戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的過(guò)程

戰(zhàn)略管理-戰(zhàn)略管理的過(guò)程

上一講的要點(diǎn)戰(zhàn)略管理的學(xué)科特點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的層次性企業(yè)效益的結(jié)構(gòu)性驅(qū)動(dòng)因素與運(yùn)營(yíng)性驅(qū)動(dòng)因素組織的外部環(huán)境與內(nèi)部結(jié)構(gòu)的關(guān)系明茨伯格關(guān)于戰(zhàn)略的5P’s的觀點(diǎn)Ansoff的戰(zhàn)略構(gòu)成觀Porter對(duì)生產(chǎn)率邊界和戰(zhàn)略是取舍的解釋思考題：建立在運(yùn)營(yíng)效益基礎(chǔ)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是否具有持續(xù)性，相對(duì)于誰(shuí)和為什么？本講主要內(nèi)容一、戰(zhàn)略作為思考未來(lái)的工具二、戰(zhàn)略管理的過(guò)程補(bǔ)充材料：平衡記分卡補(bǔ)充材料：戰(zhàn)略管理者

世界上的每個(gè)人，每個(gè)公司，每個(gè)政府和每個(gè)社會(huì)都面臨一個(gè)簡(jiǎn)單的抉擇，要么重思未來(lái)，要么被迫重思未來(lái)。重思未來(lái)是個(gè)永無(wú)止境的過(guò)程。明天永遠(yuǎn)是一個(gè)活動(dòng)著的靶子。這意味著，當(dāng)我們完成了對(duì)未來(lái)的重思之后，還需要從頭再來(lái)。

——羅文·吉布森一、戰(zhàn)略作為思考未來(lái)的工具重思未來(lái)的方法制定戰(zhàn)略的過(guò)程可使人們了解內(nèi)部和外部變化，公開(kāi)新的設(shè)想，拋棄不切實(shí)際的老設(shè)想。當(dāng)人們思考這些問(wèn)題時(shí)，多會(huì)采取新的行動(dòng)，以完成本組織的目的，或避免面臨窘境。這樣，組織的各階層便能采取合理而又重要的步驟，朝著共同的意向逐步前進(jìn)。隱含的戰(zhàn)略與明確的戰(zhàn)略每個(gè)企業(yè)都有自己的目標(biāo)和行動(dòng)模式，也可以說(shuō)，每個(gè)企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略。隱含的戰(zhàn)略主要是通過(guò)企業(yè)的一組行動(dòng)表現(xiàn)出來(lái)，也被稱為浮現(xiàn)戰(zhàn)略。明確的戰(zhàn)略是指那些用文字清楚表達(dá)出來(lái)的戰(zhàn)略，但要注意，當(dāng)具體行動(dòng)與文字表述相偏離時(shí)，行動(dòng)中隱含的才是真正的戰(zhàn)略內(nèi)容。為提高戰(zhàn)略的成功率，越來(lái)越多的企業(yè)著手制定明確的戰(zhàn)略。成功戰(zhàn)略的特點(diǎn)透現(xiàn)出超前的戰(zhàn)略意識(shí)富有創(chuàng)新的內(nèi)容往往圍繞一組關(guān)鍵概念展開(kāi)具有挑戰(zhàn)性戰(zhàn)略具有一定的穩(wěn)定性為什么戰(zhàn)略要有一定的穩(wěn)定性對(duì)結(jié)構(gòu)性驅(qū)動(dòng)因素的調(diào)整需要付出代價(jià)，而結(jié)構(gòu)性驅(qū)動(dòng)因素本身具有慣性。許多關(guān)鍵資源的積累是一個(gè)相當(dāng)漫長(zhǎng)的過(guò)程。戰(zhàn)略目標(biāo)的頻繁變換會(huì)使組織成員無(wú)所是從，思想混亂。一些戰(zhàn)略舉措要的實(shí)現(xiàn)需要較長(zhǎng)時(shí)間，這一過(guò)程本身又是對(duì)既定戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)過(guò)程。對(duì)戰(zhàn)略內(nèi)容進(jìn)行適時(shí)的局部的調(diào)整，不僅與戰(zhàn)略的穩(wěn)定性并不矛盾，而且有助于維護(hù)穩(wěn)定性。二、戰(zhàn)略管理的過(guò)程模型戰(zhàn)略管理是指圍繞戰(zhàn)略生成和實(shí)施而展開(kāi)的一組活動(dòng)、一組工作。戰(zhàn)略管理是一個(gè)連續(xù)循環(huán)的過(guò)程。戰(zhàn)略管理的目的是提高戰(zhàn)略的成功率戰(zhàn)略管理的過(guò)程-模型之一環(huán)境分析設(shè)定目標(biāo)生成戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制學(xué)院派對(duì)戰(zhàn)略管理過(guò)程有多種描述，有的把環(huán)境分析放在前面，有的把設(shè)定目標(biāo)放在前面，有的把戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略控制合并為一個(gè)步驟。