組織行為學(xué)第四章課件

第四章激勵(lì)理論及其應(yīng)用

第四章激勵(lì)理論及其應(yīng)用1

組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)最終取決于組織成員的個(gè)人努力，如何調(diào)動(dòng)個(gè)體的積極性是組織管理中最重要的問題，是激勵(lì)理論的核心。為此，必須研究人的行為動(dòng)機(jī)，探尋個(gè)人的心理和行為規(guī)律，由于人的一切活動(dòng)都是為了滿足自己的需要，需要成為人們行為的出發(fā)點(diǎn)。組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)最終取決于組織成員的個(gè)人努力，如何調(diào)動(dòng)2第一節(jié)早期的激勵(lì)理論

一、需要層次理論

二、X理論和Y理論

三、激勵(lì)——保健理論

第一節(jié)早期的激勵(lì)理論一、需要層次理論3一、需要層次理論

最著名的激勵(lì)理論當(dāng)數(shù)亞伯拉罕·馬斯洛（AbrahamMaslow）的需要層次理論（hierarchyofneedstheory）。他假設(shè)每個(gè)人內(nèi)部都存在著以下5種需要層次：1．生理需要：2．安全需要：3．社會(huì)需要：4．尊重需要：5．自我實(shí)現(xiàn)需要：一、需要層次理論最著名的激勵(lì)理論當(dāng)數(shù)亞伯拉罕·馬斯洛（Ab4當(dāng)任何一種需要基本上得到滿足后，下一個(gè)需要就成為主導(dǎo)需要。個(gè)體順著需要層次的階梯前進(jìn)。

馬斯洛把5種需要分為高層次的和低層次的。生理需要和安全需要是較低層次的需要（lower-orderneeds）；社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要是較高層次的需要（higher-orderneeds）。區(qū)分這兩個(gè)層次需要的前提是：較高層次的需要從內(nèi)部使人得到滿足，較低層次的需要從外部使人得到滿足（例如，通過報(bào)酬、工會(huì)合同、任職期得到滿足）。

當(dāng)任何一種需要基本上得到滿足后，下一個(gè)需要就成為主導(dǎo)需要5二、X理論和Y理論

道格拉斯·麥格里格（DouglasMcGregor）提出兩種完全不同的人性假設(shè)：一種基本上是消極的，稱為X理論（theoryX）；另一種基本上是積極的，稱為Y理論（theoryY）。通過觀察管理者對(duì)待員工的方式，麥格里格得出結(jié)論：一個(gè)管理者關(guān)于人性的觀點(diǎn)是建立在一組特定的假設(shè)這上的，他傾向于根據(jù)這些假設(shè)塑造自己對(duì)待下級(jí)的行為。

二、X理論和Y理論道格拉斯·麥格里格（DouglasMc6根據(jù)X理論，管理者持有以下種假設(shè)：

1．員工天生討厭工作，盡可能地逃避工作；2．由于員工討厭工作，必須對(duì)其工作進(jìn)行強(qiáng)制、控制或懲罰，迫使他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；3．員工逃避責(zé)任，并且盡可能地尋求正式的指導(dǎo)；4．大多數(shù)員工認(rèn)為安全感在工作相關(guān)因素中最為重要，并且沒有什么進(jìn)取心。

根據(jù)X理論，管理者持有以下種假設(shè)：1．員工天生討厭工作，盡7與這些關(guān)于人性的消極假設(shè)相反，麥格里格還提出了4個(gè)積極假設(shè)，他稱之為Y理論：

1．員工會(huì)把工作看成與休息或游戲一樣自然的事情；2．如果員工對(duì)工作作出承諾，他能自我引導(dǎo)和自我控制；3．普通人能學(xué)會(huì)接受甚至尋求責(zé)任；4．人們普通具有創(chuàng)造性決策能力，而不只是管理層次的核心人物具有這種能力。

與這些關(guān)于人性的消極假設(shè)相反，麥格里格還提出了4個(gè)積極8三、激勵(lì)——保健理論

（一）四種狀態(tài)和兩種因素激勵(lì)——保健理論（motivation-hygiene）由心理學(xué)家弗雷德里克·赫茲伯格（FrederickHerzherg）提出。他本著這樣的信念：個(gè)人與工作的關(guān)系是一種基本關(guān)系，他對(duì)工作的態(tài)度在很大程度上將決定其成敗。赫茲伯格調(diào)查了這樣一個(gè)問題：人們想從工作中得到什么？他讓人們?cè)敿?xì)描述他們感到工作異常好和異常壞時(shí)的情形。這些回答被制成表并加以分類。他提出了表示滿意程度的四種狀態(tài)，認(rèn)為滿意的對(duì)立面應(yīng)當(dāng)是沒有滿意，不滿意的對(duì)立面應(yīng)該是沒有不滿意。使職工感到不滿意的因素往往是由外界環(huán)境引起的，使職工感到滿意的因素常是由工作本身產(chǎn)生的。發(fā)現(xiàn)造成職工非常不滿意的原因有：保健因素；使職工感到滿意的原因有：激勵(lì)因素。

三、激勵(lì)——保健理論（一）四種狀態(tài)和兩種因素9（二）雙因素理論對(duì)我們的啟發(fā)

1．雙因素理論的局限第一，赫茲伯格調(diào)查取樣的數(shù)量和對(duì)象缺乏代表性。第二，赫茲伯格在調(diào)查時(shí)，問卷的方法和題目有缺陷。第三，赫茲伯格認(rèn)為，滿意和生產(chǎn)率的提高有必然的聯(lián)系，而實(shí)際上滿意并不等于勞動(dòng)產(chǎn)生率的提高，這兩者沒有必然的聯(lián)系。第四，赫茲伯格將保健因素和激勵(lì)因素截然分開是不妥的。

（二）雙因素理論對(duì)我們的啟發(fā)1．雙因素理論的局限102．雙因素理論的貢獻(xiàn)

第一，他告訴我們一個(gè)事實(shí)，采取了某項(xiàng)激勵(lì)的措施后并不一定就帶來滿意，更不等于勞動(dòng)產(chǎn)生率就能提高。第二，滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會(huì)導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的，不能持久。第三，要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對(duì)人進(jìn)行精神鼓勵(lì)，對(duì)工作中的成績給予表揚(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成才、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。用這些因素來調(diào)動(dòng)人的積極性，才能起更大的激勵(lì)作用并維持更長的時(shí)間。

2．雙因素理論的貢獻(xiàn)第一，他告訴我們一個(gè)事實(shí)，采取了某項(xiàng)激113．對(duì)雙因素理論的借鑒

第一，我們?cè)趯?shí)施激勵(lì)時(shí)，應(yīng)注意區(qū)別保健因素和激勵(lì)因素，前者的滿足可以消除不滿，后者的滿足可以產(chǎn)生滿意。第二，雙因素理論誕生在溫飽問題已經(jīng)解決的美國。在當(dāng)前，中國的溫飽總是尚未完全解決。因此，工資和獎(jiǎng)金并不僅僅是保健因素，如果運(yùn)用恰當(dāng)，也表現(xiàn)出顯著的激勵(lì)作用。關(guān)鍵在于工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放辦法。第三，應(yīng)注意激勵(lì)深度問題。第四，隨著溫飽問題的解決，內(nèi)在激勵(lì)的重要性越來越明顯。

3．對(duì)雙因素理論的借鑒第一，我們?cè)趯?shí)施激勵(lì)時(shí)，應(yīng)注意區(qū)別保12第二節(jié)當(dāng)代激勵(lì)理論

