管理學-第十一章課件

第十一章

組織變革與組織文化

第十一章

組織變革與組織文化本章小節(jié)123正式組織與非正式組織

組織變革

組織文化

本章小節(jié)123正式組織與非正式組織組織變革組織文化

課堂導入1：青蛙現(xiàn)象

把一只青蛙直接放進熱水鍋里，由于它對不良環(huán)境的反應十分敏感，就會迅速跳出鍋外。如果把一個青蛙放進冷水鍋里，慢慢地加溫，青蛙并不會立即跳出鍋外，水溫逐漸提高的最終結(jié)局是青蛙被煮死了，因為等水溫高到青蛙無法忍受時，它已經(jīng)來不及、或者說是沒有能力跳出鍋外了。

課堂導入1：青蛙現(xiàn)象

把一只青蛙直接放進熱

管理啟示

企業(yè)競爭環(huán)境的改變大多是漸進式的，如果管理者與員工對環(huán)境之變化沒有疼痛的感覺，企業(yè)最后就會像這只青蛙一樣，被煮熟、淘汰了仍不知道。

管理啟示課堂導入2：四只猴子

科學家將四只猴子關在一個密閉房間里，每天喂食少，讓猴子餓得嗷嗷叫。幾天后,實驗者在房間上面的小洞放下一串香蕉，一只餓得頭昏眼花的大猴子沖向前，可還沒拿到香蕉,就被預設機關潑出的熱水燙得全身是傷，后面三只猴子爬上去拿香蕉時，一樣被熱水燙傷。眾猴只好望蕉興嘆。幾天后，實驗者換進一只新猴子進入房內(nèi)，當新猴子肚子餓得也想嘗試爬上去吃香蕉時，立刻被其它三只老猴子制止，并告知有危險，千萬不可嘗試。實驗者再換一只猴子進入，當這只新猴子想吃香蕉時，有趣的事情發(fā)生了，這次不僅剩下的老猴子制止，連沒被燙過的半新猴子也極力阻止。實驗繼續(xù)，當所有猴子都已換新之后，沒有一只猴子曾經(jīng)被燙過，上頭的熱水機關也取消了,香蕉唾手可得，卻沒人敢前去享用。課堂導入2：四只猴子科學家

管理啟示企業(yè)禁忌經(jīng)常故老相傳，雖然事過境遷、環(huán)境改變，大多數(shù)的組織仍然恪遵前人的失敗經(jīng)驗，平白錯失大好機會。

管理啟示第一節(jié)正式組織與非正式組織一、正式組織與非正式組織的產(chǎn)生正式組織是組織結(jié)構(gòu)設計的結(jié)果這種組織有明確的目標、任務、結(jié)構(gòu)、職能以及由此而決定的成員間的權(quán)責關系維系正式組織的，主要是理性原則非正式組織伴隨著組織的運轉(zhuǎn)而形成主要以感情和融洽的關系為標準第一節(jié)正式組織與非正式組織一、正式組織與非正式組織的81、非正式組織的積極影響易于產(chǎn)生和加強合作精神滿足職工的需要對成員在正式組織中工作情況的重視，可以促進他們技術水平的提高，從而起到一定的培訓作用幫助正式組織樹立良好的形象二、非正式組織的影響81、非正式組織的積極影響二、非正式組織的影響92、非正式組織可能造成的危害這種組織中普遍存在著一種從眾行為現(xiàn)象。這類組織中不允許有標新立異的成員出現(xiàn)。非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性排斥外部成員。

二、非正式組織的影響（續(xù)）92、非正式組織可能造成的危害二、非正式組織的影響（續(xù)）10

正式組織的目標的有效實現(xiàn)，要求積極利用非正式組織的貢獻，努力克服和消除它的不利影響允許、乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合辨明非正式組織的不同性質(zhì)，區(qū)別對待

牽住關鍵人物

通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導非正式組織提供積極的貢獻三、積極發(fā)揮非正式組織的作用10正式組織的目標的有效實現(xiàn)，要求積極利用非正第二節(jié)組織變革由于企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境不斷變化，企業(yè)的任務、目標以及與此相關的崗位和機構(gòu)設置以及這些機構(gòu)間的關系也應隨之而不斷調(diào)整。因此，組織及其機構(gòu)必須變革，無論是自身原因還是外部原因?qū)е碌摹?/p>