戰(zhàn)略略管管理理過(guò)過(guò)程程-模型型之之二二任務(wù)和目標(biāo)外部環(huán)境分析：機(jī)會(huì)和威脅內(nèi)部環(huán)境分析：優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)適當(dāng)戰(zhàn)略的選擇戰(zhàn)略的實(shí)施TheFiveTasksofStrategicManagementTask1Task2Task3Task4Task5DevelopStrategicVisionandMissionSettingObjectivesCraftingStrategytoachieveObjectivesImplementing&ExecutingStrategyEvaluatingandcorrectingRecycleasneededReviseasneededReviseasneededImprove/ChangeImprove/ChangeFIVETASKSOFSTRATEGICMANAGEMENT1.DefiningBusiness,statingamission,&formingastrategicvision2.Settingmeasurableobjective3.Craftingastrategytoachieveobjectives4.Implementing&executingstrategy5.Evaluatingperformance,reviewingnewdevelopment,&initiatingcorrectiveadjustment戰(zhàn)略略管管理理步步驟驟之之一一：：環(huán)環(huán)境境分分析析這里里所所說(shuō)說(shuō)的的環(huán)環(huán)境境包包括括企企業(yè)業(yè)的的外外部部環(huán)環(huán)境境和和內(nèi)內(nèi)部部環(huán)環(huán)境境兩兩個(gè)個(gè)部部分分。。環(huán)環(huán)境境分分析析的的主主要要任任務(wù)務(wù)是是認(rèn)認(rèn)清清外外部部環(huán)環(huán)境境的的發(fā)發(fā)展展趨趨勢(shì)勢(shì)，，并并以以此此為為背背景景來(lái)來(lái)識(shí)識(shí)別別企企業(yè)業(yè)的的內(nèi)內(nèi)部部結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)與與外外部部環(huán)環(huán)境境不不相相適適應(yīng)應(yīng)的的部部分分，，即即找出出問(wèn)問(wèn)題題。環(huán)境境分分析析的的關(guān)關(guān)鍵鍵詞詞--SWOT優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)威脅SWOT與其其說(shuō)說(shuō)是是一一種種分分析析工工具具，，還還不不如如說(shuō)說(shuō)是是人們們歸歸納納環(huán)環(huán)境境分分析析結(jié)結(jié)果果的的一一種種格格式式；注注意意，，環(huán)環(huán)境境分分析析還還會(huì)會(huì)產(chǎn)生生其其他他許許多多有有用用的的結(jié)結(jié)果果。環(huán)境境分分析析的的內(nèi)內(nèi)容容及及與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的關(guān)關(guān)系系外部部?jī)?nèi)部部過(guò)去去現(xiàn)現(xiàn)在在未未來(lái)來(lái)組織織沿沿革革中中蘊(yùn)蘊(yùn)涵涵的的慣慣性性力力量量，，未未解解決決的的重重大大問(wèn)問(wèn)題題，，組組織織具具有有的的優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)和和劣劣勢(shì)勢(shì)。。環(huán)境境變變化化中中隱隱含含的的支支配配性性力力量量，，產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)的的重重大大議議題題，，競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手手的的行行為為特特征征。。環(huán)境境變變化化的的趨趨勢(shì)勢(shì)，，企企業(yè)業(yè)將將面面對(duì)對(duì)的的機(jī)機(jī)遇遇與與威威脅脅以以及及成成功功關(guān)關(guān)鍵鍵因因素素。。企業(yè)業(yè)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略意意圖圖、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)以以及及為為實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目目標(biāo)標(biāo)所所需需采采取取的的行行動(dòng)動(dòng)。。