新創(chuàng)企業(yè)管理與成長創(chuàng)業(yè)與中小企業(yè)發(fā)展

新創(chuàng)企業(yè)管理與成長

張玉利南開大學(xué)商學(xué)院簡介

1965年出生，吉林省集安市人。南開大學(xué)商學(xué)院副院長，創(chuàng)業(yè)管理研究中心主任，天津市青聯(lián)委員，摩托羅拉大學(xué)兼職教師，教育部新世紀(jì)人才，享受國務(wù)院政府特殊津貼。主要研究方向?yàn)榻M織理論與創(chuàng)業(yè)管理，出版《管理學(xué)》《管理學(xué)案例》《企業(yè)家型企業(yè)的創(chuàng)業(yè)與快速成長》《創(chuàng)業(yè)管理》等多本著作，發(fā)表論文90余篇。為摩托羅拉、頂新集團(tuán)、三星電子、聯(lián)想等數(shù)十家企業(yè)開展了管理培訓(xùn)和管理咨詢工作。引子：創(chuàng)業(yè)與中小企業(yè)發(fā)展經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要引擎！GEM2005中國報告GEM報告2002年數(shù)字—中國創(chuàng)業(yè)指數(shù)12.3人，其中生存型創(chuàng)業(yè)比例高達(dá)60%；美國只有10%，90%屬于機(jī)會型創(chuàng)業(yè)；—同樣是發(fā)達(dá)國家，美國創(chuàng)業(yè)指數(shù)為11.66人，日本則只有1.8人。2004年中國TEA指數(shù)為13.7%，高于2002年的12.3%和2003年的11.6%，排在35個受調(diào)查國家或地區(qū)的第5位。從創(chuàng)業(yè)分類看，中國的生存型創(chuàng)業(yè)占53%，機(jī)會型創(chuàng)業(yè)占47%，總體變化不大。從國際比較看，機(jī)會型創(chuàng)業(yè)指數(shù)排24位，生存型排在第2位。中國的創(chuàng)業(yè)環(huán)境排在受調(diào)查35個國家或地區(qū)的17位，其中，市場開放程度排第4位，研究開發(fā)轉(zhuǎn)移排第6位，教育和培訓(xùn)、知識產(chǎn)權(quán)等相對落后（20位），最差的商務(wù)環(huán)境（32位）。叢創(chuàng)業(yè)機(jī)會與創(chuàng)業(yè)能力看，總體態(tài)勢是創(chuàng)業(yè)機(jī)會較多，但創(chuàng)業(yè)能力相對較弱。在調(diào)查樣本中，僅有32.73%的人為具備創(chuàng)業(yè)能力，低于全球平均值45.3%。討論1A：銷售收入：100萬元，利潤5萬元B：銷售收入：50萬元，利潤10萬元你喜歡哪家企業(yè)？AB討論1D：銷售收入：80萬元，利潤10萬元E：銷售收入：50萬元，利潤5萬元，創(chuàng)新能力強(qiáng)你喜歡哪家企業(yè)？DE企業(yè)變革：大公司vs小企業(yè)SmallfirmEmployeegrowthAddedstructureProductadditionProfessionalmanagementLargecompanyDownsizingLessstructureFlexibilityRisktaking針對Fortune500的研究表明：其中在產(chǎn)品創(chuàng)新方面名列前100位的公司中有65%采用了創(chuàng)業(yè)機(jī)制。相對而言，這500家公司中只有25%采用創(chuàng)業(yè)機(jī)制。社會轉(zhuǎn)型進(jìn)一步推動中小企業(yè)發(fā)展后工業(yè)時代信息社會新經(jīng)濟(jì)知識經(jīng)濟(jì)創(chuàng)業(yè)經(jīng)濟(jì)夢想社會繼“獵人—采集者社會”、“農(nóng)業(yè)社會”、“工業(yè)社會”、“信息社會”之后的第五種社會類型速度、創(chuàng)新等將取代秩序、穩(wěn)定性等成為企業(yè)關(guān)鍵的競爭優(yōu)勢來源！研發(fā)管理現(xiàn)金流量新的產(chǎn)品生命周期信息財務(wù)生產(chǎn)營銷人事新事業(yè)經(jīng)營策略知識產(chǎn)權(quán)管理創(chuàng)新管理技術(shù)策略職能性管理學(xué)習(xí)傳統(tǒng)的產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品生命周期快速縮短小結(jié)中小企業(yè)有自己的優(yōu)勢，應(yīng)該善于挖掘自身深層次的優(yōu)勢，結(jié)合環(huán)境，探索出適合自身發(fā)展的道路！新創(chuàng)創(chuàng)企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)常常遇遇到到的的障障礙礙成長長的的計計劃劃性性與與隨隨機(jī)機(jī)性性———對對進(jìn)進(jìn)入入1996年年Inc.500的的企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營者者調(diào)調(diào)查查結(jié)結(jié)果果(1)創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)者者的的初初始始野野心心：：僅僅僅為為了了生生存存…………………………………………10%維持持小小企企業(yè)業(yè)的的規(guī)規(guī)模?！?