一、“ERG”理論

二、麥克利蘭的需要理論

三、佛隆的期望理論

四、公平理論

五、強(qiáng)化理論

六、當(dāng)代激勵(lì)理論的整合

第二節(jié)當(dāng)代激勵(lì)理論一、“ERG”理論13一、“ERG”理論

（一）理論框架耶魯大學(xué)的奧爾德弗（ClaytonAlderfer）在馬斯洛提出的需要層次基礎(chǔ)上，進(jìn)行了更接近實(shí)際實(shí)驗(yàn)的研究，提出了一種新的需要層次理論。奧爾德弗認(rèn)為，人們共存在三種核心的需要，即生存（existence）需要、聯(lián)系（relatedness）需要和發(fā)展（growth）需要，因而這一理論稱為“ERG”理論。生存需要與我們基本物質(zhì)生存需要有關(guān)，它包括馬斯洛提出的生理和安全需要。第二類需要是聯(lián)系需要，即指我們對(duì)于保持重要的關(guān)系的要求。這種社會(huì)和地位的需要的滿足是在與其他需要相互作用中達(dá)成的，它們與馬斯洛的社交需要和自尊需要分類中的外在部分是相對(duì)應(yīng)的。最后，奧爾德弗把發(fā)展的需要獨(dú)立出來，它表示個(gè)人謀求發(fā)展的內(nèi)在愿望，包括馬斯洛的自尊需要分類中的內(nèi)在部分和自我實(shí)現(xiàn)層次中所包含的特征。

一、“ERG”理論（一）理論框架14與馬斯洛的需要層次理論不同的是，奧爾德弗的“ERG”理論還表明了：（1）人在同一時(shí)間可能有不止一種需要起作用；（2）如果較高層次需要的滿足受到抑制的話，那么人們對(duì)較低層次的需要的渴求會(huì)變得更加強(qiáng)烈。另外，“ERG”理論還提出了一種叫做“受挫——回歸”的思想。馬斯洛認(rèn)為當(dāng)一個(gè)人的某一層次需要未能得到滿足時(shí)，他可能會(huì)停留在這一需要層次上直到獲得滿足為止。相反地，“ERG”理論則認(rèn)為，當(dāng)一個(gè)人在某一更高等級(jí)的需要層次受挫時(shí)，那么作為替代，他的某一較低層次的需要可能會(huì)有所增強(qiáng)。例如，如果一個(gè)人的社會(huì)交往需要得不到滿足，可能會(huì)增強(qiáng)他對(duì)得到更多金錢或更好的工作條件的愿望。所以說，受挫會(huì)導(dǎo)致向較低層次需要的回歸。

與馬斯洛的需要層次理論不同的是，奧爾德弗的“15（二）“ERG”理論對(duì)我們的啟發(fā)

作為領(lǐng)導(dǎo)者，要對(duì)下屬進(jìn)行有效的激勵(lì)，首先必須了解他們各個(gè)層次的需要，哪個(gè)層次的需要在起作用，所起作用大小和重要程度如何等等，然后才能有針對(duì)性地給以滿足。另外，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)特別注重視下屬較高層次需要的滿足，以防止“受挫——回歸”現(xiàn)象發(fā)生。

（二）“ERG”理論對(duì)我們的啟發(fā)作為領(lǐng)導(dǎo)者，要對(duì)下16二、麥克利蘭的需要理論

（一）內(nèi)容：麥克利蘭的需要理論主要關(guān)注意三種需要：成就、權(quán)力、歸屬。它們的定義如下：1．成就需要（needforachievement）成就需要是指想要超過或達(dá)到一系列標(biāo)準(zhǔn)，希望把事情做得比以往更好，愿意為成功而努力的驅(qū)動(dòng)力。2．權(quán)力需要(needforpower)對(duì)權(quán)力需要是指一種想使他人按照自己的意愿行事，即想影響和控制他人的愿望或驅(qū)動(dòng)力。3．歸屬需要(needforaffiliation)具有較高歸屬激勵(lì)需求的人通常從友愛中獲得快樂，并總是設(shè)法避免因被某個(gè)團(tuán)體拒之門外帶來的痛苦。二、麥克利蘭的需要理論（一）內(nèi)容：17（二）麥克利需要理論對(duì)我們的啟發(fā)

1．高成就需要者喜歡能獨(dú)立負(fù)責(zé)、可以獲得信息反饋和具有中度風(fēng)險(xiǎn)的工作環(huán)境。在這種環(huán)境下，他們可以被高度激勵(lì)。

2．麥克利蘭的研究表明，對(duì)身居主管位置的人來說，成就需求比較強(qiáng)烈。3．歸屬需要與權(quán)力需要和管理的成功密切相關(guān)。4．可以通過培訓(xùn)激發(fā)員工的成就需要。

（二）麥克利需要理論對(duì)我們的啟發(fā)1．高成就需要者喜歡能獨(dú)立18三、佛隆的期望理論

（一）期望理論公式期望理論的基礎(chǔ)是，人之所以能夠從事某項(xiàng)工作并達(dá)成組織目標(biāo)，是因?yàn)檫@些工作和組織目標(biāo)會(huì)幫助他們達(dá)成自己的目標(biāo)，滿足自己某方面的需要。佛隆認(rèn)為，某一活動(dòng)對(duì)某人的激發(fā)力量取決于他所能得到結(jié)果的全部預(yù)期價(jià)值乘以他認(rèn)為達(dá)成該結(jié)果的期望概率。用公式可表示為：M=V×E其中：M——激發(fā)力量。這是指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性，激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。V——目標(biāo)效價(jià)。指達(dá)成目標(biāo)后對(duì)于滿足個(gè)人需要其價(jià)值的大小。E——期望值。這是指根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行的主觀判斷，達(dá)成目標(biāo)并能導(dǎo)致某種結(jié)果的概率。

三、佛隆的期望理論（一）期望理論公式19這個(gè)公式實(shí)際上提出了在進(jìn)行激勵(lì)是要處理好三個(gè)方面的關(guān)系，這些也是調(diào)動(dòng)人們工作積極性的三個(gè)條件。第一、努力與績效的關(guān)系。第二、績效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系。第三、獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系。

這個(gè)公式實(shí)際上提出了在進(jìn)行激勵(lì)是要處理好三個(gè)方面的關(guān)系，這些20（二）期望理論對(duì)我們的啟發(fā)

1．管理者不要泛泛地抓一般的激勵(lì)措施，2．設(shè)置某一激勵(lì)目標(biāo)時(shí)應(yīng)盡可能加大其效價(jià)的綜合值，3．適當(dāng)加大不同人實(shí)際所得效價(jià)的差值，加大組織期望行為與非期望行這之間的效價(jià)差值。4．適當(dāng)控制期望概率和實(shí)際概率。5．期望心理的疏導(dǎo)。

（二）期望理論對(duì)我們的啟發(fā)1．管理者不要泛泛地抓一般的激勵(lì)21四、公平理論

公平理論是美國的亞當(dāng)斯（J.S.Adams）于20世紀(jì)60年代首先提出來的。公平理論的基本觀點(diǎn)是：當(dāng)一個(gè)人做出了成績并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。

四、公平理論公平理論是美國的亞當(dāng)斯（J.S.Adams）于22一種比較稱為橫向比較，即他要將自己獲得的“報(bào)償”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識(shí)等）與自己的“投入”（包括教育、努力及耗用在職務(wù)上的時(shí)間等）的比值與組織內(nèi)其他人作社會(huì)比較，只有相等時(shí)，他才認(rèn)為公平，如下式所示：

其中：OP————自己對(duì)所獲報(bào)酬的感覺。OC——自己對(duì)他人所獲報(bào)酬的感覺。IP————自己對(duì)個(gè)人所作投入的感覺。IC——自己對(duì)他人反投入的感覺。

一種比較稱為橫向比較，即他要將自己獲得的“報(bào)償”（包括金錢、23當(dāng)上式為不等式時(shí)可能出現(xiàn)以下兩種情況：＜在這種情況下，他可能要求增加自己的收入或減少自己以后的努力程度，以便使左方增大，使等式兩邊趨于相等；第二種辦法是他可能要求組織減少比較對(duì)象的收入或者讓其今后增大努力程度以便使右方減小，使等式兩邊趨于相等。此外，他還可能另外找人作為比較對(duì)象，以便達(dá)到心理上的平衡。＞在這種情況下，他可能要求減少OP或在開始時(shí)自動(dòng)多做些工作，但久而久之，他會(huì)重新估計(jì)自己的技術(shù)和工作情況，終于覺得他確實(shí)應(yīng)當(dāng)?shù)玫侥敲锤叩拇?，于是產(chǎn)量便又會(huì)回到過去的水平了。

