組織結(jié)構(gòu)與設計課件

第五章組織結(jié)構(gòu)與設計2022/12/19頁面1第五章組織結(jié)構(gòu)與設計2022/12/17頁面1艾奇布恩定理

——如果你遇見員工而不認得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了點。（英國史蒂芬約瑟劇院導演亞倫艾奇布恩）水桶定律

——一只水桶能裝多少水，完全取決于它最短的那塊木板。推薦影片：《偷天換日》（2003年美國大片）2022/12/192艾奇布恩定理推薦影片：《偷天換日》（2003年美國大片）2Gerry,LiloLeeds,一對夫婦，經(jīng)營CMP出版公司。

1971年建立了該公司，所設立的組織結(jié)構(gòu)將所有重大決策都集中在他們手中，公司運作得非常好。到1987年，公司出版的10種商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位。他們所服務的計算機、通訊技術(shù)、商務旅行和醫(yī)療保健市場也為公司成長提供了充分的機會。【開篇案例】

CMP出版公司組織結(jié)構(gòu)的演變2022/12/193Gerry,LiloLeeds,一對夫婦，經(jīng)營C1987年情況發(fā)生的變化：想約見戈里的人早上8:00就要在辦公室外等候。員工越來越難以得到對日常問題的答復。要求快速反應的決策常常被耽誤。當初設計的組織結(jié)構(gòu)，對這個成長中的公司已經(jīng)不適應了。2022/12/1941987年情況發(fā)生的變化：想約見戈里的人早上8:00就要在辦認識這一問題后，他們立即對公司組織進行了重組：

1.將公司分解為可管理的單位——分部。每個分部配備一名經(jīng)理，授予足夠的權(quán)利。

2.設立出版委員會負責監(jiān)管這些分部。他們夫婦和各分部經(jīng)理都是該委員會的成員。2022/12/195認識這一問題后，他們立即對公司組織進行了重組：202分部經(jīng)理向委員會匯報工作，委員會負責確保各分部按公司的總戰(zhàn)略運作。組織結(jié)構(gòu)變革的效果：共出版了14種刊物，年銷售額達到近2億美元，公司收益按公司設定的30%的年增長率目標不斷增加。2022/12/196分部經(jīng)理向委員會匯報工作，委員會負責確保各分部按公司CMP出版公司的例子說明了什么呢？

在組織演進過程中選擇合適的結(jié)構(gòu)是至關(guān)重要的。2022/12/197CMP出版公司的例子說明了什么呢？2022/12/177第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)的性質(zhì)一、組織結(jié)構(gòu)的必要性和重要性考察個體勞動者、手工作坊與大型現(xiàn)代社會組織活動差別：

