建設工程項目代建制理論及實務課件

建設工程項目“代建制”理論及實務王雪青

教授天津大學管理學院建設工程項目“代建制”理論及實務王雪青教授1講座提綱第一講建設工程項目“代建制”的基礎理論第二講建設工程項目管理模式及發(fā)展趨勢第三講建設工程項目“代建制”的操作程序講座提綱第一講建設工程項目“代建制”的基礎理論2第一講建設工程項目“代建制”的基礎理論第一講建設工程項目“代建制”的基礎理論31.1政府投資項目及其管理模式1.2“代建制”的實施背景1.3“代建制”的概念及內涵1.4“代建制”的運作模式1.5“代建制”的主要參與方及其職責1.6“代建制”的實施方式1.7“代建制”的組織設計1.8“代建制”的實施效果1.9“代建制”的主要問題1.1政府投資項目及其管理模式41.1.1政府投資項目的概念政府投資項目在國外叫做“政府工程”（governmentproject）或“公共工程”（publicproject）一般指：為了適應和推動國民經(jīng)濟或區(qū)域經(jīng)濟的發(fā)展，為了滿足社會的文化、生活需要，以及出于政治、國防等因素的考慮，由政府通過財政投資，發(fā)行國債或地方財政債券，向證券市場或資本市場融資，利用外國政府贈款，國家財政擔保的國內外金融組織貸款以及行政事業(yè)性收入等方式獨資或合資興建的固定資產(chǎn)投資項目按照建設項目的性質分為經(jīng)營性項目和非經(jīng)營性項目

1.1政府投資項目及其管理模式1.1.1政府投資項目的概念政府投資項目在國外叫做“政府工51.1.2天津政府投資項目管理模式的改革進程建設單位自管式（天津各醫(yī)院、各大學的改造工程等）籌建處或指揮部型（各示范中學、引灤入津工程等）建、管、用一體的模式（市政局實施的衛(wèi)津河治理等）專業(yè)化管理模式（天津開發(fā)區(qū)的“建設總公司”模式）天津市政府投資項目管理模式的改革歷程和全國大多數(shù)地區(qū)一樣，經(jīng)歷了從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟的發(fā)展階段。目前主要有：1.1.2天津政府投資項目管理模式的改革進程建設單位自管61.1.3政府投資項目傳統(tǒng)管理模式的弊端1.缺乏強有力的投資風險約束機制，項目“三超”（超投資、超規(guī)模、超工期）現(xiàn)象非常突出2.項目管理缺乏完善的組織形式，項目建設管理資源配置不合理3.工程目標難以實現(xiàn)，工期質量難以保證4.招投標不規(guī)范5.工程項目監(jiān)督不力，違法亂紀現(xiàn)象時有發(fā)生

1.1.3政府投資項目傳統(tǒng)管理模式的弊端1.缺乏強有71.1.4政府投資項目管理的國際經(jīng)驗1.將實施政府建設項目作為政府的一項重要職能2.對政府投資項目實行相對集中的專業(yè)化管理

3.政府投資項目管理嚴格按規(guī)則辦事4.機構之間權力、責任匹配，互相之間制約5.政府投資項目管理的透明度極高6.充分依靠專業(yè)人士和中介組織1.1.4政府投資項目管理的國際經(jīng)驗1.將實施政府建設項81.1政府投資項目及其管理模式1.2“代建制”的實施背景1.3“代建制”的概念及內涵1.4“代建制”的運作模式1.5“代建制”的主要參與方及其職責1.6“代建制”的實施方式1.7“代建制”的組織設計1.8“代建制”的實施效果1.9“代建制”的主要問題1.1政府投資項目及其管理模式91.2.1“代建制”的試點“代建制”模式源于廈門自1993年始，廈門市針對政府投資項目“投資、建設、管理、使用”四位一體的弊端，以及由此導致的各方行為主體責任不明確，過程無法有效控制等問題，通過采用招標或直接委托等方式，將一些基礎設施和社會公益性的政府投資項目委托給一些有實力的專業(yè)公司，由這些公司代替業(yè)主對項目實施建設，并在改革中不斷對這種方法加以完善，逐步發(fā)展成為了現(xiàn)在的項目代建制度2002年，建設部組織的“政府投資工程管理方式改革”課題研究中，提出以“代建制”改革現(xiàn)有政府投資工程管理模式，上海、北京、天津、浙江、貴州、江蘇、山東、云南、四川、重慶等省市先后開展“代建制”試點工作1.2“代建制”的實施背景1.2.1“代建制”的試點“代建制”模式源于廈門1.2“101.2.2《國務院關于投資體制改革的決定》的出臺2004年7月16日，國務院正式批準了《關于投資體制改革的決定》，該《決定》的亮點之一就是將在全國范圍內推行“代建制”。推行“代建制”的項目是政府投資的非經(jīng)營性項目。即通過招標等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負責建設實施，嚴格控制項目投資、質量和工期，建成后移交給使用單位1.2.2《國務院關于投資體制改革的決定》的出臺111.1政府投資項目及其管理模式1.2“代建制”的實施背景1.3“代建制”的概念及內涵1.4“代建制”的運作模式1.5“代建制”的主要參與方及其職責1.6“代建制”的實施方式1.7“代建制”的組織設計1.8“代建制”的實施效果1.9“代建制”的主要問題1.1政府投資項目及其管理模式121.3.1“代建制”的概念代建制是指投資方經(jīng)過規(guī)定的程序，委托相應資質的工程管理公司或具備相應工程管理的其他企業(yè)，代理投資人或建設單位組織和管理項目建設的模式1.3“代建制”的概念及內涵1.3.1“代建制”的概念代建制是指投資方經(jīng)過規(guī)定的程序，13

第三條

本辦法所稱建設工程項目代建活動，是指建設單位通過招標或委托的方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位（以下簡稱代建單位），對新建、改建、擴建項目（以下簡稱代建項目）的組織實施進行全過程或若干階段管理咨詢的服務。

實行代建制的項目投資主體或建設單位（以下簡稱業(yè)主單位），在工程建設期間作為委托人，負責提供建設條件和外部環(huán)境，在項目建成后實施運營管理。代建期間代建單位按照合同約定履行項目建設的投資主體或建設單位職責?！短旖蚴薪ㄔO工程項目代建管理試行辦法》規(guī)定：