第二節(jié)組織變革一、組織變革的動因（一）組織變革必要性的簡要分析《公司再造》的作者哈默和錢皮曾經(jīng)談到3“C”力量，即顧客（customers）、競爭（competition）、變革（change）。它們被看成是影響市場競爭最重要的三種力量，并認為三種力量中尤以變革最為重要，變革無所不在，而且持續(xù)不斷。一、組織變革的動因（一）組織變革必要性的簡要分析（二）組織變革的動因(外部因素)（1）社會環(huán)境的變化。諸如政治、經(jīng)濟政策、法律法規(guī)的調(diào)整、經(jīng)濟體制的改變以及市場需求的變化等等，都會引起組織內(nèi)部深層次的調(diào)整和變革。

（2）技術進步的影響。當今，科技發(fā)展日新月異，新產(chǎn)品、新工藝、新技術、新方法層出不窮，對組織的固有運行機制構(gòu)成了強有力的挑戰(zhàn)。

（3）觀念的更新?；谌蚧氖袌龈偁帉絹碓郊ち?，競爭的方式也將會多種多樣，組織若要想適應未來競爭的要求，就必須在競爭觀念順勢調(diào)整，爭取主動，才能在競爭中立于不敗之地。（二）組織變革的動因(外部因素)（二）組織變革的動因(內(nèi)部因素)

（1）組織內(nèi)部適時調(diào)整的要求。當組織的戰(zhàn)略目標發(fā)生變化時，組織的結(jié)構(gòu)也必須相應的作出調(diào)整，以此與戰(zhàn)略目標保持一致，否則就會出現(xiàn)嘴跟不上大腦的情況。

（2）克服組織低效率的要求。組織長期一貫運行極可能會出現(xiàn)低效率現(xiàn)象，其原因是方方面面的，可能是機構(gòu)重疊、權(quán)責不明，也有可能是人浮于事、目標分歧。組織只有及時變革才能進一步制止組織效率的下降。

（二）組織變革的動因(內(nèi)部因素)（二）組織變革的動因(內(nèi)部因素)

（3）快速決策的要求。機會對企業(yè)的發(fā)展來講是至關重要的，決策的形成如果過于緩慢，就會讓企業(yè)錯失發(fā)展的良機。

（4）提高管理者水平的要求。管理水平的高低是競爭力的重要體現(xiàn)。組織在成長的每一個階段都會出現(xiàn)新的發(fā)展矛盾，為了達到新的戰(zhàn)略目標，組織必須在管理人員的素質(zhì)、技術水平、價值觀念、人際關系等各個方面都做出進一步的改善和提高。（二）組織變革的動因(內(nèi)部因素)二、組織變革的類型和目標（一）組織變革的類型二、組織變革的類型和目標（一）組織變革的類型變革案例1：百事LOGO的變革變革案例1：百事LOGO的變革變革案例2：可口可樂瓶身的變革變革案例2：可口可樂瓶身的變革變革案例2：可口可樂促銷方式的變革變革案例2：可口可樂促銷方式的變革（二）組織變革的目標

組織變革的目標是使管理者、員工及組織本身對外部環(huán)境的其變化更具適應性。

1．使管理者更具環(huán)境適應性一個組織中，管理者是整個組織的負責人，是決策者也是分配者。在組織變革中，管理者必須要能清醒地認識到自己是否具備足夠的計劃、組織和領導能力來應對未來的挑戰(zhàn)。因此，管理者的領導風格必須跟隨環(huán)境的改變而改變。一方面需要調(diào)整過去的領導風格和決策程序，使組織更具靈活性和柔性；另一方面，管理者要能根據(jù)環(huán)境的變化要求重新架構(gòu)組織內(nèi)部各種關系，使組織的變革更具針對性和可操作性。（二）組織變革的目標（二）組織變革的目標

2．使員工更具環(huán)境適應性變革的最直接感受者就是員工。組織必須讓員工感到變革的重要性及必要性，同時要盡快轉(zhuǎn)變員工對變革的觀念、態(tài)度、行為方式等，否則變革就不能順利實施。然后，在實際的改革工作中，改變員工的固有觀念、態(tài)度和行為是一件非常困難的事。組織要使人員更具環(huán)境適應性，就必須不斷地進行教育和培訓。比如，在組織的一些重大決策中要更多地重視員工的參與，不能過分集權(quán)。（二）組織變革的目標（二）組織變革的目標

