國(guó)際企業(yè)的戰(zhàn)略管理培訓(xùn)課件

第四章國(guó)際企業(yè)的戰(zhàn)略管理第四章國(guó)際企業(yè)的戰(zhàn)略管理1主要內(nèi)容第一節(jié)國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略管理概述第二節(jié)國(guó)際企業(yè)的戰(zhàn)略模式選擇與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位第三節(jié)國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略分析工具第四節(jié)國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟主要內(nèi)容第一節(jié)國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略管理概述2第一節(jié)國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略管理概述一、國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略及其特點(diǎn)（一）戰(zhàn)略內(nèi)涵鄧寧《跨國(guó)企業(yè)與全球經(jīng)濟(jì)》：在特定時(shí)期內(nèi)，為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，企業(yè)家在安排資源和能力上精心做出的選擇。布魯斯?漢德森《戰(zhàn)略的起源》：為建立企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)行動(dòng)方案做出的精心選擇。對(duì)任何企業(yè)，這種選擇是一個(gè)不斷重復(fù)、修正的過(guò)程。杰姆斯?奎恩《應(yīng)付變化的戰(zhàn)略》：戰(zhàn)略是計(jì)劃的方式，它把企業(yè)的主要目標(biāo)、政策和行動(dòng)次序綜合到一個(gè)有內(nèi)在聯(lián)系的整體中。第一節(jié)國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略管理概述一、國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略及其特點(diǎn)3競(jìng)爭(zhēng)性長(zhǎng)期性靈活性全局性風(fēng)險(xiǎn)性（二）基本特征競(jìng)爭(zhēng)性長(zhǎng)期性靈活性全局性風(fēng)險(xiǎn)性（二）基本特征4（三）國(guó)際企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基本涵義國(guó)際企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就是從機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)的角度評(píng)價(jià)現(xiàn)在及未來(lái)的環(huán)境，從優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的角度評(píng)價(jià)公司的現(xiàn)狀，進(jìn)而選擇和確定公司的全球、長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，制定和選擇實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)方案。（三）國(guó)際企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基本涵義國(guó)際企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就是5（四）國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素企業(yè)戰(zhàn)略（CorporateStrategy）：由公司最高管理層制定的總體性戰(zhàn)略，通常要得到董事會(huì)的批準(zhǔn)。1.有效調(diào)動(dòng)各種資源，實(shí)現(xiàn)跨行業(yè)和跨國(guó)多樣化經(jīng)營(yíng)。2.對(duì)下屬子公司進(jìn)行資產(chǎn)重組，加強(qiáng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，改進(jìn)整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效。3.確定投資重點(diǎn)，把公司的有限資源配置到最有發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)中。例：諾基亞（四）國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素企業(yè)戰(zhàn)略（CorporateS6（二）事業(yè)戰(zhàn)略(BusinessStrategy)：事業(yè)戰(zhàn)略是把企業(yè)級(jí)戰(zhàn)略具體化，以單一業(yè)務(wù)或產(chǎn)品系列的運(yùn)作及其競(jìng)爭(zhēng)狀況為對(duì)象，在相關(guān)的產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域中確定需求對(duì)象、資源配置以及營(yíng)銷(xiāo)安排等。

（三）職能戰(zhàn)略(FunctionalStrategy)：它是由各職能部門(mén)的經(jīng)理負(fù)責(zé)制定的戰(zhàn)略，用于指導(dǎo)公司的職能性活動(dòng)。

（四）國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素（二）事業(yè)戰(zhàn)略(BusinessStrategy)：（四）7（四）國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理是圍繞著戰(zhàn)略的分析、選擇、實(shí)施和評(píng)估而采取的一系列手段與措施的全過(guò)程。根據(jù)安索夫的戰(zhàn)略管理理論，企業(yè)戰(zhàn)略的選擇依據(jù)其區(qū)域和職能可劃分為：企業(yè)總體戰(zhàn)略、________和職能戰(zhàn)略三個(gè)層次。（四）國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理8安索夫論戰(zhàn)略管理企業(yè)高層管理者為保證企業(yè)的可持續(xù)生存和發(fā)展，通過(guò)對(duì)企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，對(duì)企業(yè)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行的根本性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的規(guī)劃與指導(dǎo)。戰(zhàn)略管理是面向未來(lái)、動(dòng)態(tài)而連續(xù)的從決策到實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。安索夫論戰(zhàn)略管理企業(yè)高層管理者為保證企業(yè)的可持續(xù)生存和發(fā)展，9三、國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略管理（一）基本涵義國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略管理就是國(guó)際企業(yè)面對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜、競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境，在全球競(jìng)爭(zhēng)分析的基礎(chǔ)上，確立國(guó)際企業(yè)的戰(zhàn)略模式、戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)方向，進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，并組織實(shí)施與控制的全過(guò)程。三、國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略管理（一）基本涵義10三、國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略管理（二）國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征集權(quán)和分權(quán)的均衡點(diǎn)運(yùn)動(dòng)更加靈活和頻繁戰(zhàn)略控制手段由資本、人事過(guò)渡到信息戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的范圍大大拓寬沖突管理、利益協(xié)調(diào)、跨文化管理是戰(zhàn)略管理實(shí)施中的重要保障靈活的組織設(shè)計(jì)和運(yùn)作三、國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略管理（二）國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征11當(dāng)前企業(yè)的宗旨和目標(biāo)外部環(huán)境分析內(nèi)部資源分析發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)戰(zhàn)略模式戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營(yíng)方向戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制（三）國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程外部?jī)?nèi)部發(fā)現(xiàn)識(shí)別戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制（三）國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略管12（四）國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略管理的意義加強(qiáng)公司的統(tǒng)一性、合作性和協(xié)調(diào)性，強(qiáng)化整體功能；更好地預(yù)測(cè)和應(yīng)對(duì)環(huán)境變化；協(xié)調(diào)與整合各國(guó)的業(yè)務(wù)；提供中樞管理，更好實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。（四）國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略管理的意義加強(qiáng)公司的統(tǒng)一性、合作性和協(xié)調(diào)性13第二節(jié)

國(guó)際企業(yè)的戰(zhàn)略模式選擇與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位一、國(guó)際企業(yè)的戰(zhàn)略模式選擇

H.V.Perlmutter母國(guó)中心東道國(guó)中心區(qū)域中心全球中心第二節(jié)

國(guó)際企業(yè)的戰(zhàn)略模式選擇與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位一、國(guó)際企業(yè)的14AbilitytoManageCulturalDiversityFourdistinctattitudeclustersusefulinthinkingabout,andcharacterizingcorporateworldviewsormindsets:EthnocentrismParochialisticbeliefthatthebestworkapproachesandpracticesarethoseofthehomecountry.PolycentrismManagersinthehostcountryknowthebestworkapproachesandpracticesforrunningtheirbusiness.RegiocentrismNationalsoftheregioninwhichoperationsactuallytakeplacearebetterabletodealwithlanguageandculturalproblemsthanaremanagersfromoutsidetheregion.GeocentrismAworld-orientedviewthatfocusesonusingthebestapproachesandpeoplefromaroundtheglobe.AbilitytoManageCulturalDiv15跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略模式比較母國(guó)中心東道國(guó)中心區(qū)域中心全球中心戰(zhàn)略重心全球一體化東道國(guó)國(guó)民反應(yīng)區(qū)域一體化及東道國(guó)反應(yīng)全球一體化及東道國(guó)國(guó)民反應(yīng)折中與混合組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品分部為主地區(qū)分部及有自主權(quán)的子公司產(chǎn)品分部與地區(qū)分部結(jié)合網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、矩陣或多維結(jié)構(gòu)決策方式集中，自下而上區(qū)域內(nèi)子公司間磋商決定公司各級(jí)互相磋商決定系統(tǒng)決策信息溝通總部下達(dá)來(lái)自總部信息少子公司間溝通少區(qū)域內(nèi)縱橫溝通全球性縱橫溝通文化特征母國(guó)文化東道國(guó)文化區(qū)域文化全球文化生產(chǎn)方式大量生產(chǎn)批量生產(chǎn)靈活制造靈活制造產(chǎn)品開(kāi)發(fā)母國(guó)為主東道國(guó)需求為主區(qū)域?yàn)橹魅蛐援a(chǎn)品跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略模式比較母國(guó)中心東道國(guó)中心區(qū)域中心全球中心戰(zhàn)略重16問(wèn)題與思考不同戰(zhàn)略模式的產(chǎn)品定價(jià)有什么不同？不同戰(zhàn)略模式的品牌策略有什么不同？不同戰(zhàn)略模式的人員配備上有什么差異？問(wèn)題與思考不同戰(zhàn)略模式的產(chǎn)品定價(jià)有什么不同？17人員選拔上，本土化策略；廣告也是本土化策略：中國(guó)“海爾，中國(guó)造”，“海爾真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”；美國(guó)：“Whattheworldcomeshometo”；歐洲：“HaierandHigher”；經(jīng)營(yíng)形式的選擇：歐洲采取購(gòu)并；進(jìn)入美國(guó)采取創(chuàng)建；進(jìn)入日本采取與日本三洋合作的方式。海爾的東道國(guó)戰(zhàn)略人員選拔上，本土化策略；海爾的東道國(guó)戰(zhàn)略18PressuresforGlobalIntegration