%緩慢慢地地增增長長………………………………………………22%快速速成成長長……………………………………………………45%快速速成成長長以以便便進(jìn)進(jìn)入入Inc.500…………20%35%的的企企業(yè)業(yè)創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)者者并并無無計計劃劃快快速速成成長長??！(2)企企業(yè)業(yè)實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)快快速速成成長長之之后后是是否否感感到到意意外外？？是……………………………………………………………………50%不是是………………………………………………………………50%成長長的的計計劃劃性性與與隨隨機(jī)機(jī)性性———對對進(jìn)進(jìn)入入1996年年Inc.500的的企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營者者調(diào)調(diào)查查結(jié)結(jié)果果(3)開開始始并并無無計計劃劃快快速速成成長長的的原原因因：：缺少少資資金金………………………………………………………………54%缺少少商商業(yè)業(yè)Know-how…………………………………………18%希望望對對企企業(yè)業(yè)的的成成長長進(jìn)進(jìn)行行控控制制……………………44%對市市場場需需求求把把握握不不準(zhǔn)準(zhǔn)……………………………………20%經(jīng)濟(jì)濟(jì)環(huán)環(huán)境境不不確確定定性性太太強(qiáng)強(qiáng)………………………………20%不愿愿意意為為快快速速成成長長而而不不得得不不努努力力工工作作6%企業(yè)業(yè)的的產(chǎn)產(chǎn)品品和和服服務(wù)務(wù)不不很很新新…………………………10%對成成長長感感到到擔(dān)擔(dān)心心………………………………………………32%根本本沒沒有有想想到到成成長長這這個個概概念念……………………23%其他他…………………………………………………………………………17%成長長的的計計劃劃性性與與隨隨機(jī)機(jī)性性———對對進(jìn)進(jìn)入入1996年年Inc.500的的企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營者者調(diào)調(diào)查查結(jié)結(jié)果果(4)高高成成長長出出現(xiàn)現(xiàn)后后企企業(yè)業(yè)的的反反映映如如何何？？沒有有準(zhǔn)準(zhǔn)備備……………………………………………………13%開始始適適應(yīng)應(yīng)……………………………………………………67%完全全有有準(zhǔn)準(zhǔn)備備………………………………………………21%(5)企企業(yè)業(yè)創(chuàng)創(chuàng)建建至至今今的的變變化化情情況況如如何何？？變化化很很大大………………………………………………………………16%有所所變變化化………………………………………………………………72%根本本沒沒有有變變化化……………………………………………………12%成長長的的計計劃劃性性與與隨隨機(jī)機(jī)性性———對對進(jìn)進(jìn)入入1996年年Inc.500的的企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營者者調(diào)調(diào)查查結(jié)結(jié)果果(6)出出現(xiàn)現(xiàn)快快速速成成長長后后企企業(yè)業(yè)最最需需要要什什么么？？更多多的的錢錢……………………………………………………27%更多多的的員員工工………………………………………………33%更大大的的場場地地………………………………………………7%有經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的的管管理理人人員員………………………………10%更好好的的經(jīng)經(jīng)營營組組織織和和內(nèi)內(nèi)部部程程序序…………21%尋求求建建議議……………………………………………………3%(7)要要進(jìn)進(jìn)入入Inc.500最最困困難難的的是是什什么么？？學(xué)習(xí)習(xí)掌掌握握管管理理知知識識…………………………………………47%放棄棄對對企企業(yè)業(yè)的的控控制制…………………………………………28%尊重重人人……………………………………………………………………21%其他他…………………………………………………………………………4%成長的的計劃劃性與與隨機(jī)機(jī)性——對對進(jìn)入入1996年Inc.500的企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營者者調(diào)查查結(jié)果果(8)創(chuàng)建建企業(yè)業(yè)的意意圖是是什么么？