3．使組織更具環(huán)境適應性環(huán)境是不可預測的，也是不可控的。組織要想阻止或控制環(huán)境的變化是不可能的。組織要想在非穩(wěn)定的環(huán)境中生存并得以發(fā)展，就必須調(diào)整自己的目標、結(jié)構(gòu)、決策程序、人員配備、管理制度等等，只有如此，組織才能有效地把握各種機會，識別并應對各種威脅，使組織更具環(huán)境適應性。（二）組織變革的目標三、組織變革的內(nèi)容

（一）對結(jié)構(gòu)形式的變革結(jié)構(gòu)形式的變革包括權(quán)力關系、協(xié)調(diào)機制、集權(quán)程度、職務與工作再設計等。（二）對任務與技術的變革技術與任務的改變包括對作業(yè)流程與方法的重新設計、修正和組合，包括更換機器設備，采用新工藝、新技術和新方法等等。（三）對人員的變革

人員的變革是指員工在態(tài)度、技能、期望、認知和行為上的改變。三、組織變革的內(nèi)容（一）對結(jié)構(gòu)形式的變革四、組織變革的時機

企業(yè)業(yè)績的下降。如產(chǎn)品質(zhì)量下降，利潤率下降，市場占有率下降，企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈，消耗和浪費嚴重等。

企業(yè)生產(chǎn)陷入瓶頸。如企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略，缺乏新的產(chǎn)品和技術等。

管理不善。如管理效率下降，決策遲緩、指揮不靈，信息交流不暢，機構(gòu)臃腫，職責重疊，管理幅度過大，人事糾紛增多等。

職工士氣不佳。比如員工離職率增多，員工曠工率、病假率及事假率增多等。四、組織變革的時機企業(yè)業(yè)績的下降。如產(chǎn)品質(zhì)量下降，利新格言：今天，你最壞的選擇就是企圖呆在原地不動!

變革的最大阻力來自于某種患得患失的心理.當公司開始改革時，每個人都害怕自己會成為失敗者。

——南加利福尼亞大學教授彼得.J.羅伯遜

阻撓變革的現(xiàn)象象一個揮之不去的影子存在于各種各樣的組織之中。

——美國綜合技術公司CEO唐納德.W.格萊姆

新格言：今天，你最壞的選擇就是企圖呆在原地不動!

變五、組織變革的阻力及其管理（一）組織變革的阻力

1．心理上的影響變革意味著原有的平衡系統(tǒng)被打破，要求成員調(diào)整已經(jīng)習慣了的工作方式，而且變革意味著要承擔一定的風險。在企業(yè)里，一說變革，大家會立馬權(quán)衡自己的得失，然后開始擔憂，擔心得不償失；開始害怕，害怕有失敗的風險。這些因素都可能造成人們心理上的退縮，進而形成變革的阻力。另外，平均主義思想、厭惡風險的保守心理、因循守舊的習慣心理等也都會阻礙或抵制變革。五、組織變革的阻力及其管理（一）組織變革的阻力

2．利益上的影響。變革往往會影響到組織內(nèi)部分員工的利益，如機構(gòu)的完全撤銷、機構(gòu)的合并、權(quán)力關系的重新設置等都會給組織成員造成壓迫感。

3．結(jié)構(gòu)變動的影響。結(jié)構(gòu)變革可能會打破過去固有的管理層級和職能機構(gòu)，并采取新的措施對責權(quán)利重新做出調(diào)整和安排，這就必然要觸及某些團體的利益和權(quán)力。2．利益上的影響。

4．人際關系調(diào)整的影響隨著變革的實施，組織成員之間的關系也隨之需要調(diào)整。新關系的建立需要一個過程。在新的關系結(jié)構(gòu)未被確立之前，組織成員之間很難磨合，一旦發(fā)生利益沖突就會對變革的目標和結(jié)果產(chǎn)生懷疑和動搖，特別是一部分能力有限的員工將在變革中處于相對不利的地位。隨著利益差距的拉大，這些人必然會對組織的變革產(chǎn)生抵觸情緒。

4．人際關系調(diào)整的影響（二）消除組織變革阻力的方法

1．分析變革的推力和阻力

2．更新組織文化

3．注重變革的技巧綜上所述，無論是個人還是組織都有可能對變革形成阻力，變革成功的關鍵在于盡可能消除各種不利因素，減少反對變革的力量，必要時還應該運用制度、原則來保證組織變革的順利進行。（二）消除組織變革阻力的方法