戰(zhàn)略略管管理理步步驟驟之之二二：：設(shè)設(shè)定定目目標(biāo)標(biāo)企業(yè)業(yè)的的目目標(biāo)標(biāo)是是一一個(gè)個(gè)有有層層次次的的體體系系愿景景與與使使命命戰(zhàn)略略意意圖圖長(zhǎng)期期發(fā)發(fā)展展目目標(biāo)標(biāo)階段段性性發(fā)發(fā)展展目目標(biāo)標(biāo)近期期目目標(biāo)標(biāo)和和部部門門的的工工作作目目標(biāo)標(biāo)企業(yè)業(yè)的的愿愿景景與與使使命命公司司的的愿愿景景和和使使命命可可以以說(shuō)說(shuō)是是對(duì)對(duì)公公司司未未來(lái)來(lái)的的一一種種戰(zhàn)戰(zhàn)略略性性思思考考，，一一般般而而言言，，公公司司應(yīng)應(yīng)該該對(duì)對(duì)自自己己五五到到十十年年的的發(fā)發(fā)展展愿愿景景給給出出清清楚楚的的描描述述：：說(shuō)明明公公司司的的““身身份份””或或本本征征（（WHOweare）明確確各各項(xiàng)項(xiàng)活活動(dòng)動(dòng)的的意意義義（（WHATwedo）指明明公公司司的的長(zhǎng)長(zhǎng)期期發(fā)發(fā)展展方方向向（（WHEREweareheaded）制定定公公司司愿愿景景時(shí)時(shí)需需要要思思考考的的一一些些問(wèn)問(wèn)題題我們們現(xiàn)現(xiàn)在在從從事事哪哪些些領(lǐng)領(lǐng)域域的的經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)活活動(dòng)動(dòng)?我們們希希望望進(jìn)進(jìn)入入哪哪些些領(lǐng)領(lǐng)域域?我們們的的顧顧客客將將來(lái)來(lái)會(huì)會(huì)有有那那些些需需求求?利益益相相關(guān)關(guān)者者對(duì)對(duì)我我們們有有哪哪些些期期盼盼?誰(shuí)將將成成為為我我們們未未來(lái)來(lái)的的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手手、、供供應(yīng)應(yīng)商商或或合合作作伙伙伴伴?我們們未未來(lái)來(lái)的的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)范范圍圍主主要要集集中中在在哪哪些些領(lǐng)領(lǐng)域域?哪些些技技術(shù)術(shù)發(fā)發(fā)展展會(huì)會(huì)對(duì)對(duì)我我們們所所在在的的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)形形成成沖沖擊擊?企業(yè)業(yè)未未來(lái)來(lái)環(huán)環(huán)境境的的““情情景景””大大致致是是什什么么形形態(tài)態(tài)?對(duì)戰(zhàn)戰(zhàn)略略愿愿景景的的共共識(shí)識(shí)當(dāng)企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)大大多多數(shù)數(shù)員員工工能能夠夠?qū)?duì)愿愿景景形形成成共共識(shí)識(shí)時(shí)時(shí)：：企業(yè)業(yè)容容易易形形成成共共同同的的行行為為準(zhǔn)準(zhǔn)則則；；有助助于于減減少少日日常常決決策策中中的的沖沖突突；；有助助于于日日常常工工作作的的持持續(xù)續(xù)改改進(jìn)進(jìn)。。描述述企企業(yè)業(yè)使使命命的的例例子子OtisElevatorKeyMarket:ToprovideanycustomerContribution:ameansofmovingpeopleandthingsup,downandsidewaysovershortdistancesDistinction:withhigherreliabilitythananysimilarenterpriseintheworld.描述述企企業(yè)業(yè)使使命命的的例例子子McDonald’’sKeyMarket:ToofferthefastfoodcustomerContribution:foodpreparedinthesamehigh-qualitymannerworld-wide,tastyandreasonablypriced.Distinction:deliveredinaconsistent,low-keydecorandfriendlyatmosphere.設(shè)定定發(fā)發(fā)展展目目標(biāo)標(biāo)企業(yè)業(yè)的的發(fā)發(fā)展展目目標(biāo)標(biāo)是是設(shè)設(shè)定定的的，，而而不不是是計(jì)計(jì)算算出出來(lái)來(lái)的的。。目標(biāo)標(biāo)應(yīng)應(yīng)該該反反映映出出企企業(yè)業(yè)的的愿愿景景和和使使命命；；目標(biāo)標(biāo)應(yīng)應(yīng)該該具具有有挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性，，制制造造出出戰(zhàn)戰(zhàn)略略張張力力或或資資源源差差距距；；目標(biāo)標(biāo)具具有有可可測(cè)測(cè)性性，，以以便便對(duì)對(duì)企企業(yè)業(yè)的的實(shí)實(shí)際際情情況況與與目目標(biāo)標(biāo)的的差差距距進(jìn)進(jìn)行行檢檢核核；；目標(biāo)標(biāo)應(yīng)應(yīng)可可行行，，但但是是在在積積極極意意義義下下的的可可行行。。