andLocalResponsivenessGLOBALViewstheworldasasinglemarket.Operationsarecontrolledcentrallyfromthecorporateoffice.TRANSNATIONALSpecializedfacilitiespermitlocalresponsiveness.Complexcoordinationmechanismsprovideglobalintegration.INTERNATIONALUsesexistingcapabilitiestoexpandintoforeignmarkets.MULTINATIONALSeveralsubsidiariesoperatingstand-alonebusinessunitsinmultiplecountries.PressuresforlocalresponsivenessPressuresforglobalintegrationPressuresforGlobalIntegrati19二、國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位（一）國(guó)際企業(yè)的的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)方向（二）國(guó)際企業(yè)的“歸核化”戰(zhàn)略趨勢(shì)二、國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位（一）國(guó)際企業(yè)的的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)方向20二、國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位（一）國(guó)際企業(yè)的的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)方向1、產(chǎn)品-市場(chǎng)的擴(kuò)張H.IgorAnsoff（1918-2002）戰(zhàn)略管理的鼻祖，率先提出戰(zhàn)略管理概念，首倡戰(zhàn)略規(guī)劃的系統(tǒng)理論，第一個(gè)闡述了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)概念，是把戰(zhàn)略管理與混亂環(huán)境聯(lián)系起來(lái)的權(quán)變理論奠基人。《公司戰(zhàn)略》1965《戰(zhàn)略管理概念》1972《從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》1976《戰(zhàn)略管理》1979《植入戰(zhàn)略管理》1984二、國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位（一）國(guó)際企業(yè)的的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)方向21《戰(zhàn)略管理》安索夫創(chuàng)造性地將數(shù)學(xué)的邏輯論證方法引入管理學(xué)領(lǐng)域，分析了在日趨動(dòng)蕩的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何根據(jù)實(shí)際情況做出理性的戰(zhàn)略決策。企業(yè)生存是由環(huán)境、戰(zhàn)略和組織三者構(gòu)成，只有當(dāng)這三者協(xié)調(diào)一致、相互適應(yīng)時(shí)，才能有效地提高企業(yè)的效益。安索夫開(kāi)創(chuàng)性地把對(duì)不連續(xù)變革、動(dòng)蕩和不確定的管理轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぞ?，并成功地、合適地向世界各國(guó)的企業(yè)組織進(jìn)行輸送。《戰(zhàn)略管理》安索夫創(chuàng)造性地將數(shù)學(xué)的邏輯論證方法引入管理學(xué)領(lǐng)域22伊戈?duì)枴ぐ菜鞣蚰Ｐ蚉roductDevelopment產(chǎn)品拓展Diversification多元化策略MarketPenetration市場(chǎng)滲透ConsolidationMarketDevelopment市場(chǎng)開(kāi)拓新產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)新市場(chǎng)伊戈?duì)枴ぐ菜鞣蚰Ｐ蚉roductMarketMarket23伊戈?duì)枴ぐ菜鞣蚰Ｐ?、市場(chǎng)滲透（MarketPenetration）以現(xiàn)有產(chǎn)品面對(duì)現(xiàn)有顧客，以其目前的產(chǎn)品市場(chǎng)組合為發(fā)展焦點(diǎn)，力求增大產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。采取市場(chǎng)滲透的策略，藉由促銷(xiāo)或是提升服務(wù)品質(zhì)等方式來(lái)說(shuō)服消費(fèi)者改用不同品牌的產(chǎn)品，或是說(shuō)服消費(fèi)者改變使用習(xí)慣、增加購(gòu)買(mǎi)量。伊戈?duì)枴ぐ菜鞣蚰Ｐ?、市場(chǎng)滲透（MarketPenetra24伊戈?duì)枴ぐ菜鞣蚰Ｐ?、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)（MarketDevelopment）提供現(xiàn)有產(chǎn)品開(kāi)拓新市場(chǎng)，企業(yè)必須在不同的市場(chǎng)上找到具有相同產(chǎn)品需求的使用者顧客，其中往往產(chǎn)品定位和銷(xiāo)售方法會(huì)有所調(diào)整，但產(chǎn)品本身的核心技術(shù)則不必改變。伊戈?duì)枴ぐ菜鞣蚰Ｐ?、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)（MarketDevelop25伊戈?duì)枴ぐ菜鞣蚰Ｐ?、產(chǎn)品延伸（ProductDevelopment）推出新產(chǎn)品給現(xiàn)有顧客，采取產(chǎn)品延伸的策略，利用現(xiàn)有的顧客關(guān)系來(lái)借力使力。通常是以擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的深度和廣度，推出新一代或是相關(guān)的產(chǎn)品給現(xiàn)有的顧客，提高該廠商在消費(fèi)者荷包中的占有率。伊戈?duì)枴ぐ菜鞣蚰Ｐ?、產(chǎn)品延伸（ProductDevelo26伊戈?duì)枴ぐ菜鞣蚰Ｐ?、多樣化經(jīng)營(yíng)（Diversification）提供新產(chǎn)品給新市場(chǎng)，此處由于企業(yè)的既有專(zhuān)業(yè)知識(shí)能力可能派不上用場(chǎng)，因此是最冒險(xiǎn)的多樣化策略。其中成功的企業(yè)多半能在銷(xiāo)售、通路或產(chǎn)品技術(shù)等know-how上取得某種綜效（Synergy），否則多樣化的失敗機(jī)率很高。伊戈?duì)枴ぐ菜鞣蚰Ｐ?、多樣化經(jīng)營(yíng)（Diversificati27伊戈?duì)枴ぐ菜鞣蚰Ｐ?、市場(chǎng)鞏固（Consolidation）以現(xiàn)有的市場(chǎng)和產(chǎn)品為基礎(chǔ)，以鞏固市場(chǎng)份額為目的，采用產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略來(lái)加強(qiáng)客戶忠誠(chéng)度。同時(shí)，當(dāng)市場(chǎng)份額總體有所下降時(shí)，縮小規(guī)模和縮減部門(mén)成為不可避免的應(yīng)對(duì)措施。通常，Consolidation在安索夫矩陣中與MarketPenetration占據(jù)同一格。伊戈?duì)枴ぐ菜鞣蚰Ｐ?、市場(chǎng)鞏固（Consolidation28公司戰(zhàn)略的核心公司戰(zhàn)略的四個(gè)構(gòu)成要素是產(chǎn)品市場(chǎng)范圍、成長(zhǎng)方向、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和協(xié)同作用。安索夫認(rèn)為公司戰(zhàn)略的必要性源于企業(yè)界定其業(yè)務(wù)范圍和成長(zhǎng)方式需要戰(zhàn)略的指導(dǎo)，同時(shí)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)需要用戰(zhàn)略來(lái)提升成為一種獲利能力，并且新的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)也需要通過(guò)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃而產(chǎn)生。因此，公司戰(zhàn)略的核心在于弄清企業(yè)所處的位置，界定企業(yè)的目標(biāo)，并且明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要采取的行動(dòng)。公司戰(zhàn)略的核心公司戰(zhàn)略的四個(gè)構(gòu)成要素是產(chǎn)品市場(chǎng)范圍、成長(zhǎng)方向29二、國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位（一）國(guó)際企業(yè)的的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)方向2、企業(yè)邊界的延展方向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對(duì)具有優(yōu)勢(shì)和增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營(yíng)鏈條的縱向或橫向擴(kuò)大業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。二、國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位（一）國(guó)際企業(yè)的的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)方向30二、國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位（一）國(guó)際企業(yè)的的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)方向2、企業(yè)邊界的延展方向（1）垂直/縱向一體化：沿著產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的方向連續(xù)擴(kuò)張。后向一體化：企業(yè)向生產(chǎn)鏈的上游（供應(yīng)商）聯(lián)合；前向一體化：企業(yè)同生產(chǎn)鏈的下游（銷(xiāo)售商）聯(lián)合（2）水平/橫向一體化：企業(yè)與同一經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的企業(yè)或經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行聯(lián)合。二、國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位（一）國(guó)際企業(yè)的的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)方向31二、國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位（一）國(guó)際企業(yè)的的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)方向2、企業(yè)邊界的延展方向（3）同心/相關(guān)多元化：企業(yè)增加新的，與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)；（4）混合多元化：企業(yè)增加新的，與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)；（5）橫向多元化：企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)相關(guān)但技術(shù)不相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，即企業(yè)向現(xiàn)有客戶提供新的、與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)。二、國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位（一）國(guó)際企業(yè)的的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)方向32二、國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位（二）國(guó)際企業(yè)的“歸核化”戰(zhàn)略趨勢(shì)1、企業(yè)核心能力戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展經(jīng)歷三階段：經(jīng)典戰(zhàn)略理論階段、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析階段和核心能力理論階段。核心能力理論是由普拉哈拉德和哈默于1990年首次提出的，他們?cè)凇豆鹕虡I(yè)評(píng)論》發(fā)表的《公司的核心能力》成為最經(jīng)典的文章之一。此后，核心能力理論成為管理理論界的前沿問(wèn)題被廣為關(guān)注。二、國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位（二）國(guó)際企業(yè)的“歸核化”戰(zhàn)略趨勢(shì)33二、國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位1、企業(yè)核心能力核心能力就是一個(gè)組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識(shí)。核心能力是指某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的結(jié)合，它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域一流水平的能力。企業(yè)核心能力是企業(yè)的整體資源，它涉及企業(yè)的技術(shù)、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企業(yè)各部門(mén)和全體員工的共同行為。二、國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位1、企業(yè)核心能力34核心能力的特征價(jià)值性：對(duì)于提高最終產(chǎn)品的用戶價(jià)值至關(guān)重要，是用戶價(jià)值的來(lái)源。獨(dú)特性：企業(yè)所特有的，是獨(dú)樹(shù)一幟的。難以模仿性：企業(yè)特定發(fā)展過(guò)程的產(chǎn)物，具有路徑依賴性和不可還原性，其他企業(yè)很難復(fù)制和模仿。延伸性：可給企業(yè)衍生出一系列新的產(chǎn)品/服務(wù),使企業(yè)得以擴(kuò)展到相關(guān)的新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。動(dòng)態(tài)性：是資源長(zhǎng)期積累的結(jié)果，隨時(shí)間與環(huán)境的演變和市場(chǎng)需求變化，以及隨之而來(lái)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)移，企業(yè)的核心能力必須予以重建和發(fā)展。核心能力的特征價(jià)值性：對(duì)于提高最終產(chǎn)品的用戶價(jià)值至關(guān)重要，是35二、國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位1990年，馬凱茲（ConstantinosC.Markides）在哈佛商學(xué)院完成了他的博士論文《多元化、歸核化與經(jīng)濟(jì)績(jī)效》。此后幾年里他陸續(xù)發(fā)表了幾篇這方面的論文，其中1992年發(fā)表的論文標(biāo)題就叫《歸核化》。據(jù)馬凱茲分析：20世紀(jì)80年代美國(guó)最大250家企業(yè)中，仍在多元化擴(kuò)張的僅占8.5%，而采取歸核化的已達(dá)20.4%。二、國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位1990年，馬凱茲（Constan36二、國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位所謂歸核化，意指多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)將其業(yè)務(wù)集中到其資源和能力具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域。歸核化不等專(zhuān)業(yè)化，也不等于簡(jiǎn)單地否定多元化，而是強(qiáng)調(diào)企業(yè)的業(yè)務(wù)與企業(yè)核心能力的相關(guān)性，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)向企業(yè)的核心能力靠攏，資源向核心業(yè)務(wù)集中。歸核化后的企業(yè)仍是多元化的，但業(yè)務(wù)間的關(guān)聯(lián)度較高，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效較好，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯，競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)。二、國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位所謂歸核化，意指多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)將37二、國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位歸核化戰(zhàn)略并不是簡(jiǎn)單地反對(duì)并購(gòu)，而是反對(duì)與核心能力無(wú)關(guān)的并購(gòu)。按照歸核化戰(zhàn)略，那些與企業(yè)核心能力沒(méi)有直接關(guān)系的業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)剝離出售，而那些有利于增強(qiáng)企業(yè)核心能力的資源應(yīng)當(dāng)并購(gòu)進(jìn)來(lái)，以強(qiáng)化企業(yè)的核心業(yè)務(wù)二、國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位歸核化戰(zhàn)略并不是簡(jiǎn)單地反對(duì)并購(gòu)，而38二、國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位2、歸核化的戰(zhàn)略趨勢(shì)把公司業(yè)務(wù)歸攏到最具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行業(yè)上；把經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)放在核心行業(yè)價(jià)值鏈中自己優(yōu)勢(shì)最大的環(huán)節(jié)上；強(qiáng)調(diào)核心能力的培育、維護(hù)和發(fā)展；重視戰(zhàn)略性外包。二、國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位2、歸核化的戰(zhàn)略趨勢(shì)39二、國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位2、歸核化的主要措施出售和撤銷(xiāo)收購(gòu)和剝離分拆戰(zhàn)略外包二、國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位2、歸核化的主要措施40二、國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位歸核化的好處歸核化使企業(yè)集中同類(lèi)業(yè)務(wù)市場(chǎng)，提高了企業(yè)對(duì)新技術(shù)的應(yīng)用水平。歸核化有利于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和升級(jí)思考：歸核化對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，有什么意義？二、國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位歸核化的好處思考：歸核化對(duì)于中國(guó)企41一、波特的戰(zhàn)略模型二、普拉哈拉德-多茲的戰(zhàn)略模型三、業(yè)務(wù)組合分析模型四、波特的價(jià)值鏈模型五、SWOT模型六、典型市場(chǎng)結(jié)構(gòu)模型第三節(jié)國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略分析工具一、波特的戰(zhàn)略模型第三節(jié)國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略分析工具42一、波特的戰(zhàn)略模型邁克爾·波特（MichaelE.Porter，1947—），哈佛商學(xué)院教授，管理思想界“活著的傳奇”，當(dāng)今全球第一戰(zhàn)略權(quán)威，商業(yè)管理界公認(rèn)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父。代表作品：《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》1980《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》1985《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》