1、個體勞動者

2、手工作坊

3、大型現(xiàn)代社會組織

結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)的必要性和重要性是隨著組織活動內(nèi)容的復雜和參與活動的人員的數(shù)量的增加而不斷提高的。2022/12/198第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)的性質(zhì)一、組織結(jié)構(gòu)的必要性和重要性二、組織結(jié)構(gòu)的定義所謂組織結(jié)構(gòu)，是指組織內(nèi)部正式規(guī)定的、比較穩(wěn)定的相互關(guān)系形式。一般而言，組織結(jié)構(gòu)由三部分組成：1、領(lǐng)導系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。2、組織分層結(jié)構(gòu)。3、組織的顯結(jié)構(gòu)和潛結(jié)構(gòu)。2022/12/199二、組織結(jié)構(gòu)的定義2022/12/179三、組織結(jié)構(gòu)的功能，主要有以下幾個方面：1、提高效率。2、溝通關(guān)系。3、穩(wěn)定情緒。4、統(tǒng)一行動。2022/12/1910三、組織結(jié)構(gòu)的功能，主要有以下幾個方面：2022/12/17四、組織結(jié)構(gòu)的要素分析組織結(jié)構(gòu)的要素主要包括四個方面，即職位、目標、權(quán)威和角色，它們的相互關(guān)系和聯(lián)系共同構(gòu)成了組織的基本結(jié)構(gòu)。2022/12/1911四、組織結(jié)構(gòu)的要素分析2022/12/1711五、傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的概念1．組織的專業(yè)化與勞動分工。2．等級原則。3．職權(quán)、職責與責任。4．管理的跨度。5．由于組織變得更為復雜，很需要將有專業(yè)知識和職能的人吸收到組織系統(tǒng)中來，這就要求對等級結(jié)構(gòu)、統(tǒng)一指揮、職權(quán)和職責等概念加以某些修正。2022/12/1912五、傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的概念2022/12/1712六、現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)的概念現(xiàn)代組織理論家認為組織結(jié)構(gòu)是環(huán)境與其他組織分系統(tǒng)問的紐帶或網(wǎng)絡。這是出為，這些分系統(tǒng)的每一個都是組織結(jié)構(gòu)特性的重要的決定因素。同樣，結(jié)構(gòu)也使這些系統(tǒng)得以統(tǒng)一的連接要素。2022/12/1913六、現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)的概念2022/12/1713第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的分化與整合組織結(jié)構(gòu)的分化通常有兩種形式：水平分化和垂直分化。水平分化過程是指組織將要完成的總?cè)蝿談澐譃楦鞣N子任務，并將他們分派給組織中的各單位和單位中的個人。垂直分化則是指組織的等級和層次結(jié)構(gòu)的確定，以利于有效的整合與控制。通過這兩種分化過程就使組織逐漸地走向規(guī)模化和復雜化。2022/12/1914第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的分化與整合組織結(jié)構(gòu)的分化通常有兩種形式：水一、組織結(jié)構(gòu)的水平分化與整合組織的水平分化實際上是以功能為基礎進行的專業(yè)化和分化過程。一個組織的水平分化就是將相似活動邏輯地組合成獨特的領(lǐng)域，并按照一定的規(guī)則把它們連接起來。2022/12/1915一、組織結(jié)構(gòu)的水平分化與整合2022/12/17151、水平分化的類型（1）按功能分部化。按功能分部化是指把相同或相似的活動歸類為一個組織單位。優(yōu)點：第一，功能分化符合邏輯且方便應用。第二，功能分化符合專業(yè)分工的原則。第三，功能分化有利于工作的協(xié)調(diào)。第四，功能分化使職權(quán)和責任相統(tǒng)一。2022/12/19162022/12/1716缺陷：第一，權(quán)責過分集中，容易導致集權(quán)，很難適應迅速變遷的外在環(huán)境。第二，被分化的功能性單位過多會導致協(xié)調(diào)上的困難。第三，容易導致本位主義，各部門為了實現(xiàn)自身的目標，常常會忽略總體組組織的目標。第四，若功能層次過多會導致溝通障礙和決策緩慢的問題。第五，由于功能型組織專業(yè)化的特點，它很難培養(yǎng)出綜合性人才。第六，組織內(nèi)的業(yè)務復雜多樣，有些目標混淆不清，會導致權(quán)責不明的問題。2022/12/1917缺陷：2022/12/1717（2）按程序或設備分部化。以程序或設備分部化指以工作程序或設備的不同為基礎進行的分部化過程。優(yōu)點表現(xiàn)在：第一，充分利用了現(xiàn)代技術(shù)和知識，及分工和專業(yè)化的優(yōu)點。第二，由于工作中使用相同的設備、技術(shù)和動作，可以最大限度地節(jié)約人力、物力和財力，提高效率。第三，方便對單位成本和工作效率的分析。第四，易于培養(yǎng)人才，拓寬職員升遷的渠道。2022/12/1918（2）按程序或設備分部化。2022/12/1718缺陷主要表現(xiàn)在：第一，容易導致只重視技術(shù)而輕視政策，關(guān)注手段而忽略目的。第二，過分重視專門技術(shù)及知識，專業(yè)人才容易形成專制傾向，不利于民主的發(fā)展。第三，由于專家的增多，可能使職位領(lǐng)導在行使權(quán)力方面遇到很大困難。第四，由于過分重視專業(yè)技術(shù)，使專業(yè)人才陷于狹隘的技術(shù)領(lǐng)域，而忽略其他單位的重要性。第五，這種方法只適合小型專業(yè)化的組織，相對于大型復雜組織則不完全適用。2022/12/1919缺陷主要表現(xiàn)在：2022/12/1719（3）按人群或服務對象分部化按人群或服務對象分部化是指依據(jù)組織所服務的人群，或所管轄和處理的事物為基礎設置相關(guān)的部門和次級單位。優(yōu)點表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，因與服務人群進行了直接和廣泛的接觸，可以最大限度地提高工作效率。第二，為特定的服務對象設置結(jié)構(gòu)，可以更好地為其服務創(chuàng)造條件，有利于相互間的協(xié)調(diào)。第三，從這個觀點出發(fā)可以制定出符合顧客需要的結(jié)構(gòu)。2022/12/1920（3）按人群或服務對象分部化2022/12/1720這種劃分的缺陷表現(xiàn)在如下幾個方面：第一，顧此失彼，使專業(yè)化的活動成效得不到真正的體現(xiàn)。第二，這種劃分與工作程序的分部化有矛盾。第三，容易造成職業(yè)沖突，并且各自為政，協(xié)調(diào)起來很困難。2022/12/1921這種劃分的缺陷表現(xiàn)在如下幾個方面：2022/12/1721（4）按地區(qū)分部化。指組織按照地區(qū)或處所等為基礎而設置次級單位。優(yōu)點主要表現(xiàn)在：方便同一個地區(qū)內(nèi)的各種工作的協(xié)調(diào)與監(jiān)督；能夠隨機應變地處理各種突發(fā)事件，能夠隨時解決出現(xiàn)的問題，從而避免了請示匯報的煩瑣程序，有利于工作效率的提高；在人才培養(yǎng)方面也是給地方領(lǐng)導更多的機會，有利于地方人才的成長。缺陷：各單位之間容易形成各自為戰(zhàn)的情況，產(chǎn)生狹隘的本位主義或地方主義觀念，從而忽略了組織的總體目標；同時，也不利于組織統(tǒng)一政策的執(zhí)行，而且這種方式也容易出現(xiàn)與地方勢力聯(lián)合的趨向，損害組織的整體利益。2022/12/1922（4）按地區(qū)分部化。2022/12/17222、水平分化的影響（1）分化造成相互依賴性提高。（2）分化造成縱向分層的增多。2022/12/19232、水平分化的影響2022/12/17233、水平分化的整合水平分化的整合過程一般可分為四個階段：（1）整合前階段。（2）接觸階段。接觸階段整合的方法一般有三種：第一，組織規(guī)劃。第二，增加資源份額。第三，相互調(diào)整。2022/12/19243、水平分化的整合2022/12/1724（3）互動階段。這一過程通過以下三個方面工作實現(xiàn)整合：第一，整合性角色。第二，整合性單位。第三，整合性組織形態(tài)。（4）后互動階段。2022/12/1925（3）互動階段。2022/12/1725二、組織結(jié)構(gòu)的垂直分化與整合1、垂直分化的前提條件（1）管理跨度的限制。（2）分工協(xié)作的實施。（3）解決問題的需要。（4）公平感的需要。（5）協(xié)調(diào)與仲裁的需要。（6）效率的需要。（7）通過分級授權(quán)來分擔職責。2022/12/1926二、組織結(jié)構(gòu)的垂直分化與整合2022/12/17262、垂直分化的設計（1）垂直分化的設計原則管理跨度原則：管理者所管理的下屬成員有一定的極限。分層負責的原則：不同層次有不同的權(quán)責，他們之間互不干涉。職責明確原則：每一個層次對上與對下職責分明，避免重疊現(xiàn)象。權(quán)責對等原則：有什么樣的責任就有什么樣的權(quán)力。職能對稱原則：每一職員能力都要適合職位角色的要求。直線職位與幕僚相配合原則：前者應虛心聽取意見，后者不能干涉過多。指揮統(tǒng)一原則：命令只能來自一個上級，下級只能接受一個上級的指令。溝通原則：等級結(jié)構(gòu)要建立正式清晰的溝通網(wǎng)絡，并保持網(wǎng)絡的暢通。權(quán)變原則：任何一個等級的分化都是暫時的，應隨著環(huán)境的變化而重新設計。2022/12/19272、垂直分化的設計2022/12/1727（2）影響管理跨度的因素。管理跨度與如下因素有關(guān)：處于整合和控制職位上的管理者與被管理者的能力與專長。處于直接下屬職位上的人員的能力與專長。直接下屬職位上所進行的工作任務的相互關(guān)聯(lián)程度。直接下屬職位上的工作的地理分散程度。這些下屬所進行的工作任務的穩(wěn)定性；該上級職位與更高職位之間所需要的相互作用的類型和數(shù)量。2022/12/1928（2）影響管理跨度的因素。2022/12/17283、垂直分化的功能垂直分化的功能主要有兩個方面：正功能和負功能。正功能表現(xiàn)在如下幾個方面：（1）明確權(quán)責關(guān)系。（2）澄清組織目標。（3）明確權(quán)責范圍。（4）消除上下分歧。（5）減輕主管負擔。（6）規(guī)范組織運作。2022/12/19293、垂直分化的功能2022/12/1729垂直分化的負功能主要表現(xiàn)在如下方面：（1）缺乏適應能力。（2）狹隘的本位主義。（3）阻礙理性決策。（4）忽視動態(tài)因素。（5）容易形成上下級間的隔閡。（6）容易造成爬組織階梯競賽。（7）妨礙快速升遷。（8）阻礙信息的溝通。2022/12/1930垂直分化的負功能主要表現(xiàn)在如下方面：2022/12/1730第三節(jié)組織設計的原則與理論一、組織設計的概念組織設計是指為了實現(xiàn)目標而制定一套符合結(jié)構(gòu)及其運行規(guī)范的方案，并使它們貫徹落實的一系列工作。2022/12/1931第三節(jié)組織設計的原則與理論一、組織設計的概念2022/1二、組織設計具備的條件有效的組織設計是科學合理設置組織結(jié)構(gòu)的前提。一個有效的組織設計，必須具備如下條件：1、要體現(xiàn)科學合理的職務體系設計2、要體現(xiàn)科學合理的部門體系設計3、要體現(xiàn)科學合理的權(quán)力體系設計2022/12/1932二、組織設計具備的條件2022/12/17322022/12/19332022/12/17332022/12/19342022/12/1734二、組織設計的原則1、組織設計的一般原則（傳統(tǒng)原則）（1）目標原則（2）管理跨度與管理層次原則（3）明確分工與協(xié)調(diào)原則（4）統(tǒng)一命令統(tǒng)一指揮原則（5）責權(quán)利對等原則（6）精簡有效原則（7）彈性原則（統(tǒng)一領(lǐng)導與分級管理原則）2022/12/1935二、組織設計的原則2022/12/17352、組織設計的六方面關(guān)鍵要素：（一）工作專門化組織中的任務被劃分為各項專門工作的程度.例：飯店——買菜、洗菜、配菜、炒菜過度專門化導致人員的非經(jīng)濟性，如：厭倦、疲勞、壓力、劣質(zhì)品、常曠工、高離職流動率等.實質(zhì)：職位化2022/12/19362、組織設計的六方面關(guān)鍵要素：實質(zhì)：職位化20勞動分工與生產(chǎn)率的關(guān)系勞動分工低高低高生產(chǎn)率經(jīng)濟影響人員非經(jīng)濟影響專業(yè)化2022/12/1937勞動分工與生產(chǎn)率的關(guān)系勞動分工低高低高生產(chǎn)率經(jīng)濟影響人員非經(jīng)（二）部門化職能部門化依據(jù)履行的職能來組合工作產(chǎn)品部門化依據(jù)產(chǎn)品線來組合工作地區(qū)部門化依據(jù)地域來組合工作過程部門化依據(jù)產(chǎn)品或顧客流組合工作顧客部門化依據(jù)共同的顧客來組合工作2022/12/1938（二）部門化2022/12/1738（1）職能部門化Manager,EngineeringManager,ManufacturingManager,HumanResourcesManager,Purchasing工廠經(jīng)理Manager,Accounting工程經(jīng)理財務經(jīng)理制造經(jīng)理人力資源經(jīng)理采購經(jīng)理會計出納審計2022/12/1939（1）職能部門化Manager,EngineeringMan優(yōu)點將同類專家及擁有相同技能、知識和觀念的人員組合在一起，從而提高效率職能領(lǐng)域內(nèi)部的協(xié)調(diào)深度的專門化缺點職能部門間的溝通不良缺乏對組織整體目標的認識2022/12/1940優(yōu)點2022/12/1740（2）產(chǎn)品部門化?PrenticeHall,200210-41總裁副總裁燃料副總裁潤滑劑和臘副總裁化學制品營銷制造財務管理人力資源管理營銷營銷制造制造財務管理財務管理人力資源管理人力資源管理2022/12/1941（2）產(chǎn)品部門化?PrenticeHall,20021+ 促進特定產(chǎn)品或服務的專門化經(jīng)營+ 經(jīng)理人員成為所在產(chǎn)業(yè)的專家+ 貼近顧客– 職能的重復配置– 缺乏對組織整體目標的認識2022/12/1942+ 促進特定產(chǎn)品或服務的專門化經(jīng)營2022/12/1742（3）地區(qū)部門化DirectorofSales銷售副總經(jīng)理西部區(qū)銷售經(jīng)理南部區(qū)銷售經(jīng)理東部區(qū)銷售經(jīng)理優(yōu)點更有效地處理特定區(qū)域所產(chǎn)生的問題更好地滿足區(qū)域市場的獨特需要缺點職能的重復配置可能感覺到與組織其它領(lǐng)域的隔離2022/12/1943（3）地區(qū)部門化DirectorofSales銷售副總經(jīng)理優(yōu)點更有效地處理特定區(qū)域所產(chǎn)生的問題更好地滿足區(qū)域市場的獨特需要缺點職能的重復配置可能感覺到與組織其它領(lǐng)域的隔離2022/12/1944優(yōu)點2022/12/1744（4）過程部門化DirectorofSales工廠主管切鋸部門經(jīng)理壓邊部門經(jīng)理裝配部門經(jīng)理漆涂和打磨部門經(jīng)理拋光部門經(jīng)理例：家具廠制家具+ 工作活動的更有效流動– 只適用于某些類別產(chǎn)品的生產(chǎn)2022/12/1945（4）過程部門化DirectorofSales工廠主管切鋸（5）顧客部門化DirectorofSales銷售副總經(jīng)理零售部經(jīng)理批發(fā)部經(jīng)理政府機構(gòu)部經(jīng)理+能由專家來滿足和處理顧客的需要及問題-職能的重復配置-缺乏對組織整體目標的認識2022/12/1946（5）顧客部門化DirectorofSales銷售副總經(jīng)理+能由專家來滿足和處理顧客的需要及問題-職能的重復配置-缺乏對組織整體目標的認識2022/12/1947+能由專家來滿足和處理顧客的需要及問題2022/12/17（三）指揮鏈從組織高層延伸到基層的這樣一條持續(xù)的職權(quán)線。它界定了誰向誰報告工作。（我有問題找誰；我向誰負責；我向誰報告）職權(quán)管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力.職責對完成任務的期待或義務.統(tǒng)一指揮每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接報告工作2022/12/1948（三）指揮鏈2022/12/1748*統(tǒng)一指揮一對一的關(guān)系“多頭領(lǐng)導”現(xiàn)象