第三條

本辦法所稱建設工程項目代建活動，是指建設單141.3.2“代建制”的內涵適用范圍包括政府投資項目和社會投資項目招投標方式，也可以是其他如直接委托等方式選擇有資質的專業(yè)的企業(yè)，包括有專業(yè)化的人才及業(yè)績選擇代建單位，而不是總承包商實現(xiàn)項目建設和管理功能從業(yè)主到代建人的轉移，達到控制投資、提高投資效益和管理水平的目的建成后移交使用者，明確建設與使用的分離1.3.2“代建制”的內涵適用范圍包括政府投資項目和社會投151.3.3“代建制”的特征代建制的對象是工程項目代建制的合同主體：委托方和代建方。非經(jīng)營性政府投資項目合同主體涉及委托方、使用方和代建方。對于只有委托方和代建方的代建項目，合同關系簡單，易于分清雙方的責權利；對于涉及三方的代建項目，合同關系復雜，管理難度大代建制是一種特殊的項目管理方式。代建制除項目管理的內容外，還包括項目策劃、立項報批，辦規(guī)劃、土地、環(huán)評、消防、市政、人防、綠化、開工等手續(xù)，采購施工承包商和監(jiān)理服務單位等內容1.3.3“代建制”的特征代建制的對象是工程項目164.

代建制是一種專業(yè)化的服務管理。代建制是采購服務，因此能夠提供專業(yè)服務的組織的業(yè)績、資質、信譽以及人員的資質和經(jīng)驗是采購的重點對象5.代建制適用于項目全過程的管理?！罢l來代理”是代建委托的重要內容，答案很明確，就是由專業(yè)化的項目管理單位來代理，它的特點是“專業(yè)化”。不言而喻，專業(yè)化是任何行業(yè)都應該遵循的準則，只有這樣才能提高管理水平，推動生產(chǎn)力的發(fā)展

4.代建制是一種專業(yè)化的服務管理。代建制是采購服務，因171.1政府投資項目及其管理模式1.2“代建制”的實施背景1.3“代建制”的概念及內涵1.4“代建制”的運作模式1.5“代建制”的主要參與方及其職責1.6“代建制”的實施方式1.7“代建制”的組織設計1.8“代建制”的實施效果1.9“代建制”的主要問題1.1政府投資項目及其管理模式181.4.1上海模式即政府指定代建公司模式，上海、廣州、海南等地實行由政府組建或指定若干家具備較強經(jīng)濟和技術實力的國有建設公司、投資公司或項目管理公司，對政府投資項目實行代理建設，按企業(yè)經(jīng)營管理代建制方式總承包方式承包商（或）竣工驗收階段確定招標1.4“代建制”的運作模式1.4.1上海模式即政府指定代建公司模式，上海、廣州、海南19優(yōu)點：1．通過選擇代建人，可以實現(xiàn)防止公共工程招標中的腐敗行為和對公共工程建設的專業(yè)化管理的政策目的2．政府意愿可以較好的通過項目代建單位實現(xiàn)3．因為通過市場化運作，代建單位積極性高4．有利于代建方嚴格控制資金使用優(yōu)點：1．通過選擇代建人，可以實現(xiàn)防止公共工程招標中的腐20缺點：1．具有壟斷性，易于出現(xiàn)政府把關不嚴，代建單位與使用單位的串通，造成概算不科學，不利競爭2．合同約束力不強3．使用單位不是合同當事人，難以發(fā)揮使用單位的積極性，甚至使用單位不予協(xié)助、配合，增加工程建設中的困難缺點：1．具有壟斷性，易于出現(xiàn)政府把關不嚴，代建單位與使211.4.2深圳模式即政府專業(yè)管理機構模式，深圳、安徽、珠海等地實行由政府成立具有較強經(jīng)濟、技術實力的代建管理機構(如工務局等)，按事業(yè)單位管理，對所有政府投資項目實行代理建設1.4.2深圳模式即政府專業(yè)管理機構模式，深圳、安徽、珠海22優(yōu)點：1.以政府部門機構的身份出現(xiàn)，方便協(xié)調建設中的各種問題2.政府的機構政府也方便監(jiān)督與管理，一些合理的變更易于實現(xiàn)3.代建管理費可以相對較低優(yōu)點：1.以政府部門機構的身份出現(xiàn)，方便協(xié)調建設中的各種問題23缺點：1.沒有完全解決政府角色混淆問題。工務局集政府投資項目業(yè)主和政府管理職能于一體，容易產(chǎn)生“建、管”不分帶來的傳統(tǒng)問題2.政府人員隊伍隨著所管的政府投資工程的逐漸增多，壓力大、責任重、人手少、辦公經(jīng)費短缺的狀況隨之出現(xiàn)3.激勵約束機制不明。由于工務局是一個事業(yè)單位，對職員缺乏激勵效應，缺少對投資控制的內在約束機制，抗風險能力不足，缺乏超概預算行為的責任追究經(jīng)濟承擔能力4.項目較多時，容易造成代建單位內部管理效益的降低，管理水平降低缺點：1.沒有完全解決政府角色混淆問題。工務局集政府投資項目241.4.3北京模式即代建公司競爭模式，北京、重慶等地實行由政府設立準入條件，按市場競爭原則，批準若干家具有較強經(jīng)濟和技術實力，有良好建設管理業(yè)績并可承擔投資風險的代建公司參與項目代建的競爭，通過公開招標選擇代建單位

1.4.3北京模式即代建公司競爭模式，25優(yōu)點：可以引入競爭，提高項目管理公司的專業(yè)化水平，與國際接軌可以降低投資，節(jié)約資金不需要增設新的機構，避免了機構、職能重迭優(yōu)點：可以引入競爭，提高項目管理公司的專業(yè)化水平，與國際接軌26缺點：政府在監(jiān)管上強度較大，并要求有較強的專業(yè)技術能力，方可以與專業(yè)代建單位進行代建談判，避免代建公司的索賠和追加，政府部門工作量較大一些使用單位合理的變更通過行政審批手段較難實現(xiàn)此種模式有賴于成熟的市場機制，同時對原有制度的沖擊較大，實行起來有較大的難度

缺點：政府在監(jiān)管上強度較大，并要求有較強的專業(yè)技術能力，方可271.1政府投資項目及其管理模式1.2“代建制”的實施背景1.3“代建制”的概念及內涵1.4“代建制”的運作模式1.5“代建制”的主要參與方及其職責1.6“代建制”的實施方式1.7“代建制”的組織設計1.8“代建制”的實施效果1.9“代建制”的主要問題1.1政府投資項目及其管理模式281.5.1“代建制”的主要參與方委托人，比較含糊，有的指“業(yè)主”，有的指政府，有的認為是代建單位，有的干脆省略代建人，即有相應資質的專業(yè)工程管理公司，指按照代建合同約定，承擔政府投資建設項目組織管理實施工作的法人使用人，指項目建成后實際接收、使用、管理并擁有項目產(chǎn)權的法人1.5“代建制”的主要參與方及其職責1.5.1“代建制”的主要參與方委托人，比較含糊，有的指“291.5.2政府投資項目中委托人的職責負責審批項目建議書、可行性研究報告，審查確定設計方案，審批工程預算和正式開工計劃等，通過公開招標等方式確定代建單位安排項目年度投資計劃并協(xié)調財政部門按工程進度撥付建設資金監(jiān)管代建單位履行合同組織工程的竣工驗收和移交