2013年1月10日消息，阿里巴巴集團在杭州宣布，現(xiàn)有業(yè)務架構(gòu)和組織將進行相應調(diào)整，成立25個事業(yè)部，具體事業(yè)部的業(yè)務發(fā)展將由各事業(yè)部總裁（總經(jīng)理）負責。阿里集團主席馬云內(nèi)部郵件稱，這是阿里13年來最艱難的一次組織、文化變革?！白兏锸峭纯嗟?，但要是我們不變革，我們未來會連痛苦的機會都沒有！十年前的我們，因為堅持使命、價值觀和阿里獨特的組織人才，才讓我們有了今天的獨特阿里?！瘪R云稱。馬云表示，沒有一個組織的架構(gòu)是完善的，可以解決所有的的問題。而且任何一個新誕生的組織一定猶如嬰兒，長得既難看，問題又不少。但阿里13年的經(jīng)歷證明，阿里人總能以自己全心投入，使得每次的變革都超過預期。2013年1月10日消息，阿里巴巴集格蘭仕從輕紡業(yè)轉(zhuǎn)入微波爐業(yè)，是中國首批轉(zhuǎn)制成功、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)之一。格蘭仕從輕紡業(yè)轉(zhuǎn)入微波爐業(yè)，是中國首批轉(zhuǎn)制成功、第三節(jié)組織文化一、組織文化的概念及其特征（一）組織文化的基本概念文化是人類社會的核心，是成員之間長期相互作用而積累或沉淀下來的價值觀、規(guī)范、態(tài)度和信念等。一旦某項文化融入某個組織，便會形成成員所特有的凝聚力、行為準則等，指導著他們的行為和價值取向。所以組織文化是在長期的實踐過程中形成的，為組織成員普遍遵守的信念，包括價值標準、行為準則、經(jīng)營哲學、管理制度等。第三節(jié)組織文化一、組織文化的概念及其特征（二）組織文化的特征

1．獨特性。每個組織都有其獨特的組織文化，這是由不同的國家和民族、不同的地域、不同的時代背景以及不同的行業(yè)特點所形成的。

2．穩(wěn)定性。組織文化是在長期的發(fā)展中逐漸積累而成的，具有較強的穩(wěn)定性，不會朝令夕改。一個組織中，精神文化又比物質(zhì)文化具有更多的穩(wěn)定性。

3．繼承性。每一個組織都是在特定的文化背景之下形成的，必然會接受和繼承這個國家和民族的文化傳統(tǒng)和價值體系。

4．發(fā)展性。組織文化隨著歷史的積累、社會的進步、環(huán)境的變遷而發(fā)展。強勢、良好的文化有助于組織變革，而弱勢、不良文化則可能導致組織的的倒退。（二）組織文化的特征二、組織文化的構(gòu)成（一）組織文化的結(jié)構(gòu)

1．精神層。這是指組織文化中的核心和主體，所以又稱為深層文化或觀念文化，是廣大員工共同而潛在的意識形態(tài)。

2．制度層。制度層處在中間層，是體現(xiàn)某個具體組織的文化特色的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和員工行為準則的總和。

3．物質(zhì)層。這是組織文化的表層部分。它是指由員工創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設施等所構(gòu)成的實物文化，是能夠看得見摸得著的實物形態(tài)。二、組織文化的構(gòu)成（一）組織文化的結(jié)構(gòu)企業(yè)面貌產(chǎn)品的外觀和包裝技術工藝設備特性紀念標志物工作制度責任制度特殊制度特殊風俗組織經(jīng)營哲學組織精神組織風氣組織道德物質(zhì)層制度層精神層物質(zhì)層制度層精神層

組織文化的物質(zhì)層、制度層及精神層這三者緊密相連。物質(zhì)層是組織文化的外在表現(xiàn)，是制度層和精神層的物質(zhì)基礎。制度層則制約和規(guī)范著物質(zhì)層和精神層的建設。精神層是物質(zhì)層和制度層的思想基礎，也是組織文化的核心和靈魂。管理學-第十一章（二）組織文化的內(nèi)容1．價值觀。價值觀是組織的基本思想和信念，構(gòu)成了企業(yè)文化的核心。

2．倫理規(guī)范。它由社會向人們提出并應當遵守的行為準則。3．組織精神。組織精神是指經(jīng)過共同努力和長期培養(yǎng)所逐步形成的，認識和看待事物的共同心理趨勢、價值取向和主導意識。（二）組織文化的內(nèi)容

