人具備財務方面的知識與技能等；管理能力，即不同層面的管理人員所需具備的一般能力；例如：溝通能力，時間管理能力，行業(yè)知識等越來越多的企業(yè)建立起更為科學的勝任能力模型作為對員工能力的基本要求7.設定能力發(fā)展計劃Performance2000andBeyond105能力7.設定能力發(fā)展計劃Performance2000a勝任能力的定義勝任能力是一組可見的和能夠應用的知識，技能，行為，以及特殊情況下個人個性特征的組合，這個組合能夠最終為公司帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢勝任能力強調的是員工如何創(chuàng)造價值，而不是員工已經做過什么知識:對具體領域的深刻理解，通常是通過正規(guī)的教育，職業(yè)培訓以及工作渠道獲得技能:進行某項體力或腦力勞動的能力或者熟練程度；一項技能通常通過針對性的學習獲得并且通過測試之后應用行為:可觀察的行動和表情個性特征:阻止或者導致事情發(fā)生的性格或持續(xù)不斷的反應。這些性格或反應通常不能直接觀察到或者被評估。正常情況下，這些特征也無法通過培訓得到改進。勝任能力的定義勝任能力是一組可見的和能夠應用的知識，技能，行106在制定了關鍵績效指標，設定了相關的工作目標之后，經理人和員工應該就員工如何達到績效目標進行討論，確定員工應該著重發(fā)展的能力領域，以及希望實現(xiàn)的目標，并根據具體的目標設定相應的發(fā)展行動方案尤其是對于以下情況下的崗位及員工，需要重點設定能力發(fā)展計劃尚未完全具備目前工作職位所需的能力，為有效完成日常工作或已計劃的績效指標或工作目標，須提高某個或某幾個方面的能力目前已具備完成目前工作或工作目標的能力，如若在某個或某幾個方面的能力有進一步發(fā)展就能擔任更高的職位或承擔更多的責任已被設定為某職位的繼任者，對目標繼任職位所要求的能力及行為方式須制定能力計劃7.設定能力發(fā)展計劃－主要原則Performance2000andBeyond107在制定了關鍵績效指標，設定了相關的工作目標之后，經理人和員工確定所需發(fā)展的能力制定行動計劃，列明：－如何發(fā)展（如：培訓/輪崗/參與相關項目）－何時發(fā)展－如何評估 （如：合格證書/專業(yè)資格證書/輪崗工作表現(xiàn)評估結果/項目表現(xiàn)評估結果）跟蹤并指導能力發(fā)展計劃的實施通過個人與其直接領導的討論，根據個人關鍵績效指標與工作目標的設置，確定所需發(fā)展的個人能力通過個人與其直接領導的討論，根據個人目前水平及企業(yè)具體情況，制定出行動計劃，發(fā)展個人能力，完成關鍵績效指標與工作目的通過對個人行為的觀察與對能力發(fā)展計劃實施狀況的了解，領導需要針對個人能力發(fā)展的狀況進行反饋和指導7.設定能力發(fā)展計劃－實施流程Performance2000andBeyond108制定行動計劃，列明：通過個人與其直接領導的討論，根據個人關鍵以下是就計劃發(fā)展部經理為例的能力發(fā)展計劃：

工作目標設定制定公司長期發(fā)展規(guī)劃和投資方案修改相關計劃管理體系按時完成相關專題調查報告

能力發(fā)展計劃市場分析能力規(guī)劃預測專業(yè)知識采購管理知識投資方案設計能力項目成本管理知識

關鍵績效指標部門費用預算達成率大宗主體設備采購成本節(jié)約率固定資產投資計劃成本控制差異率經濟合同違紀事件7.設定能力發(fā)展計劃－示例以下是就計劃發(fā)展部經理為例的能力發(fā)展計劃： 工作目標設定 109一、績效考核在績效管理中的地位及作用1、從績效管理的大循環(huán)看，通過考核以實現(xiàn)監(jiān)督和評價，檢查目標是否達成，決定獎懲。2、從績效管理的小循環(huán)講，通過考核以做到從經驗中反省、學習和提高。3、從管