1.5.2政府投資項目中委托人的職責負責審批項目建議書、可301.5.3政府投資項目中代理人的職責代建人從項目建議書審批通過后介入項目管理，是項目的管理主體，在政府委托的職責范圍內對項目建設進行全方位、全權制、全責制的管理，主要職責如下：根據(jù)項目建議書立項批復完成項目可行性研究、環(huán)境評估等工作辦理有關規(guī)劃、土地部門“一書兩證”手續(xù)組織勘察、設計單位的招標工作負責“三通一平”工作、地質勘探、初步設計與審查、初步設計概算的編制與報批工作1.5.3政府投資項目中代理人的職責代建人從項目建315.根據(jù)批準的初步設計文件，組織并管理施工圖設計及負責辦理施工圖審查手續(xù)6.組織施工、監(jiān)理和材料設備供應單位的招標工作；協(xié)助業(yè)主與其他企業(yè)簽訂經(jīng)濟合同，并受業(yè)主委托監(jiān)督合同的履行7.負責辦理建筑工程施工許可證等工程實施中的各有關手續(xù)8.負責建設實施階段質量、安全、進度和投資等控制工作，組織工程中間驗收、單位工程竣工驗收，對工程質量實行終身負責制9.按項目進度要求上報季度及年度資金計劃，審核、簽證工程進度報表并提出進度撥款意見10.負責施工中出現(xiàn)的工程設計變更及增減工程量的審查與報批(由業(yè)主審批)手續(xù)11.負責工程決算的審核及報批工作，并對工程技術資料進行整理匯編5.根據(jù)批準的初步設計文件，組織并管理施工圖設計及負責辦理321.5.4政府投資項目中使用人的職責根據(jù)項目建議書批準的建設性質、建設規(guī)模和總投資額，提出項目使用功能配置、建設標準協(xié)助代建單位辦理計劃、規(guī)劃、土地、施工、環(huán)保、消防、園林、綠化及市政接用等審批手續(xù)參與項目設計的審查工作及施工、監(jiān)理招標的監(jiān)督工作監(jiān)督代建項目的工程質量和施工進度，參與工程驗收監(jiān)督前期工作代理單位和建設實施代建單位對政府資金使用情況負責政府差額撥款投資項目中的自籌資金的籌措，建立項目專門賬戶，按合同約定撥款

1.5.4政府投資項目中使用人的職責根據(jù)項目建議書批準的建331.1政府投資項目及其管理模式1.2“代建制”的實施背景1.3“代建制”的概念及內涵1.4“代建制”的運作模式1.5“代建制”的主要參與方及其職責1.6“代建制”的實施方式1.7“代建制”的組織設計1.8“代建制”的實施效果1.9“代建制”的主要問題1.1政府投資項目及其管理模式34從工程項目的建設程序來分，“代建制”的實施方式分為全過程代建和兩階段代建全過程代建即委托人根據(jù)批準的項目建議書，面向社會招標代建人，由代建人根據(jù)批準的項目建議書，從項目的可研報告開始介入，負責可研報告初步設計、建設實施乃至于竣工驗收兩階段代建即將建設項目分為項目前期工作階段代建和項目建設實施階段代建。項目前期工作階段代建是從編制項目建議書開始至項目施工總包、監(jiān)理通過招標方式確定為止，此階段項目使用單位是主體，是法人，有決策權；項目建設實施階段代建一般從申領項目開工證開始至項目施工保質期結束，此階段代建單位擁有決策權

1.6“代建制”的實施方式從工程項目的建設程序來分，“代建制”的實施方式分為全過程代建35名稱優(yōu)點缺點全過程代建比較簡化投資者、使用單位和代建三方的協(xié)調關系，有利于其前后期的銜接1.簽代建合同時，不太利于確定投資控制目標2.容易造成代建人人為的在項目前期階段擴大項目總投資3.如果項目本身還有征地、拆遷等因素，易把此類因素造成的項目進展緩慢的風險集中到政府投資部門上來兩階段代建1.便于調動項目使用單位積極性，加快項目的前期工作2.可操作性強，且專業(yè)化管理的程度較高

1.投資人需要協(xié)調的內容較多，前、后期代建之間的銜接易出問題2.不利于項目工期、質量、投資的總體控制名稱優(yōu)點缺點比較簡化投資者、使用單位和代建三方的協(xié)調關系，有36《天津市建設工程項目代建管理試行辦法》規(guī)定：

第十條

項目代建可以實行全過程代建或分項委托，具體內容由業(yè)主單位與代建單位在合同中約定。

在合同委托范圍內，代建單位獨立開展勘察、設計、施工、材料及設備采購的招標工作，實施計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制等管理，接受相關行政主管部門的監(jiān)督，并承擔相應責任。