組織文化示例惠普信任和尊重個人追求卓越的成就和貢獻堅持誠實和正直依靠團隊達到目標鼓勵靈活和創(chuàng)造奧美廣告公司比同業(yè)更有效的服務逐年提升營業(yè)利潤秉承敬業(yè)、精益求精精神維持同業(yè)道德標準提供現(xiàn)代化服務成為最令人振奮的工作地方松下：產(chǎn)業(yè)報國、光明正大、友善一致、奮斗向上、禮節(jié)謙讓順應同化、感激報恩組織文化示例奧美廣告公司松下：產(chǎn)業(yè)報國、三、組織文化的功能

（一）強化了組織成員對組織的認同感

組織文化形成的過程，實際上是價值觀轉(zhuǎn)變?yōu)槿珕T所有的過程，通過培育成員的認同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的相互信任和依存關系，使個人的行為、思想、感情、信念、習慣以及溝通方式與整個組織有機地整合在一起，形成相對穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種無形的合力，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動性，并為組織的共同目標而努力。三、組織文化的功能（一）強化了組織成員對組織的認同感（二）提高了組織對環(huán)境的適應性組織文化能從根本上改變員工的舊有價值觀念，建立超新的價值觀念，使之適應組織外部環(huán)境的變化要求。組織文化具有一定的強制性和改造性，其作用是幫助組織指導員工的日?；顒?。一旦組織文化所提倡的價值觀念和行為規(guī)范被成員接受和認同，成員就會不自覺地作出符合組織要求的行為選擇，倘若違反，則會感到內(nèi)疚、不安或自責，從而自動修正自己的行為，使其能快速地適應外部環(huán)境因素的變化。

（二）提高了組織對環(huán)境的適應性（三）塑造組織形象

組織文化是社會文化的一部分，它的形成是一個復雜的過程，是組織在不斷的發(fā)展過程中所形成的文化沉淀，通過無數(shù)次的輻射、反饋和強化，隨著實踐的發(fā)展而不斷地更新和優(yōu)化，推動組織文化從一個高度向另一個高度邁進。它集中概括和體現(xiàn)了組織的宗旨、價值觀和行為規(guī)范，有利于組織的聲譽，擴大組織的社會影響。（三）塑造組織形象

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組織變革與組織文化

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組織變革與組織文化本章小節(jié)123正式組織與非正式組織

組織變革

組織文化

本章小節(jié)123正式組織與非正式組織組織變革組織文化

課堂導入1：青蛙現(xiàn)象

把一只青蛙直接放進熱水鍋里，由于它對不良環(huán)境的反應十分敏感，就會迅速跳出鍋外。如果把一個青蛙放進冷水鍋里，慢慢地加溫，青蛙并不會立即跳出鍋外，水溫逐漸提高的最終結(jié)局是青蛙被煮死了，因為等水溫高到青蛙無法忍受時，它已經(jīng)來不及、或者說是沒有能力跳出鍋外了。

課堂導入1：青蛙現(xiàn)象

把一只青蛙直接放進熱

管理啟示

企業(yè)競爭環(huán)境的改變大多是漸進式的，如果管理者與員工對環(huán)境之變化沒有疼痛的感覺，企業(yè)最后就會像這只青蛙一樣，被煮熟、淘汰了仍不知道。

管理啟示課堂導入2：四只猴子

科學家將四只猴子關在一個密閉房間里，每天喂食少，讓猴子餓得嗷嗷叫。幾天后,實驗者在房間上面的小洞放下一串香蕉，一只餓得頭昏眼花的大猴子沖向前，可還沒拿到香蕉,就被預設機關潑出的熱水燙得全身是傷，后面三只猴子爬上去拿香蕉時，一樣被熱水燙傷。眾猴只好望蕉興嘆。幾天后，實驗者換進一只新猴子進入房內(nèi)，當新猴子肚子餓得也想嘗試爬上去吃香蕉時，立刻被其它三只老猴子制止，并告知有危險，千萬不可嘗試。實驗者再換一只猴子進入，當這只新猴子想吃香蕉時，有趣的事情發(fā)生了，這次不僅剩下的老猴子制止，連沒被燙過的半新猴子也極力阻止。實驗繼續(xù)，當所有猴子都已換新之后，沒有一只猴子曾經(jīng)被燙過，上頭的熱水機關也取消了,香蕉唾手可得，卻沒人敢前去享用。課堂導入2：四只猴子科學家

管理啟示企業(yè)禁忌經(jīng)常故老相傳，雖然事過境遷、環(huán)境改變，大多數(shù)的組織仍然恪遵前人的失敗經(jīng)驗，平白錯失大好機會。