賺錢………………………………………………17%個人當(dāng)當(dāng)老板板…………………………………40%對原工工作不不滿意意…………………………12%證明自自己能能行………………………………23%改變現(xiàn)現(xiàn)狀以以求更更好………………………5%其他………………………………………………4%(9)出現(xiàn)現(xiàn)了沒沒有預(yù)預(yù)料到到的成成長，，創(chuàng)業(yè)業(yè)者本本人的的生活活是否否發(fā)生生了變變化？？與家庭庭的關(guān)關(guān)系得得到改改善………………………18%物質(zhì)上上得到到了豐豐富………………………………35%有些復(fù)復(fù)雜而而混亂亂…………………………………52%變得不不好………………………………………………2%沒有影影響………………………………………………11%成長的的計劃劃性與與隨機(jī)機(jī)性：：成長長的神神話——對對進(jìn)入入1996年Inc.500的企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營者者調(diào)查查結(jié)果果想或計計劃成成長，，才會會成長長；沒有商商業(yè)諾諾浩(Know-how)，，便無無法成成長；；如果公公司是是一個個成長長性的的公司司，公公司的的經(jīng)營營者一一定知知道并并且了了解；；一旦公公司快快速成成長，，必須須引入入專業(yè)業(yè)化的的管理理；如果成成長對對創(chuàng)業(yè)業(yè)者或或經(jīng)營營者不不重要要，公公司就就不會會成長長；快速成成長的的背后后往往往有正正式的的計劃劃；大企業(yè)業(yè)是小小企業(yè)業(yè)成長長的樣樣板；；企業(yè)成成長后后創(chuàng)業(yè)業(yè)者或或經(jīng)營營者不不容易易處理理好與與家庭庭的關(guān)系。。成長的的“痛痛苦””(1)大家都感覺時時間不夠，事事情越干越多多。企業(yè)家、各部部門各單位、、個人都是如如此。企業(yè)家家更多地投入入并陷入日常常瑣事之中。。員工感到負(fù)負(fù)擔(dān)太重，壓壓力太大而較較多離職，人人員流動性大大。(2)大量的時間被被用于“救火火”。人們利用很多多的時間去處處理一個又一一個危機(jī)(Crisis)，沒有時時間及時做出出正確的決策策，組織完全全陷入日常事事務(wù)。(3)缺乏協(xié)調(diào)。人們不知道自自己的工作，，也不知道自自己的工作與與別人工作間間的聯(lián)系，他他們做他們想想做或認(rèn)為應(yīng)應(yīng)該做的事情情，余下的事事情便認(rèn)為不不是“自己的的職責(zé)”。結(jié)結(jié)果大家都在在做很多重復(fù)復(fù)性的工作，，而有的工作作卻沒有人去去做。成長的“痛苦苦”(4)缺乏被理解的的發(fā)展方向。。人們對公司的的發(fā)展方向感感到迷惑不解解，不知道企企業(yè)將往何處處走，企業(yè)家家(創(chuàng)業(yè)者更更為準(zhǔn)確些)成了“瓶頸頸”。(5)缺少稱職的管管理人員。許多人都被冠冠以“管理者者”或“經(jīng)理理”的頭銜，，但公司里稱稱職的管理者者很少。許多多人認(rèn)為自己己有責(zé)而無權(quán)權(quán)，工作人員員不知道該干干什么，企業(yè)業(yè)借助在崗培培訓(xùn)而不是正正式的組織開開發(fā)項目來提提升管理水平平。(6)什么事情都自自己做。大家感覺在組組織系統(tǒng)中工工作難以開展展，所以干脆脆自己干。(7)感覺會議是在在浪費(fèi)時間。。由于缺少溝通通和協(xié)調(diào)，事事情又多，所所以便召開更更多的會議，，會議成了大大家討論的場場所，會議沒沒有日程表，，沒有事先充充分的溝通，，無法做出決決策。成長的“痛苦苦”(8)計劃缺乏溝通通，因?yàn)闆]有有控制系統(tǒng)。。(9)員工的不安全全感增大。企業(yè)家發(fā)現(xiàn)問問題后，往往往從外部聘請請高人，組織織成員看不到到自己目前的的工作對組織織發(fā)展的價值值。(10)銷量增加但利利潤沒有增加加。只見銷量不見見利潤。企業(yè)業(yè)初創(chuàng)時期的的銷售導(dǎo)向還還在起作用。。美國企業(yè)經(jīng)營營失敗的原因因失敗的原因比例疏忽0.8%欺騙、欺詐0.5%經(jīng)驗(yàn)、管理能力和技巧的缺乏92.1%災(zāi)禍0.8%原因不詳5.8%合計100%第一與第二階階段成長的差差異第一階段的成長第二階段的成長成長方式為銷售或生產(chǎn)驅(qū)動成長方式為營銷驅(qū)動關(guān)注企業(yè)內(nèi)部更多地關(guān)注環(huán)境依據(jù)市場機(jī)會的投資極度不均衡構(gòu)建系統(tǒng)的市場信息系統(tǒng)支持決策對營銷而非單純銷售和戰(zhàn)略管理不夠?qū)Ｗ⒔I銷部門，豐富組織管理職能對創(chuàng)業(yè)初期的市場概念改動較小對創(chuàng)業(yè)初期的市場概念和產(chǎn)品做了