第十一條

代建單位應嚴格按照合同的約定履行義務，項目代建的主體不得再委托。

《天津市建設工程項目代建管理試行辦法》規(guī)定：第十條

371.1政府投資項目及其管理模式1.2“代建制”的實施背景1.3“代建制”的概念及內涵1.4“代建制”的運作模式1.5“代建制”的主要參與方及其職責1.6“代建制”的實施方式1.7“代建制”的組織設計1.8“代建制”的實施效果1.9“代建制”的主要問題1.1政府投資項目及其管理模式381.7.1組織設計的概念組織設計指選定一個合理的組織系統(tǒng)，確立各種基本的規(guī)章制度，劃分并明確崗位、層次、部門的責任和權力，建立和形成管理信息系統(tǒng)及責任分擔系統(tǒng)，并通過一定崗位和部門內人員規(guī)范化的活動和信息流通實現(xiàn)組織目標1.7“代建制”的組織設計1.7.1組織設計的概念組織設計指選定一個合理的組織系統(tǒng)，391.7.2組織設計的原則目標一致，目的明確原則靈活性原則高效率原則管理幅度原則系統(tǒng)化原則統(tǒng)一指揮原則層次和授權原則絕對責任原則權責相稱原則均衡原則1.7.2組織設計的原則目標一致，目的明確原則401.7.3組織設計的內容決定線保證線組織機構權力體系信息傳遞體系權力制衡體系職責體系項目管理組織目標決定保證1.7.3組織設計的內容決定線保證線組織機構權力體系信息傳411.7.4“代建制”組織的基本形式職能式組織結構項目式組織結構矩陣式組織結構1.7.4“代建制”組織的基本形式職能式組織結構421.7.4.1職能式組織結構1.7.4.1職能式組織結構43優(yōu)點：1.項目團隊中各成員無后顧之憂。由于各項目成員來自各職能部門，在項目工作期間所屬關系沒有發(fā)生變化，項目成員不會為將來項目結束時的去向擔憂，因而能客觀地為項目考慮，去工作2.各職能部門可以在本部門工作與項目工作任務的平衡中去安排力量，當項目團隊中的某一成員因故不能參加時，其所在的職能部門可以重新安排人員予以補充3.當項目全部由某一職能部門負責時，項目的人員管理與使用上變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。4.項目團隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術支撐，有利于項目的專業(yè)技術問題的解決5.有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性優(yōu)點：1.項目團隊中各成員無后顧之憂。由于各項目成員來自各職44缺點：1.項目經(jīng)理沒有正式的權威性。由于項目團隊成員分散于各職能部門，團隊成員受職能部門與項目經(jīng)理的雙重領導，而相對于職能部門來說，項目經(jīng)理的約束顯得更為無力2.項目團隊中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。團隊中的成員普遍會將項目的工作視為額外工作，對項目中工作沒有更多的熱情。這對項目的質量與進度都會產(chǎn)生較大的影響3.對于參與多個項目的職能部門，特別是某個人來說，不利于項目之間的投入力量安排4.不利于不同職能部門團隊成員之間的交流5.項目的發(fā)展空間容易受到限制缺點：1.項目經(jīng)理沒有正式的權威性。由于項目團隊成員分散于各451.7.4.2項目式組織結構1.7.4.2項目式組織結構46優(yōu)點：1.項目經(jīng)理是真正意義上的項目負責人2.團隊成員工作目標比較單一3.項目管理層次相對簡單，使項目管理的決策速度響應速度變得快捷起來4.項目管理指令一致。命令主要來自于項目經(jīng)理，團隊成員避免了多頭領導，無所適從的情況5.項目管理相對簡單，使項目費用、質量及進度等控制更加容易進行6.項目團隊內部容易溝通7.當項目需要長期工作時，在項目團隊的基礎上容易形成一個新的職能部門優(yōu)點：1.項目經(jīng)理是真正意義上的項目負責人47缺點：1.容易出現(xiàn)配置重復，資源浪費的問題2.項目組織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與對策在項目管理組織中貫徹可能遇到阻礙3.項目團隊與公司之間的溝通基本上依靠項目經(jīng)理，容易出現(xiàn)溝通不夠和交流不充分的問題4.項目團隊成員在項目后期沒有歸屬感5.由于項目管理組織的獨立性，使項目組織產(chǎn)生小團體的觀念，在人力資源與物資資源上出現(xiàn)“屯積”的思想，造成資源浪費；同時，各職能部門考慮其獨立性，對其資源的支持會有所保留，影響項目的最好完成缺點：1.容易出現(xiàn)配置重復，資源浪費的問題481.7.4.3矩陣式組織結構1.7.4.3矩陣式組織結構49優(yōu)點：1.團隊的工作目標與任務比較明確，有專人負責項目的工作2.團隊成員無后顧之憂。項目工作結束時，不必為將來的工作分心3.各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務情況來調整、安排資源力量，提高資源利用率4.提高了工作效率與反應速度，相對職能式結構來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)5.相對項目式組織組織結構來說，可在一定程度上避免資源的屯積與浪費6.在強矩陣式模式中，由于項目經(jīng)理來自于公司的項目管理部門，可使項目運行符合公司的有關規(guī)定，不易出現(xiàn)矛盾優(yōu)點：1.團隊的工作目標與任務比較明確，有專人負責項目的工作50缺點：1.項目管理權力平衡困難。矩陣式組織結構中項目管理的權力需要在項目經(jīng)理與職能部門之間平衡，這種平衡在實際工作中是不易實現(xiàn)的2.信息回路比較復雜。在這種模式下，信息回路比較多，即要在項目團隊中進行，還要在相應的部門中進行，必要時在部門之間還要進行，所以易出現(xiàn)交流、溝通不夠的問題3.項目成員處于多頭領導狀態(tài)。項目成員正常情況下至少要接受兩個方向的領導，即項目經(jīng)理和所在部門的負責人，容易造成指令矛盾，行動無所適從的問題缺點：1.項目管理權力平衡困難。矩陣式組織結構中項目管理的權51建設工程項目代建制理論及實務課件52組織類型矩陣式項目特點弱矩陣式平衡矩陣式強矩陣式項目經(jīng)理的權限很少或沒有有限小到中等中等到大大到最大全職人員在項目團隊中的比例幾乎沒有0－25％15－60％50－95％85－100％項目經(jīng)理的責任兼職兼職專職專職專職項目經(jīng)理扮演的角色項目協(xié)調員/項目負責人項目協(xié)調員/項目負責人項目經(jīng)理/項目官員項目經(jīng)理/規(guī)劃經(jīng)理項目經(jīng)理/規(guī)劃經(jīng)理項目行政人員兼職兼職兼職專職專職功能式項目式