管理啟示第一節(jié)正式組織與非正式組織一、正式組織與非正式組織的產(chǎn)生正式組織是組織結(jié)構(gòu)設計的結(jié)果這種組織有明確的目標、任務、結(jié)構(gòu)、職能以及由此而決定的成員間的權(quán)責關系維系正式組織的，主要是理性原則非正式組織伴隨著組織的運轉(zhuǎn)而形成主要以感情和融洽的關系為標準第一節(jié)正式組織與非正式組織一、正式組織與非正式組織的491、非正式組織的積極影響易于產(chǎn)生和加強合作精神滿足職工的需要對成員在正式組織中工作情況的重視，可以促進他們技術水平的提高，從而起到一定的培訓作用幫助正式組織樹立良好的形象二、非正式組織的影響81、非正式組織的積極影響二、非正式組織的影響502、非正式組織可能造成的危害這種組織中普遍存在著一種從眾行為現(xiàn)象。這類組織中不允許有標新立異的成員出現(xiàn)。非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性排斥外部成員。

二、非正式組織的影響（續(xù)）92、非正式組織可能造成的危害二、非正式組織的影響（續(xù)）51

正式組織的目標的有效實現(xiàn)，要求積極利用非正式組織的貢獻，努力克服和消除它的不利影響允許、乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合辨明非正式組織的不同性質(zhì)，區(qū)別對待

牽住關鍵人物

通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導非正式組織提供積極的貢獻三、積極發(fā)揮非正式組織的作用10正式組織的目標的有效實現(xiàn)，要求積極利用非正第二節(jié)組織變革由于企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境不斷變化，企業(yè)的任務、目標以及與此相關的崗位和機構(gòu)設置以及這些機構(gòu)間的關系也應隨之而不斷調(diào)整。因此，組織及其機構(gòu)必須變革，無論是自身原因還是外部原因?qū)е碌摹?/p>

第二節(jié)組織變革一、組織變革的動因（一）組織變革必要性的簡要分析《公司再造》的作者哈默和錢皮曾經(jīng)談到3“C”力量，即顧客（customers）、競爭（competition）、變革（change）。它們被看成是影響市場競爭最重要的三種力量，并認為三種力量中尤以變革最為重要，變革無所不在，而且持續(xù)不斷。一、組織變革的動因（一）組織變革必要性的簡要分析（二）組織變革的動因(外部因素)（1）社會環(huán)境的變化。諸如政治、經(jīng)濟政策、法律法規(guī)的調(diào)整、經(jīng)濟體制的改變以及市場需求的變化等等，都會引起組織內(nèi)部深層次的調(diào)整和變革。

（2）技術進步的影響。當今，科技發(fā)展日新月異，新產(chǎn)品、新工藝、新技術、新方法層出不窮，對組織的固有運行機制構(gòu)成了強有力的挑戰(zhàn)。

（3）觀念的更新?；谌蚧氖袌龈偁帉絹碓郊ち?，競爭的方式也將會多種多樣，組織若要想適應未來競爭的要求，就必須在競爭觀念順勢調(diào)整，爭取主動，才能在競爭中立于不敗之地。（二）組織變革的動因(外部因素)（二）組織變革的動因(內(nèi)部因素)

（1）組織內(nèi)部適時調(diào)整的要求。當組織的戰(zhàn)略目標發(fā)生變化時，組織的結(jié)構(gòu)也必須相應的作出調(diào)整，以此與戰(zhàn)略目標保持一致，否則就會出現(xiàn)嘴跟不上大腦的情況。

（2）克服組織低效率的要求。組織長期一貫運行極可能會出現(xiàn)低效率現(xiàn)象，其原因是方方面面的，可能是機構(gòu)重疊、權(quán)責不明，也有可能是人浮于事、目標分歧。組織只有及時變革才能進一步制止組織效率的下降。

（二）組織變革的動因(內(nèi)部因素)（二）組織變革的動因(內(nèi)部因素)

（3）快速決策的要求。機會對企業(yè)的發(fā)展來講是至關重要的，決策的形成如果過于緩慢，就會讓企業(yè)錯失發(fā)展的良機。

（4）提高管理者水平的要求。管理水平的高低是競爭力的重要體現(xiàn)。組織在成長的每一個階段都會出現(xiàn)新的發(fā)展矛盾，為了達到新的戰(zhàn)略目標，組織必須在管理人員的素質(zhì)、技術水平、價值觀念、人際關系等各個方面都做出進一步的改善和提高。（二）組織變革的動因(內(nèi)部因素)二、組織變革的類型和目標（一）組織變革的類型二、組織變革的類型和目標（一）組織變革的類型變革案例1：百事LOGO的變革變革案例1：百事LOGO的變革變革案例2：可口可樂瓶身的變革變革案例2：可口可樂瓶身的變革變革案例2：可口可樂促銷方式的變革變革案例2：可口可樂促銷方式的變革（二）組織變革的目標