當(dāng)上式為不等式時(shí)可能出現(xiàn)以下兩種情況：24除了橫向比較之外，人們也經(jīng)常做縱向比較，即把自己目前投入的努力與目前所獲得報(bào)償?shù)谋戎?，同自己過去投入的努力與過去所獲報(bào)償?shù)谋戎颠M(jìn)行比較。只有相等時(shí)他才認(rèn)為公平。公平理論提出的基本觀點(diǎn)是客觀存在的，但公平本身卻是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的問題，這主要是由于下面幾個(gè)原因：第一、它與個(gè)人的主觀判斷有關(guān)。第二、它與個(gè)人所持的公平標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。第三、它與績效的評(píng)定有關(guān)。第四、它與評(píng)定人有關(guān)。除了橫向比較之外，人們也經(jīng)常做縱向比較，即把自己目前25公平理論對(duì)我們的啟發(fā)

1．影響?yīng)剟?lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對(duì)值，還有報(bào)酬的相對(duì)值。2．激勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公正，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不造成嚴(yán)重的不公平感。3．在激勵(lì)過程中應(yīng)注意對(duì)被激勵(lì)者公平心理的疏導(dǎo)，引導(dǎo)其樹立正確的公平觀：第一，使大家認(rèn)識(shí)到絕對(duì)公平是沒有的；第二，不要盲目攀比；第三，不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要?dú)⑹帧?/p>

公平理論對(duì)我們的啟發(fā)1．影響?yīng)剟?lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對(duì)值，26五、強(qiáng)化理論

強(qiáng)化理論是由美國心理學(xué)家斯金納（B.F.Skinner）提出。這個(gè)理論是從動(dòng)物的實(shí)驗(yàn)中得出來的。（一）強(qiáng)化理論的內(nèi)容斯金納認(rèn)為，無論是人還是動(dòng)物，為了達(dá)到某種目的，都會(huì)采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)他或它有利時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)，當(dāng)行為的結(jié)果不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失。這就是環(huán)境對(duì)行為強(qiáng)化的結(jié)果。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的可分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。在管理上，正強(qiáng)化就是獎(jiǎng)勵(lì)那些組織上需要的行為；負(fù)強(qiáng)化就是處罰那些與組織不相容的行為，從面削弱這種行為。

五、強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論是由美國心理學(xué)家斯金納（B.F.Ski27（二）強(qiáng)化理論對(duì)我們的啟發(fā)

1．要依照強(qiáng)化對(duì)象的不同需要采用不同的強(qiáng)化措施。2．小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)。3．及時(shí)反饋。4．強(qiáng)化理論告訴我們，獎(jiǎng)勵(lì)（正強(qiáng)化）和懲罰（負(fù)強(qiáng)化）都有激勵(lì)作用，但應(yīng)以正激勵(lì)為主，負(fù)激勵(lì)為輔，才會(huì)收到更好的效果。

（二）強(qiáng)化理論對(duì)我們的啟發(fā)1．要依照強(qiáng)化對(duì)象的不同需要采用28六、目標(biāo)設(shè)置理論

20年代60年代末，愛德溫·洛克（EdwinLocke）提出:明確的目標(biāo)能提高績效；一旦我們接受了困難的目標(biāo)，會(huì)比容易的目標(biāo)帶來更高的績效；反饋比無反饋帶來更高的績效。

六、目標(biāo)設(shè)置理論20年代60年代末，愛德溫·洛克（Edwi291．具體的、困難的目標(biāo)比籠統(tǒng)的目標(biāo)“盡最大努力”效果更好。2．如果能力和目標(biāo)的可接受性這樣的因素保持不變，我們可以說，目標(biāo)越困難，績效水平越高。一旦員工接受了一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，他就會(huì)投入更多的努力，直到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、目標(biāo)降低或放棄目標(biāo)。3．當(dāng)人們獲得了在朝向目標(biāo)的過程中做得如何的反饋時(shí)，人們會(huì)做得更好，因?yàn)榉答伳軒椭J(rèn)清他們已做的和要做的之間的差距，反饋引導(dǎo)行為。自我反饋——此時(shí)員工能控制自己的進(jìn)度—是比外部反饋理強(qiáng)有力的激勵(lì)因素。4．如果人們參與目標(biāo)設(shè)置，即使是一個(gè)困難的目標(biāo)相對(duì)來說也更容易被員工接受。人們對(duì)于自己親自參與作出的選擇和投入程度更大。5．當(dāng)目標(biāo)是當(dāng)眾確定的、個(gè)人是內(nèi)部控制點(diǎn)、目標(biāo)是自己設(shè)置而不是指定的時(shí)，其結(jié)果更有可能發(fā)生。

1．具體的、困難的目標(biāo)比籠統(tǒng)的目標(biāo)“盡最大努力”效果更好。30七、當(dāng)代激勵(lì)理論的整合

現(xiàn)在的任務(wù)是如何隨機(jī)地把這些理論聯(lián)系起來以理解它們的相互關(guān)系。

七、當(dāng)代激勵(lì)理論的整合現(xiàn)在的任務(wù)是如何隨機(jī)地把這些理論聯(lián)系31第三節(jié)

激勵(lì)理論的應(yīng)用

在這一節(jié)，我們主要討論如何應(yīng)用激勵(lì)概念，我們想把理論和實(shí)踐聯(lián)系起來。對(duì)管理者來說，能夠理解激勵(lì)理論是一回事，能夠應(yīng)用往往又是另外一回事。

在接下來的這節(jié)中我們?cè)u(píng)價(jià)一些激勵(lì)技術(shù)和方案，它們?cè)趯?shí)踐中都得到了不同程度的認(rèn)可。對(duì)于我們討論的每一種技術(shù)和方案，我們將特別指明它們是如何建立在前兩節(jié)的一種或多種激勵(lì)理論的基礎(chǔ)之上的。

第三節(jié)激勵(lì)理論的應(yīng)用在這一節(jié)，我們主要32一、浮動(dòng)工資方案

（一）什么是浮動(dòng)工資方案計(jì)件工資、工資獎(jiǎng)勵(lì)、利潤分成、獎(jiǎng)金和收入分成都是浮動(dòng)工資方案（variable-payprograms）的具體形式。這些報(bào)酬形式與傳統(tǒng)方案的區(qū)別在于前者不僅僅是根據(jù)工作時(shí)間或資歷決定工資，而是工資的一部分決定于個(gè)人或組織的績效水平。正是由于浮動(dòng)工資的波動(dòng)才使之對(duì)管理人員有吸引力。另外，把工資與績效聯(lián)系起來，使得收入只依賴于貢獻(xiàn)的多少，而不在乎頭銜的大小。

一、浮動(dòng)工資方案（一）什么是浮動(dòng)工資方案33（二）四種形式

更廣泛使用的浮動(dòng)工資方案的4種形式是計(jì)件工資、獎(jiǎng)金、利潤分成和收入分成。1．計(jì)件工資方案（piece-ratepayplans）中，對(duì)工人完成的每一個(gè)生產(chǎn)單位付給固定報(bào)酬。2．獎(jiǎng)金可單獨(dú)付給管理人員或所有員工。3．利潤分成方案（profit-sharingplans）是組織范圍的方案，它是根據(jù)公司利潤制定的某一特定公式來分配報(bào)酬。4．收入分成（gainsharing）。這是一個(gè)以公式為基礎(chǔ)的群體激勵(lì)計(jì)劃。收入分成難道和利潤分成不是一回事嗎？它們很相似但不是一回事。收入分成是根據(jù)生產(chǎn)收入而不是利潤，對(duì)較少受到外部因素影響的具體行為給予獎(jiǎng)勵(lì)，甚至在公司不盈利的情況下員工也可以得到獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬。浮動(dòng)工資方案有成效嗎？它們可以提高激勵(lì)水平和生產(chǎn)力水平嗎？