1990一、波特的戰(zhàn)略模型邁克爾·波特（MichaelE.Por43產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的五種力量新進(jìn)入者的威脅供方議價(jià)實(shí)力買(mǎi)方議價(jià)實(shí)力替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅供應(yīng)商購(gòu)買(mǎi)者替代品生產(chǎn)者現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)潛在進(jìn)入者產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的五種力量新進(jìn)入者的威脅供方議價(jià)實(shí)力買(mǎi)方議價(jià)實(shí)力替代44五力模型的基本關(guān)系供應(yīng)商顧客買(mǎi)賣(mài)關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系潛在競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)者替代品未來(lái)利潤(rùn)份額五力模型的基本關(guān)系供應(yīng)商顧客買(mǎi)賣(mài)競(jìng)爭(zhēng)潛在競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)者替代品未45三種通用戰(zhàn)略1、差異化戰(zhàn)略：其競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)在于通過(guò)質(zhì)量或服務(wù)等為消費(fèi)者提供附加價(jià)值，消費(fèi)者為此支付溢價(jià)，以彌補(bǔ)較高的成本。2、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：以最低成本提供產(chǎn)品或服務(wù)，降低成本成為比質(zhì)量和服務(wù)更重要的關(guān)注焦點(diǎn)。3、集中戰(zhàn)略：企業(yè)戰(zhàn)略要清晰，“有效實(shí)施任何一個(gè)通用戰(zhàn)略都需要全身心投入”。三種通用戰(zhàn)略1、差異化戰(zhàn)略：其競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)在于通過(guò)質(zhì)量或服務(wù)等為46分類(lèi)戰(zhàn)略定義三種通用戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹(shù)一幟。它選擇被產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多客戶視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨(dú)特的地位以滿足顧客的要求。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)強(qiáng)調(diào)以低單位成本價(jià)格為用戶提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，其目標(biāo)是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商。專(zhuān)一化戰(zhàn)略企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場(chǎng)，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為他們服務(wù)而不是為其它細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)。分類(lèi)戰(zhàn)略定義差異化企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)47COST LEADERSHIPDIFFERENTIATIONF

O

C

U

SSingleSegment

COMPETITIVESCOPE

Industry-wideSOURCEOFCOMPETITIVEADVANTAGEDifferentiationLowcostPorter’sGenericStrategiesCOST DIFFERENTIATIONFOCUSS48波特的通用戰(zhàn)略矩陣差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略專(zhuān)一化戰(zhàn)略（差異化）專(zhuān)一化戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先）戰(zhàn)略目標(biāo)整體市場(chǎng)局部市場(chǎng)差異化低成本波特的通用戰(zhàn)略矩陣差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略專(zhuān)一化戰(zhàn)略專(zhuān)一化戰(zhàn)略49國(guó)際戰(zhàn)略模型全球全球受保護(hù)市場(chǎng)全球細(xì)分當(dāng)?shù)仨憫?yīng)戰(zhàn)略目標(biāo)整體市場(chǎng)局部市場(chǎng)全球戰(zhàn)略以國(guó)家為中心的戰(zhàn)略差異化成本領(lǐng)先國(guó)際戰(zhàn)略模型全球全球受保護(hù)市場(chǎng)戰(zhàn)整體50國(guó)際戰(zhàn)略模型純?nèi)驊?zhàn)略以國(guó)家為中心戰(zhàn)略以出口為基礎(chǔ)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)程度高低活動(dòng)配置類(lèi)型高投資協(xié)調(diào)戰(zhàn)略價(jià)值活動(dòng)地域分散地域集中國(guó)際戰(zhàn)略模型協(xié)高低活動(dòng)配置類(lèi)型高投資協(xié)調(diào)戰(zhàn)略價(jià)地域分散地域集51產(chǎn)品一體化戰(zhàn)略，國(guó)際商務(wù)管理產(chǎn)品重點(diǎn)多元化戰(zhàn)略區(qū)域重點(diǎn)當(dāng)?shù)仨憫?yīng)戰(zhàn)略，自治海外子公司高高低低一體化程度響應(yīng)程度二、普拉哈拉德-多茲的戰(zhàn)略模型一體化—響應(yīng)方格圖產(chǎn)品一體化戰(zhàn)略，國(guó)際商務(wù)管理高高低低一響應(yīng)程度二、普拉哈拉德52三、業(yè)務(wù)組合分析模型（一）銷(xiāo)售增長(zhǎng)率-市場(chǎng)占有率矩陣Boston

Consulting

Group,

BCG

：低高產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)率低高相對(duì)市場(chǎng)占有率金牛明星瘦狗問(wèn)題/幼童10%1.5三、業(yè)務(wù)組合分析模型低高產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)率低高相對(duì)市場(chǎng)占有率金牛明星53波士頓矩陣圖退出高低高市場(chǎng)增長(zhǎng)率（％）相對(duì)市場(chǎng)占有率一體化市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)合資經(jīng)營(yíng)收縮剝離清算經(jīng)營(yíng)單位的銷(xiāo)售額/主要競(jìng)爭(zhēng)者的銷(xiāo)售額產(chǎn)品開(kāi)發(fā)多元化收縮或剝離產(chǎn)品開(kāi)發(fā)市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開(kāi)發(fā)剝離波士頓矩陣圖退出高低高市場(chǎng)增長(zhǎng)率（％）相對(duì)市場(chǎng)占有率一體化收54（二）麥肯錫矩陣（GEMatrix）（二）麥肯錫矩陣（GEMatrix）55國(guó)際企業(yè)的戰(zhàn)略管理培訓(xùn)課件56（四）戰(zhàn)略集群模型（1）集中戰(zhàn)略（2）縱向一體化戰(zhàn)略（3）中心多樣化戰(zhàn)略象限1（1）集中戰(zhàn)略（2）橫向一體化戰(zhàn)略（3）退出戰(zhàn)略（4）清算戰(zhàn)略象限2象限4（1）中心多樣化戰(zhàn)略（2）混合多樣化戰(zhàn)略（3）合資戰(zhàn)略象限3（1）緊縮戰(zhàn)略（2）中心多樣化戰(zhàn)略（3）混合多樣化戰(zhàn)略（4）退出戰(zhàn)略（5）清算戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)市場(chǎng)發(fā)展快競(jìng)爭(zhēng)地位弱市場(chǎng)發(fā)展慢（四）戰(zhàn)略集群模型（1）集中戰(zhàn)略（1）集中戰(zhàn)略57