12a2b3a3b3c3d2022/12/1949*統(tǒng)一指揮12a2b3a3b3c3d2022/12/1749(四）管理跨度管理者能既有效率又有效果地管理下屬的數(shù)量.管理跨度的權(quán)變因素:管理者和下屬人員的技能和能力所要完成工作的特性任務的相似性及復雜性下屬工作地點的相近性使用標準程序的程度組織管理信息系統(tǒng)的先進程度組織文化的凝聚力管理者偏好的管理風格2022/12/1950(四）管理跨度2022/12/1750各層次人員數(shù)（最高）假定跨度數(shù)為4假定跨度數(shù)為8111組248織31664層464512次525640966102474096（最低）在跨度為4時在跨度為8時作業(yè)人員＝4096作業(yè)人員＝4096管理人員(層次l～6)＝1365管理人員(層次1～4)＝585管理跨度對比

2022/12/1951各層次人員數(shù)管理跨度對比2022/12/1751（五）集權(quán)與分權(quán)何謂權(quán)力？是指組織中的人對組織中其他人員的一種影響力。影響力權(quán)力的類型：專長權(quán)、個人影響權(quán)、職位權(quán)集權(quán)組織高層進行決策制定的集中程度.組織高層作出關(guān)鍵決策時，從不或很少從低層取得決策投入.分權(quán)組織決策更多地是由最接近采取行動地方的低層管理者作出.員工授權(quán)給予雇員更多的制定決策的權(quán)力.2022/12/1952（五）集權(quán)與分權(quán)2022/12/1752互動：權(quán)力、影響力EQ訓練——培養(yǎng)自己的影響力

陳阿土是臺灣的農(nóng)民，從來沒有出過遠門。攢了半輩子的錢，終于參加一個旅游團出了國。

國外的一切都是非常新鮮的，關(guān)鍵是，陳阿土參加的是豪華團，一個人住一個標準間。這讓他新奇不已。

早晨，服務生來敲門送早餐時大聲說道：“GOODMORNINGSIR！”2022/12/1953互動：權(quán)力、影響力EQ訓練——培養(yǎng)自己的影響力2022陳阿土愣住了。這是什么意思呢？在自己的家鄉(xiāng)，一般陌生的人見面都會問：“您貴姓？”

于是陳阿土大聲叫道：“我叫陳阿土！”

如是這般，連著三天，都是那個服務生來敲門，每天都大聲說：“GOODMORNINGSIR！”而陳阿土亦大聲回道：“我叫陳阿土！”但他非常的生氣。這個服務生也太笨了，天天問自己叫什么，告訴他又記不住，很煩的。終于他忍不住去問導游，“GOODMORNINGSIR！”是什么意思，導游告訴了他，天?。?！真是丟臉死了。

2022/12/1954陳阿土愣住了。這是什么意思呢？在自己的家鄉(xiāng)，一般

陳阿土反復練習“GOODMORNINGSIR！”這個詞，以便能體面地應對服務生。

又一天的早晨，服務生照常來敲門，門一開陳阿土就大聲叫道：“GOODMORNINGSIR！”

與此同時，服務生叫的是：“我是陳阿土！”

這個故事告訴我們，人與人交往，常常是意志力與意志力的較量。不是你影響他，就是他影響你，而我們要想成功，一定要培養(yǎng)自己的影響力，只有影響力大的人才可以成為最強者。

2022/12/1955陳阿土反復練習“GOODMORNING

一個現(xiàn)實啟示：自己擁有影響上級的力量2022/12/19562022/12/1756影響集權(quán)與分權(quán)度的因素更集權(quán)化環(huán)境穩(wěn)定.低層管理者不具有高層管理者那樣作出決策的能力或經(jīng)驗.低層管理者不愿意介入決策.決策的影響相對小.組織正面臨危機或失敗的危險.企業(yè)規(guī)模大.企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán).更分權(quán)化環(huán)境復雜且不確定.低層管理者擁有作出決策的能力和經(jīng)驗.低層管理者要參加決策.決策的影響大.公司文化容許低層管理者對所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán).公司各部在地域上相當分散.企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性.2022/12/1957影響集權(quán)與分權(quán)度的因素更集權(quán)化更分權(quán)化2022/12/1754、怎樣能夠?qū)崿F(xiàn)分權(quán)？

制度分權(quán)1、必然性2、分權(quán)給某個職位3、相對穩(wěn)定性4、組織工作的原則授權(quán)1、隨機性2、授權(quán)給某個下屬3、變動性4、領(lǐng)導藝術(shù)2022/12/19584、怎樣能夠?qū)崿F(xiàn)分權(quán)？制度分權(quán)（六）正規(guī)化組織中各項工作標準化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。高正規(guī)化意味著員工對做什么、何時做以及如何做等沒有自主權(quán)。低正規(guī)化意味著員工對做他們的工作擁有較大的自主權(quán)。2022/12/1959（六）正規(guī)化2022/12/17593、組織設計的影響因素（1）組織的兩類形式機械式組織刻板的嚴密控制的結(jié)構(gòu)高度專門化僵化的部門劃分指揮鏈明確窄管理跨度集權(quán)化高度正規(guī)化有機式組織靈活的高度適應性的組織跨職能團隊跨層級團隊信息自由流動寬管理跨度分權(quán)化低度正規(guī)化2022/12/19603、組織設計的影響因素機械式組織有機式組織2022/12/1（2）權(quán)變因素組織結(jié)構(gòu)取決的四個權(quán)變因素:1）戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)應當服從戰(zhàn)略.2）規(guī)模與結(jié)構(gòu)隨著組織規(guī)模的擴大，結(jié)構(gòu)由有機式組織向機械式組織轉(zhuǎn)變.3）技術(shù)與結(jié)構(gòu)組織根據(jù)它們的技術(shù)調(diào)整其結(jié)構(gòu).4）環(huán)境不確定性與結(jié)構(gòu)動態(tài)環(huán)境需要有機式結(jié)構(gòu)的靈活性;機械式結(jié)構(gòu)需要穩(wěn)定、簡單的環(huán)境.2022/12/1961（2）權(quán)變因素2022/12/17611）戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)為支持所選定的戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)就需要變革.戰(zhàn)略分析框架:創(chuàng)新組織對有意義的、獨到的創(chuàng)新的追求.成本最低組織對嚴格控制成本的追求.模仿組織通過仿效市場領(lǐng)先者，力求使風險最小化而盈利機會最大化.2022/12/19621）戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)2022/12/17622）規(guī)模與結(jié)構(gòu)大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的專門化、部門化和集權(quán)化，規(guī)則條例也更多.