（二）四種形式更廣泛使用的浮動(dòng)工資方案的4種形式是計(jì)件工資34（三）把浮動(dòng)工資方案和期望理論聯(lián)系起來

浮動(dòng)工資方案可能和期望理論的預(yù)測(cè)最為一致。尤其是如果要使激勵(lì)水平達(dá)到最高，個(gè)人應(yīng)能看到他們的績效和報(bào)酬之間有密切聯(lián)系。如果報(bào)酬完全由非績效因素所決定——像資歷、職稱——員工就可能降低努力水平。群體和組織范圍內(nèi)的獎(jiǎng)勵(lì)能夠強(qiáng)化和鼓勵(lì)員工為部門或組織的最大利益升華個(gè)人目標(biāo)。以群體績效為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)也是那些努力形成較強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)的組織的一種自然延伸。通過把團(tuán)隊(duì)績效和報(bào)酬相聯(lián)系，員工就會(huì)被激勵(lì)為所在團(tuán)隊(duì)的成功作出額外的努力。

（三）把浮動(dòng)工資方案和期望理論聯(lián)系起來浮動(dòng)35（四）實(shí)踐中的浮動(dòng)工資方案

浮動(dòng)工資是一個(gè)正在迅速代替每年增長的生活費(fèi)用概念。原因之一是它具有激勵(lì)作用，但不要忽視它的潛在成本。獎(jiǎng)金、收入分成和其他浮動(dòng)工資方案避免了持續(xù)的工資增長造成的固定費(fèi)用的增加。在那些還未采用績效報(bào)酬方案的公司中產(chǎn)生了一些共同的問題：管理者被績效的構(gòu)成及如何評(píng)估所困擾，績效工資意味著工人不僅從雇主那里得到報(bào)酬而且必須分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

（四）實(shí)踐中的浮動(dòng)工資方案浮動(dòng)工資是一個(gè)正在迅速代替每年增36二、員工參與方案

員工參與已成為一個(gè)包含一系列方法的、內(nèi)容廣泛的詞。（一）概念員工參與（employeeinvolvement）定義為發(fā)揮員工所有的能力，并為鼓勵(lì)員工對(duì)組織成功作更多的努力而設(shè)計(jì)的一種參與過程。其隱含的邏輯是：通過員工參與影響他們的決策和增加他們的自主性和對(duì)工作生活的控制，員工的積極性會(huì)更高，對(duì)組織更忠誠，生產(chǎn)力水平更高，對(duì)他們的工作更滿意。二、員工參與方案員工參與已成為一個(gè)包含一系列方法的、內(nèi)容廣37（二）員工參與方案的例子1．參與式管理所有參與式管理（participativemanagement）方案的共同的、明顯的特征是對(duì)共同決策的使用。也就是下級(jí)在很大程度上分享其直接監(jiān)管者的決策權(quán)。為使其使用有成效，必須有充足的時(shí)間參與，員工參與的問題必須與其利益有關(guān)，員工必須具有參與的能力（智力、技術(shù)知識(shí)，溝通技巧），以及組織文化必須支持員工參與。參與允許最了解工作的人參與決策，結(jié)果可能是更完善的決策。今天員工工作中的相互依賴也需要和其他部門與工作單位的人共同商議。參與還可以增加對(duì)決策的承諾。參與為員工提供了內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)。但參與并不是提高員工績效的萬全之策。（二）員工參與方案的例子382．代表參與（representativeparticipation），工人不是直接參與決策，而是由一小群工人的代表進(jìn)行參與。代表參與的目的是在組織內(nèi)重新分配權(quán)力，把勞工放在和資方、股東的利益更為平等的地位上。代表參與最常采用的兩種形式是工作委員會(huì)和董事會(huì)代表。工作委員會(huì)（workscouncils）把員工和管理層聯(lián)系起來。董事會(huì)代表（boardrepresentatives）是進(jìn)入董事會(huì)并代表員工利益的員工代表。代表參與對(duì)員工的整體影響是微乎其微的。2．代表參與（representativeparticip393．員工股份所有制方案（employeestockownershipplans,ESOPs）。典型的員工股份所有制可以帶來員工股份所有制信托。對(duì)員工股份所有制方案的研究表明它們可以提高員工滿意度。員工股份所有制方案具有提高員工工作滿意度和工作激勵(lì)水平的潛力。3．員工股份所有制方案（employeestockown40（三）把員工參與方案和激勵(lì)理論聯(lián)系起來強(qiáng)調(diào)參與的員工參與管理方案已經(jīng)成為規(guī)范。（三）把員工參與方案和激勵(lì)理論聯(lián)系起來41三、靈活福利

（一）什么是靈活福利靈活福利（flexiblebenefits）允許員工從眾多福利項(xiàng)目中選擇，允許每個(gè)員工選擇一組適合他們的南非要和情況和福利。

三、靈活福利（一）什么是靈活福利42（二）把靈活福利和期望理論聯(lián)系起來給予員工同樣的福利是假設(shè)所有的員工有同樣的需要。當(dāng)然，我們知道這個(gè)假設(shè)是錯(cuò)誤的。所以靈活福利把福利和消費(fèi)轉(zhuǎn)變?yōu)榧?lì)因素。和期望理論的主旨相一致，組織的報(bào)酬應(yīng)該和個(gè)人目標(biāo)相聯(lián)系。靈活福利通過允許員工選擇最能滿足他們當(dāng)前需要的報(bào)酬組合（compensationpackage）使報(bào)酬個(gè)體化。靈活福利可以把傳統(tǒng)的單一福利方案轉(zhuǎn)變?yōu)榧?lì)因素。（三）實(shí)踐中的靈活福利讓我們來看一看靈活福利方案的優(yōu)缺點(diǎn)。靈活性對(duì)員工有吸引力，是因?yàn)樗麄兛筛鶕?jù)自身需要確定福利的種類和覆蓋和范圍。主要缺陷是，從員工角度看是代上人福利的成本經(jīng)常上漲，所能購買的福利總量減少。

（二）把靈活福利和期望理論聯(lián)系起來43四、可比較價(jià)值（一）什么是可比較價(jià)值可比較價(jià)值（comparableworth）認(rèn)為組織內(nèi)具有同樣的價(jià)值工作應(yīng)支付同等的報(bào)酬，不論這些工作的內(nèi)容是否相同。可比較價(jià)值是一個(gè)有爭(zhēng)議的觀點(diǎn)。

四、可比較價(jià)值（一）什么是可比較價(jià)值44（二）可比較價(jià)值和公平理論

可比較價(jià)值把“同樣的工作付給同樣的工資”的觀念擴(kuò)展到包括不相同卻具有可比性價(jià)值的工作。這是對(duì)公平理論的直接應(yīng)用。只要從事低工資工作的婦女僅僅與其他從事婦女占主導(dǎo)地位的工作的婦女相比較，她們就不可能感到性別帶來的不公平，但是當(dāng)選擇其他的參照對(duì)象時(shí)，不公平常常就很明顯了。工作等級(jí)反映了傳統(tǒng)上的性別歧視并導(dǎo)致報(bào)酬不公平，可比較價(jià)值提供了一種潛在的解決方法。對(duì)于那些存在性別歧視的工作等級(jí)中工作的婦女，可比較價(jià)值的使用應(yīng)該能減少不公平并提高工作激勵(lì)水平。

（二）可比較價(jià)值和公平理論可比較價(jià)值把“同45五、目標(biāo)管理

目標(biāo)設(shè)置理論有大量的研究支持作基礎(chǔ)。但是作為一名管理者，你如何使目標(biāo)設(shè)置具有可操作性？對(duì)這個(gè)問題最好的回答是實(shí)施目標(biāo)管理方案。

五、目標(biāo)管理目標(biāo)設(shè)置理論有大量的研究支持作基礎(chǔ)。但46（一）什么是目標(biāo)管理

目標(biāo)管理（managementbyobjectives,MBO）強(qiáng)調(diào)參與式的目標(biāo)設(shè)置，這些目標(biāo)是明確的、可檢驗(yàn)的和可衡量的。它首先是由彼特·德魯克（PeterDrucker）在40多年前作為一種運(yùn)用目標(biāo)激勵(lì)而不是控制人的方法提出的。今天，任何對(duì)管理學(xué)基本概念的介紹，如果不討論目標(biāo)管理，都將是不完整的。

