【招聘篇】如何在招聘中做差異化

只選對的，不選貴的，HR如何招到對的人本文以個人在創(chuàng)業(yè)公司的視角，為您解讀招人方面的困境突破，希望對您企業(yè)在招聘方面有所收啟發(fā)。請您首先思考：如何招到人才？創(chuàng)業(yè)公司，如何跟大公司搶人才？年終獎，真的適合在年后發(fā)嗎？一、普通招聘環(huán)節(jié)的“苦楚”作為創(chuàng)業(yè)型公司的HR,通常被認為是非常辛苦的。同樣是一個候選人入職，創(chuàng)業(yè)型公司的HR要篩選出更多數(shù)量的簡歷，邀約更多的候選人，但是面試結(jié)果往往不盡如人意，尤其是臨近年底的時候，創(chuàng)業(yè)型公司的HR被放鴿子幾率更高。在這樣的情況下，讓我們把創(chuàng)業(yè)型公司的招聘同學和成熟型公司的招聘同學做個對比。舉個例子：比如趣頭條，我們是一個發(fā)展非?？斓墓荆瑑H僅用了兩年時間，在美股上市。這個時候，我作為HR去挖人的時候，跟候選人談，我會說：“選擇我們吧,我們很有優(yōu)勢，趣頭條發(fā)展速度非常快，如果你注重發(fā)展、注重成就感，那么，請你選擇我們。”對方為算法工程師，問：“你們DAU（日活躍用戶數(shù)量）多少？"，我回答:“目前已經(jīng)超過三千萬日活”候選人接著說：“某同類公司DAU好高，比你們高?。　苯又蜻x人又問：“因為那個公司比你們公司薪酬開的更多，對方給到我75K月薪，你們能不能給到？”這個時候，作為創(chuàng)業(yè)型公司HR很糾結(jié)，無奈回答：“要不起”多數(shù)時候，基于創(chuàng)業(yè)型公司人力成本、公司規(guī)模等諸多限制，創(chuàng)業(yè)型公司的HR在招聘時的難度遠高于成熟型的公司，因此，創(chuàng)業(yè)公司要做差異化招聘。二、如何在招聘中做“差異化”問大家一個問題，美國第一任總統(tǒng)是誰？華盛頓！大家都知道答案。那么第二個問題：美國第二任總統(tǒng)是誰？很少有人記得住！為什么呢？因為往往在我們的腦海中只記得住第一，這叫做“搶先定位?！比欢?，作為創(chuàng)業(yè)型公司，很難做到搶先定位，那我們要做到的是什么呢？需要做特色定位的差異化。比如，黑人總統(tǒng)是誰？奧巴馬。我們能記住他的原因是什么？有人說：“因為長得黑！”因為是黑人總統(tǒng)。我們除了可以記住第一名，還可以記住有特色的事件。所謂定位，就是建立差異化的印象過程。差異化的運用在招聘中非常重要，以招聘為例，首先做到渠道管理的差異化。1、渠道管理差異化①校園招聘以校園招聘為例，通常校園招聘一年兩次，春季和秋季，很多HR跟我說，我這次收獲特別少，因為我碰上了BAT我碰到了某大型互聯(lián)網(wǎng)公司。那么，作為創(chuàng)業(yè)型公司的校招要做到哪些差異化呢？很多人說：“教育局有規(guī)定，不能提前進校啊！”差異化方式：你可以跟老師說，張老師你好，我是某某公司的HR我希望跟貴學校做一個活動，這個活動是模仿職來職往的場景，讓學生提前感受到進入職場后激烈競爭的感覺，我們會贊助一些費用，同時請專業(yè)的面試官進行面試，模擬面試錄取之后，再對學生的面試過程進行點評。開展一期模擬面試，這樣的訴求，老師聽完之后會拒絕你嗎？想必很難拒絕，作為HR我們知道這只是一個模擬的面試。但是，如果這個模擬面試能選出優(yōu)秀人才，你是不是已經(jīng)提前一步了呢？②社會招聘另外是社會招聘，我們也要注意，比如你招一個算法工程師，這個人本身是32K,某公司薪資給到了75K,這個時候你追得起嗎？追不起。那么這個時候我們因為追不起就輕易放棄這個候選人嗎？不！我們要針對整體薪酬結(jié)構(gòu)做差異化。