重大的改變企業(yè)成長的管管理障礙企業(yè)資源個人人化創(chuàng)業(yè)元老的處處理人才引進(jìn)無法法做到德、才兼?zhèn)洌荒苣苤氐螺p才從工作、業(yè)務(wù)務(wù)“救火”轉(zhuǎn)向制度“救救火”年限規(guī)模機(jī)會型成長模模式經(jīng)營管理系統(tǒng)統(tǒng)小結(jié)新創(chuàng)建企業(yè)、、小企業(yè)不是是規(guī)模小的大大企業(yè)小企業(yè)經(jīng)營失失敗的主要原原因在于經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)、管理能力力和技巧的缺缺乏創(chuàng)業(yè)初期的定定位和特點(diǎn)在在很大程度上上決定了企業(yè)業(yè)的成長我國背景下中中小企業(yè)管理理問題具有特特殊性中小企業(yè)成長長的一般規(guī)律律企業(yè)成長是不不斷跨越障礙礙的過程！企業(yè)成長規(guī)律律企業(yè)成長的周周期規(guī)律孕育期(paEi)嬰兒期學(xué)步期青春期盛年期穩(wěn)定期貴族期官僚化早期官僚期死亡期（----)P-執(zhí)行（Perform）A-行政（Administer））E-創(chuàng)業(yè)精神神（Entrepreneurship）I-整合（Integration）字母大小寫表表示要素發(fā)揮揮作用的強(qiáng)弱弱，大寫為強(qiáng)強(qiáng)，小寫為弱弱“-”表示要要素作用已經(jīng)經(jīng)喪失(Paei)（PaEi)(pAEi)（PAEi)（PAeI)（pAeI)（pA-i)（-A--)企業(yè)成長的演演變與變革過過程通過創(chuàng)造的成長領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)

通過指導(dǎo)的成長自立危機(jī)

通過分權(quán)的成長控制危機(jī)

通過協(xié)調(diào)的成長煩瑣公事程序危機(jī)

通過合作的成長其他可能危機(jī)

組織的年齡組織的規(guī)模

組織演變組織變革組織發(fā)展的金金字塔確立一個有利的市場定位開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)獲得資源建立經(jīng)營系統(tǒng)處理“恐怖”事件建立管理系統(tǒng)*計劃*組織*管理開發(fā)*控制管理企業(yè)文化*價值觀*信念*規(guī)范創(chuàng)建階段擴(kuò)張階段專業(yè)化階段鞏固階段企業(yè)成長的推推動力量內(nèi)部要素外部要素資源與能力戰(zhàn)略投資決策商業(yè)概念ThesoulofgrowthOpportunitiesthatspeedupgrowthEnablinggrowthCreatingnewgrowthpathwaysTheheartofgrowthManagingCorporateGrowth中小企業(yè)成長長規(guī)律小結(jié)創(chuàng)新、戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、企業(yè)家家精神的強(qiáng)化化等是推動企企業(yè)成長的重重要力量！創(chuàng)新的本質(zhì)是是“新”、““好”和“異異”！企業(yè)家精神的的本質(zhì)在于機(jī)機(jī)會導(dǎo)向；創(chuàng)創(chuàng)新；承擔(dān)風(fēng)風(fēng)險；創(chuàng)造性性地資源整合合；積極參與與競爭；快速速行動！成長性企業(yè)案案例失控的成長不不如不成長??！高速成長企業(yè)業(yè)的衰落：長板效應(yīng)企業(yè)名稱存在時間快速成長時間衰落時間爆發(fā)誘因主要根源德隆1986-20041992-200360天資金鏈崩斷瘋狂資本擴(kuò)張巨人1989-19971990-1995半年資金鏈斷裂盲目多元化三株1994-20011995-1997一年現(xiàn)金流干枯高速市場擴(kuò)張高速成長企業(yè)業(yè)的衰落企業(yè)名稱經(jīng)營業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊資金運(yùn)作手段資源運(yùn)作能力德隆金融/證券/實(shí)業(yè)精英團(tuán)隊資本/國債/地下全局失控巨人電腦/房地產(chǎn)/保健品知識團(tuán)隊銷售回款/預(yù)售樓花投資失控三株保健品營銷團(tuán)隊銷售回款市場失控內(nèi)蒙古蒙牛乳乳業(yè)股份有限限公司1999年7月成立，短短短三年多時時間公司總資產(chǎn)從從1000多多萬元增長到到近10億元元，年銷售額額由1999年的4365萬元增長長到2002年的21億億多元在全國乳制品品企業(yè)中的排排名由第1116位上升升到第4位蒙牛在內(nèi)蒙古古地區(qū)扶持和和發(fā)展了養(yǎng)牛牛戶10萬多多個，增加奶奶牛近20萬萬頭累計納稅2億億多元直接招收員工工6000多多人，創(chuàng)造的的間接就業(yè)崗崗位達(dá)20萬萬個以上2002年摩摩根士丹利、、鼎輝投資、、英聯(lián)投資公公司三家企業(yè)業(yè)向蒙牛乳業(yè)業(yè)股份有限公公司投資2600萬美元元，折合人民民幣2.15億元蒙牛乳業(yè)以銷銷售收入增長長率1947.31%的的速度名列2001年度度中國成長百百強(qiáng)企業(yè)第一一名。