50人（手工作坊）vs50000人（海爾國際企業(yè)）2022/12/19632）規(guī)模與結(jié)構(gòu)2022/12/17633）技術(shù)和結(jié)構(gòu)組織根據(jù)它們的技術(shù)調(diào)整其結(jié)構(gòu).瓊.伍德沃德按照生產(chǎn)批量規(guī)模將企業(yè)分為三類:技術(shù)類型與結(jié)構(gòu)選擇單件——有機式組織大批量生產(chǎn)——機械式組織連續(xù)生產(chǎn)——有機式組織技術(shù)常規(guī)化機械式組織非常規(guī)技術(shù)有機式組織2022/12/19643）技術(shù)和結(jié)構(gòu)2022/12/17644）環(huán)境不確定性與結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定、簡單的環(huán)境中，機械式設計傾向于更有效.有機式設計的靈活性更適合應對動態(tài)的、復雜的環(huán)境.

高不確定性——有機式組織低不確定性——機械式組織2022/12/19654）環(huán)境不確定性與結(jié)構(gòu)2022/12/17654、組織設計的程序有效的設計程序可以最大限度地保證結(jié)果的合理性。確定組織設計的基本方針進行職能分析和職能設計設計組織結(jié)構(gòu)的框架聯(lián)系方式的設計管理規(guī)范的設計人員的配備和訓練各類激勵制度的設計反饋和修正2022/12/19664、組織設計的程序2022/12/1766第四節(jié)組織設計的基本形式一、組織結(jié)構(gòu)設計的內(nèi)容

組織結(jié)構(gòu)具體內(nèi)容包括兩個方面，即總體結(jié)構(gòu)和職務工作結(jié)構(gòu)。組織總體結(jié)構(gòu)的分化步驟如下：第一，對完成組織總目標的工作進行確定和分類；第二，用最優(yōu)的方法劃分組織的部分和層次；第三，在各部門和層次之間明確責任和權(quán)力，并以職權(quán)關(guān)系和信息系統(tǒng)把這些單位整合成一體。2022/12/1967第四節(jié)組織設計的基本形式一、組織結(jié)構(gòu)設計的內(nèi)容

組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的職務工作結(jié)構(gòu)設計：（1）確定工作范圍及經(jīng)常出現(xiàn)的問題；（2）制定工作規(guī)程和工作定額；（3）推廣適用的工作方法和勞動工具，提高工作效率；（4）量才用人，合理配置工作人員；（5）明確每一職位上的責任和權(quán)力，制定相應的考核辦法，并以此為基礎進行獎懲；（6）制定完備的溝通渠道，以形成完備的職務網(wǎng)絡。2022/12/1968組織結(jié)構(gòu)的職務工作結(jié)構(gòu)設計：2022/12/1768二、常見的組織設計

（一）傳統(tǒng)的組織設計1、簡單結(jié)構(gòu)低度部門化、寬管理跨度、高集權(quán)、低度正規(guī)化2、職能型結(jié)構(gòu)按職能部門化生產(chǎn)、經(jīng)營、財務、人力資源、產(chǎn)品研發(fā)3、事業(yè)部型結(jié)構(gòu)由相對獨立的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)，事業(yè)部經(jīng)理對本單位績效負責，同時擁有戰(zhàn)略和運營決策權(quán)力.2022/12/1969二、常見的組織設計2022/12/17691、簡單結(jié)構(gòu)

廠長車間車間車間2022/12/1970廠長車間車間車間2022/12/1770

簡單組織結(jié)構(gòu)反應快速、靈活、運營成本低、責任明確。缺點是隨著組織的成長，它就顯得日益不適合了。這種組織形式，由于低的正規(guī)化和高度集權(quán)導致信息滯積于高層，決策緩慢。當組織規(guī)模擴大的時候，如果經(jīng)營者還試圖獨攬大權(quán)，包攬所有決策，勢必影響企業(yè)的發(fā)展。2022/12/1971簡單組織結(jié)構(gòu)反應快速、靈活、運營成本低、責任明經(jīng)理營銷財務人事后勤部業(yè)務部業(yè)務部業(yè)務部2、職能型結(jié)構(gòu)2022/12/1972經(jīng)理營銷財務人事后勤部業(yè)務部業(yè)務部業(yè)務部2、職能型結(jié)構(gòu)202

職能型結(jié)構(gòu)是一種以職能為導向的組織結(jié)構(gòu)形式。特點：將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機構(gòu)內(nèi)，并在各自的業(yè)務范圍內(nèi)分工合作，組織任務集中明確，上行下達。2022/12/1973職能型結(jié)構(gòu)是一種以職能為導向的組織結(jié)構(gòu)形式。2022/

優(yōu)點：適應了大生產(chǎn)分工合作的要求，提高了專業(yè)化管理水平，降低了設備和職能人員的重復性，減輕了高層管理者的責任壓力，使其能專心致力于最主要的決策工作。缺點：組織中常常因為片面追求職能目標而看不到全局的最佳利益。沒有一項職能對最終結(jié)果負全部責任。職能經(jīng)理們的職能只涉及組織的一部分，對其他職能的接觸非常有限。因此，這種結(jié)構(gòu)不能給管理者帶來關(guān)于整個組織活動的廣闊視野。2022/12/1974優(yōu)點：適應了大生產(chǎn)分工合作的要求，提高了專業(yè)化管理水

總經(jīng)理事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部A市場部財務部生產(chǎn)部工廠B工廠A2022/12/1975總經(jīng)理事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部A市場部財務部生產(chǎn)部工廠3、事業(yè)部型結(jié)構(gòu)也稱分部型結(jié)構(gòu)。它指組織面對不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品類型、顧客類型;、地域及流程等不同的業(yè)務單位分別成立若干事業(yè)部，并由這些事業(yè)部進行獨立業(yè)務經(jīng)營和分權(quán)管理的一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)類型。2022/12/19763、事業(yè)部型結(jié)構(gòu)2022/12/1776

當管理者按照他們所提供的產(chǎn)品或服務的類型組織事業(yè)部時，他們采取的是一種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；當管理者按照經(jīng)營運作所在國家或全世界的區(qū)域來組織事業(yè)部時，他們采取的是地域結(jié)構(gòu)；當針對顧客的類型組織事業(yè)部時采取的是市場結(jié)構(gòu)，如圖所示。2022/12/1977當管理者按照他們所提供的產(chǎn)品或服務的類型組織事業(yè)部時A.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

CEO

公司經(jīng)理洗衣機事業(yè)部照明事業(yè)部電視事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部職能2022/12/1978A.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)CEO公司經(jīng)理洗衣機照明電視產(chǎn)品職B.地域結(jié)構(gòu)

CEO公司經(jīng)理北部地區(qū)中部地區(qū)南部地區(qū)地域事業(yè)部職能2022/12/1979B.地域結(jié)構(gòu)CEO公司經(jīng)理北部地區(qū)中部地區(qū)南部C.市場結(jié)構(gòu)

CEO公司經(jīng)理大企業(yè)客戶小企業(yè)客戶個人客戶市場事業(yè)部職能2022/12/1980C.市場結(jié)構(gòu)CEO公司經(jīng)理大企業(yè)小企業(yè)個

事業(yè)部型結(jié)構(gòu)執(zhí)行“集中政策，分散經(jīng)營”的管理原則。

優(yōu)點：最高管理層可專注于公司的戰(zhàn)略決策等事務。各事業(yè)部可以更好地以顧客為中心促進資源的有效整合。有利于調(diào)動經(jīng)營者的積極性，培養(yǎng)“多面手”級的管理人才。有利于發(fā)揮經(jīng)營者的靈活性和主動性，提高對市場競爭環(huán)境的敏捷適應性。缺點：各事業(yè)部有完備的職能部門，機構(gòu)重復，管理人員增多，管理成本增高。相互間支持與協(xié)調(diào)困難，限制資源共享，出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向，損失總體利益，影響組織長遠目標的實現(xiàn)。2022/12/1981事業(yè)部型結(jié)構(gòu)執(zhí)行“集中政策，分散經(jīng)營”的管理原則。2