（一）什么是目標(biāo)管理目標(biāo)管理（managementby47目標(biāo)管理的吸引力無疑在于它強(qiáng)調(diào)把組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織單位和個(gè)人的具體目標(biāo)。目標(biāo)管理通過設(shè)計(jì)一種使目標(biāo)根據(jù)組織層級(jí)相銜接的程度使目標(biāo)的概念具有可操作性。組織的總目標(biāo)被轉(zhuǎn)化為各個(gè)相承的層次（也就是分公司、部門、個(gè)體）的目標(biāo)。但由于低層次單位的管理者共同參與自己目標(biāo)的設(shè)置，所以目標(biāo)管理不只是自上而下，也自下而上，結(jié)果是形成一個(gè)各層次目標(biāo)相銜接的目標(biāo)層次。對(duì)個(gè)體員工來說，目標(biāo)管理提出明確的個(gè)體績效目標(biāo)。因此，每個(gè)人對(duì)他所在單位的績效都可以作出明確而具體的貢獻(xiàn)。如果所有人都實(shí)現(xiàn)了他們的目標(biāo)，那么他們單位的目標(biāo)就能實(shí)現(xiàn)，組織的總體目標(biāo)也就成為現(xiàn)實(shí)。目標(biāo)管理的吸引力無疑在于它強(qiáng)調(diào)把組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織單位48目標(biāo)管理一般有4個(gè)組成成分：目標(biāo)具體性，參與決策，明確的時(shí)間規(guī)定，績效反饋。目標(biāo)管理中的目標(biāo)應(yīng)該是對(duì)期望成果的簡(jiǎn)要概括。目標(biāo)管理中的目標(biāo)不是由上級(jí)單方面制定然后分派給下屬。目標(biāo)管理運(yùn)用參與決策制定的目標(biāo)代替強(qiáng)加的目標(biāo)。上下級(jí)共同選擇目標(biāo)，并對(duì)如何衡量績效達(dá)成協(xié)議。每一個(gè)目標(biāo)都有一個(gè)具體的時(shí)間階段，必須在這個(gè)階段內(nèi)完成。典型的時(shí)間階段是3個(gè)月、6個(gè)月或一年。目標(biāo)管理的最后一個(gè)成分是績效反饋。

目標(biāo)管理一般有4個(gè)組成成分：目標(biāo)具體性，參與決策，明確的時(shí)間49（二）把目標(biāo)管理和目標(biāo)設(shè)置理論聯(lián)系起來

目標(biāo)管理直接提倡具體的目標(biāo)和績效反饋。目標(biāo)管理暗含著而不是明確指出，目標(biāo)必須被認(rèn)為是可行的。和目標(biāo)設(shè)置理論一致，當(dāng)目標(biāo)足夠困難，要求員工作出一定的努力才能實(shí)現(xiàn)時(shí)，目標(biāo)管理將是最有效的。目標(biāo)管理和目標(biāo)設(shè)置理論唯一不同的地方可能是關(guān)于參與問題：目標(biāo)管理極力主張參與；而目標(biāo)設(shè)置理論表示給下屬指定目標(biāo)效果一樣好。運(yùn)用參與的主要好處在于，它看起來是引導(dǎo)員工建立更困難的目標(biāo)。

（二）把目標(biāo)管理和目標(biāo)設(shè)置理論聯(lián)系起來目標(biāo)50（三）實(shí)踐中的目標(biāo)管理

你會(huì)在許多企業(yè)、衛(wèi)生保鍵機(jī)構(gòu)、教育機(jī)構(gòu)、政府和非營利組織中發(fā)現(xiàn)目標(biāo)管理方案。目標(biāo)管理的流行并不意味著它總是有效的。無論如何，目標(biāo)管理為管理者提供了推行目標(biāo)設(shè)置理論的工具。

（三）實(shí)踐中的目標(biāo)管理你會(huì)在許多企業(yè)、衛(wèi)生51第四章激勵(lì)理論及其應(yīng)用

第四章激勵(lì)理論及其應(yīng)用52

組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)最終取決于組織成員的個(gè)人努力，如何調(diào)動(dòng)個(gè)體的積極性是組織管理中最重要的問題，是激勵(lì)理論的核心。為此，必須研究人的行為動(dòng)機(jī)，探尋個(gè)人的心理和行為規(guī)律，由于人的一切活動(dòng)都是為了滿足自己的需要，需要成為人們行為的出發(fā)點(diǎn)。組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)最終取決于組織成員的個(gè)人努力，如何調(diào)動(dòng)53第一節(jié)早期的激勵(lì)理論

一、需要層次理論

二、X理論和Y理論

三、激勵(lì)——保健理論

第一節(jié)早期的激勵(lì)理論一、需要層次理論54一、需要層次理論

最著名的激勵(lì)理論當(dāng)數(shù)亞伯拉罕·馬斯洛（AbrahamMaslow）的需要層次理論（hierarchyofneedstheory）。他假設(shè)每個(gè)人內(nèi)部都存在著以下5種需要層次：1．生理需要：2．安全需要：3．社會(huì)需要：4．尊重需要：5．自我實(shí)現(xiàn)需要：一、需要層次理論最著名的激勵(lì)理論當(dāng)數(shù)亞伯拉罕·馬斯洛（Ab55當(dāng)任何一種需要基本上得到滿足后，下一個(gè)需要就成為主導(dǎo)需要。個(gè)體順著需要層次的階梯前進(jìn)。

馬斯洛把5種需要分為高層次的和低層次的。生理需要和安全需要是較低層次的需要（lower-orderneeds）；社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要是較高層次的需要（higher-orderneeds）。區(qū)分這兩個(gè)層次需要的前提是：較高層次的需要從內(nèi)部使人得到滿足，較低層次的需要從外部使人得到滿足（例如，通過報(bào)酬、工會(huì)合同、任職期得到滿足）。

當(dāng)任何一種需要基本上得到滿足后，下一個(gè)需要就成為主導(dǎo)需要56二、X理論和Y理論

道格拉斯·麥格里格（DouglasMcGregor）提出兩種完全不同的人性假設(shè)：一種基本上是消極的，稱為X理論（theoryX）；另一種基本上是積極的，稱為Y理論（theoryY）。通過觀察管理者對(duì)待員工的方式，麥格里格得出結(jié)論：一個(gè)管理者關(guān)于人性的觀點(diǎn)是建立在一組特定的假設(shè)這上的，他傾向于根據(jù)這些假設(shè)塑造自己對(duì)待下級(jí)的行為。

二、X理論和Y理論道格拉斯·麥格里格（DouglasMc57根據(jù)X理論，管理者持有以下種假設(shè)：

1．員工天生討厭工作，盡可能地逃避工作；2．由于員工討厭工作，必須對(duì)其工作進(jìn)行強(qiáng)制、控制或懲罰，迫使他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；3．員工逃避責(zé)任，并且盡可能地尋求正式的指導(dǎo)；4．大多數(shù)員工認(rèn)為安全感在工作相關(guān)因素中最為重要，并且沒有什么進(jìn)取心。

根據(jù)X理論，管理者持有以下種假設(shè)：1．員工天生討厭工作，盡58與這些關(guān)于人性的消極假設(shè)相反，麥格里格還提出了4個(gè)積極假設(shè)，他稱之為Y理論：

1．員工會(huì)把工作看成與休息或游戲一樣自然的事情；2．如果員工對(duì)工作作出承諾，他能自我引導(dǎo)和自我控制；3．普通人能學(xué)會(huì)接受甚至尋求責(zé)任；4．人們普通具有創(chuàng)造性決策能力，而不只是管理層次的核心人物具有這種能力。