萬彩涂料公司司(1)起步：建廠———瞄準(zhǔn)市場場需求1982年，，李致遠(yuǎn)先生生以20萬港港幣在香港注注冊了萬彩涂涂料有限公司司，將主導(dǎo)產(chǎn)產(chǎn)品定位于生生產(chǎn)和發(fā)展玩玩具漆上，因因?yàn)橥婢咂崞菲贩N繁多，需需求又大?！澳菚r大家東東奔西跑，賣賣掉油漆賺了了錢，本想改改善改善待遇遇，李老板卻卻總是首先想想到支付給原原料供應(yīng)商。。起初，我們們也不太理解解，可這樣的的確為我們爭爭取了不少忠忠實(shí)的伙伴，，有的供應(yīng)商商從建廠伊始始一直與我們們保持良好的的合作關(guān)系，，從未失信………?！卑l(fā)展——戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)移到90年代初初，萬彩的產(chǎn)產(chǎn)品已由十幾幾種增至幾十十種，但這期期間香港工業(yè)業(yè)亦迅猛發(fā)展展，香港本土土也涌現(xiàn)了不不少生產(chǎn)油漆漆的廠家，市市場競爭愈加加激烈。這時時，李致遠(yuǎn)先先生的目光已已開始投向中中國大陸。萬彩涂料公司司(2)壯大——從普普通小廠到規(guī)規(guī)?；?jīng)營1.產(chǎn)品拓展展1992年，，萬彩涂料有有限公司在深深圳投入生產(chǎn)產(chǎn)，當(dāng)年的銷銷售額只有1500多萬萬元。在短短短的4、5年年時間里，產(chǎn)產(chǎn)品品種發(fā)展展多達(dá)百種，，且其中大部部分屬客戶專專用顏色，產(chǎn)產(chǎn)品系列也從從無毒玩具漆漆擴(kuò)展到自行行車涂料、摩摩托車涂料、、燭業(yè)涂料、、粉末涂料及及前處理化學(xué)學(xué)劑、移印油油墨等。除了增加產(chǎn)品品品種，他也也重視技術(shù)的的先進(jìn)性。1987年成成功地從英國國引進(jìn)高科技技粉末涂料工工序，這項先先進(jìn)涂料科技技成為當(dāng)時國國內(nèi)涂料業(yè)的的一大突破。。到1996年年底，萬彩公公司生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)質(zhì)涂料的年產(chǎn)產(chǎn)量已達(dá)12000噸，，營業(yè)額超過過1.6億港港元，其中80％出口香香港、東南亞亞、西歐等國國家和地區(qū)。。萬彩公司已已由普通小廠廠發(fā)展為占地地3萬多平方方米(其中廠廠房倉庫占地地2萬多平方方米)，雇員員近600人人的較大規(guī)模?；て髽I(yè)。。萬彩涂料公公司(3)2.技術(shù)發(fā)發(fā)展公司是發(fā)展展了，但問問題也就接接踵而來，，首先便是是技術(shù)問題題。對于無無毒玩具漆漆來講，控控制重金屬屬含量在規(guī)規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)之之下成為首首要問題，，而檢測重重金屬含量量是否超標(biāo)標(biāo)的儀器設(shè)設(shè)備一般都都要進(jìn)口，，并且價格格昂貴，一一臺就要10幾萬美美金。李致致遠(yuǎn)先生卻卻堅決表示示公司要向向高標(biāo)準(zhǔn)企企業(yè)發(fā)展，，應(yīng)盡可能能采取最先先進(jìn)的檢測測技術(shù)。不不久，先進(jìn)進(jìn)的原子分分光析譜儀儀、多終端端調(diào)色電腦腦等陸續(xù)購購回，投入入生產(chǎn)。硬件易解決決，軟件卻卻不同。萬萬彩技術(shù)部部有員工30多人，，高級工程程師2人，，工程師7人，其他他為技術(shù)員員，但有2年以上工工作經(jīng)驗(yàn)的的還不到一一半，因?yàn)闉橛薪?jīng)驗(yàn)的的技術(shù)人員員更容易被被別的廠挖挖走，技術(shù)術(shù)部門人員員的流失率率在全廠也也是最高的的，故客戶戶投訴持高高不下。部部門之間扯扯皮現(xiàn)象嚴(yán)嚴(yán)重。李致致遠(yuǎn)主持的的協(xié)調(diào)會議議往往是““吵架會””。萬彩公司逐逐漸采取了了一些相應(yīng)應(yīng)的措施：：如技術(shù)部部與業(yè)務(wù)部部人員換崗崗，加強(qiáng)人人員培訓(xùn)，，拜訪客戶戶征求意見見，產(chǎn)品售售后跟蹤，，調(diào)整不同同工種的工工資結(jié)構(gòu)等等。萬彩涂料公公司(4)3.管理改改善“經(jīng)理們似似乎每天都都忙得不亦亦樂乎，問問題仍堆積積如山。因因此我一直直在想一件件重要但不緊緊迫的事情，是是否能找到到一種‘魔魔法’，把把公司的一一切管理都都納入一個個有效運(yùn)作作體系中，，讓其有規(guī)規(guī)律地良性性循環(huán)呢？？”1997年年初獲得了了德國TUV頒發(fā)的的ISO9001認(rèn)認(rèn)證證書，，而1996年也是是萬彩營業(yè)業(yè)額和利潤潤創(chuàng)歷史最最高的一年年，真可謂謂雙喜臨門門?！