企業(yè)基本職能活動(dòng)

人力資源管理

技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)內(nèi)部生產(chǎn)外部市場(chǎng)售后后勤作業(yè)后勤營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)邊際效益企業(yè)價(jià)值鏈的構(gòu)成支持活動(dòng)主體活動(dòng)企業(yè)基本職能活動(dòng)人58基層結(jié)構(gòu)人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)管理內(nèi)部物流生產(chǎn)流程外部物流市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)利潤(rùn)利潤(rùn)優(yōu)化供應(yīng)鏈降低庫(kù)存提高流速規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低生產(chǎn)成本以及低質(zhì)量成本損耗降低倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸成本減少時(shí)間成本通路價(jià)格促銷(xiāo)產(chǎn)品提高客戶滿意度顧客價(jià)值導(dǎo)向主要活動(dòng)組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)、企業(yè)形象、企業(yè)文化、創(chuàng)新能力計(jì)劃、招聘、薪酬考核、激勵(lì)機(jī)制、員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展改進(jìn)產(chǎn)品和工序的技術(shù)活動(dòng)、專(zhuān)利產(chǎn)品技術(shù)、高質(zhì)量產(chǎn)品、先進(jìn)工藝企業(yè)的資源輸入、廣告策劃、市場(chǎng)預(yù)測(cè)、管理信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)、法律咨詢

支持活動(dòng)積極分析企業(yè)的價(jià)值鏈,靈活運(yùn)用其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法效仿的差異化因素,構(gòu)筑本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)價(jià)值鏈的構(gòu)成基層結(jié)構(gòu)利潤(rùn)利潤(rùn)優(yōu)化供應(yīng)鏈規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低倉(cāng)儲(chǔ)、通路顧客主組織結(jié)59SWOT分析表優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)潛在優(yōu)勢(shì)潛在劣勢(shì)設(shè)計(jì)良好的戰(zhàn)略？強(qiáng)大的產(chǎn)品線？寬的市場(chǎng)覆蓋面？良好的營(yíng)銷(xiāo)技巧？品牌知名度？研發(fā)能力與領(lǐng)導(dǎo)水平？信息處理能力？……不良戰(zhàn)略？過(guò)時(shí)、過(guò)窄的產(chǎn)品線？不良營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃？喪失信譽(yù)？研發(fā)創(chuàng)新下降？部門(mén)之間爭(zhēng)斗？公司控制力量薄弱？……機(jī)會(huì)與威脅潛在機(jī)會(huì)潛在威脅核心業(yè)務(wù)拓展？開(kāi)發(fā)新的細(xì)分市場(chǎng)？擴(kuò)大產(chǎn)品系列？將研發(fā)導(dǎo)入新領(lǐng)域？打破進(jìn)入堡壘？尋找快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)？……公司核心業(yè)務(wù)受到攻擊？國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加??？為進(jìn)入設(shè)置堡壘？被兼并的可能？新產(chǎn)品或替代場(chǎng)品的出現(xiàn)？經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的下滑？……SWOT分析表優(yōu)潛在優(yōu)勢(shì)潛在劣勢(shì)設(shè)計(jì)良好的戰(zhàn)略？不良戰(zhàn)略？60機(jī)會(huì)(opportunity)優(yōu)勢(shì)(strength)威脅(threat)

弱勢(shì)（weakness)1、擴(kuò)張戰(zhàn)略SO

2、分散戰(zhàn)略ST（其他市場(chǎng)尋找機(jī)會(huì)）

3、防御戰(zhàn)略WO（發(fā)現(xiàn)并利用機(jī)會(huì)）4、撤退戰(zhàn)略WTSWOT分析法機(jī)會(huì)(opportunity)優(yōu)勢(shì)威脅(threat)61國(guó)際企業(yè)的戰(zhàn)略管理培訓(xùn)課件62SWOTAnalysisSWOTStrengthsS(strengths)、優(yōu)勢(shì)，是組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)部因素，具體包括：有利的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)；充足的財(cái)政來(lái)源；良好的企業(yè)形象；技術(shù)力量；規(guī)模經(jīng)濟(jì)；產(chǎn)品質(zhì)量；市場(chǎng)份額；成本優(yōu)勢(shì)；廣告攻勢(shì)等。SWOTAnalysisSWOTStrengthsS(s63SWOTAnalysisSWOTWeaknessesW(weaknesses)劣勢(shì)也是組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)部因素，具體包括：設(shè)備老化；管理混亂；缺少關(guān)鍵技術(shù)；研究開(kāi)發(fā)落后；資金短缺；經(jīng)營(yíng)不善；產(chǎn)品積壓；競(jìng)爭(zhēng)力差等。SWOTAnalysisSWOTWeaknessesW(64SWOTAnalysisSWOTOpportunitiesO(opportunities)、機(jī)會(huì)是組織機(jī)構(gòu)的外部因素，具體包括：新產(chǎn)品；新市場(chǎng)；新需求；外國(guó)市場(chǎng)壁壘解除；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手失誤等。SWOTAnalysisSWOTOpportunities65SWOTAnalysisSWOTThreatsT(threats)

威脅也是組織機(jī)構(gòu)的外部因素，具體包括：新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；替代產(chǎn)品增多；市場(chǎng)緊縮；行業(yè)政策變化；經(jīng)濟(jì)衰退；客戶偏好改變；突發(fā)事件等。SWOTAnalysisSWOTThreatsT(thr66SWOTMatrixStrengthsWeaknessesOpportunitiesS-OagoodfitW-OovercomeweaknessesforopportunitiesThreatsS-TUsestrengthstoreducevulnerabilityW-TPreventweaknessfrommakingithighlysusceptibleSWOTMatrixStrengthsWeaknesses67（1）先穩(wěn)定后發(fā)展戰(zhàn)略（2）改變產(chǎn)品或市場(chǎng)戰(zhàn)略（1）發(fā)展型戰(zhàn)略（1）改變產(chǎn)品或市場(chǎng)戰(zhàn)略（2）一體化或多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

（1）緊縮型戰(zhàn)略（2）退出或清算SWOTAnalysis象限3象限1象限4象限2SWOT威脅企業(yè)優(yōu)勢(shì)機(jī)會(huì)企業(yè)弱勢(shì)SWOT象限3象限1象限4象限2SWOT威脅企業(yè)機(jī)會(huì)企業(yè)68SWOTMatrixMatchStrengthsOpportunitieswithConvertWeaknessesStrengthsintoSWOTMatrixMatchStrengthsOppor69六、典型市場(chǎng)結(jié)構(gòu)模型完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)不完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)完全壟斷市場(chǎng)寡頭壟斷市場(chǎng)六、典型市場(chǎng)結(jié)構(gòu)模型完全競(jìng)爭(zhēng)不完全完全壟斷寡頭壟斷70第四節(jié)國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟一、國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的涵義戰(zhàn)略聯(lián)盟最早是由美國(guó)DCE公司總裁簡(jiǎn)-霍蘭德和管理學(xué)家羅杰-奈格爾首先提出。從1980年代初以來(lái)，戰(zhàn)略聯(lián)盟得到迅速發(fā)展。這一概念曾經(jīng)還有其他叫法，如戰(zhàn)略伙伴、虛擬企業(yè)、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合等。國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟則是指在兩個(gè)或兩個(gè)以上的國(guó)家中的兩個(gè)或更多的企業(yè)，為實(shí)現(xiàn)某一戰(zhàn)略目標(biāo)而建立起的利益共同體。第四節(jié)國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟一、國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的涵義71從形式上看，戰(zhàn)略聯(lián)盟是跨國(guó)公司之間為追求共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而簽訂的多種合作安排協(xié)議，包括許可證、合資、研發(fā)聯(lián)盟、合作營(yíng)銷(xiāo)和雙方貿(mào)易協(xié)定等。從關(guān)系緊密程度看，“聯(lián)盟”是指企業(yè)之間進(jìn)行長(zhǎng)期合作，它超越了正常的市場(chǎng)交易但又未達(dá)到合并程度，聯(lián)盟的方式包括技術(shù)許可生產(chǎn)、供應(yīng)協(xié)定、營(yíng)銷(xiāo)協(xié)定和合資企業(yè)。從目標(biāo)上看，戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個(gè)或兩個(gè)以上的伙伴企業(yè)為實(shí)現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的戰(zhàn)略目標(biāo)，而進(jìn)行以承諾和信任為特征的合作活動(dòng)。從形式上看，戰(zhàn)略聯(lián)盟是跨國(guó)公司之間為追求共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而簽訂72二、國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征跨國(guó)性戰(zhàn)略性獨(dú)立性平等性復(fù)雜性二、國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征跨國(guó)性戰(zhàn)略性獨(dú)立性平等性復(fù)雜性73三、國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動(dòng)因促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)避免或減少競(jìng)爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)開(kāi)拓新的市場(chǎng)達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)；在增加收益的同時(shí)減少風(fēng)險(xiǎn)；充分利用寶貴資源。