缺點：各事業(yè)部有完備的職能部門，機構(gòu)重復，管理人員增多，管理成本增高。相互間支持與協(xié)調(diào)困難，限制資源共享，出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向，損失總體利益，影響組織長遠目標的實現(xiàn)。2022/12/1982缺點：各事業(yè)部有完備的職能部門，機構(gòu)重復，管理人員增多事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)適用于采用多樣化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略的大型組織，組織的產(chǎn)品或服務分散在各個市場，且規(guī)模較大。2022/12/1983事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)適用于采用多樣化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略的大故事分享:猶太人卡爾·迪羅先生經(jīng)營著一家五金公司，由于業(yè)務拓展的需要，公司招聘一批新員工。在新員工培訓的大會上，他給這些新員工講了這樣一個故事：有一家公司淘汰了一批落后的設備。董事長說：“這些設備不能扔，找個地方放起來。”于是，專門為這批設備修建了一間倉庫。董事長說：“防火防盜不是小事，找個看門人?！庇谑牵伊藗€看門人看管倉庫。董事長說：“看門人沒有約束，玩忽職守怎么辦？”于是又派了兩個人過去，成立了計劃部，一個負責下達任務，一個負責制訂計劃。董事長說：“我們必須隨時了解工作的績效?！庇谑怯峙闪藘蓚€人過去，成立了監(jiān)督部，一個負責績效考核，一個負責寫總結(jié)報告。董事長說：“不能搞平均主義，收入應拉開差距。”于是又派了兩個人過去，成立了財務部，一個負責計算工時，一個負責發(fā)放工資。董事長說：“管理沒有層次，出了岔子誰負責？”于是又派了四個人過去，成立了管理部，一個負責計劃部工作，一個負責監(jiān)督部工作，一個負責財務部工作，一個總經(jīng)理——管理部總經(jīng)理對董事長負責。董事長說：“去年倉庫的管理成本為35萬，這個數(shù)字太大了，你們一周內(nèi)必須想出解決辦法。”于是，一周之后，看門人被解雇了……2022/12/1984故事分享:猶太人卡爾·迪羅先生經(jīng)營著一家五金公司，由于（2）現(xiàn)代的組織設計1）團隊結(jié)構(gòu)整個組織由工作群體或團隊組成.2）矩陣-項目結(jié)構(gòu)從各職能部門抽調(diào)有關(guān)專家，分派在一個或多個由項目經(jīng)理領(lǐng)導的項目小組中工作.矩陣結(jié)構(gòu)導致雙頭領(lǐng)導.在項目型結(jié)構(gòu)中，員工帶著他們的技能和經(jīng)驗到另一項目工作.3）無邊界組織其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預先設定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的組織設計.消除內(nèi)部邊界（橫向邊界、縱向邊界）:消除命令鏈分權(quán)運用團隊而不是部門消除外部邊界:利用虛擬組織、網(wǎng)絡組織.2022/12/1985（2）現(xiàn)代的組織設計2022/12/1785矩陣型組織(MatrixStructure):定義：指從各職能部門中抽調(diào)有關(guān)專家，分派他們在一個或多個由項目經(jīng)理領(lǐng)導的項目小組中工作的組織設計結(jié)構(gòu)特征:由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成-縱向職能管理系統(tǒng)和橫向項目系統(tǒng)。它打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，創(chuàng)造了雙重指揮鏈。使用職能部門化獲得專業(yè)化經(jīng)濟，在這些職能部門之上，配置了一些對組織中的具體產(chǎn)品、項目和規(guī)劃負責的經(jīng)理人員，使職能部門化和產(chǎn)品部門化交織在了一起。2022/12/1986矩陣型組織(MatrixStructure):2022/1如何運作？員工有兩個上司—職能部門的經(jīng)理和項目組的經(jīng)理，兩位經(jīng)理共同享有職權(quán)。項目經(jīng)理對項目小組成員行使有關(guān)實現(xiàn)項目目標的權(quán)力，晉升、工資、年度評價的職權(quán)留給職能經(jīng)理。2022/12/1987如何運作？員工有兩個上司—職能部門的經(jīng)理和項目組的經(jīng)理一個航空公司的矩陣型組織工程設計制造合同管理采購會計人力資源項目A項目B項目D設計組設計組設計組制造組制造組制造組制造組合同組合同組合同組合同組采購組采購組采購組采購組會計組會計組會計組會計組HR組HR組HR組HR組設計組項目C2022/12/1988一個航空公司的矩陣型組織工程設計制造合同管理采購會計人力資源優(yōu)點與缺點：它的優(yōu)點是促進一系列復雜而獨立的項目取得協(xié)調(diào)，同時又保留將職能專家組合在一起所具有的經(jīng)濟性。缺點是：它造成了混亂，隱藏著權(quán)力斗爭的傾向。2022/12/1989優(yōu)點與缺點：2022/12/1789無邊界組織如何削弱甚至消除邊界？虛擬組織由少量核心專職員工組成，并會根據(jù)項目工作需要臨時雇用外部專家.網(wǎng)絡組織通過內(nèi)部員工的工作活動和外部供應商的網(wǎng)絡為他人提供所需的產(chǎn)品部件和工作流程.組織通過業(yè)務外包，集中精力做自己擅長的業(yè)務，從而構(gòu)建核心競爭力.經(jīng)理小組獨立的研究與開發(fā)顧問公司在某國的工廠廣告代理代理銷售商2022/12/1990無邊界組織如何削弱甚至消除邊界？虛擬組織經(jīng)理小組獨立的研究與例如：耐克公司就沒有自己的制造廠。它設計出來鞋子的式樣，然后外包給其他公司生產(chǎn)。

耐克公司則將所有人才、物力、財力等資源集中起來，然后全部投入到產(chǎn)品設計和市場營銷這兩大部門當中去、全力培植公司強大的產(chǎn)品設計和市場營銷能力。一方面強調(diào)產(chǎn)品開發(fā)設計能力的同時，更加注重公司營銷能力的培養(yǎng)。這樣，耐克公司就形成了強大的設計和營銷部門，產(chǎn)品設計和品牌營銷成了耐克的兩件有力的競爭武器。2022/12/1991例如：耐克公司就沒有自己的制造廠。它設計出來鞋子的式樣OEM（originalequipmentmanufacturer）貼牌生產(chǎn)Madeinchina中國制造沒有自己的品牌廉價的勞動力2022/12/1992OEM（originalequipmentmanufac【案例應用】——巴恩斯醫(yī)院

事情發(fā)生在10月的某一天，地點在圣路易斯的巴恩斯醫(yī)院。戴安娜給院長戴維斯打來電話，要求和他見面。從戴安娜急促的聲音中，院長感覺到發(fā)生了什么事情。他要戴安娜馬上到他的辦公室來。大約5分鐘后，戴安娜來到了他的辦公室，遞給他一封辭職信。2022/12/1993【案例應用】——巴恩斯醫(yī)院事情發(fā)生在10月的某一天，

“院長先生，我再也干不下去了”，戴安娜開始陳述，“我在產(chǎn)科當護士長已經(jīng)四個月了，我簡直沒法干，我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。讓我舉個例子吧，這是一件平常的事，但這樣的事每天都在發(fā)生。

2022/12/1994“院長先生，我再也干不下去了”，戴安娜開始陳述，“我在產(chǎn)

昨天早晨7:45分，我來到辦公室，發(fā)現(xiàn)桌上有主任護士杰克遜的一張紙條，

她告訴我，上午10:00需要一份床位利用情況的報告，以便下午向董事會匯報時使用。這份報告至少需一個半小時才能寫出來。30分鐘后，基層護士監(jiān)督員喬伊斯，我的直接主管，走進來問我為什么有兩位護士不在班上。2022/12/1995昨天早晨7:45分，我來到辦公室，發(fā)現(xiàn)桌上有主任護士

我告訴她，外科主任雷諾茲醫(yī)生要走了她們，說外科急癥手術(shù)正缺人手借用一下。我不同意，但雷諾茲醫(yī)生說只能這樣辦。您猜，喬伊斯說什么？‘立即讓這些護士回產(chǎn)科部！一小時后我回來檢查你是否把事情辦好了’。院長，類似的事情每天發(fā)生好多次。醫(yī)院只能這樣運作嗎？”2022/12/1996我告訴她，外科主任雷諾茲醫(yī)生要走了她們，說外科急癥手術(shù)【思考題】1.這家醫(yī)院的正式指揮鏈是怎樣的？有人越權(quán)行事了嗎？2.如果你是戴安娜你將如何處理這些沖突的要求呢?3.戴維斯院長能做些什么以改變目前的現(xiàn)狀呢?