與這些關(guān)于人性的消極假設(shè)相反，麥格里格還提出了4個(gè)積極59三、激勵(lì)——保健理論

（一）四種狀態(tài)和兩種因素激勵(lì)——保健理論（motivation-hygiene）由心理學(xué)家弗雷德里克·赫茲伯格（FrederickHerzherg）提出。他本著這樣的信念：個(gè)人與工作的關(guān)系是一種基本關(guān)系，他對(duì)工作的態(tài)度在很大程度上將決定其成敗。赫茲伯格調(diào)查了這樣一個(gè)問題：人們想從工作中得到什么？他讓人們?cè)敿?xì)描述他們感到工作異常好和異常壞時(shí)的情形。這些回答被制成表并加以分類。他提出了表示滿意程度的四種狀態(tài)，認(rèn)為滿意的對(duì)立面應(yīng)當(dāng)是沒有滿意，不滿意的對(duì)立面應(yīng)該是沒有不滿意。使職工感到不滿意的因素往往是由外界環(huán)境引起的，使職工感到滿意的因素常是由工作本身產(chǎn)生的。發(fā)現(xiàn)造成職工非常不滿意的原因有：保健因素；使職工感到滿意的原因有：激勵(lì)因素。

三、激勵(lì)——保健理論（一）四種狀態(tài)和兩種因素60（二）雙因素理論對(duì)我們的啟發(fā)

1．雙因素理論的局限第一，赫茲伯格調(diào)查取樣的數(shù)量和對(duì)象缺乏代表性。第二，赫茲伯格在調(diào)查時(shí)，問卷的方法和題目有缺陷。第三，赫茲伯格認(rèn)為，滿意和生產(chǎn)率的提高有必然的聯(lián)系，而實(shí)際上滿意并不等于勞動(dòng)產(chǎn)生率的提高，這兩者沒有必然的聯(lián)系。第四，赫茲伯格將保健因素和激勵(lì)因素截然分開是不妥的。

（二）雙因素理論對(duì)我們的啟發(fā)1．雙因素理論的局限612．雙因素理論的貢獻(xiàn)

第一，他告訴我們一個(gè)事實(shí)，采取了某項(xiàng)激勵(lì)的措施后并不一定就帶來滿意，更不等于勞動(dòng)產(chǎn)生率就能提高。第二，滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會(huì)導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的，不能持久。第三，要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對(duì)人進(jìn)行精神鼓勵(lì)，對(duì)工作中的成績給予表揚(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成才、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。用這些因素來調(diào)動(dòng)人的積極性，才能起更大的激勵(lì)作用并維持更長的時(shí)間。

2．雙因素理論的貢獻(xiàn)第一，他告訴我們一個(gè)事實(shí)，采取了某項(xiàng)激623．對(duì)雙因素理論的借鑒

第一，我們?cè)趯?shí)施激勵(lì)時(shí)，應(yīng)注意區(qū)別保健因素和激勵(lì)因素，前者的滿足可以消除不滿，后者的滿足可以產(chǎn)生滿意。第二，雙因素理論誕生在溫飽問題已經(jīng)解決的美國。在當(dāng)前，中國的溫飽總是尚未完全解決。因此，工資和獎(jiǎng)金并不僅僅是保健因素，如果運(yùn)用恰當(dāng)，也表現(xiàn)出顯著的激勵(lì)作用。關(guān)鍵在于工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放辦法。第三，應(yīng)注意激勵(lì)深度問題。第四，隨著溫飽問題的解決，內(nèi)在激勵(lì)的重要性越來越明顯。

3．對(duì)雙因素理論的借鑒第一，我們?cè)趯?shí)施激勵(lì)時(shí)，應(yīng)注意區(qū)別保63第二節(jié)當(dāng)代激勵(lì)理論

一、“ERG”理論

二、麥克利蘭的需要理論

三、佛隆的期望理論

四、公平理論

五、強(qiáng)化理論

六、當(dāng)代激勵(lì)理論的整合

第二節(jié)當(dāng)代激勵(lì)理論一、“ERG”理論64一、“ERG”理論

（一）理論框架耶魯大學(xué)的奧爾德弗（ClaytonAlderfer）在馬斯洛提出的需要層次基礎(chǔ)上，進(jìn)行了更接近實(shí)際實(shí)驗(yàn)的研究，提出了一種新的需要層次理論。奧爾德弗認(rèn)為，人們共存在三種核心的需要，即生存（existence）需要、聯(lián)系（relatedness）需要和發(fā)展（growth）需要，因而這一理論稱為“ERG”理論。生存需要與我們基本物質(zhì)生存需要有關(guān)，它包括馬斯洛提出的生理和安全需要。第二類需要是聯(lián)系需要，即指我們對(duì)于保持重要的關(guān)系的要求。這種社會(huì)和地位的需要的滿足是在與其他需要相互作用中達(dá)成的，它們與馬斯洛的社交需要和自尊需要分類中的外在部分是相對(duì)應(yīng)的。最后，奧爾德弗把發(fā)展的需要獨(dú)立出來，它表示個(gè)人謀求發(fā)展的內(nèi)在愿望，包括馬斯洛的自尊需要分類中的內(nèi)在部分和自我實(shí)現(xiàn)層次中所包含的特征。

一、“ERG”理論（一）理論框架65與馬斯洛的需要層次理論不同的是，奧爾德弗的“ERG”理論還表明了：（1）人在同一時(shí)間可能有不止一種需要起作用；（2）如果較高層次需要的滿足受到抑制的話，那么人們對(duì)較低層次的需要的渴求會(huì)變得更加強(qiáng)烈。另外，“ERG”理論還提出了一種叫做“受挫——回歸”的思想。馬斯洛認(rèn)為當(dāng)一個(gè)人的某一層次需要未能得到滿足時(shí)，他可能會(huì)停留在這一需要層次上直到獲得滿足為止。相反地，“ERG”理論則認(rèn)為，當(dāng)一個(gè)人在某一更高等級(jí)的需要層次受挫時(shí)，那么作為替代，他的某一較低層次的需要可能會(huì)有所增強(qiáng)。例如，如果一個(gè)人的社會(huì)交往需要得不到滿足，可能會(huì)增強(qiáng)他對(duì)得到更多金錢或更好的工作條件的愿望。所以說，受挫會(huì)導(dǎo)致向較低層次需要的回歸。

與馬斯洛的需要層次理論不同的是，奧爾德弗的“66（二）“ERG”理論對(duì)我們的啟發(fā)

作為領(lǐng)導(dǎo)者，要對(duì)下屬進(jìn)行有效的激勵(lì)，首先必須了解他們各個(gè)層次的需要，哪個(gè)層次的需要在起作用，所起作用大小和重要程度如何等等，然后才能有針對(duì)性地給以滿足。另外，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)特別注重視下屬較高層次需要的滿足，以防止“受挫——回歸”現(xiàn)象發(fā)生。

（二）“ERG”理論對(duì)我們的啟發(fā)作為領(lǐng)導(dǎo)者，要對(duì)下67二、麥克利蘭的需要理論

（一）內(nèi)容：麥克利蘭的需要理論主要關(guān)注意三種需要：成就、權(quán)力、歸屬。它們的定義如下：1．成就需要（needforachievement）成就需要是指想要超過或達(dá)到一系列標(biāo)準(zhǔn)，希望把事情做得比以往更好，愿意為成功而努力的驅(qū)動(dòng)力。2．權(quán)力需要(needforpower)對(duì)權(quán)力需要是指一種想使他人按照自己的意愿行事，即想影響和控制他人的愿望或驅(qū)動(dòng)力。3．歸屬需要(needforaffiliation)具有較高歸屬激勵(lì)需求的人通常從友愛中獲得快樂，并總是設(shè)法避免因被某個(gè)團(tuán)體拒之門外帶來的痛苦。二、麥克利蘭的需要理論（一）內(nèi)容：68（二）麥克利需要理論對(duì)我們的啟發(fā)

1．高成就需要者喜歡能獨(dú)立負(fù)責(zé)、可以獲得信息反饋和具有中度風(fēng)險(xiǎn)的工作環(huán)境。在這種環(huán)境下，他們可以被高度激勵(lì)。

2．麥克利蘭的研究表明，對(duì)身居主管位置的人來說，成就需求比較強(qiáng)烈。3．歸屬需要與權(quán)力需要和管理的成功密切相關(guān)。4．可以通過培訓(xùn)激發(fā)員工的成就需要。