大多數(shù)公司發(fā)年終獎都是在年后，而年后離職率普遍較高。金三銀四，金九銀十，大多數(shù)人是在這個時期跳槽的。我們做了相應差異化應對方式，制定了季度獎金模式。季度獎金發(fā)放，比如，一二三月份獎金四月核算五月發(fā)，以此類推。這樣一方面達到及時激勵的目的，另一方面避免和大型互聯(lián)網(wǎng)公司“撞車”，針對公司的特征和差異化做好激勵和獎金發(fā)放的差異化，同時降低同時期離職率。③獵頭招聘其實，作為獵頭也很苦惱，他們私下篩選了無數(shù)份簡歷，同時聯(lián)系了無數(shù)候選人，最后提交給HR一到兩份不錯的簡歷。HR一看說：“不行”，理由是我覺得不夠匹配，說不出來具體哪里不夠匹配，總是感覺哪兒不對。在獵頭招聘上，我們又能做什么差異化呢？還是以算法工程師為例子，他在選擇工作的時候，可能去好幾家面試，他拿多家的offer來對比談薪資，你問到什么時候能夠到崗？候選人多數(shù)會選擇年后，因為有年終獎。然而彳乍為HR,大家心里清楚，年后再入職，是不是很容易飛掉？所以，HR跟候選人講，你年終獎多少，對方說10萬左右。HR心里快速計算后回復：“如果你保障兩周內(nèi)到崗，這十萬我們以相應的補償方式補給你，但同時我有一個要求，這個十萬我會在到崗三個月之后補50%,到崗六個月補另外50%。”也許有人說：這樣不是增加了十萬的成本嗎？我們算一筆賬，如果這個候選人跑掉后，你運用獵頭渠道招一個類似水平的候選人的成本有多少？如果對方再看了幾家后繼續(xù)和你追加薪資，成本又有多少？這個時候，HR要心里有一個算盤，成本增加不大的情況下如何做好差異化？通過差異化把候選人吸引過來，但是總成本上是否有一定增加，可能我們就要考慮了。④內(nèi)部推薦內(nèi)部推薦如何做差異化？（一）可以考慮讓業(yè)務跟HR一起背指標。比如讓所有技術團隊強制推薦簡歷，我不要求大家推薦的一定成功入職。但是這樣的舉措，你會清晰根據(jù)業(yè)務部門推薦的簡歷勾畫出人物畫像，業(yè)務想要的人是什么樣子的。（二）不大力內(nèi)推，做好差異化清點，避免小團體。內(nèi)部推薦也要注意一個點，比如公司有很多小幫派，這個時候內(nèi)推一定要減少。要防止同公司人員同部門現(xiàn)象，你要把每個部門盤一下，內(nèi)推的人占比是多少，他們哪些公司，這樣在內(nèi)推上就做了一定的差異化。⑤其他渠道比如職來職往，非你莫屬。這些渠道對企業(yè)或者對招聘非常有利，所以在整個招聘渠道方面要有差異化。2、崗位數(shù)量差異化各位看公司招聘信息的時候，首先你要看他的招聘信息專不專業(yè)，重點突不突出，福利看不看得出來，這個時候，招聘信息的差異化就很重要還有一個容易出現(xiàn)問題的點，有些公司，招聘的崗位非常少，有些公司HR就在網(wǎng)站上放了一到兩個崗位，每個崗位只招一個人。大家會發(fā)現(xiàn)：“得，這個崗位很難招”。為什么呢？因為大家有一個怕競爭心理，一家企業(yè)只招一兩個崗位，是不是這家企業(yè)發(fā)展一般啊？是不是招得多一點會好，這里我們畫一個問號。比如你這個崗位只招一個人，按照兩三個人儲備問題不大，而且給業(yè)務展現(xiàn)最少三個人，三個候選人中讓業(yè)務去做排序選擇，崗位到崗率會更高，同時業(yè)務選擇更多，更容易將合適的人放在合適的位置上，所以建議崗位數(shù)量差異化。3、薪資差異化薪資標準方面，我們招聘的時候，通常將薪資范圍寫成20K到30K或者寫面議，你的招聘崗位薪資標準的呈現(xiàn)，是否可以高于實際15%J30%?比如說我要一個兩萬月薪水平的人，我直接寫成兩萬，投遞簡歷的人大概薪資是多少？