三、國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動(dòng)因促進(jìn)技避免經(jīng)避免或?qū)崿F(xiàn)資開(kāi)拓新741.按照聯(lián)盟企業(yè)主體地位差異劃分互補(bǔ)型聯(lián)盟。例如：德國(guó)奔馳汽車(chē)公司與日本松下公司就共同開(kāi)發(fā)、制造和經(jīng)營(yíng)自動(dòng)汽車(chē)所組成的戰(zhàn)略聯(lián)盟，目的在于通過(guò)分?jǐn)偖a(chǎn)品開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)投資的成本以及迅速有效地進(jìn)入各自的市場(chǎng)領(lǐng)域。接受型聯(lián)盟。目的在于實(shí)現(xiàn)對(duì)另一方的市場(chǎng)進(jìn)入，主要以合資或合作形式建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。四、國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的類(lèi)型1.按照聯(lián)盟企業(yè)主體地位差異劃分四、國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的類(lèi)型752.按照聯(lián)盟企業(yè)之間的相互依賴、結(jié)合程度股權(quán)式聯(lián)盟。涉及股權(quán)參與的企業(yè)間聯(lián)盟。如IBM公司在90、91年間大約購(gòu)買(mǎi)了200家西歐國(guó)家軟件和電腦服務(wù)公司的少量股份，借此與當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷(xiāo)商建立起了良好的聯(lián)盟關(guān)系，打入西歐市場(chǎng)。契約式聯(lián)盟。指借助契約建立的、不涉及股權(quán)參與的合伙形式。2.按照聯(lián)盟企業(yè)之間的相互依賴、結(jié)合程度763.按照聯(lián)盟所在價(jià)值鏈位置不同劃分資源補(bǔ)缺型國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟。

指上游企業(yè)與下游企業(yè)結(jié)成的國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟。

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)型國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟。

例如：德國(guó)的雷諾公司與美國(guó)的汽車(chē)公司達(dá)成協(xié)議，雷諾通過(guò)美國(guó)汽車(chē)公司1700個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)在全美銷(xiāo)售其汽車(chē)。聯(lián)合研制型國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟。

例如：2003年5月諾基亞、德州儀器和意法半導(dǎo)體三家企業(yè)聚在一起，結(jié)成一個(gè)CDMA芯片業(yè)的聯(lián)盟。諾基亞是全球手機(jī)老大，具有全球35％左右的市場(chǎng)份額；德州儀器和意法半導(dǎo)體是兩家有實(shí)力的芯片商。集中合作各方資源和技術(shù)等方面的優(yōu)勢(shì)，節(jié)省研究成本，縮短研究周期。3.按照聯(lián)盟所在價(jià)值鏈位置不同劃分774.按聯(lián)盟企業(yè)的產(chǎn)業(yè)合作方向劃分橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟。是指同屬于一個(gè)產(chǎn)業(yè)或行業(yè)部門(mén)，生產(chǎn)、銷(xiāo)售同類(lèi)產(chǎn)品企業(yè)間的聯(lián)盟，或者在同一市場(chǎng)上產(chǎn)品或服務(wù)互相競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)間的聯(lián)盟?？v向戰(zhàn)略聯(lián)盟。是指分屬于兩個(gè)不同行業(yè)部門(mén)，但兩者之間又有直接的投入產(chǎn)出關(guān)系的企業(yè)間的聯(lián)盟?；旌蠎?zhàn)略聯(lián)盟。

4.按聯(lián)盟企業(yè)的產(chǎn)業(yè)合作方向劃分78國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的組織形式非對(duì)等契約聯(lián)盟對(duì)等契約聯(lián)盟股權(quán)參與聯(lián)盟合資企業(yè)國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的組織形式非對(duì)等對(duì)等契約股權(quán)合資企業(yè)79國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟建立的五個(gè)階段

制定戰(zhàn)略評(píng)選方案尋找盟友設(shè)計(jì)類(lèi)型談判簽約CompatibilityCapabilityCommitment國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟建立的五個(gè)階段制定戰(zhàn)略評(píng)選方案尋找盟友設(shè)計(jì)類(lèi)型80國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的運(yùn)作誤區(qū)①錯(cuò)誤地選擇合作對(duì)象。②文化間的差異阻礙效益的發(fā)揮。③技術(shù)優(yōu)勢(shì)的喪失使戰(zhàn)略聯(lián)盟解體。④短期的利益目標(biāo)是戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展過(guò)程中的障礙。⑤不平等的結(jié)盟是合作破裂的前兆。國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的運(yùn)作誤區(qū)①錯(cuò)誤地選擇合作對(duì)象。81課余作業(yè)在課余時(shí)間分別找出幾個(gè)國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的成功和失敗的案例，并且分析成敗的原因。課余作業(yè)在課余時(shí)間分別找出幾個(gè)國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的成功和失敗的82

謝謝！謝謝！83第四章國(guó)際企業(yè)的戰(zhàn)略管理第四章國(guó)際企業(yè)的戰(zhàn)略管理84主要內(nèi)容第一節(jié)國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略管理概述第二節(jié)國(guó)際企業(yè)的戰(zhàn)略模式選擇與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位第三節(jié)國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略分析工具第四節(jié)國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟主要內(nèi)容第一節(jié)國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略管理概述85第一節(jié)國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略管理概述一、國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略及其特點(diǎn)（一）戰(zhàn)略內(nèi)涵鄧寧《跨國(guó)企業(yè)與全球經(jīng)濟(jì)》：在特定時(shí)期內(nèi)，為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，企業(yè)家在安排資源和能力上精心做出的選擇。布魯斯?漢德森《戰(zhàn)略的起源》：為建立企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)行動(dòng)方案做出的精心選擇。對(duì)任何企業(yè)，這種選擇是一個(gè)不斷重復(fù)、修正的過(guò)程。杰姆斯?奎恩《應(yīng)付變化的戰(zhàn)略》：戰(zhàn)略是計(jì)劃的方式，它把企業(yè)的主要目標(biāo)、政策和行動(dòng)次序綜合到一個(gè)有內(nèi)在聯(lián)系的整體中。第一節(jié)國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略管理概述一、國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略及其特點(diǎn)86競(jìng)爭(zhēng)性長(zhǎng)期性靈活性全局性風(fēng)險(xiǎn)性（二）基本特征競(jìng)爭(zhēng)性長(zhǎng)期性靈活性全局性風(fēng)險(xiǎn)性（二）基本特征87（三）國(guó)際企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基本涵義國(guó)際企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就是從機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)的角度評(píng)價(jià)現(xiàn)在及未來(lái)的環(huán)境，從優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的角度評(píng)價(jià)公司的現(xiàn)狀，進(jìn)而選擇和確定公司的全球、長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，制定和選擇實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)方案。（三）國(guó)際企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基本涵義國(guó)際企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就是88（四）國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素企業(yè)戰(zhàn)略（CorporateStrategy）：由公司最高管理層制定的總體性戰(zhàn)略，通常要得到董事會(huì)的批準(zhǔn)。1.有效調(diào)動(dòng)各種資源，實(shí)現(xiàn)跨行業(yè)和跨國(guó)多樣化經(jīng)營(yíng)。2.對(duì)下屬子公司進(jìn)行資產(chǎn)重組，加強(qiáng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，改進(jìn)整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效。3.確定投資重點(diǎn)，把公司的有限資源配置到最有發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)中。例：諾基亞（四）國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素企業(yè)戰(zhàn)略（CorporateS89（二）事業(yè)戰(zhàn)略(BusinessStrategy)：事業(yè)戰(zhàn)略是把企業(yè)級(jí)戰(zhàn)略具體化，以單一業(yè)務(wù)或產(chǎn)品系列的運(yùn)作及其競(jìng)爭(zhēng)狀況為對(duì)象，在相關(guān)的產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域中確定需求對(duì)象、資源配置以及營(yíng)銷(xiāo)安排等。

（三）職能戰(zhàn)略(FunctionalStrategy)：它是由各職能部門(mén)的經(jīng)理負(fù)責(zé)制定的戰(zhàn)略，用于指導(dǎo)公司的職能性活動(dòng)。

（四）國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素（二）事業(yè)戰(zhàn)略(BusinessStrategy)：（四）90（四）國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理是圍繞著戰(zhàn)略的分析、選擇、實(shí)施和評(píng)估而采取的一系列手段與措施的全過(guò)程。根據(jù)安索夫的戰(zhàn)略管理理論，企業(yè)戰(zhàn)略的選擇依據(jù)其區(qū)域和職能可劃分為：企業(yè)總體戰(zhàn)略、________和職能戰(zhàn)略三個(gè)層次。（四）國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理91安索夫論戰(zhàn)略管理企業(yè)高層管理者為保證企業(yè)的可持續(xù)生存和發(fā)展，通過(guò)對(duì)企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，對(duì)企業(yè)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行的根本性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的規(guī)劃與指導(dǎo)。戰(zhàn)略管理是面向未來(lái)、動(dòng)態(tài)而連續(xù)的從決策到實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。安索夫論戰(zhàn)略管理企業(yè)高層管理者為保證企業(yè)的可持續(xù)生存和發(fā)展，92三、國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略管理（一）基本涵義國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略管理就是國(guó)際企業(yè)面對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜、競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境，在全球競(jìng)爭(zhēng)分析的基礎(chǔ)上，確立國(guó)際企業(yè)的戰(zhàn)略模式、戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)方向，進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，并組織實(shí)施與控制的全過(guò)程。三、國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略管理（一）基本涵義93三、國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略管理（二）國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征集權(quán)和分權(quán)的均衡點(diǎn)運(yùn)動(dòng)更加靈活和頻繁戰(zhàn)略控制手段由資本、人事過(guò)渡到信息戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的范圍大大拓寬沖突管理、利益協(xié)調(diào)、跨文化管理是戰(zhàn)略管理實(shí)施中的重要保障靈活的組織設(shè)計(jì)和運(yùn)作三、國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略管理（二）國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征94當(dāng)前企業(yè)的宗旨和目標(biāo)外部環(huán)境分析內(nèi)部資源分析發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)戰(zhàn)略模式戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營(yíng)方向戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制（三）國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程外部?jī)?nèi)部發(fā)現(xiàn)識(shí)別戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制（三）國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略管95（四）國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略管理的意義加強(qiáng)公司的統(tǒng)一性、合作性和協(xié)調(diào)性，強(qiáng)化整體功能；更好地預(yù)測(cè)和應(yīng)對(duì)環(huán)境變化；協(xié)調(diào)與整合各國(guó)的業(yè)務(wù)；提供中樞管理，更好實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。（四）國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略管理的意義加強(qiáng)公司的統(tǒng)一性、合作性和協(xié)調(diào)性96第二節(jié)