組織變革的目標是使管理者、員工及組織本身對外部環(huán)境的其變化更具適應性。

1．使管理者更具環(huán)境適應性一個組織中，管理者是整個組織的負責人，是決策者也是分配者。在組織變革中，管理者必須要能清醒地認識到自己是否具備足夠的計劃、組織和領導能力來應對未來的挑戰(zhàn)。因此，管理者的領導風格必須跟隨環(huán)境的改變而改變。一方面需要調(diào)整過去的領導風格和決策程序，使組織更具靈活性和柔性；另一方面，管理者要能根據(jù)環(huán)境的變化要求重新架構(gòu)組織內(nèi)部各種關系，使組織的變革更具針對性和可操作性。（二）組織變革的目標（二）組織變革的目標

2．使員工更具環(huán)境適應性變革的最直接感受者就是員工。組織必須讓員工感到變革的重要性及必要性，同時要盡快轉(zhuǎn)變員工對變革的觀念、態(tài)度、行為方式等，否則變革就不能順利實施。然后，在實際的改革工作中，改變員工的固有觀念、態(tài)度和行為是一件非常困難的事。組織要使人員更具環(huán)境適應性，就必須不斷地進行教育和培訓。比如，在組織的一些重大決策中要更多地重視員工的參與，不能過分集權(quán)。（二）組織變革的目標（二）組織變革的目標

3．使組織更具環(huán)境適應性環(huán)境是不可預測的，也是不可控的。組織要想阻止或控制環(huán)境的變化是不可能的。組織要想在非穩(wěn)定的環(huán)境中生存并得以發(fā)展，就必須調(diào)整自己的目標、結(jié)構(gòu)、決策程序、人員配備、管理制度等等，只有如此，組織才能有效地把握各種機會，識別并應對各種威脅，使組織更具環(huán)境適應性。（二）組織變革的目標三、組織變革的內(nèi)容

（一）對結(jié)構(gòu)形式的變革結(jié)構(gòu)形式的變革包括權(quán)力關系、協(xié)調(diào)機制、集權(quán)程度、職務與工作再設計等。（二）對任務與技術的變革技術與任務的改變包括對作業(yè)流程與方法的重新設計、修正和組合，包括更換機器設備，采用新工藝、新技術和新方法等等。（三）對人員的變革

人員的變革是指員工在態(tài)度、技能、期望、認知和行為上的改變。三、組織變革的內(nèi)容（一）對結(jié)構(gòu)形式的變革四、組織變革的時機

企業(yè)業(yè)績的下降。如產(chǎn)品質(zhì)量下降，利潤率下降，市場占有率下降，企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈，消耗和浪費嚴重等。

企業(yè)生產(chǎn)陷入瓶頸。如企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略，缺乏新的產(chǎn)品和技術等。

管理不善。如管理效率下降，決策遲緩、指揮不靈，信息交流不暢，機構(gòu)臃腫，職責重疊，管理幅度過大，人事糾紛增多等。

職工士氣不佳。比如員工離職率增多，員工曠工率、病假率及事假率增多等。四、組織變革的時機企業(yè)業(yè)績的下降。如產(chǎn)品質(zhì)量下降，利新格言：今天，你最壞的選擇就是企圖呆在原地不動!

變革的最大阻力來自于某種患得患失的心理.當公司開始改革時，每個人都害怕自己會成為失敗者。

——南加利福尼亞大學教授彼得.J.羅伯遜

阻撓變革的現(xiàn)象象一個揮之不去的影子存在于各種各樣的組織之中。

——美國綜合技術公司CEO唐納德.W.格萊姆

新格言：今天，你最壞的選擇就是企圖呆在原地不動!