項目各種組織模式的特點

組織類型矩陣式項目特點弱矩陣式平衡矩陣式強矩陣式項目經(jīng)理的權531.1政府投資項目及其管理模式1.2“代建制”的實施背景1.3“代建制”的概念及內涵1.4“代建制”的運作模式1.5“代建制”的主要參與方及其職責1.6“代建制”的實施方式1.7“代建制”的組織設計1.8“代建制”的實施效果1.9“代建制”的主要問題1.1政府投資項目及其管理模式541.實行代建制項目，將項目建設管理任務交由專業(yè)化、常設性的代建單位，有利于提高投資項目管理的專業(yè)化水平。截至2005年12月底，珠海市政府投資建設工程管理中心共承接建設工程項目33個，其中涉及施工招標56項，施工招標總標底價43829.7萬元，中標價36173.46萬元，節(jié)省投資7656.28萬元。1.8“代建制”的實施效果1.實行代建制項目，將項目建設管理任務交由專業(yè)化、常設性的代552.充分發(fā)揮市場競爭作用，通過建立市場化的委托代理關系，將業(yè)主和代建人的責任明確，從機制上避免超預算、超規(guī)模、超標準建設等“三超”現(xiàn)象的產(chǎn)生。實行代建制的北京市回龍觀醫(yī)院工程，施工圖預算時超出概算400萬元。后經(jīng)反復研究討論，最終在保證工期、保證工程質量的前提下，消化了400萬元的超出款。3.代建制的實施有效地將政府行政權力與市場行為分離，有助于政府職能轉變，遏制尋租行為2.充分發(fā)揮市場競爭作用，通過建立市場化的委托代理關系，將業(yè)561.1政府投資項目及其管理模式1.2“代建制”的實施背景1.3“代建制”的概念及內涵1.4“代建制”的運作模式1.5“代建制”的主要參與方及其職責1.6“代建制”的實施方式1.7“代建制”的組織設計1.8“代建制”的實施效果1.9“代建制”的主要問題1.1政府投資項目及其管理模式571.“建設”和“使用”必須真正分離。實行代建制的目標之一就是要解決“建設、監(jiān)管、使用”多位一體的矛盾，但在代建制的實施過程中，有些項目的“建設”和“使用”并沒有實現(xiàn)真正的分離。一些業(yè)主單位為了部門利益，原本就不希望將項目交給代建單位管理，因此在項目實施過程中，有些業(yè)主仍然對一些本屬于代建單位應做的工作進行干預。這在一定程度上影響了代建單位對項目的管理，也影響了代建單位的積極性和主動性，進而影響到項目的順利實施。1.9“代建制”的主要問題1.“建設”和“使用”必須真正分離。實行代建制的目標之一就582.代建制監(jiān)管機構應該明確。在許多地方，由于對代建工作實施監(jiān)管的具體管理主管部門不明確，因此就無法對代建單位的招投標、簽訂代建合同等工作實施必要的監(jiān)控。而且，如果在項目具體實施的過程中出現(xiàn)問題，也無法及時發(fā)現(xiàn)和糾正，為將來項目的順利實施埋下隱患。2.代建制監(jiān)管機構應該明確。在許多地方，由于對代建工作實施監(jiān)593.絕大多數(shù)地方在實施代建制的相關文件中沒有明確設置代建費取費下限和嚴格的標準。導致各代建單位在投標中出現(xiàn)無序競爭的現(xiàn)象，使代建費一降再降。比如，廈門市某個項目代建單位中標的代建費僅占項目總投資的0.7％。由于沒有擔保、保險等相應的配套措施，這種做法很可能會將代建單位的風險轉嫁到對項目的管理水平上。3.絕大多數(shù)地方在實施代建制的相關文件中沒有明確設置代建費取604.代建單位的項目管理水平還需要進一步提高。一方面表現(xiàn)在代建單位在項目上的人員配備不足；另一方面表現(xiàn)在部分項目人員素質和能力不夠，特別是對于建筑功能的專業(yè)性要求較強的代建項目（如學校、醫(yī)院等），代建單位缺乏專業(yè)人才的現(xiàn)象比較突出。4.代建單位的項目管理水平還需要進一步提高。一方面表現(xiàn)在代61建設工程項目“代建制”理論及實務王雪青

教授天津大學管理學院建設工程項目“代建制”理論及實務王雪青教授62講座提綱第一講建設工程項目“代建制”的基礎理論第二講建設工程項目管理模式及發(fā)展趨勢第三講建設工程項目“代建制”的操作程序講座提綱第一講建設工程項目“代建制”的基礎理論63第一講建設工程項目“代建制”的基礎理論第一講建設工程項目“代建制”的基礎理論641.1政府投資項目及其管理模式1.2“代建制”的實施背景1.3“代建制”的概念及內涵1.4“代建制”的運作模式1.5“代建制”的主要參與方及其職責1.6“代建制”的實施方式1.7“代建制”的組織設計1.8“代建制”的實施效果1.9“代建制”的主要問題1.1政府投資項目及其管理模式651.1.1政府投資項目的概念政府投資項目在國外叫做“政府工程”（governmentproject）或“公共工程”（publicproject）一般指：為了適應和推動國民經(jīng)濟或區(qū)域經(jīng)濟的發(fā)展，為了滿足社會的文化、生活需要，以及出于政治、國防等因素的考慮，由政府通過財政投資，發(fā)行國債或地方財政債券，向證券市場或資本市場融資，利用外國政府贈款，國家財政擔保的國內外金融組織貸款以及行政事業(yè)性收入等方式獨資或合資興建的固定資產(chǎn)投資項目按照建設項目的性質分為經(jīng)營性項目和非經(jīng)營性項目

1.1政府投資項目及其管理模式1.1.1政府投資項目的概念政府投資項目在國外叫做“政府工661.1.2天津政府投資項目管理模式的改革進程建設單位自管式（天津各醫(yī)院、各大學的改造工程等）籌建處或指揮部型（各示范中學、引灤入津工程等）建、管、用一體的模式（市政局實施的衛(wèi)津河治理等）專業(yè)化管理模式（天津開發(fā)區(qū)的“建設總公司”模式）天津市政府投資項目管理模式的改革歷程和全國大多數(shù)地區(qū)一樣，經(jīng)歷了從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟的發(fā)展階段。目前主要有：1.1.2天津政府投資項目管理模式的改革進程建設單位自管671.1.3政府投資項目傳統(tǒng)管理模式的弊端1.缺乏強有力的投資風險約束機制，項目“三超”（超投資、超規(guī)模、超工期）現(xiàn)象非常突出2.項目管理缺乏完善的組織形式，項目建設管理資源配置不合理3.工程目標難以實現(xiàn)，工期質量難以保證4.招投標不規(guī)范5.工程項目監(jiān)督不力，違法亂紀現(xiàn)象時有發(fā)生

1.1.3政府投資項目傳統(tǒng)管理模式的弊端1.缺乏強有681.1.4政府投資項目管理的國際經(jīng)驗1.將實施政府建設項目作為政府的一項重要職能2.對政府投資項目實行相對集中的專業(yè)化管理