（二）麥克利需要理論對(duì)我們的啟發(fā)1．高成就需要者喜歡能獨(dú)立69三、佛隆的期望理論

（一）期望理論公式期望理論的基礎(chǔ)是，人之所以能夠從事某項(xiàng)工作并達(dá)成組織目標(biāo)，是因?yàn)檫@些工作和組織目標(biāo)會(huì)幫助他們達(dá)成自己的目標(biāo)，滿足自己某方面的需要。佛隆認(rèn)為，某一活動(dòng)對(duì)某人的激發(fā)力量取決于他所能得到結(jié)果的全部預(yù)期價(jià)值乘以他認(rèn)為達(dá)成該結(jié)果的期望概率。用公式可表示為：M=V×E其中：M——激發(fā)力量。這是指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性，激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。V——目標(biāo)效價(jià)。指達(dá)成目標(biāo)后對(duì)于滿足個(gè)人需要其價(jià)值的大小。E——期望值。這是指根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行的主觀判斷，達(dá)成目標(biāo)并能導(dǎo)致某種結(jié)果的概率。

三、佛隆的期望理論（一）期望理論公式70這個(gè)公式實(shí)際上提出了在進(jìn)行激勵(lì)是要處理好三個(gè)方面的關(guān)系，這些也是調(diào)動(dòng)人們工作積極性的三個(gè)條件。第一、努力與績效的關(guān)系。第二、績效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系。第三、獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系。

這個(gè)公式實(shí)際上提出了在進(jìn)行激勵(lì)是要處理好三個(gè)方面的關(guān)系，這些71（二）期望理論對(duì)我們的啟發(fā)

1．管理者不要泛泛地抓一般的激勵(lì)措施，2．設(shè)置某一激勵(lì)目標(biāo)時(shí)應(yīng)盡可能加大其效價(jià)的綜合值，3．適當(dāng)加大不同人實(shí)際所得效價(jià)的差值，加大組織期望行為與非期望行這之間的效價(jià)差值。4．適當(dāng)控制期望概率和實(shí)際概率。5．期望心理的疏導(dǎo)。

（二）期望理論對(duì)我們的啟發(fā)1．管理者不要泛泛地抓一般的激勵(lì)72四、公平理論

公平理論是美國的亞當(dāng)斯（J.S.Adams）于20世紀(jì)60年代首先提出來的。公平理論的基本觀點(diǎn)是：當(dāng)一個(gè)人做出了成績并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。

四、公平理論公平理論是美國的亞當(dāng)斯（J.S.Adams）于73一種比較稱為橫向比較，即他要將自己獲得的“報(bào)償”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識(shí)等）與自己的“投入”（包括教育、努力及耗用在職務(wù)上的時(shí)間等）的比值與組織內(nèi)其他人作社會(huì)比較，只有相等時(shí)，他才認(rèn)為公平，如下式所示：

其中：OP————自己對(duì)所獲報(bào)酬的感覺。OC——自己對(duì)他人所獲報(bào)酬的感覺。IP————自己對(duì)個(gè)人所作投入的感覺。IC——自己對(duì)他人反投入的感覺。

一種比較稱為橫向比較，即他要將自己獲得的“報(bào)償”（包括金錢、74當(dāng)上式為不等式時(shí)可能出現(xiàn)以下兩種情況：＜在這種情況下，他可能要求增加自己的收入或減少自己以后的努力程度，以便使左方增大，使等式兩邊趨于相等；第二種辦法是他可能要求組織減少比較對(duì)象的收入或者讓其今后增大努力程度以便使右方減小，使等式兩邊趨于相等。此外，他還可能另外找人作為比較對(duì)象，以便達(dá)到心理上的平衡。＞在這種情況下，他可能要求減少OP或在開始時(shí)自動(dòng)多做些工作，但久而久之，他會(huì)重新估計(jì)自己的技術(shù)和工作情況，終于覺得他確實(shí)應(yīng)當(dāng)?shù)玫侥敲锤叩拇觯谑钱a(chǎn)量便又會(huì)回到過去的水平了。

當(dāng)上式為不等式時(shí)可能出現(xiàn)以下兩種情況：75除了橫向比較之外，人們也經(jīng)常做縱向比較，即把自己目前投入的努力與目前所獲得報(bào)償?shù)谋戎?，同自己過去投入的努力與過去所獲報(bào)償?shù)谋戎颠M(jìn)行比較。只有相等時(shí)他才認(rèn)為公平。公平理論提出的基本觀點(diǎn)是客觀存在的，但公平本身卻是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的問題，這主要是由于下面幾個(gè)原因：第一、它與個(gè)人的主觀判斷有關(guān)。第二、它與個(gè)人所持的公平標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。第三、它與績效的評(píng)定有關(guān)。第四、它與評(píng)定人有關(guān)。除了橫向比較之外，人們也經(jīng)常做縱向比較，即把自己目前76公平理論對(duì)我們的啟發(fā)

1．影響?yīng)剟?lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對(duì)值，還有報(bào)酬的相對(duì)值。2．激勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公正，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不造成嚴(yán)重的不公平感。3．在激勵(lì)過程中應(yīng)注意對(duì)被激勵(lì)者公平心理的疏導(dǎo)，引導(dǎo)其樹立正確的公平觀：第一，使大家認(rèn)識(shí)到絕對(duì)公平是沒有的；第二，不要盲目攀比；第三，不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要?dú)⑹帧?/p>

公平理論對(duì)我們的啟發(fā)1．影響?yīng)剟?lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對(duì)值，77五、強(qiáng)化理論

強(qiáng)化理論是由美國心理學(xué)家斯金納（B.F.Skinner）提出。這個(gè)理論是從動(dòng)物的實(shí)驗(yàn)中得出來的。（一）強(qiáng)化理論的內(nèi)容斯金納認(rèn)為，無論是人還是動(dòng)物，為了達(dá)到某種目的，都會(huì)采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)他或它有利時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)，當(dāng)行為的結(jié)果不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失。這就是環(huán)境對(duì)行為強(qiáng)化的結(jié)果。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的可分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。在管理上，正強(qiáng)化就是獎(jiǎng)勵(lì)那些組織上需要的行為；負(fù)強(qiáng)化就是處罰那些與組織不相容的行為，從面削弱這種行為。

五、強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論是由美國心理學(xué)家斯金納（B.F.Ski78（二）強(qiáng)化理論對(duì)我們的啟發(fā)

1．要依照強(qiáng)化對(duì)象的不同需要采用不同的強(qiáng)化措施。2．小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)。3．及時(shí)反饋。4．強(qiáng)化理論告訴我們，獎(jiǎng)勵(lì)（正強(qiáng)化）和懲罰（負(fù)強(qiáng)化）都有激勵(lì)作用，但應(yīng)以正激勵(lì)為主，負(fù)激勵(lì)為輔，才會(huì)收到更好的效果。

（二）強(qiáng)化理論對(duì)我們的啟發(fā)1．要依照強(qiáng)化對(duì)象的不同需要采用79六、目標(biāo)設(shè)置理論

20年代60年代末，愛德溫·洛克（EdwinLocke）提出:明確的目標(biāo)能提高績效；一旦我們接受了困難的目標(biāo)，會(huì)比容易的目標(biāo)帶來更高的績效；反饋比無反饋帶來更高的績效。

六、目標(biāo)設(shè)置理論20年代60年代末，愛德溫·洛克（Edwi801．具體的、困難的目標(biāo)比籠統(tǒng)的目標(biāo)“盡最大努力”效果更好。2．如果能力和目標(biāo)的可接受性這樣的因素保持不變，我們可以說，目標(biāo)越困難，績效水平越高。一旦員工接受了一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，他就會(huì)投入更多的努力，直到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、目標(biāo)降低或放棄目標(biāo)。3．當(dāng)人們獲得了在朝向目標(biāo)的過程中做得如何的反饋時(shí)，人們會(huì)做得更好，因?yàn)榉答伳軒椭J(rèn)清他們已做的和要做的之間的差距，反饋引導(dǎo)行為。自我反饋——此時(shí)員工能控制自己的進(jìn)度—是比外部反饋理強(qiáng)有力的激勵(lì)因素。4．如果人們參與目標(biāo)設(shè)置，即使是一個(gè)困難的目標(biāo)相對(duì)來說也更容易被員工接受。人們對(duì)于自己親自參與作出的選擇和投入程度更大。5．當(dāng)目標(biāo)是當(dāng)眾確定的、個(gè)人是內(nèi)部控制點(diǎn)、目標(biāo)是自己設(shè)置而不是指定的時(shí)，其結(jié)果更有可能發(fā)生。