2022/12/1997【思考題】2022/12/1797

八根火柴拼成一個菱形，這個菱形的每條邊都必須是由一根火柴組成。2022/12/1998八根火柴拼成一個菱形，這個菱形的每條邊都必須是由第五節(jié)有效結(jié)構(gòu)的基本特征一、結(jié)構(gòu)要有效率與效能二、結(jié)構(gòu)要具備創(chuàng)新能力三、結(jié)構(gòu)要具備靈活性和適應性四、結(jié)構(gòu)要有利于人力資源的發(fā)揮與發(fā)展五、結(jié)構(gòu)要有利于整合與協(xié)調(diào)2022/12/1999第五節(jié)有效結(jié)構(gòu)的基本特征一、結(jié)構(gòu)要有效率與效能2022/1第五章組織結(jié)構(gòu)與設計2022/12/19頁面100第五章組織結(jié)構(gòu)與設計2022/12/17頁面1艾奇布恩定理

——如果你遇見員工而不認得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了點。（英國史蒂芬約瑟劇院導演亞倫艾奇布恩）水桶定律

——一只水桶能裝多少水，完全取決于它最短的那塊木板。推薦影片：《偷天換日》（2003年美國大片）2022/12/19101艾奇布恩定理推薦影片：《偷天換日》（2003年美國大片）2Gerry,LiloLeeds,一對夫婦，經(jīng)營CMP出版公司。

1971年建立了該公司，所設立的組織結(jié)構(gòu)將所有重大決策都集中在他們手中，公司運作得非常好。到1987年，公司出版的10種商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位。他們所服務的計算機、通訊技術(shù)、商務旅行和醫(yī)療保健市場也為公司成長提供了充分的機會?！鹃_篇案例】

CMP出版公司組織結(jié)構(gòu)的演變2022/12/19102Gerry,LiloLeeds,一對夫婦，經(jīng)營C1987年情況發(fā)生的變化：想約見戈里的人早上8:00就要在辦公室外等候。員工越來越難以得到對日常問題的答復。要求快速反應的決策常常被耽誤。當初設計的組織結(jié)構(gòu)，對這個成長中的公司已經(jīng)不適應了。2022/12/191031987年情況發(fā)生的變化：想約見戈里的人早上8:00就要在辦認識這一問題后，他們立即對公司組織進行了重組：

1.將公司分解為可管理的單位——分部。每個分部配備一名經(jīng)理，授予足夠的權(quán)利。

2.設立出版委員會負責監(jiān)管這些分部。他們夫婦和各分部經(jīng)理都是該委員會的成員。2022/12/19104認識這一問題后，他們立即對公司組織進行了重組：202分部經(jīng)理向委員會匯報工作，委員會負責確保各分部按公司的總戰(zhàn)略運作。組織結(jié)構(gòu)變革的效果：共出版了14種刊物，年銷售額達到近2億美元，公司收益按公司設定的30%的年增長率目標不斷增加。2022/12/19105分部經(jīng)理向委員會匯報工作，委員會負責確保各分部按公司CMP出版公司的例子說明了什么呢？

在組織演進過程中選擇合適的結(jié)構(gòu)是至關(guān)重要的。2022/12/19106CMP出版公司的例子說明了什么呢？2022/12/177第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)的性質(zhì)一、組織結(jié)構(gòu)的必要性和重要性考察個體勞動者、手工作坊與大型現(xiàn)代社會組織活動差別：