3.政府投資項目管理嚴格按規(guī)則辦事4.機構之間權力、責任匹配，互相之間制約5.政府投資項目管理的透明度極高6.充分依靠專業(yè)人士和中介組織1.1.4政府投資項目管理的國際經(jīng)驗1.將實施政府建設項691.1政府投資項目及其管理模式1.2“代建制”的實施背景1.3“代建制”的概念及內涵1.4“代建制”的運作模式1.5“代建制”的主要參與方及其職責1.6“代建制”的實施方式1.7“代建制”的組織設計1.8“代建制”的實施效果1.9“代建制”的主要問題1.1政府投資項目及其管理模式701.2.1“代建制”的試點“代建制”模式源于廈門自1993年始，廈門市針對政府投資項目“投資、建設、管理、使用”四位一體的弊端，以及由此導致的各方行為主體責任不明確，過程無法有效控制等問題，通過采用招標或直接委托等方式，將一些基礎設施和社會公益性的政府投資項目委托給一些有實力的專業(yè)公司，由這些公司代替業(yè)主對項目實施建設，并在改革中不斷對這種方法加以完善，逐步發(fā)展成為了現(xiàn)在的項目代建制度2002年，建設部組織的“政府投資工程管理方式改革”課題研究中，提出以“代建制”改革現(xiàn)有政府投資工程管理模式，上海、北京、天津、浙江、貴州、江蘇、山東、云南、四川、重慶等省市先后開展“代建制”試點工作1.2“代建制”的實施背景1.2.1“代建制”的試點“代建制”模式源于廈門1.2“711.2.2《國務院關于投資體制改革的決定》的出臺2004年7月16日，國務院正式批準了《關于投資體制改革的決定》，該《決定》的亮點之一就是將在全國范圍內推行“代建制”。推行“代建制”的項目是政府投資的非經(jīng)營性項目。即通過招標等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負責建設實施，嚴格控制項目投資、質量和工期，建成后移交給使用單位1.2.2《國務院關于投資體制改革的決定》的出臺721.1政府投資項目及其管理模式1.2“代建制”的實施背景1.3“代建制”的概念及內涵1.4“代建制”的運作模式1.5“代建制”的主要參與方及其職責1.6“代建制”的實施方式1.7“代建制”的組織設計1.8“代建制”的實施效果1.9“代建制”的主要問題1.1政府投資項目及其管理模式731.3.1“代建制”的概念代建制是指投資方經(jīng)過規(guī)定的程序，委托相應資質的工程管理公司或具備相應工程管理的其他企業(yè)，代理投資人或建設單位組織和管理項目建設的模式1.3“代建制”的概念及內涵1.3.1“代建制”的概念代建制是指投資方經(jīng)過規(guī)定的程序，74

第三條

本辦法所稱建設工程項目代建活動，是指建設單位通過招標或委托的方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位（以下簡稱代建單位），對新建、改建、擴建項目（以下簡稱代建項目）的組織實施進行全過程或若干階段管理咨詢的服務。

實行代建制的項目投資主體或建設單位（以下簡稱業(yè)主單位），在工程建設期間作為委托人，負責提供建設條件和外部環(huán)境，在項目建成后實施運營管理。代建期間代建單位按照合同約定履行項目建設的投資主體或建設單位職責。《天津市建設工程項目代建管理試行辦法》規(guī)定：

第三條

本辦法所稱建設工程項目代建活動，是指建設單751.3.2“代建制”的內涵適用范圍包括政府投資項目和社會投資項目招投標方式，也可以是其他如直接委托等方式選擇有資質的專業(yè)的企業(yè)，包括有專業(yè)化的人才及業(yè)績選擇代建單位，而不是總承包商實現(xiàn)項目建設和管理功能從業(yè)主到代建人的轉移，達到控制投資、提高投資效益和管理水平的目的建成后移交使用者，明確建設與使用的分離1.3.2“代建制”的內涵適用范圍包括政府投資項目和社會投761.3.3“代建制”的特征代建制的對象是工程項目代建制的合同主體：委托方和代建方。非經(jīng)營性政府投資項目合同主體涉及委托方、使用方和代建方。對于只有委托方和代建方的代建項目，合同關系簡單，易于分清雙方的責權利；對于涉及三方的代建項目，合同關系復雜，管理難度大代建制是一種特殊的項目管理方式。代建制除項目管理的內容外，還包括項目策劃、立項報批，辦規(guī)劃、土地、環(huán)評、消防、市政、人防、綠化、開工等手續(xù)，采購施工承包商和監(jiān)理服務單位等內容1.3.3“代建制”的特征代建制的對象是工程項目774.

代建制是一種專業(yè)化的服務管理。代建制是采購服務，因此能夠提供專業(yè)服務的組織的業(yè)績、資質、信譽以及人員的資質和經(jīng)驗是采購的重點對象5.代建制適用于項目全過程的管理?！罢l來代理”是代建委托的重要內容，答案很明確，就是由專業(yè)化的項目管理單位來代理，它的特點是“專業(yè)化”。不言而喻，專業(yè)化是任何行業(yè)都應該遵循的準則，只有這樣才能提高管理水平，推動生產(chǎn)力的發(fā)展

4.代建制是一種專業(yè)化的服務管理。代建制是采購服務，因781.1政府投資項目及其管理模式1.2“代建制”的實施背景1.3“代建制”的概念及內涵1.4“代建制”的運作模式1.5“代建制”的主要參與方及其職責1.6“代建制”的實施方式1.7“代建制”的組織設計1.8“代建制”的實施效果1.9“代建制”的主要問題1.1政府投資項目及其管理模式791.4.1上海模式即政府指定代建公司模式，上海、廣州、海南等地實行由政府組建或指定若干家具備較強經(jīng)濟和技術實力的國有建設公司、投資公司或項目管理公司，對政府投資項目實行代理建設，按企業(yè)經(jīng)營管理代建制方式總承包方式承包商（或）竣工驗收階段確定招標1.4“代建制”的運作模式1.4.1上海模式即政府指定代建公司模式，上海、廣州、海南80優(yōu)點：1．通過選擇代建人，可以實現(xiàn)防止公共工程招標中的腐敗行為和對公共工程建設的專業(yè)化管理的政策目的2．政府意愿可以較好的通過項目代建單位實現(xiàn)3．因為通過市場化運作，代建單位積極性高4．有利于代建方嚴格控制資金使用優(yōu)點：1．通過選擇代建人，可以實現(xiàn)防止公共工程招標中的腐81缺點：1．具有壟斷性，易于出現(xiàn)政府把關不嚴，代建單位與使用單位的串通，造成概算不科學，不利競爭2．合同約束力不強3．使用單位不是合同當事人，難以發(fā)揮使用單位的積極性，甚至使用單位不予協(xié)助、配合，增加工程建設中的困難缺點：1．具有壟斷性，易于出現(xiàn)政府把關不嚴，代建單位與使821.4.2深圳模式即政府專業(yè)管理機構模式，深圳、安徽、珠海等地實行由政府成立具有較強經(jīng)濟、技術實力的代建管理機構(如工務局等)，按事業(yè)單位管理，對所有政府投資項目實行代理建設1.4.2深圳模式即政府專業(yè)管理機構模式，深圳、安徽、珠海83優(yōu)點：1.以政府部門機構的身份出現(xiàn)，方便協(xié)調建設中的各種問題2.政府的機構政府也方便監(jiān)督與管理，一些合理的變更易于實現(xiàn)3.代建管理費可以相對較低優(yōu)點：1.以政府部門機構的身份出現(xiàn)，方便協(xié)調建設中的各種問題84缺點：1.沒有完全解決政府角色混淆問題。工務局集政府投資項目業(yè)主和政府管理職能于一體，容易產(chǎn)生“建、管”不分帶來的傳統(tǒng)問題2.政府人員隊伍隨著所管的政府投資工程的逐漸增多，壓力大、責任重、人手少、辦公經(jīng)費短缺的狀況隨之出現(xiàn)3.激勵約束機制不明。由于工務局是一個事業(yè)單位，對職員缺乏激勵效應，缺少對投資控制的內在約束機制，抗風險能力不足，缺乏超概預算行為的責任追究經(jīng)濟承擔能力4.項目較多時，容易造成代建單位內部管理效益的降低，管理水平降低缺點：1.沒有完全解決政府角色混淆問題。工務局集政府投資項目851.4.3北京模式即代建公司競爭模式，北京、重慶等地實行由政府設立準入條件，按市場競爭原則，批準若干家具有較強經(jīng)濟和技術實力，有良好建設管理業(yè)績并可承擔投資風險的代建公司參與項目代建的競爭，通過公開招標選擇代建單位