1．具體的、困難的目標(biāo)比籠統(tǒng)的目標(biāo)“盡最大努力”效果更好。81七、當(dāng)代激勵(lì)理論的整合

現(xiàn)在的任務(wù)是如何隨機(jī)地把這些理論聯(lián)系起來以理解它們的相互關(guān)系。

七、當(dāng)代激勵(lì)理論的整合現(xiàn)在的任務(wù)是如何隨機(jī)地把這些理論聯(lián)系82第三節(jié)

激勵(lì)理論的應(yīng)用

在這一節(jié)，我們主要討論如何應(yīng)用激勵(lì)概念，我們想把理論和實(shí)踐聯(lián)系起來。對(duì)管理者來說，能夠理解激勵(lì)理論是一回事，能夠應(yīng)用往往又是另外一回事。

在接下來的這節(jié)中我們?cè)u(píng)價(jià)一些激勵(lì)技術(shù)和方案，它們?cè)趯?shí)踐中都得到了不同程度的認(rèn)可。對(duì)于我們討論的每一種技術(shù)和方案，我們將特別指明它們是如何建立在前兩節(jié)的一種或多種激勵(lì)理論的基礎(chǔ)之上的。

第三節(jié)激勵(lì)理論的應(yīng)用在這一節(jié)，我們主要83一、浮動(dòng)工資方案

（一）什么是浮動(dòng)工資方案計(jì)件工資、工資獎(jiǎng)勵(lì)、利潤分成、獎(jiǎng)金和收入分成都是浮動(dòng)工資方案（variable-payprograms）的具體形式。這些報(bào)酬形式與傳統(tǒng)方案的區(qū)別在于前者不僅僅是根據(jù)工作時(shí)間或資歷決定工資，而是工資的一部分決定于個(gè)人或組織的績效水平。正是由于浮動(dòng)工資的波動(dòng)才使之對(duì)管理人員有吸引力。另外，把工資與績效聯(lián)系起來，使得收入只依賴于貢獻(xiàn)的多少，而不在乎頭銜的大小。

一、浮動(dòng)工資方案（一）什么是浮動(dòng)工資方案84（二）四種形式

更廣泛使用的浮動(dòng)工資方案的4種形式是計(jì)件工資、獎(jiǎng)金、利潤分成和收入分成。1．計(jì)件工資方案（piece-ratepayplans）中，對(duì)工人完成的每一個(gè)生產(chǎn)單位付給固定報(bào)酬。2．獎(jiǎng)金可單獨(dú)付給管理人員或所有員工。3．利潤分成方案（profit-sharingplans）是組織范圍的方案，它是根據(jù)公司利潤制定的某一特定公式來分配報(bào)酬。4．收入分成（gainsharing）。這是一個(gè)以公式為基礎(chǔ)的群體激勵(lì)計(jì)劃。收入分成難道和利潤分成不是一回事嗎？它們很相似但不是一回事。收入分成是根據(jù)生產(chǎn)收入而不是利潤，對(duì)較少受到外部因素影響的具體行為給予獎(jiǎng)勵(lì)，甚至在公司不盈利的情況下員工也可以得到獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬。浮動(dòng)工資方案有成效嗎？它們可以提高激勵(lì)水平和生產(chǎn)力水平嗎？

（二）四種形式更廣泛使用的浮動(dòng)工資方案的4種形式是計(jì)件工資85（三）把浮動(dòng)工資方案和期望理論聯(lián)系起來

浮動(dòng)工資方案可能和期望理論的預(yù)測(cè)最為一致。尤其是如果要使激勵(lì)水平達(dá)到最高，個(gè)人應(yīng)能看到他們的績效和報(bào)酬之間有密切聯(lián)系。如果報(bào)酬完全由非績效因素所決定——像資歷、職稱——員工就可能降低努力水平。群體和組織范圍內(nèi)的獎(jiǎng)勵(lì)能夠強(qiáng)化和鼓勵(lì)員工為部門或組織的最大利益升華個(gè)人目標(biāo)。以群體績效為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)也是那些努力形成較強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)的組織的一種自然延伸。通過把團(tuán)隊(duì)績效和報(bào)酬相聯(lián)系，員工就會(huì)被激勵(lì)為所在團(tuán)隊(duì)的成功作出額外的努力。

（三）把浮動(dòng)工資方案和期望理論聯(lián)系起來浮動(dòng)86（四）實(shí)踐中的浮動(dòng)工資方案

浮動(dòng)工資是一個(gè)正在迅速代替每年增長的生活費(fèi)用概念。原因之一是它具有激勵(lì)作用，但不要忽視它的潛在成本。獎(jiǎng)金、收入分成和其他浮動(dòng)工資方案避免了持續(xù)的工資增長造成的固定費(fèi)用的增加。在那些還未采用績效報(bào)酬方案的公司中產(chǎn)生了一些共同的問題：管理者被績效的構(gòu)成及如何評(píng)估所困擾，績效工資意味著工人不僅從雇主那里得到報(bào)酬而且必須分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

（四）實(shí)踐中的浮動(dòng)工資方案浮動(dòng)工資是一個(gè)正在迅速代替每年增87二、員工參與方案

員工參與已成為一個(gè)包含一系列方法的、內(nèi)容廣泛的詞。（一）概念員工參與（employeeinvolvement）定義為發(fā)揮員工所有的能力，并為鼓勵(lì)員工對(duì)組織成功作更多的努力而設(shè)計(jì)的一種參與過程。其隱含的邏輯是：通過員工參與影響他們的決策和增加他們的自主性和對(duì)工作生活的控制，員工的積極性會(huì)更高，對(duì)組織更忠誠，生產(chǎn)力水平更高，對(duì)他們的工作更滿意。二、員工參與方案員工參與已成為一個(gè)包含一系列方法的、內(nèi)容廣88（二）員工參與方案的例子1．參與式管理所有參與式管理（participativemanagement）方案的共同的、明顯的特征是對(duì)共同決策的使用。也就是下級(jí)在很大程度上分享其直接監(jiān)管者的決策權(quán)。為使其使用有成效，必須有充足的時(shí)間參與，員工參與的問題必須與其利益有關(guān)，員工必須具有參與的能力（智力、技術(shù)知識(shí)，溝通技巧），以及組織文化必須支持員工參與。參與允許最了解工作的人參與決策，結(jié)果可能是更完善的決策。今天員工工作中的相互依賴也需要和其他部門與工作單位的人共同商議。參與還可以增加對(duì)決策的承諾。參與為員工提供了內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)。但參與并不是提高員工績效的萬全之策。（二）員工參與方案的例子892．代表參與（representativeparticipation），工人不是直接參與決策，而是由一小群工人的代表進(jìn)行參與。代表參與的目的是在組織內(nèi)重新分配權(quán)力，把勞工放在和資方、股東的利益更為平等的地位上。代表參與最常采用的兩種形式是工作委員會(huì)和董事會(huì)代表。工作委員會(huì)（workscouncils）把員工和管理層聯(lián)系起來。董事會(huì)代表（boardrepresentatives）是進(jìn)入董事會(huì)并代表員工利益的員工代表。代表參與對(duì)員工的整體影響是微乎其微的。2．代表參與（representativeparticip903．員工股份所有制方案（employeestockownershipplans,ESOPs）。典型的員工股份所有制可以帶來員工股份所有制信托。對(duì)員工股份所有制方案的研究表明它們可以提高員工滿意度。員工股份所