八千到一萬五都有可能，或者四五千都有，因為大家都希望在原有的薪資標準上有大幅度的增長，這個時候投遞簡歷的人選，多數(shù)人在原有單位中達不到兩萬月薪的標準的，所有簡歷精準性就會出現(xiàn)問題。所以，這個時候你的招聘薪資標準是不是應該在25000-30000,這個時候投遞的候選人多數(shù)是達標的。你要招的人實際水平應該跟薪資標準有一定劃分，比如這個人確實是值兩萬，來到你這兒是不是有一定的漲幅？肯定是有，不能說這個人超出10%預算就不要這個人，所以在增幅30%左右的情況，HR要根據(jù)企業(yè)實際情況做決策，我們需要提前將崗位薪資以實際想招聘的情況做好和業(yè)務的溝通。三、提升招聘質(zhì)量招聘質(zhì)量跟HR有很大的關系，市場上大多數(shù)公司招聘同學是固定拿多少薪資，固定拿多少個月。我們采用了半獵頭方式。首先，你是企業(yè)的HR,你要承擔一定的招聘指標，我們用基本工資+相應的提成來激勵，而這個提成跟獵頭不一樣，不是單純招一個人有多少提成。招完這個人之后，有三個月的保證期，保證期之后有一個完成度。分別是個人完成度和組織完成度，這樣的話，每個人除了關心自己的完成情況之外，還要關心組織整體完成情況。不單純是過三個月保證期就可以了，我們還會對離職率有所考核。這樣做一方面提高招聘同學的積極性，多勞多得；另外一方面增加了團隊的凝聚力，組織目標高于個人目標；同時，關注所招聘的人員和企業(yè)共同成長。基于業(yè)務做決策，業(yè)務發(fā)展是第一位。校園招聘也好，流程也好，所有的設置一定是源于業(yè)務，而不是HR拍腦袋決定。所有公司從投入期到成長期、成熟期這個過程是不同的，我們也會對HR在不同階段使用不同方式。這個情況下，HR有兩個方面考核：1、KPI考核關鍵人才準備度①高端人才準備度不低于1:3。假如我需要一個產(chǎn)品總監(jiān)，產(chǎn)品總監(jiān)崗位如果沒有三個人侯選在等待業(yè)務做最終選擇，這個崗位肯定是失敗的。②KPI結(jié)合人力成本及離職率，招聘和BP（人力資源業(yè)務合作伙伴）做連帶。當?shù)綅徱粋€人，招聘為到崗率努力奮斗，BP要判斷考慮人力成本，人才匹配度，不能說這個人要多少錢給多少，同時考慮整體離職率。招聘招了這個人，招聘和所屬BP要對他負責，跟蹤到底，招聘和BP的KPI要做連帶，保證增補人員的及時性，同時保證人員的留存和激發(fā)。2、OK■動組織目標向前發(fā)展趣頭條在17年初只有28人，今天有兩千多人，這兩千多人就是你在一千多人的時候，規(guī)劃是否有系統(tǒng)上線。當企業(yè)進入兩千人規(guī)模的時候還要KPI嗎？可能不需要了，所以我們啟動了新的模式一OKR首先，設定你的目標，這個目標是伸手蹦一下才能夠到的目標，而這個目標要求業(yè)務經(jīng)常去review（檢閱），真正而言，OKR完成70%就很不錯了，所以要求我們設定目標要激進，要向上，要有挑戰(zhàn)。一定要將OKR跟KPI區(qū)分開,OKR是讓員工為了成就感而努力，而KPI是為了績效努力。四、創(chuàng)業(yè)公司在各個階段招聘人才的條件1、在不同階段要招不同的人學習階段要招的是初，儲備管理干部，以校園招聘切入；應用階段要招的是有經(jīng)驗人員；擴展階段選一些骨干和監(jiān)督者；領導階段讓他/她成為專家或者是管理者，然后進入戰(zhàn)略層2、將不同的人設定不同的類別曾經(jīng)在一家創(chuàng)業(yè)型公司，我們發(fā)現(xiàn)有幾十個崗位在招聘，于是，約了所有的業(yè)務負責人，問大家想要的人是什么樣？崗位現(xiàn)在有多少個？于是他們給我羅列了很多崗位，我把所有崗位歸為4大類。(1)通用類，不需要限定他的學校和專業(yè)，只需要考核他的綜合素質(zhì)；(2)職能類，因為要有一些