1.4.3北京模式即代建公司競爭模式，86優(yōu)點：可以引入競爭，提高項目管理公司的專業(yè)化水平，與國際接軌可以降低投資，節(jié)約資金不需要增設新的機構，避免了機構、職能重迭優(yōu)點：可以引入競爭，提高項目管理公司的專業(yè)化水平，與國際接軌87缺點：政府在監(jiān)管上強度較大，并要求有較強的專業(yè)技術能力，方可以與專業(yè)代建單位進行代建談判，避免代建公司的索賠和追加，政府部門工作量較大一些使用單位合理的變更通過行政審批手段較難實現(xiàn)此種模式有賴于成熟的市場機制，同時對原有制度的沖擊較大，實行起來有較大的難度

缺點：政府在監(jiān)管上強度較大，并要求有較強的專業(yè)技術能力，方可881.1政府投資項目及其管理模式1.2“代建制”的實施背景1.3“代建制”的概念及內涵1.4“代建制”的運作模式1.5“代建制”的主要參與方及其職責1.6“代建制”的實施方式1.7“代建制”的組織設計1.8“代建制”的實施效果1.9“代建制”的主要問題1.1政府投資項目及其管理模式891.5.1“代建制”的主要參與方委托人，比較含糊，有的指“業(yè)主”，有的指政府，有的認為是代建單位，有的干脆省略代建人，即有相應資質的專業(yè)工程管理公司，指按照代建合同約定，承擔政府投資建設項目組織管理實施工作的法人使用人，指項目建成后實際接收、使用、管理并擁有項目產(chǎn)權的法人1.5“代建制”的主要參與方及其職責1.5.1“代建制”的主要參與方委托人，比較含糊，有的指“901.5.2政府投資項目中委托人的職責負責審批項目建議書、可行性研究報告，審查確定設計方案，審批工程預算和正式開工計劃等，通過公開招標等方式確定代建單位安排項目年度投資計劃并協(xié)調財政部門按工程進度撥付建設資金監(jiān)管代建單位履行合同組織工程的竣工驗收和移交

1.5.2政府投資項目中委托人的職責負責審批項目建議書、可911.5.3政府投資項目中代理人的職責代建人從項目建議書審批通過后介入項目管理，是項目的管理主體，在政府委托的職責范圍內對項目建設進行全方位、全權制、全責制的管理，主要職責如下：根據(jù)項目建議書立項批復完成項目可行性研究、環(huán)境評估等工作辦理有關規(guī)劃、土地部門“一書兩證”手續(xù)組織勘察、設計單位的招標工作負責“三通一平”工作、地質勘探、初步設計與審查、初步設計概算的編制與報批工作1.5.3政府投資項目中代理人的職責代建人從項目建925.根據(jù)批準的初步設計文件，組織并管理施工圖設計及負責辦理施工圖審查手續(xù)6.組織施工、監(jiān)理和材料設備供應單位的招標工作；協(xié)助業(yè)主與其他企業(yè)簽訂經(jīng)濟合同，并受業(yè)主委托監(jiān)督合同的履行7.負責辦理建筑工程施工許可證等工程實施中的各有關手續(xù)8.負責建設實施階段質量、安全、進度和投資等控制工作，組織工程中間驗收、單位工程竣工驗收，對工程質量實行終身負責制9.按項目進度要求上報季度及年度資金計劃，審核、簽證工程進度報表并提出進度撥款意見10.負責施工中出現(xiàn)的工程設計變更及增減工程量的審查與報批(由業(yè)主審批)手續(xù)11.負責工程決算的審核及報批工作，并對工程技術資料進行整理匯編5.根據(jù)批準的初步設計文件，組織并管理施工圖設計及負責辦理931.5.4政府投資項目中使用人的職責根據(jù)項目建議書批準的建設性質、建設規(guī)模和總投資額，提出項目使用功能配置、建設標準協(xié)助代建單位辦理計劃、規(guī)劃、土地、施工、環(huán)保、消防、園林、綠化及市政接用等審批手續(xù)參與項目設計的審查工作及施工、監(jiān)理招標的監(jiān)督工作監(jiān)督代建項目的工程質量和施工進度，參與工程驗收監(jiān)督前期工作代理單位和建設實施代建單位對政府資金使用情況負責政府差額撥款投資項目中的自籌資金的籌措，建立項目專門賬戶，按合同約定撥款

1.5.4政府投資項目中使用人的職責根據(jù)項目建議書批準的建941.1政府投資項目及其管理模式1.2“代建制”的實施背景1.3“代建制”的概念及內涵1.4“代建制”的運作模式1.5“代建制”的主要參與方及其職責1.6“代建制”的實施方式1.7“代建制”的組織設計1.8“代建制”的實施效果1.9“代建制”的主要問題1.1政府投資項目及其管理模式95從工程項目的建設程序來分，“代建制”的實施方式分為全過程代建和兩階段代建全過程代建即委托人根據(jù)批準的項目建議書，面向社會招標代建人，由代建人根據(jù)批準的項目建議書，從項目的可研報告開始介入，負責可研報告初步設計、建設實施乃至于竣工驗收兩階段代建即將建設項目分為項目前期工作階段代建和項目建設實施階段代建。項目前期工作階段代建是從編制項目建議書開始至項目施工總包、監(jiān)理通過招標方式確定為止，此階段項目使用單位是主體，是法人，有決策權；項目建設實施階段代建一般從申領項目開工證開始至項目施工保質期結束，此階段代建單位擁有決策權