變五、組織變革的阻力及其管理（一）組織變革的阻力

1．心理上的影響變革意味著原有的平衡系統(tǒng)被打破，要求成員調(diào)整已經(jīng)習慣了的工作方式，而且變革意味著要承擔一定的風險。在企業(yè)里，一說變革，大家會立馬權(quán)衡自己的得失，然后開始擔憂，擔心得不償失；開始害怕，害怕有失敗的風險。這些因素都可能造成人們心理上的退縮，進而形成變革的阻力。另外，平均主義思想、厭惡風險的保守心理、因循守舊的習慣心理等也都會阻礙或抵制變革。五、組織變革的阻力及其管理（一）組織變革的阻力

2．利益上的影響。變革往往會影響到組織內(nèi)部分員工的利益，如機構(gòu)的完全撤銷、機構(gòu)的合并、權(quán)力關系的重新設置等都會給組織成員造成壓迫感。

3．結(jié)構(gòu)變動的影響。結(jié)構(gòu)變革可能會打破過去固有的管理層級和職能機構(gòu)，并采取新的措施對責權(quán)利重新做出調(diào)整和安排，這就必然要觸及某些團體的利益和權(quán)力。2．利益上的影響。

4．人際關系調(diào)整的影響隨著變革的實施，組織成員之間的關系也隨之需要調(diào)整。新關系的建立需要一個過程。在新的關系結(jié)構(gòu)未被確立之前，組織成員之間很難磨合，一旦發(fā)生利益沖突就會對變革的目標和結(jié)果產(chǎn)生懷疑和動搖，特別是一部分能力有限的員工將在變革中處于相對不利的地位。隨著利益差距的拉大，這些人必然會對組織的變革產(chǎn)生抵觸情緒。

4．人際關系調(diào)整的影響（二）消除組織變革阻力的方法

1．分析變革的推力和阻力

2．更新組織文化

3．注重變革的技巧綜上所述，無論是個人還是組織都有可能對變革形成阻力，變革成功的關鍵在于盡可能消除各種不利因素，減少反對變革的力量，必要時還應該運用制度、原則來保證組織變革的順利進行。（二）消除組織變革阻力的方法

2013年1月10日消息，阿里巴巴集團在杭州宣布，現(xiàn)有業(yè)務架構(gòu)和組織將進行相應調(diào)整，成立25個事業(yè)部，具體事業(yè)部的業(yè)務發(fā)展將由各事業(yè)部總裁（總經(jīng)理）負責。阿里集團主席馬云內(nèi)部郵件稱，這是阿里13年來最艱難的一次組織、文化變革?！白兏锸峭纯嗟?，但要是我們不變革，我們未來會連痛苦的機會都沒有！十年前的我們，因為堅持使命、價值觀和阿里獨特的組織人才，才讓我們有了今天的獨特阿里?！瘪R云稱。馬云表示，沒有一個組織的架構(gòu)是完善的，可以解決所有的的問題。而且任何一個新誕生的組織一定猶如嬰兒，長得既難看，問題又不少。但阿里13年的經(jīng)歷證明，阿里人總能以自己全心投入，使得每次的變革都超過預期。2013年1月10日消息，阿里巴巴集格蘭仕從輕紡業(yè)轉(zhuǎn)入微波爐業(yè)，是中國首批轉(zhuǎn)制成功、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)之一。格蘭仕從輕紡業(yè)轉(zhuǎn)入微波爐業(yè)，是中國首批轉(zhuǎn)制成功、第三節(jié)組織文化一、組織文化的概念及其特征（一）組織文化的基本概念文化是人類社會的核心，是成員之間長期相互作用而積累或沉淀下來的價值觀、規(guī)范、態(tài)度和信念等。一旦某項文化融入某個組織，便會形成成員所特有的凝聚力、行為準則等，指導著他們的行為和價值取向。所以組織文化是在長期的實踐過程中形成的，為組織成員普遍遵守的信念，包括價值標準、行為準則、經(jīng)營哲學、管理制度等。第三節(jié)組織文化一、組織文化的概念及其特征（二）組織文化的特征

1．獨特性。每個組織都有其獨特的組織文化，這是由不同的國家和民族、不同的地域、不同的時代背景以及不同的行業(yè)特點所形成的。

2．穩(wěn)定性。組織文化是在長期的發(fā)展中逐漸積累而成的，具有較強的穩(wěn)定性，不會朝令夕改。一個組織中，精神文化又比物質(zhì)文化具有更多的穩(wěn)定性。

3．繼承性。每一個組織都是在特定的文化背景之下形成的，必然會接受和繼承這個國家和民族的文化傳統(tǒng)和價值體系。

4．發(fā)展性。組織文化隨著歷史的積累、社會的進步、環(huán)境的變遷而發(fā)展。強勢、良好的文化有助于組織變革，而弱勢、不良文化則可能導致組織的的倒退。（二）組織文化的特征二、組織文化的構(gòu)成（一）組織文化的結(jié)構(gòu)