皬慕?jīng)經(jīng)理到員工工，因?yàn)檎l誰的責(zé)任影影響認(rèn)證通通過，就地地免職！””在一年后的的質(zhì)量體系系復(fù)審中，，TUV主主任審核員員指出萬彩彩公司通過過認(rèn)證建立立的體系雖雖然已基本本“說到做做到”，但但卻缺乏““有效”。。糾正預(yù)防防系統(tǒng)雖啟啟動，但運(yùn)運(yùn)行不暢。?！拔覀兘ń⒘薎SO9001質(zhì)量保保證體系，，但應(yīng)補(bǔ)ISO9004質(zhì)量量管理體系系的課。””萬彩涂料公公司(5)4.滿足客客戶所需公司質(zhì)量方方針：“以以合理價格格和成本及及時提供達(dá)達(dá)致客戶要要求的產(chǎn)品品與服務(wù)””、“可可靠而迅捷捷”公司正式向向客戶提出出“24小小時內(nèi)提供供產(chǎn)品或樣樣品”的服服務(wù)承諾，，并配之以以相應(yīng)的組組織保證———“特優(yōu)優(yōu)項目小組組”。這個個小組的組組員由與產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)有有密切關(guān)系系的部門人人員組成，，特優(yōu)項目目小組對顧顧客交付的的急單判別別確認(rèn)后，，有權(quán)越過過一般程序序跟蹤督促促訂單直至至完成交貨貨，同時亦亦有產(chǎn)品品品質(zhì)的有力力保證，并并在事后及及時履行一一切應(yīng)有的的手續(xù)。公司為保證證這一服務(wù)務(wù)承諾能正正常運(yùn)行，，相應(yīng)增加加了設(shè)備、、人手，調(diào)調(diào)整了生產(chǎn)產(chǎn)作息時間間和班次，，改雙休為為輪休，改改一班制為為二班制，，并開始接接受客戶小小批量訂單單，甚至1或2缸油油漆的訂貨貨。這種調(diào)調(diào)整的確提提高了靈活活性，成效效已十分明明顯。1996年生生產(chǎn)愈期率率高達(dá)15.44％％，實(shí)現(xiàn)““可靠而迅迅捷”后的的目標(biāo)值為為生產(chǎn)愈期期率為5％％以下，到到1997年底已降降低到1.79％。。萬彩涂料公公司(6)5.組織機(jī)機(jī)構(gòu)與培訓(xùn)訓(xùn)公司實(shí)行董董事會領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)下的總經(jīng)經(jīng)理負(fù)責(zé)制制，設(shè)置有有總經(jīng)理部部，下屬各各職能部門門，如生產(chǎn)產(chǎn)、技術(shù)、、采購、業(yè)業(yè)務(wù)、質(zhì)檢檢、財物、、辦公室等等，隨著公公司規(guī)模的的增大，事事務(wù)增多，，部門也在在壯大。李李致遠(yuǎn)先生生已越來越越感到自己己的很多時時間不是在在解決真正正的生產(chǎn)，，技術(shù)等問問題，而是是常被處理理職能部門門之間的糾糾紛，處理理香港經(jīng)理理與大陸經(jīng)經(jīng)理之間的的矛盾而占占用?！耙灰恢币詠?，，這個問題題都困擾著著我，怎樣樣使我的經(jīng)經(jīng)理們都意意識到我們們應(yīng)跨越邊邊界，尋求求方便別人人工作的途途徑而密切切配合呢？？”李致遠(yuǎn)先生生選定了培培訓(xùn)作為改改善的手段段，于是萬萬彩公司的的中、高層層管理人員員的培訓(xùn)日日程都被排排得滿滿的的。他親自自設(shè)計課程程，親自上上課培訓(xùn)。。管理人員員被分成小小組討論，，并要發(fā)表表結(jié)論。此此外還增加加電腦及專專業(yè)知識等等技能培訓(xùn)訓(xùn)，來提高高整體素質(zhì)質(zhì)。萬彩涂料公公司(7)6.企業(yè)文文化李致遠(yuǎn)先生生自己是虔虔誠的基督督徒，他請請來香港教教會的朋友友不斷勸戒戒、開導(dǎo)員員工，幫助助他們擺脫脫困境，不不少員工獲獲益匪淺。。每月一次次的傳教仍仍沿用至今今。經(jīng)過這這些年的風(fēng)風(fēng)風(fēng)雨雨，，萬彩已逐逐漸形成自自己的企業(yè)業(yè)風(fēng)格及企企業(yè)哲學(xué)。。1997年年經(jīng)李致遠(yuǎn)遠(yuǎn)先生親自自發(fā)動及策策劃，全體體員工自上上而下，自自下而上的的反復(fù)醞釀釀討論，訂訂立了自己己的企業(yè)文文化并召開開全公司大大會正式頒頒布實(shí)施。。萬彩倡導(dǎo)導(dǎo)的企業(yè)文文化其精髓髓在于“謀謀求整體利利益、團(tuán)隊隊合作”，，“誠實(shí)””、“廉潔潔”、“一一視同仁””、“不斷斷追求進(jìn)步步”。用李李致遠(yuǎn)先生生的話說，，“我們以以全員參與與的方式來來訂立企業(yè)業(yè)文化并不不是又在搞搞一個新花花樣給別人人看，實(shí)際際上這是公公司一直奉奉行的價值值觀，我們們要讓每位位員工都清清楚什么是是公司贊賞賞的，什么么是反對的的，他自己己應(yīng)該怎樣樣做?！比f彩一向以以管理嚴(yán)謹(jǐn)謹(jǐn)而著稱，，公司最反反對的兩件件事：一是是弄虛作假假，二是打打仗斗毆，，處罰起來來絕不手軟軟。萬彩涂料公公司(8)7.人事管管理人事問題的的癥結(jié)在于于：人治而而非法治，，主觀確定定的東西太太多?！