1.6“代建制”的實施方式從工程項目的建設程序來分，“代建制”的實施方式分為全過程代建96名稱優(yōu)點缺點全過程代建比較簡化投資者、使用單位和代建三方的協(xié)調關系，有利于其前后期的銜接1.簽代建合同時，不太利于確定投資控制目標2.容易造成代建人人為的在項目前期階段擴大項目總投資3.如果項目本身還有征地、拆遷等因素，易把此類因素造成的項目進展緩慢的風險集中到政府投資部門上來兩階段代建1.便于調動項目使用單位積極性，加快項目的前期工作2.可操作性強，且專業(yè)化管理的程度較高

1.投資人需要協(xié)調的內容較多，前、后期代建之間的銜接易出問題2.不利于項目工期、質量、投資的總體控制名稱優(yōu)點缺點比較簡化投資者、使用單位和代建三方的協(xié)調關系，有97《天津市建設工程項目代建管理試行辦法》規(guī)定：

第十條

項目代建可以實行全過程代建或分項委托，具體內容由業(yè)主單位與代建單位在合同中約定。

在合同委托范圍內，代建單位獨立開展勘察、設計、施工、材料及設備采購的招標工作，實施計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制等管理，接受相關行政主管部門的監(jiān)督，并承擔相應責任。

第十一條

代建單位應嚴格按照合同的約定履行義務，項目代建的主體不得再委托。

《天津市建設工程項目代建管理試行辦法》規(guī)定：第十條

981.1政府投資項目及其管理模式1.2“代建制”的實施背景1.3“代建制”的概念及內涵1.4“代建制”的運作模式1.5“代建制”的主要參與方及其職責1.6“代建制”的實施方式1.7“代建制”的組織設計1.8“代建制”的實施效果1.9“代建制”的主要問題1.1政府投資項目及其管理模式991.7.1組織設計的概念組織設計指選定一個合理的組織系統(tǒng)，確立各種基本的規(guī)章制度，劃分并明確崗位、層次、部門的責任和權力，建立和形成管理信息系統(tǒng)及責任分擔系統(tǒng)，并通過一定崗位和部門內人員規(guī)范化的活動和信息流通實現(xiàn)組織目標1.7“代建制”的組織設計1.7.1組織設計的概念組織設計指選定一個合理的組織系統(tǒng)，1001.7.2組織設計的原則目標一致，目的明確原則靈活性原則高效率原則管理幅度原則系統(tǒng)化原則統(tǒng)一指揮原則層次和授權原則絕對責任原則權責相稱原則均衡原則1.7.2組織設計的原則目標一致，目的明確原則1011.7.3組織設計的內容決定線保證線組織機構權力體系信息傳遞體系權力制衡體系職責體系項目管理組織目標決定保證1.7.3組織設計的內容決定線保證線組織機構權力體系信息傳1021.7.4“代建制”組織的基本形式職能式組織結構項目式組織結構矩陣式組織結構1.7.4“代建制”組織的基本形式職能式組織結構1031.7.4.1職能式組織結構1.7.4.1職能式組織結構104優(yōu)點：1.項目團隊中各成員無后顧之憂。由于各項目成員來自各職能部門，在項目工作期間所屬關系沒有發(fā)生變化，項目成員不會為將來項目結束時的去向擔憂，因而能客觀地為項目考慮，去工作2.各職能部門可以在本部門工作與項目工作任務的平衡中去安排力量，當項目團隊中的某一成員因故不能參加時，其所在的職能部門可以重新安排人員予以補充3.當項目全部由某一職能部門負責時，項目的人員管理與使用上變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。4.項目團隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術支撐，有利于項目的專業(yè)技術問題的解決5.有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性優(yōu)點：1.項目團隊中各成員無后顧之憂。由于各項目成員來自各職105缺點：1.項目經(jīng)理沒有正式的權威性。由于項目團隊成員分散于各職能部門，團隊成員受職能部門與項目經(jīng)理的雙重領導，而相對于職能部門來說，項目經(jīng)理的約束顯得更為無力2.項目團隊中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。團隊中的成員普遍會將項目的工作視為額外工作，對項目中工作沒有更多的熱情。這對項目的質量與進度都會產(chǎn)生較大的影響3.對于參與多個項目的職能部門，特別是某個人來說，不利于項目之間的投入力量安排4.不利于不同職能部門團隊成員之間的交流5.項目的發(fā)展空間容易受到限制缺點：1.項目經(jīng)理沒有正式的權威性。由于項目團隊成員分散于各1061.7.4.2項目式組織結構1.7.4.2項目式組織結構107優(yōu)點：1.項目經(jīng)理是真正意義上的項目負責人2.團隊成員工作目標比較單一3.項目管理層次相對簡單，使項目管理的決策速度響應速度變得快捷起來4.項目管理指令一致。命令主要來自于項目經(jīng)理，團隊成員避免了多頭領導，無所適從的情況5.項目管理相對簡單，使項目費用、質量及進度等控制更加容易進行6.項目團隊內部容易溝通7.當項目需要長期工作時，在項目團隊的基礎上容易形成一個新的職能部門優(yōu)點：1.項目經(jīng)理是真正意義上的項目負責人108缺點：1.容易出現(xiàn)配置重復，資源浪費的問題2.項目組織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與對策在項目管理組織中貫徹可能遇到阻礙3.項目團隊與公司之間的溝通基本上依靠項目經(jīng)理，容易出現(xiàn)溝通不夠和交流不充分的問題4.項目團隊成員在項目后期沒有歸屬感5.由于項目管理組織的獨立性，使項目組織產(chǎn)生小團體的觀念，在人力資源與物資資源上出現(xiàn)“屯積”的思想，造成資源浪費；同時，各職能部門考慮其獨立性，對其資源的支持會有所保留，影響項目的最好完成缺點：1.容易出現(xiàn)配置重復，資源浪費的問題1091.7.4.3矩陣式組織結構1.7.4.3矩陣式組織結構110優(yōu)點：1.團隊的工作目標與任務比較明確，有專人負責項目的工作2.團隊成員無后顧之憂。項目工作結束時，不必為將來的工作分心3.各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務情況來調整、安排資源力量，提高資源利用率4.提高了工作效率與反應速度，相對職能式結構來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)5.相對項目式