國(guó)際企業(yè)的戰(zhàn)略模式選擇與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位一、國(guó)際企業(yè)的戰(zhàn)略模式選擇

H.V.Perlmutter母國(guó)中心東道國(guó)中心區(qū)域中心全球中心第二節(jié)

國(guó)際企業(yè)的戰(zhàn)略模式選擇與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位一、國(guó)際企業(yè)的97AbilitytoManageCulturalDiversityFourdistinctattitudeclustersusefulinthinkingabout,andcharacterizingcorporateworldviewsormindsets:EthnocentrismParochialisticbeliefthatthebestworkapproachesandpracticesarethoseofthehomecountry.PolycentrismManagersinthehostcountryknowthebestworkapproachesandpracticesforrunningtheirbusiness.RegiocentrismNationalsoftheregioninwhichoperationsactuallytakeplacearebetterabletodealwithlanguageandculturalproblemsthanaremanagersfromoutsidetheregion.GeocentrismAworld-orientedviewthatfocusesonusingthebestapproachesandpeoplefromaroundtheglobe.AbilitytoManageCulturalDiv98跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略模式比較母國(guó)中心東道國(guó)中心區(qū)域中心全球中心戰(zhàn)略重心全球一體化東道國(guó)國(guó)民反應(yīng)區(qū)域一體化及東道國(guó)反應(yīng)全球一體化及東道國(guó)國(guó)民反應(yīng)折中與混合組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品分部為主地區(qū)分部及有自主權(quán)的子公司產(chǎn)品分部與地區(qū)分部結(jié)合網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、矩陣或多維結(jié)構(gòu)決策方式集中，自下而上區(qū)域內(nèi)子公司間磋商決定公司各級(jí)互相磋商決定系統(tǒng)決策信息溝通總部下達(dá)來(lái)自總部信息少子公司間溝通少區(qū)域內(nèi)縱橫溝通全球性縱橫溝通文化特征母國(guó)文化東道國(guó)文化區(qū)域文化全球文化生產(chǎn)方式大量生產(chǎn)批量生產(chǎn)靈活制造靈活制造產(chǎn)品開(kāi)發(fā)母國(guó)為主東道國(guó)需求為主區(qū)域?yàn)橹魅蛐援a(chǎn)品跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略模式比較母國(guó)中心東道國(guó)中心區(qū)域中心全球中心戰(zhàn)略重99問(wèn)題與思考不同戰(zhàn)略模式的產(chǎn)品定價(jià)有什么不同？不同戰(zhàn)略模式的品牌策略有什么不同？不同戰(zhàn)略模式的人員配備上有什么差異？問(wèn)題與思考不同戰(zhàn)略模式的產(chǎn)品定價(jià)有什么不同？100人員選拔上，本土化策略；廣告也是本土化策略：中國(guó)“海爾，中國(guó)造”，“海爾真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”；美國(guó)：“Whattheworldcomeshometo”；歐洲：“HaierandHigher”；經(jīng)營(yíng)形式的選擇：歐洲采取購(gòu)并；進(jìn)入美國(guó)采取創(chuàng)建；進(jìn)入日本采取與日本三洋合作的方式。海爾的東道國(guó)戰(zhàn)略人員選拔上，本土化策略；海爾的東道國(guó)戰(zhàn)略101PressuresforGlobalIntegration