安〔∏椤贝_診診了，他便便快刀斬亂亂麻，把原原來由人事事部統(tǒng)管的的人事、總總務(wù)、安全全消防三部部分工作劃劃歸三個部部門經(jīng)理之之下管轄。。在他的不斷斷推動下，，舊的制度度開始不斷斷完善，新新制度陸續(xù)續(xù)出臺，如如員工的醫(yī)醫(yī)療、保險險制度、公公司宿舍及及家屬房排排隊打分制制度，員工工內(nèi)部調(diào)動動條件及““長期服務(wù)務(wù)獎”、““獎金發(fā)放放考核指標(biāo)標(biāo)及發(fā)放辦辦法”等等等。聯(lián)誼會會與宿舍管管理委員會會也引入競競爭機(jī)制，，員工們推推選自己的的領(lǐng)導(dǎo)，自自己參與管管理，萬彩彩的業(yè)余文文化生活開開展得有聲聲有色、豐豐富多采。。萬彩涂料公公司(9)8.薪資制制度萬彩具有自自己一整套套較健全的的薪資制度度，除了與與其它工廠廠一樣，實(shí)實(shí)行計時、、計件工資資外，全公公司還實(shí)行行崗位技能能及表現(xiàn)的的評定。每每一工種都都制定有不不同等級標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)(相應(yīng)應(yīng)設(shè)置1～～5分)，，從低到高高排列。例例如調(diào)色工工人，從剛剛剛進(jìn)廠處處于培訓(xùn)期期(1分)到完成不不同難度及及一定單數(shù)數(shù)的調(diào)色能能手(5分分)分別設(shè)設(shè)置5個等等級。崗位位技能評定定出的等級級作為“年年終員工綜綜合工作質(zhì)質(zhì)量評分””的依據(jù)。。年終的調(diào)調(diào)薪增幅、、年終獎比比例的大小小都與年終終綜合工作作質(zhì)量評分分掛鉤。年終員工綜合合工作質(zhì)量評評分制的主要要衡量指標(biāo)是是工作態(tài)度(占60％)，工作能力力(占40％％)及工作進(jìn)進(jìn)步系數(shù)(與與去年比較得得出的級數(shù)，，再對應(yīng)得出出進(jìn)步系數(shù))三方面考查查，分別設(shè)置置不同等級、、對應(yīng)不同分分?jǐn)?shù)，最后的的綜合評分等等于(工作態(tài)態(tài)度評分60％+工作作能力評分40％)乘以以進(jìn)步系數(shù)。。公司依此工工資等級評分分獎勵制運(yùn)作作已有3年，，看來已有很很大成效，而而且評定都是是上一級評下下一級，保證證了全廠指揮揮鏈的有效運(yùn)運(yùn)作。小結(jié)要善于用成長長的方式解決決成長過程中中出現(xiàn)的問題題系統(tǒng)分析+““杠桿解”善于推動并領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)變革，處處理好企業(yè)成成長過程中的的變革與演變變的關(guān)系中小企業(yè)發(fā)展展的戰(zhàn)略規(guī)劃劃小企業(yè)需要而而且可以運(yùn)用用好戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃的是是與不是戰(zhàn)略規(guī)劃不是是什么*它不是一一個魔術(shù)箱，，不是一堆技技術(shù)。它是分分析的思想并并把資源應(yīng)用用于行動所承承擔(dān)的義務(wù)。。*戰(zhàn)略規(guī)劃劃不是預(yù)測。。*戰(zhàn)略規(guī)劃劃并不涉及未未來的決策。。它所涉及的的是目前決策策的未來性。。*戰(zhàn)略規(guī)劃劃并不是一種種消除風(fēng)險的的企圖。它甚甚至也不是一一種使風(fēng)險最最小化的企圖圖。戰(zhàn)略規(guī)劃是什什么*擺脫過去去*我們必須須做些什么新新的事情─什什么時候做？？*一切都要要轉(zhuǎn)化為工作作中小企業(yè)戰(zhàn)略略規(guī)劃的重點(diǎn)點(diǎn)定位決定舍棄什么么！機(jī)會型成長模模式注重平衡：快與慢的平衡衡；多元化與與專業(yè)化的平平衡；做強(qiáng)、、做長、做大大、做活的平平衡；……核心能力的構(gòu)構(gòu)建，商業(yè)模式設(shè)計計，中國站長長站，資源整整合組織發(fā)展發(fā)展方向定位位用尋找新項目目來代替企業(yè)業(yè)發(fā)展方向的的定位。當(dāng)企企業(yè)的成長停停滯或企業(yè)家家預(yù)感到企業(yè)業(yè)主營業(yè)務(wù)缺缺乏生命力時時，許多企業(yè)業(yè)家立即著手手尋找新的項項目，而且是是用創(chuàng)業(yè)的思思路審查新項項目，即關(guān)注注項目的市場場潛力，而不不注重自身的的能力和公司司的長遠(yuǎn)發(fā)展展方向。一家家靠生產(chǎn)經(jīng)營營飲料起家的的企業(yè)，當(dāng)企企業(yè)遇到問題題時，居然嘗嘗試飼料的項項目。主營業(yè)務(wù)沒有有發(fā)展?jié)摿Φ牡募傧笳`導(dǎo)了了企業(yè)家的決決策。如果企企業(yè)家在企業(yè)業(yè)初期成長過過程中沒有能能夠及時關(guān)注注組織建設(shè)，，或者說企業(yè)業(yè)不具備自我我改善的機(jī)能能時，企業(yè)發(fā)發(fā)展的局限性性就可能更多多地來自內(nèi)部部而非外部市市場。