1、個體勞動者

2、手工作坊

3、大型現(xiàn)代社會組織

結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)的必要性和重要性是隨著組織活動內(nèi)容的復雜和參與活動的人員的數(shù)量的增加而不斷提高的。2022/12/19107第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)的性質(zhì)一、組織結(jié)構(gòu)的必要性和重要性二、組織結(jié)構(gòu)的定義所謂組織結(jié)構(gòu)，是指組織內(nèi)部正式規(guī)定的、比較穩(wěn)定的相互關(guān)系形式。一般而言，組織結(jié)構(gòu)由三部分組成：1、領(lǐng)導系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。2、組織分層結(jié)構(gòu)。3、組織的顯結(jié)構(gòu)和潛結(jié)構(gòu)。2022/12/19108二、組織結(jié)構(gòu)的定義2022/12/179三、組織結(jié)構(gòu)的功能，主要有以下幾個方面：1、提高效率。2、溝通關(guān)系。3、穩(wěn)定情緒。4、統(tǒng)一行動。2022/12/19109三、組織結(jié)構(gòu)的功能，主要有以下幾個方面：2022/12/17四、組織結(jié)構(gòu)的要素分析組織結(jié)構(gòu)的要素主要包括四個方面，即職位、目標、權(quán)威和角色，它們的相互關(guān)系和聯(lián)系共同構(gòu)成了組織的基本結(jié)構(gòu)。2022/12/19110四、組織結(jié)構(gòu)的要素分析2022/12/1711五、傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的概念1．組織的專業(yè)化與勞動分工。2．等級原則。3．職權(quán)、職責與責任。4．管理的跨度。5．由于組織變得更為復雜，很需要將有專業(yè)知識和職能的人吸收到組織系統(tǒng)中來，這就要求對等級結(jié)構(gòu)、統(tǒng)一指揮、職權(quán)和職責等概念加以某些修正。2022/12/19111五、傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的概念2022/12/1712六、現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)的概念現(xiàn)代組織理論家認為組織結(jié)構(gòu)是環(huán)境與其他組織分系統(tǒng)問的紐帶或網(wǎng)絡。這是出為，這些分系統(tǒng)的每一個都是組織結(jié)構(gòu)特性的重要的決定因素。同樣，結(jié)構(gòu)也使這些系統(tǒng)得以統(tǒng)一的連接要素。2022/12/19112六、現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)的概念2022/12/1713第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的分化與整合組織結(jié)構(gòu)的分化通常有兩種形式：水平分化和垂直分化。水平分化過程是指組織將要完成的總?cè)蝿談澐譃楦鞣N子任務，并將他們分派給組織中的各單位和單位中的個人。垂直分化則是指組織的等級和層次結(jié)構(gòu)的確定，以利于有效的整合與控制。通過這兩種分化過程就使組織逐漸地走向規(guī)模化和復雜化。2022/12/19113第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的分化與整合組織結(jié)構(gòu)的分化通常有兩種形式：水一、組織結(jié)構(gòu)的水平分化與整合組織的水平分化實際上是以功能為基礎進行的專業(yè)化和分化過程。一個組織的水平分化就是將相似活動邏輯地組合成獨特的領(lǐng)域，并按照一定的規(guī)則把它們連接起來。2022/12/19114一、組織結(jié)構(gòu)的水平分化與整合2022/12/17151、水平分化的類型（1）按功能分部化。按功能分部化是指把相同或相似的活動歸類為一個組織單位。優(yōu)點：第一，功能分化符合邏輯且方便應用。第二，功能分化符合專業(yè)分工的原則。第三，功能分化有利于工作的協(xié)調(diào)。第四，功能分化使職權(quán)和責任相統(tǒng)一。2022/12/191152022/12/1716缺陷：第一，權(quán)責過分集中，容易導致集權(quán)，很難適應迅速變遷的外在環(huán)境。第二，被分化的功能性單位過多會導致協(xié)調(diào)上的困難。第三，容易導致本位主義，各部門為了實現(xiàn)自身的目標，常常會忽略總體組組織的目標。第四，若功能層次過多會導致溝通障礙和決策緩慢的問題。第五，由于功能型組織專業(yè)化的特點，它很難培養(yǎng)出綜合性人才。第六，組織內(nèi)的業(yè)務復雜多樣，有些目標混淆不清，會導致權(quán)責不明的問題。2022/12/19116缺陷：2022/12/1717（2）按程序或設備分部化。以程序或設備分部化指以工作程序或設備的不同為基礎進行的分部化過程。優(yōu)點表現(xiàn)在：第一，充分利用了現(xiàn)代技術(shù)和知識，及分工和專業(yè)化的優(yōu)點。第二，由于工作中使用相同的設備、技術(shù)和動作，可以最大限度地節(jié)約人力、物力和財力，提高效率。第三，方便對單位成本和工作效率的分析。第四，易于培養(yǎng)人才，拓寬職員升遷的渠道。2022/12/19117（2）按程序或設備分部化。2022/12/1718缺陷主要表現(xiàn)在：第一，容易導致只重視技術(shù)而輕視政策，關(guān)注手段而忽略目的。第二，過分重視專門技術(shù)及知識，專業(yè)人才容易形成專制傾向，不利于民主的發(fā)展。第三，由于專家的增多，可能使職位領(lǐng)導在行使權(quán)力方面遇到很大困難。第四，由于過分重視專業(yè)技術(shù)，使專業(yè)人才陷于狹隘的技術(shù)領(lǐng)域，而忽略其他單位的重要性。第五，這種方法只適合小型專業(yè)化的組織，相對于大型復雜組織則不完全適用。2022/12/19118缺陷主要表現(xiàn)在：2022/12/1719（3）按人群或服務對象分部化按人群或服務對象分部化是指依據(jù)組織所服務的人群，或所管轄和處理的事物為基礎設置相關(guān)的部門和次級單位。優(yōu)點表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，因與服務人群進行了直接和廣泛的接觸，可以最大限度地提高工作效率。第二，為特定的服務對象設置結(jié)構(gòu)，可以更好地為其服務創(chuàng)造條件，有利于相互間的協(xié)調(diào)。第三，從這個觀點出發(fā)可以制定出符合顧客需要的結(jié)構(gòu)。2022/12/19119（3）按人群或服務對象分部化2022/12/1720這種劃分的缺陷表現(xiàn)在如下幾個方面：第一，顧此失彼，使專業(yè)化的活動成效得不到真正的體現(xiàn)。第二，這種劃分與工作程序的分部化有矛盾。第三，容易造成職業(yè)沖突，并且各自為政，協(xié)調(diào)起來很困難。2022/12/19120這種劃分的缺陷表現(xiàn)在如下幾個方面：2022/12/1721（4）按地區(qū)分部化。指組織按照地區(qū)或處所等為基礎而設置次級單位。優(yōu)點主要表現(xiàn)在：方便同一個地區(qū)內(nèi)的各種工作的協(xié)調(diào)與監(jiān)督；能夠隨機應變地處理各種突發(fā)事件，能夠隨時解決出現(xiàn)的問題，從而避免了請示匯報的煩瑣程序，有利于工作效率的提高；在人才培養(yǎng)方面也是給地方領(lǐng)導更多的機會，有利于地方人才的成長。缺陷：各單位之間容易形成各自為戰(zhàn)的情況，產(chǎn)生狹隘的本位主義或地方主義觀念，從而忽略了組織的總體目標；同時，也不利于組織統(tǒng)一政策的執(zhí)行，而且這種方式也容易出現(xiàn)與地方勢力聯(lián)合的趨向，損害組織的整體利益。2022/12/19121（4）按地區(qū)分部化。2022/12/17222、水平分化的影響（1）分化造成相互依賴性提高。（2）分化造成縱向分層的增多。2022/12/191222、水平分化的影響2022/12/17233、水平分化的整合水平分化的整合過程一般可分為四個階段：（1）整合前階段。（2）接觸階段。接觸階段整合的方法一般有三種：第一，組織規(guī)劃。第二，增加資源份額。第三，相互調(diào)整。2022/12/191233、水平分化的整合2022/12/1724（3）互動階段。這一過程通過以下三個方面工作實現(xiàn)整合：第一，整合性角色。第二，整合性單位。第三，整合性組織形態(tài)。（4）后互動階段。2022/12/19124（3）互動階段。2022/12/1725二、組織結(jié)構(gòu)的垂直分化與整合1、垂直分化的前提條件（1）管理跨度的限制。（2）分工協(xié)作的實施。（3）解決問題的需要。（4）公平感的需要。（5）協(xié)調(diào)與仲裁的需要。（6）效率的需要。（7）通過分級授權(quán)來分擔職責。2022/12/19125二、組織結(jié)構(gòu)的垂直分化與整合2022/12/17262、垂直分化的設計（1）垂直分化的設計原則管理跨度原則：管理者所管理的下屬成員有一定的極限。分層負責的原則：不同層次有不同的權(quán)責，他們之間互不干涉。職責明確原則：每一個層次對上與對下職責分明，避免重疊現(xiàn)象。權(quán)責對等原則：有什么樣的責任就有什么樣的權(quán)力。職能對稱原則：每一職員能力都要適合職位角色的要求。直線職位與幕僚相配合原則：前者應虛心聽取意見，后者不能干涉過多。指揮統(tǒng)一原則：命令只能來自一個上級，下級只能接受一個上級的指令。溝通原則：等級結(jié)構(gòu)要建立正式清晰的溝通網(wǎng)絡，并保持網(wǎng)絡的暢通。權(quán)變原則：任何一個等級的分化都是暫時的，應隨著環(huán)境的變化而重新設計。2022/12/191262、垂直分化的設計2022/12/1727（2）影響管理跨度的因素。管理跨度與如下因素有關(guān)：處于整合和控制職位上的管理者與被管理者的能力與專長。處于直接下屬職位上的人員的能力與專長。直接下屬職位上所進行的工作任務的相互關(guān)聯(lián)程度。直接下屬職位上的工作的地理分散程度。這些下屬所進行的工作任務的穩(wěn)定性；該上級職位與更高職位之間所需要的相互作用的類型和數(shù)量。2022/12/19127（2）影響管理跨度的因素。2022/12/17283、垂直分化的功能垂直分化的功能主要有兩個方面：正功能和負功能。正功能表現(xiàn)在如下幾個方面：（1）明確權(quán)責關(guān)系。（2）澄清組織目標。（3）明確權(quán)責范圍。（4）消除上下分歧。（5）減輕主管負擔。（6）規(guī)范組織運作。2022/12/191283、垂直分化的功能2022/12/1729垂直分化的負功能主要表現(xiàn)在如下方面：（1）缺乏適應能力。（2）狹隘的本位主義。（3）阻礙理性決策。（4）忽視動態(tài)因素。（5）容易形成上下級間的隔閡。（6）容易造成爬組織階梯競賽。（7）妨礙快速升遷。（8）阻礙信息的溝通。2022/12/19129垂直分化的負功能主要表現(xiàn)在如下方面：2022/12/1730第三節(jié)組織設計的原則與理論一、組織設計的概念組織設計是指為了實現(xiàn)目標而制定一套符合結(jié)構(gòu)及其運行規(guī)范的方案，并使它們貫徹落實的一系列工作。2022/12/19130第三節(jié)組織設計的原則與理論一、組織設計的概念2022/1二、組織設計具備的條件有效的組織設計是科學合理設置組織結(jié)構(gòu)的前提。一個有效的組織設計，必須具備如下條件：1、要體現(xiàn)科學合理的職務體系設計2、要體現(xiàn)科學合理的部門體系設計3、要體現(xiàn)科學合理的權(quán)力體系設計2022/12/19131二、組織設計具備的條件2022/12/17322022/12/191322022/12/17332022/12/191332022/12/1734二、組織設計的原則1、組織設計的一般原則（傳統(tǒng)原則）（1）目標原則（2）管理跨度與管理層次原則（3）明確分工與協(xié)調(diào)原則（4）統(tǒng)一命令統(tǒng)一指揮原則（5）責權(quán)利對等原則（6）精簡有效原則（7）彈性原則（統(tǒng)一領(lǐng)導與分級管理原則）2022/12/19134二、組織設計的原則2022/12/17352、組織設計的六方面關(guān)鍵要素：（一）工作專門化組織中的任務被劃分為各項專門工作的程度.例：飯店——買菜、洗菜、配菜、炒菜過度專門化導致人員的非經(jīng)濟性，如：厭倦、疲勞、壓力、劣質(zhì)品、常曠工、高離職流動率等.實質(zhì)：職位化2022/12/191352、組織設計的六方面關(guān)鍵要素：實質(zhì)：職位化20勞動分工與生產(chǎn)率的關(guān)系勞動分工低高低高生產(chǎn)率經(jīng)濟影響人員非經(jīng)濟影響專業(yè)化2022/12/19136勞動分工與生產(chǎn)率的關(guān)系勞動分工低高低高生產(chǎn)率經(jīng)濟影響人員非經(jīng)（二）部門化職能部門化依據(jù)履行的職能來組合工作產(chǎn)品部門化依據(jù)產(chǎn)品線來組合工作地區(qū)部門化依據(jù)地域來組合工作過程部門化依據(jù)產(chǎn)品或顧客流組合工作顧客部門化依據(jù)共同的顧客來組合工作2022/12/19137（二）部門化2022/12/1738（1）職能部門化Manager,EngineeringManager,ManufacturingManager,HumanResourcesManager,Purchasing工廠經(jīng)理Manager,Accounting工程經(jīng)理財務經(jīng)理制造經(jīng)理人力資源經(jīng)理采購經(jīng)理會計出納審計2022/12/19138（1）職能部門化Manager,EngineeringMan優(yōu)點將同類專家及擁有相同技能、知識和觀念的人員組合在一起，從而提高效率職能領(lǐng)域內(nèi)部的協(xié)調(diào)深度的專門化缺點職能部門間的溝通不良缺乏對組織整體目標的認識2022/12/19139優(yōu)點2022/12/1740（2）產(chǎn)品部門化?PrenticeHall,200210-140總裁副總裁燃料副總裁潤滑劑和臘副總裁化學制品營銷制造財務管理人力資源管理營銷營銷制造制造財務管理財務管理人力資源管理人力資源管理2022/12/19140（2）產(chǎn)品部門化?PrenticeHall,20021+ 促進特定產(chǎn)品或服務的專門化經(jīng)營+ 經(jīng)理人員成為所在產(chǎn)業(yè)的專家+ 貼近顧客– 職能的重復配置– 缺乏對組織整體目標的認識2022/12/19141+ 促進特定產(chǎn)品或服務的專門化經(jīng)營2022/12/1742（3）地區(qū)部門化DirectorofSales銷售副總經(jīng)理西部區(qū)銷售經(jīng)理南部區(qū)銷售經(jīng)理東部區(qū)銷售經(jīng)理優(yōu)點更有效地處理特定區(qū)域所產(chǎn)生的問題更好地滿足區(qū)域市場的獨特需要缺點職能的重復配置可能感覺到與組織其它領(lǐng)域的隔離2022/12/19142（3）地區(qū)部門化DirectorofSales銷售副總經(jīng)理優(yōu)點更有效地處理特定區(qū)域所產(chǎn)生的問題更好地滿足區(qū)域市場的獨特需要缺點職能的重復配置可能感覺到與組織其它領(lǐng)域的隔離2022/12/19143優(yōu)點2022/12/1744（4）過程部門化DirectorofSales工廠主管切鋸部門經(jīng)理壓邊部門經(jīng)理裝配部門經(jīng)理漆涂和打磨部門經(jīng)理拋光部門經(jīng)理例：家具廠制家具+ 工作活動的更有效流動– 只適用于某些類別產(chǎn)品的生產(chǎn)2022/12/19144（4）過程部門化DirectorofSales工廠主管切鋸（5）顧客部門化DirectorofSales銷售副總經(jīng)理零售部經(jīng)理批發(fā)部經(jīng)理政府機構(gòu)部經(jīng)理+能由專家來滿足和處理顧客的需要及問題-職能的重復配置-缺乏對組織整體目標的認識2022/12/19145（5）顧客部門化DirectorofSales銷售副總經(jīng)理+能由專家來滿足和處理顧客的需要及問題-職能的重復配置-缺乏對組織整體目標的認識2022/12/19146+能由專家來滿足和處理顧客的需要及問題2022/12/17（三）指揮鏈從組織高層延伸到基層的這樣一條持續(xù)的職權(quán)線。它界定了誰向誰報告工作。（我有問題找誰；我向誰負責；我向誰報告）職權(quán)管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力.職責對完成任務的期待或義務.統(tǒng)一指揮每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接報告工作2022/12/19147（三）指揮鏈2022/12/1748*統(tǒng)一指揮一對一的關(guān)系“多頭領(lǐng)導”現(xiàn)象