andLocalResponsivenessGLOBALViewstheworldasasinglemarket.Operationsarecontrolledcentrallyfromthecorporateoffice.TRANSNATIONALSpecializedfacilitiespermitlocalresponsiveness.Complexcoordinationmechanismsprovideglobalintegration.INTERNATIONALUsesexistingcapabilitiestoexpandintoforeignmarkets.MULTINATIONALSeveralsubsidiariesoperatingstand-alonebusinessunitsinmultiplecountries.PressuresforlocalresponsivenessPressuresforglobalintegrationPressuresforGlobalIntegrati102二、國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位（一）國(guó)際企業(yè)的的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)方向（二）國(guó)際企業(yè)的“歸核化”戰(zhàn)略趨勢(shì)二、國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位（一）國(guó)際企業(yè)的的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)方向103二、國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位（一）國(guó)際企業(yè)的的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)方向1、產(chǎn)品-市場(chǎng)的擴(kuò)張H.IgorAnsoff（1918-2002）戰(zhàn)略管理的鼻祖，率先提出戰(zhàn)略管理概念，首倡戰(zhàn)略規(guī)劃的系統(tǒng)理論，第一個(gè)闡述了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)概念，是把戰(zhàn)略管理與混亂環(huán)境聯(lián)系起來(lái)的權(quán)變理論奠基人。《公司戰(zhàn)略》1965《戰(zhàn)略管理概念》1972《從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》1976《戰(zhàn)略管理》1979《植入戰(zhàn)略管理》1984二、國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位（一）國(guó)際企業(yè)的的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)方向104《戰(zhàn)略管理》安索夫創(chuàng)造性地將數(shù)學(xué)的邏輯論證方法引入管理學(xué)領(lǐng)域，分析了在日趨動(dòng)蕩的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何根據(jù)實(shí)際情況做出理性的戰(zhàn)略決策。企業(yè)生存是由環(huán)境、戰(zhàn)略和組織三者構(gòu)成，只有當(dāng)這三者協(xié)調(diào)一致、相互適應(yīng)時(shí)，才能有效地提高企業(yè)的效益。安索夫開(kāi)創(chuàng)性地把對(duì)不連續(xù)變革、動(dòng)蕩和不確定的管理轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぞ撸⒊晒Φ?、合適地向世界各國(guó)的企業(yè)組織進(jìn)行輸送?！稇?zhàn)略管理》安索夫創(chuàng)造性地將數(shù)學(xué)的邏輯論證方法引入管理學(xué)領(lǐng)域105伊戈?duì)枴ぐ菜鞣蚰Ｐ蚉roductDevelopment產(chǎn)品拓展Diversification多元化策略MarketPenetration市場(chǎng)滲透ConsolidationMarketDevelopment市場(chǎng)開(kāi)拓新產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)新市場(chǎng)伊戈?duì)枴ぐ菜鞣蚰Ｐ蚉roductMarketMarket106伊戈?duì)枴ぐ菜鞣蚰Ｐ?、市場(chǎng)滲透（MarketPenetration）以現(xiàn)有產(chǎn)品面對(duì)現(xiàn)有顧客，以其目前的產(chǎn)品市場(chǎng)組合為發(fā)展焦點(diǎn)，力求增大產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。采取市場(chǎng)滲透的策略，藉由促銷(xiāo)或是提升服務(wù)品質(zhì)等方式來(lái)說(shuō)服消費(fèi)者改用不同品牌的產(chǎn)品，或是說(shuō)服消費(fèi)者改變使用習(xí)慣、增加購(gòu)買(mǎi)量。伊戈?duì)枴ぐ菜鞣蚰Ｐ?、市場(chǎng)滲透（MarketPenetra107伊戈?duì)枴ぐ菜鞣蚰Ｐ?、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)（MarketDevelopment）提供現(xiàn)有產(chǎn)品開(kāi)拓新市場(chǎng)，企業(yè)必須在不同的市場(chǎng)上找到具有相同產(chǎn)品需求的使用者顧客，其中往往產(chǎn)品定位和銷(xiāo)售方法會(huì)有所調(diào)整，但產(chǎn)品本身的核心技術(shù)則不必改變。伊戈?duì)枴ぐ菜鞣蚰Ｐ?、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)（MarketDevelop108伊戈?duì)枴ぐ菜鞣蚰Ｐ?、產(chǎn)品延伸（ProductDevelopment）推出新產(chǎn)品給現(xiàn)有顧客，采取產(chǎn)品延伸的策略，利用現(xiàn)有的顧客關(guān)系來(lái)借力使力。通常是以擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的深度和廣度，推出新一代或是相關(guān)的產(chǎn)品給現(xiàn)有的顧客，提高該廠商在消費(fèi)者荷包中的占有率。伊戈?duì)枴ぐ菜鞣蚰Ｐ?、產(chǎn)品延伸（ProductDevelo109伊戈?duì)枴ぐ菜鞣蚰Ｐ?、多樣化經(jīng)營(yíng)（Diversification）提供新產(chǎn)品給新市場(chǎng)，此處由于企業(yè)的既有專(zhuān)業(yè)知識(shí)能力可能派不上用場(chǎng)，因此是最冒險(xiǎn)的多樣化策略。其中成功的企業(yè)多半能在銷(xiāo)售、通路或產(chǎn)品技術(shù)等know-how上取得某種綜效（Synergy），否則多樣化的失敗機(jī)率很高。伊戈?duì)枴ぐ菜鞣蚰Ｐ?、多樣化經(jīng)營(yíng)（Diversificati110伊戈?duì)枴ぐ菜鞣蚰Ｐ?、市場(chǎng)鞏固（Consolidation）以現(xiàn)有的市場(chǎng)和產(chǎn)品為基礎(chǔ)，以鞏固市場(chǎng)份額為目的，采用產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略來(lái)加強(qiáng)客戶忠誠(chéng)度。同時(shí)，當(dāng)市場(chǎng)份額總體有所下降時(shí)，縮小規(guī)模和縮減部門(mén)成為不可避免的應(yīng)對(duì)措施。通常，Consolidation在安索夫矩陣中與MarketPenetration占據(jù)同一格。伊戈?duì)枴ぐ菜鞣蚰Ｐ?、市場(chǎng)鞏固（Consolidation111公司戰(zhàn)略的核心公司戰(zhàn)略的四個(gè)構(gòu)成要素是產(chǎn)品市場(chǎng)范圍、成長(zhǎng)方向、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和協(xié)同作用。安索夫認(rèn)為公司戰(zhàn)略的必要性源于企業(yè)界定其業(yè)務(wù)范圍和成長(zhǎng)方式需要戰(zhàn)略的指導(dǎo)，同時(shí)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)需要用戰(zhàn)略來(lái)提升成為一種獲利能力，并且新的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)也需要通過(guò)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃而產(chǎn)生。因此，公司戰(zhàn)略的核心在于弄清企業(yè)所處的位置，界定企業(yè)的目標(biāo)，并且明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要采取的行動(dòng)。公司戰(zhàn)略的核心公司戰(zhàn)略的四個(gè)構(gòu)成要素是產(chǎn)品市場(chǎng)范圍、成長(zhǎng)方向112二、國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位（一）國(guó)際企業(yè)的的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)方向2、企業(yè)邊界的延展方向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對(duì)具有優(yōu)勢(shì)和增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營(yíng)鏈條的縱向或橫向擴(kuò)大業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。二、國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位（一）國(guó)際企業(yè)的的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)方向113二、國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位（一）國(guó)際企業(yè)的的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)方向2、企業(yè)邊界的延展方向（1）垂直/縱向一體化：沿著產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的方向連續(xù)擴(kuò)張。后向一體化：企業(yè)向生產(chǎn)鏈的上游（供應(yīng)商）聯(lián)合；前向一體化：企業(yè)同生產(chǎn)鏈的下游（銷(xiāo)售商）聯(lián)合（2）水平/橫向一體化：企業(yè)與同一經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的企業(yè)或經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行聯(lián)合。二、國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位（一）國(guó)際企業(yè)的的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)方向114二、國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位（一）國(guó)際企業(yè)的的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)方向2、企業(yè)邊界的延展方向（3）同心/相關(guān)多元化：企業(yè)增加新的，與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)；（4）混合多元化：企業(yè)增加新的，與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)；（5）橫向多元化：企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)相關(guān)但技術(shù)不相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，即企業(yè)向現(xiàn)有客戶提供新的、與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)。二、國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位（一）國(guó)際企業(yè)的的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)方向115二、國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位（二）國(guó)際企業(yè)的“歸核化”戰(zhàn)略趨勢(shì)1、企業(yè)核心能力戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展經(jīng)歷三階段：經(jīng)典戰(zhàn)略理論階段、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析階段和核心能力理論階段。核心能力理論是由普拉哈拉德和哈默于1990年首次提出的，他們?cè)凇豆鹕虡I(yè)評(píng)論》發(fā)表的《公司的核心能力》成為最經(jīng)典的文章之一。此后，核心能力理論成為管理理論界的前沿問(wèn)題被廣為關(guān)注。二、國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位（二）國(guó)際企業(yè)的“歸核化”戰(zhàn)略趨勢(shì)116二、國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位1、企業(yè)核心能力核心能力就是一個(gè)組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識(shí)。核心能力是指某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的結(jié)合，它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域一流水平的能力。企業(yè)核心能力是企業(yè)的整體資源，它涉及企業(yè)的技術(shù)、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企業(yè)各部門(mén)和全體員工的共同行為。二、國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位1、企業(yè)核心能力117核心能力的特征價(jià)值性：對(duì)于提高最終產(chǎn)品的用戶價(jià)值至關(guān)重要，是用戶價(jià)值的來(lái)源。獨(dú)特性：企業(yè)所特有的，是獨(dú)樹(shù)一幟的。難以模仿性：企業(yè)特定發(fā)展過(guò)程的產(chǎn)物，具有路徑依賴性和不可還原性，其他企業(yè)很難復(fù)制和模仿。延伸性：可給企業(yè)衍生出一系列新的產(chǎn)品/服務(wù),使企業(yè)得以擴(kuò)展到相關(guān)的新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。動(dòng)態(tài)性：是資源長(zhǎng)期積累的結(jié)果，隨時(shí)間與環(huán)境的演變和市場(chǎng)需求變化，以及隨之而來(lái)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)移，企業(yè)的核心能力必須予以重建和發(fā)展。核心能力的特征價(jià)值性：對(duì)于提高最終產(chǎn)品的用戶價(jià)值至關(guān)重要，是118二、國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位1990年，馬凱茲（ConstantinosC.Markides）在哈佛商學(xué)院完成了他的博士論文《多元化、歸核化與經(jīng)濟(jì)績(jī)效》。此后幾年里他陸續(xù)發(fā)表了幾篇這方面的論文，其中1992年發(fā)表的論文標(biāo)題就叫《歸核化》。據(jù)馬凱茲分析：20世紀(jì)80年代美國(guó)最大250家企業(yè)中，仍在多元化擴(kuò)張的僅占8.5%，而采取歸核化的已達(dá)20.4%。二、國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位1990年，馬凱茲（Constan119二、國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位所謂歸核化，意指多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)將其業(yè)務(wù)集中到其資源和能力具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域。歸核化不等專(zhuān)業(yè)化，也不等于簡(jiǎn)單地否定多元化，而是強(qiáng)調(diào)企業(yè)的業(yè)務(wù)與企業(yè)核心能力的相關(guān)性，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)向企業(yè)的核心能力靠攏，資源向核心業(yè)務(wù)集中。歸核化后的企業(yè)仍是多元化的，但業(yè)務(wù)間的關(guān)聯(lián)度較高，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效較好，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯，競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)。二、國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位所謂歸核化，意指多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)將120二、國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位歸核化戰(zhàn)略并不是簡(jiǎn)單地反對(duì)并購(gòu)，而是反對(duì)與核心能力無(wú)關(guān)的并購(gòu)。按照歸核化戰(zhàn)略，那些與企業(yè)核心能力沒(méi)有直接關(guān)系的業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)剝離出售，而那些有利于增強(qiáng)企業(yè)核心能力的資源應(yīng)當(dāng)并購(gòu)進(jìn)來(lái)，以強(qiáng)化企業(yè)的核心業(yè)務(wù)二、國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位歸核化戰(zhàn)略并不是簡(jiǎn)單地反對(duì)并購(gòu)，而121二、國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位2、歸核化的戰(zhàn)略趨勢(shì)把公司業(yè)務(wù)歸攏到最具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行業(yè)上；把經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)放在核心行業(yè)價(jià)值鏈中自己優(yōu)勢(shì)最大的環(huán)節(jié)上；強(qiáng)調(diào)核心能力的培育、維護(hù)和發(fā)展；重視戰(zhàn)略性外包。二、國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位2、歸核化的戰(zhàn)略趨勢(shì)122二、國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位2、歸核化的主要措施出售和撤銷(xiāo)收購(gòu)和剝離分拆戰(zhàn)略外包二、國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位2、歸核化的主要措施123二、國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位歸核化的好處歸核化使企業(yè)集中同類(lèi)業(yè)務(wù)市場(chǎng)，提高了企業(yè)對(duì)新技術(shù)的應(yīng)用水平。歸核化有利于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和升級(jí)思考：歸核化對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，有什么意義？二、國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位歸核化的好處思考：歸核化對(duì)于中國(guó)企124一、波特的戰(zhàn)略模型二、普拉哈拉德-多茲的戰(zhàn)略模型三、業(yè)務(wù)組合分析模型四、波特的價(jià)值鏈模型五、SWOT模型六、典型市場(chǎng)結(jié)構(gòu)模型第三節(jié)國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略分析工具一、波特的戰(zhàn)略模型第三節(jié)國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略分析工具125一、波特的戰(zhàn)略模型邁克爾·波特（MichaelE.Porter，1947—），哈佛商學(xué)院教授，管理思想界“活著的傳奇”，當(dāng)今全球第一戰(zhàn)略權(quán)威，商業(yè)管理界公認(rèn)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父。代表作品：《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》1980《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》1985《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》

1990一、波特的戰(zhàn)略模型邁克爾·波特（MichaelE.Por126產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的五種力量新進(jìn)入者的威脅供方議價(jià)實(shí)力買(mǎi)方議價(jià)實(shí)力替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅供應(yīng)商購(gòu)買(mǎi)者替代品生產(chǎn)者現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)潛在進(jìn)入者產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的五種力量新進(jìn)入者的威脅供方議價(jià)實(shí)力買(mǎi)方議價(jià)實(shí)力替代127五力模型的基本關(guān)系供應(yīng)商顧客買(mǎi)賣(mài)關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系潛在競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)者替代品未來(lái)利潤(rùn)份額五力模型的基本關(guān)系供應(yīng)商顧客買(mǎi)賣(mài)競(jìng)爭(zhēng)潛在競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)者替代品未128三種通用戰(zhàn)略1、差異化戰(zhàn)略：其競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)在于通過(guò)質(zhì)量或服務(wù)等為消費(fèi)者提供附加價(jià)值，消費(fèi)者為此支付溢價(jià)，以彌補(bǔ)較高的成本。2、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：以最低成本提供產(chǎn)品或服務(wù)，降低成本成為比質(zhì)量和服務(wù)更重要的關(guān)注焦點(diǎn)。3、集中戰(zhàn)略：企業(yè)戰(zhàn)略要清晰，“有效實(shí)施任何一個(gè)通用戰(zhàn)略都需要全身心投入”。三種通用戰(zhàn)略1、差異化戰(zhàn)略：其競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)在于通過(guò)質(zhì)量或服務(wù)等為129分類(lèi)戰(zhàn)略定義三種通用戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹(shù)一幟。它選擇被產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多客戶視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨(dú)特的地位以滿足顧客的要求。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)強(qiáng)調(diào)以低單位成本價(jià)格為用戶提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，其目標(biāo)是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商。專(zhuān)一化戰(zhàn)略企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場(chǎng)，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為他們服務(wù)而不是為其它細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)。分類(lèi)戰(zhàn)略定義差異化企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)130COST LEADERSHIPDIFFERENTIATIONF