在這樣樣的情況下轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換經(jīng)營領(lǐng)域域，必然容易易重導(dǎo)覆轍。。不清楚自身在在市場中的地地位以及優(yōu)劣劣勢，可謂不不知己亦不知知彼。事實(shí)上上，這些問題題并非難以克克服，企業(yè)家家可以向行業(yè)業(yè)專家咨詢，，了解行業(yè)的的發(fā)展態(tài)勢，，可以用SWOT分析和和波特教授的的“五力分析析模型”了解解自己的優(yōu)劣劣勢。市場定位：把把握核心顧客客誰是企業(yè)的顧顧客？一般來來說，企業(yè)會會有兩種以上上的顧客，消消費(fèi)者是顧客客，中間商也也是顧客。對對大學(xué)來講，，學(xué)生是顧客客，用人單位位也是顧客。。只有兼顧和和滿足不同顧顧客群體的需需求，企業(yè)才才能很好地生生存。顧客在哪里？？企業(yè)要盡可可能地接近顧顧客提供服務(wù)務(wù)，方便顧客客購買。顧客考慮的價價值是什么？？顧客并不是是購買產(chǎn)品的的物質(zhì)實(shí)體，，而是購買產(chǎn)產(chǎn)品所能提供供的功能，顧顧客需要的是是需求的滿足足。顧客尚未滿足足的需求是什什么？隨著企企業(yè)提供產(chǎn)品品服務(wù)的功能能的增強(qiáng)，顧顧客的需求也也在不斷提升升，并經(jīng)常產(chǎn)產(chǎn)生新的需求求，企業(yè)家應(yīng)應(yīng)該注重發(fā)現(xiàn)現(xiàn)并不斷滿足足顧客的潛在在需求。戰(zhàn)略規(guī)劃常問問的問題我們的企業(yè)是是什么？為了實(shí)現(xiàn)我們們未來的目標(biāo)標(biāo)，我們現(xiàn)在在必須做些什什么？擺脫脫過去如果我們不是是因襲至今，，我們會投入入這項活動等等等嗎？我們必須做些些什么新的、、不同的事情情？什么時候候做？我們應(yīng)該在什什么時候開始始工作，以便便我們在需要要的時候可以以得到成果？？目前把你哪些些最好的人員員投入這項工工作？識別自身競爭爭地位的戰(zhàn)略略分析技術(shù)SWOT分析析環(huán)境的機(jī)會

扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 增長型戰(zhàn)略ⅠⅡ內(nèi)部的劣勢

內(nèi)部的優(yōu)勢ⅢⅣ防御型戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略

環(huán)境的威脅五種力量分析析模型潛在競爭者行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者替代產(chǎn)品顧客供應(yīng)商藍(lán)海策略BlueOceanStrategy,HBS,2005金偉燦（W.ChanKim）,莫伯尼（ReneeMauborgne））結(jié)構(gòu)—行為——績效（S-C-P）給定結(jié)構(gòu)，改改變行為：紅紅海策略改變結(jié)構(gòu)，出出現(xiàn)新領(lǐng)域：：藍(lán)海策略價值成本選擇擇（TheValue-costtrade-off）創(chuàng)造藍(lán)海的人人：同時追求求差異化和低低成本價值創(chuàng)新（Valueinnovation）旅店業(yè)的創(chuàng)新新價值曲線高低飲食建筑美感大堂房間大小服務(wù)員的水平平房間設(shè)備和舒舒適度床的質(zhì)量衛(wèi)生房間的安靜程程度價格Formule.1計劃小結(jié)注重區(qū)分戰(zhàn)略略和戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略分析要腳腳踏實(shí)地高層管理者要要掌握高層管管理者應(yīng)具備備的管理技能能保持和強(qiáng)化創(chuàng)創(chuàng)業(yè)精神培養(yǎng)員工工的創(chuàng)業(yè)業(yè)技能??！再看企業(yè)業(yè)成長的的周期規(guī)規(guī)律孕育期(paEi)嬰兒期學(xué)步期青春期盛年期穩(wěn)定期貴族期官僚化早早期官僚期死亡期（（----)P-執(zhí)行行（Perform））A-行政政（Administer））E-創(chuàng)業(yè)業(yè)精神（（Entrepreneurship）I-整合合（Integration）字母大小小寫表示示要素發(fā)發(fā)揮作用用的強(qiáng)弱弱，大寫寫為強(qiáng)，，小寫為為弱“-”表表示要素素作用已已經(jīng)喪失失(Paei)（PaEi)(pAEi)（PAEi)（PAeI)（pAeI)（pA-i)（-A--)創(chuàng)業(yè)技能能：創(chuàng)業(yè)業(yè)機(jī)會及及其識別別創(chuàng)業(yè)機(jī)會會創(chuàng)業(yè)機(jī)會會：未被被滿足的的需求和和未被充充分利用用的資源源Kizner(1991)公司創(chuàng)業(yè)業(yè)將創(chuàng)業(yè)業(yè)與企業(yè)業(yè)家精神神嫁接到到已經(jīng)存存在的公公司甚至至大公司司。Miller,D.(1983)機(jī)會識別