12a2b3a3b3c3d2022/12/19148*統(tǒng)一指揮12a2b3a3b3c3d2022/12/1749(四）管理跨度管理者能既有效率又有效果地管理下屬的數(shù)量.管理跨度的權(quán)變因素:管理者和下屬人員的技能和能力所要完成工作的特性任務的相似性及復雜性下屬工作地點的相近性使用標準程序的程度組織管理信息系統(tǒng)的先進程度組織文化的凝聚力管理者偏好的管理風格2022/12/19149(四）管理跨度2022/12/1750各層次人員數(shù)（最高）假定跨度數(shù)為4假定跨度數(shù)為8111組248織31664層464512次525640966102474096（最低）在跨度為4時在跨度為8時作業(yè)人員＝4096作業(yè)人員＝4096管理人員(層次l～6)＝1365管理人員(層次1～4)＝585管理跨度對比

2022/12/19150各層次人員數(shù)管理跨度對比2022/12/1751（五）集權(quán)與分權(quán)何謂權(quán)力？是指組織中的人對組織中其他人員的一種影響力。影響力權(quán)力的類型：專長權(quán)、個人影響權(quán)、職位權(quán)集權(quán)組織高層進行決策制定的集中程度.組織高層作出關(guān)鍵決策時，從不或很少從低層取得決策投入.分權(quán)組織決策更多地是由最接近采取行動地方的低層管理者作出.員工授權(quán)給予雇員更多的制定決策的權(quán)力.2022/12/19151（五）集權(quán)與分權(quán)2022/12/1752互動：權(quán)力、影響力EQ訓練——培養(yǎng)自己的影響力

陳阿土是臺灣的農(nóng)民，從來沒有出過遠門。攢了半輩子的錢，終于參加一個旅游團出了國。

國外的一切都是非常新鮮的，關(guān)鍵是，陳阿土參加的是豪華團，一個人住一個標準間。這讓他新奇不已。

早晨，服務生來敲門送早餐時大聲說道：“GOODMORNINGSIR！”2022/12/19152互動：權(quán)力、影響力EQ訓練——培養(yǎng)自己的影響力2022陳阿土愣住了。這是什么意思呢？在自己的家鄉(xiāng)，一般陌生的人見面都會問：“您貴姓？”

于是陳阿土大聲叫道：“我叫陳阿土！”

如是這般，連著三天，都是那個服務生來敲門，每天都大聲說：“GOODMORNINGSIR！”而陳阿土亦大聲回道：“我叫陳阿土！”但他非常的生氣。這個服務生也太笨了，天天問自己叫什么，告訴他又記不住，很煩的。終于他忍不住去問導游，“GOODMORNINGSIR！”是什么意思，導游告訴了他，天啊??！真是丟臉死了。

2022/12/19153陳阿土愣住了。這是什么意思呢？在自己的家鄉(xiāng)，一般

陳阿土反復練習“GOODMORNINGSIR！”這個詞，以便能體面地應對服務生。

又一天的早晨，服務生照常來敲門，門一開陳阿土就大聲叫道：“GOODMORNINGSIR！”

與此同時，服務生叫的是：“我是陳阿土！”

這個故事告訴我們，人與人交往，常常是意志力與意志力的較量。不是你影響他，就是他影響你，而我們要想成功，一定要培養(yǎng)自己的影響力，只有影響力大的人才可以成為最強者。

2022/12/19154陳阿土反復練習“GOODMORNING

一個現(xiàn)實啟示：自己擁有影響上級的力量2022/12/191552022/12/1756影響集權(quán)與分權(quán)度的因素更集權(quán)化環(huán)境穩(wěn)定.低層管理者不具有高層管理者那樣作出決策的能力或經(jīng)驗.低層管理者不愿意介入決策.決策的影響相對小.組織正面臨危機或失敗的危險.企業(yè)規(guī)模大.企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán).更分權(quán)化環(huán)境復雜且不確定.低層管理者擁有作出決策的能力和經(jīng)驗.低層管理者要參加決策.決策的影響大.公司文化容許低層管理者對所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán).公司各部在地域上相當分散.企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性.2022/12/19156影響集權(quán)與分權(quán)度的因素更集權(quán)化更分權(quán)化2022/12/1754、怎樣能夠?qū)崿F(xiàn)分權(quán)？

制度分權(quán)1、必然性2、分權(quán)給某個職位3、相對穩(wěn)定性4、組織工作的原則授權(quán)1、隨機性2、授權(quán)給某個下屬3、變動性4、領(lǐng)導藝術(shù)2022/12/191574、怎樣能夠?qū)崿F(xiàn)分權(quán)？制度分權(quán)（六）正規(guī)化組織中各項工作標準化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。高正規(guī)化意味著員工對做什么、何時做以及如何做等沒有自主權(quán)。低正規(guī)化意味著員工對做他們的工作擁有較大的自主權(quán)。2022/12/19158（六）正規(guī)化2022/12/17593