O

C

U

SSingleSegment

COMPETITIVESCOPE

Industry-wideSOURCEOFCOMPETITIVEADVANTAGEDifferentiationLowcostPorter’sGenericStrategiesCOST DIFFERENTIATIONFOCUSS131波特的通用戰(zhàn)略矩陣差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略專(zhuān)一化戰(zhàn)略（差異化）專(zhuān)一化戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先）戰(zhàn)略目標(biāo)整體市場(chǎng)局部市場(chǎng)差異化低成本波特的通用戰(zhàn)略矩陣差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略專(zhuān)一化戰(zhàn)略專(zhuān)一化戰(zhàn)略132國(guó)際戰(zhàn)略模型全球全球受保護(hù)市場(chǎng)全球細(xì)分當(dāng)?shù)仨憫?yīng)戰(zhàn)略目標(biāo)整體市場(chǎng)局部市場(chǎng)全球戰(zhàn)略以國(guó)家為中心的戰(zhàn)略差異化成本領(lǐng)先國(guó)際戰(zhàn)略模型全球全球受保護(hù)市場(chǎng)戰(zhàn)整體133國(guó)際戰(zhàn)略模型純?nèi)驊?zhàn)略以國(guó)家為中心戰(zhàn)略以出口為基礎(chǔ)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)程度高低活動(dòng)配置類(lèi)型高投資協(xié)調(diào)戰(zhàn)略價(jià)值活動(dòng)地域分散地域集中國(guó)際戰(zhàn)略模型協(xié)高低活動(dòng)配置類(lèi)型高投資協(xié)調(diào)戰(zhàn)略價(jià)地域分散地域集134產(chǎn)品一體化戰(zhàn)略，國(guó)際商務(wù)管理產(chǎn)品重點(diǎn)多元化戰(zhàn)略區(qū)域重點(diǎn)當(dāng)?shù)仨憫?yīng)戰(zhàn)略，自治海外子公司高高低低一體化程度響應(yīng)程度二、普拉哈拉德-多茲的戰(zhàn)略模型一體化—響應(yīng)方格圖產(chǎn)品一體化戰(zhàn)略，國(guó)際商務(wù)管理高高低低一響應(yīng)程度二、普拉哈拉德135三、業(yè)務(wù)組合分析模型（一）銷(xiāo)售增長(zhǎng)率-市場(chǎng)占有率矩陣Boston

Consulting

Group,

BCG

：低高產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)率低高相對(duì)市場(chǎng)占有率金牛明星瘦狗問(wèn)題/幼童10%1.5三、業(yè)務(wù)組合分析模型低高產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)率低高相對(duì)市場(chǎng)占有率金牛明星136波士頓矩陣圖退出高低高市場(chǎng)增長(zhǎng)率（％）相對(duì)市場(chǎng)占有率一體化市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)合資經(jīng)營(yíng)收縮剝離清算經(jīng)營(yíng)單位的銷(xiāo)售額/主要競(jìng)爭(zhēng)者的銷(xiāo)售額產(chǎn)品開(kāi)發(fā)多元化收縮或剝離產(chǎn)品開(kāi)發(fā)市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開(kāi)發(fā)剝離波士頓矩陣圖退出高低高市場(chǎng)增長(zhǎng)率（％）相對(duì)市場(chǎng)占有率一體化收137（二）麥肯錫矩陣（GEMatrix）（二）麥肯錫矩陣（GEMatrix）138國(guó)際企業(yè)的戰(zhàn)略管理培訓(xùn)課件139（四）戰(zhàn)略集群模型（1）集中戰(zhàn)略（2）縱向一體化戰(zhàn)略（3）中心多樣化戰(zhàn)略象限1（1）集中戰(zhàn)略（2）橫向一體化戰(zhàn)略（3）退出戰(zhàn)略（4）清算戰(zhàn)略象限2象限4（1）中心多樣化戰(zhàn)略（2）混合多樣化戰(zhàn)略（3）合資戰(zhàn)略象限3（1）緊縮戰(zhàn)略（2）中心多樣化戰(zhàn)略（3）混合多樣化戰(zhàn)略（4）退出戰(zhàn)略（5）清算戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)市場(chǎng)發(fā)展快競(jìng)爭(zhēng)地位弱市場(chǎng)發(fā)展慢（四）戰(zhàn)略集群模型（1）集中戰(zhàn)略（1）集中戰(zhàn)略140

企業(yè)基本職能活動(dòng)

人力資源管理

技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)內(nèi)部生產(chǎn)外部市場(chǎng)售后后勤作業(yè)后勤營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)邊際效益企業(yè)價(jià)值鏈的構(gòu)成支持活動(dòng)主體活動(dòng)企業(yè)基本職能活動(dòng)人141基層結(jié)構(gòu)人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)管理內(nèi)部物流生產(chǎn)流程外部物流市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)利潤(rùn)利潤(rùn)優(yōu)化供應(yīng)鏈降低庫(kù)存提高流速規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低生產(chǎn)成本以及低質(zhì)量成本損耗降低倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸成本減少時(shí)間成本通路價(jià)格促銷(xiāo)產(chǎn)品提高客戶滿意度顧客價(jià)值導(dǎo)向主要活動(dòng)組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)、企業(yè)形象、企業(yè)文化、創(chuàng)新能力計(jì)劃、招聘、薪酬考核、激勵(lì)機(jī)制、員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展改進(jìn)產(chǎn)品和工序的技術(shù)活動(dòng)、專(zhuān)利產(chǎn)品技術(shù)、高質(zhì)量產(chǎn)品、先進(jìn)工藝企業(yè)的資源輸入、廣告策劃、市場(chǎng)預(yù)測(cè)、管理信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)、法律咨詢

支持活動(dòng)積極分析企業(yè)的價(jià)值鏈,靈活運(yùn)用其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法效仿的差異化因素,構(gòu)筑本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)價(jià)值鏈的構(gòu)成基層結(jié)構(gòu)利潤(rùn)利潤(rùn)優(yōu)化供應(yīng)鏈規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低倉(cāng)儲(chǔ)、通路顧客主組織結(jié)142SWOT分析表優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)潛在優(yōu)勢(shì)潛在劣勢(shì)設(shè)計(jì)良好的戰(zhàn)略？強(qiáng)大的產(chǎn)品線？寬的市場(chǎng)覆蓋面？良好的營(yíng)銷(xiāo)技巧？品牌知名度？研發(fā)能力與領(lǐng)導(dǎo)水平？信息處理能力？……不良戰(zhàn)略？過(guò)時(shí)、過(guò)窄的產(chǎn)品線？不良營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃？喪失信譽(yù)？研發(fā)創(chuàng)新下降？部門(mén)之間爭(zhēng)斗？公司控制力量薄弱？……機(jī)會(huì)與威脅潛在機(jī)會(huì)潛在威脅核心業(yè)務(wù)拓展？開(kāi)發(fā)新的細(xì)分市場(chǎng)？擴(kuò)大產(chǎn)品系列？將研發(fā)導(dǎo)入新領(lǐng)域？打破進(jìn)入堡壘？尋找快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)？……公司核心業(yè)務(wù)受到攻擊？國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加??？為進(jìn)入設(shè)置堡壘？被兼并的可能？新產(chǎn)品或替代場(chǎng)品的出現(xiàn)？經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的下滑？……SWOT分析表優(yōu)潛在優(yōu)勢(shì)潛在劣勢(shì)設(shè)計(jì)良好的戰(zhàn)略？不良戰(zhàn)略？143機(jī)會(huì)(opportunity)優(yōu)勢(shì)(strength)威脅(threat)

弱勢(shì)（weakness)1、擴(kuò)張戰(zhàn)略SO

2、分散戰(zhàn)略ST（其他市場(chǎng)尋找機(jī)會(huì)）

3、防御戰(zhàn)略WO（發(fā)現(xiàn)并利用機(jī)會(huì)）4、撤退戰(zhàn)略WTSWOT分析法機(jī)會(huì)(opportunity)優(yōu)勢(shì)威脅(threat)144國(guó)際企業(yè)的戰(zhàn)略管理培訓(xùn)課件145SWOTAnalysisSWOTStrengthsS(strengths)、優(yōu)勢(shì)，是組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)部因素，具體包括：有利的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)；充足的財(cái)政來(lái)源；良好的企業(yè)形象；技術(shù)力量；規(guī)模經(jīng)濟(jì)；產(chǎn)品質(zhì)量；市場(chǎng)份額；成本優(yōu)勢(shì)；廣告攻勢(shì)等。SWOTAnalysisSWOTStrengthsS(s146SWOTAnalysisSWOTWeaknessesW(weaknesses)劣勢(shì)也是組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)部因素，具體包括：設(shè)備老化；管理混亂；缺少關(guān)鍵技術(shù)；研究開(kāi)發(fā)落后；資金短缺；經(jīng)