BSC的的目目標(biāo)標(biāo)體體系系綜合合記記分分卡卡（（BALANCEDSCORECARD）方方法法最最近近十十分分流流行行：：這這種種方方法法建建議議設(shè)設(shè)定定四四個(gè)個(gè)方方面面的的目目標(biāo)標(biāo)：：———財(cái)務(wù)務(wù)方方面面———顧客客方方面面———內(nèi)部部過(guò)過(guò)程程方方面面———學(xué)習(xí)習(xí)與與創(chuàng)創(chuàng)新新方方面面在戰(zhàn)戰(zhàn)略略策策劃劃中中，，要要回回答答的的問(wèn)問(wèn)題題包包括括：：如何何滿滿足足顧顧客客的的需需求求如何何實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)成成長(zhǎng)長(zhǎng)如何何回回應(yīng)應(yīng)環(huán)環(huán)境境變變化化的的挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)如何何進(jìn)進(jìn)行行資資源源配配置置以以把把握握機(jī)機(jī)遇遇如何何設(shè)設(shè)定定公公司司內(nèi)內(nèi)的的活活動(dòng)動(dòng)如何何完完成成財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)目目標(biāo)標(biāo)和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略略決決策策就就是是對(duì)對(duì)一一組組決決策策變變量量（（結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)性性因因素素））作作出出選選擇擇?。?zhàn)略略管管理理步步驟驟之之三三--戰(zhàn)戰(zhàn)略略策策劃劃顧客客產(chǎn)品品市場(chǎng)場(chǎng)技術(shù)術(shù)單一一事事業(yè)業(yè)重點(diǎn)點(diǎn)事事業(yè)業(yè)同心心多多樣樣化化無(wú)關(guān)關(guān)多多樣樣化化內(nèi)部部化化成成長(zhǎng)長(zhǎng)戰(zhàn)略略聯(lián)聯(lián)盟盟外部部化化成成長(zhǎng)長(zhǎng)企業(yè)業(yè)集集團(tuán)團(tuán)模式式類型型方向向企業(yè)業(yè)成成長(zhǎng)長(zhǎng)的的三三個(gè)個(gè)維維度度戰(zhàn)略略案案例例:McDONALD’’s戰(zhàn)略略和和財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)目目標(biāo)標(biāo)持續(xù)續(xù)的的成成長(zhǎng)長(zhǎng)對(duì)客客戶戶提提供供特特別別的的關(guān)關(guān)懷懷保持有有效率率和高高質(zhì)量量的生生產(chǎn)提供高高的價(jià)價(jià)值有效的的市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)銷銷，在在全球球范圍圍創(chuàng)辦辦McDonald品牌McDonald戰(zhàn)戰(zhàn)略的的要素素每年增增加700-900個(gè)餐廳廳用新的的菜品品、低低價(jià)格格、超超值套套餐提提高顧顧客的的來(lái)訪訪數(shù)量量精心選選擇特特許經(jīng)經(jīng)營(yíng)的的合作作方從方便便顧客客的角角度來(lái)來(lái)選擇擇餐廳廳地點(diǎn)點(diǎn)集中在在有限限的生生產(chǎn)線線，保保持一一貫的的質(zhì)量量努力提提高儲(chǔ)儲(chǔ)存管管理效效率廣泛的的廣告告和使使用Mc字樣雇傭禮禮貌的的員工工，報(bào)報(bào)酬公公平，，提供供好的的培訓(xùn)訓(xùn)。戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施不不是按按圖施施工的的過(guò)程程，它它對(duì)管管理者者有著著特定定的要要求，，主要要有：：----要進(jìn)行行充分分的準(zhǔn)準(zhǔn)備----要具有有實(shí)施施戰(zhàn)略略的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能能力戰(zhàn)略管管理理理論中中講的的戰(zhàn)略略實(shí)施施，主主要是是指戰(zhàn)戰(zhàn)略付付諸行行動(dòng)以以前的的各種種準(zhǔn)備備戰(zhàn)略管管理步步驟之之四：：戰(zhàn)略略實(shí)施施組織動(dòng)動(dòng)員組織動(dòng)動(dòng)員的的目的的是把把公司司的戰(zhàn)戰(zhàn)略意意圖滲滲透給給每個(gè)個(gè)員工工，常常用的的手段段包括括：--宣宣傳口口號(hào)--象象征性性行動(dòng)動(dòng)--典典型任任務(wù)的的示范范結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整在戰(zhàn)略略付諸諸行動(dòng)動(dòng)以前前，應(yīng)應(yīng)該對(duì)對(duì)組織織進(jìn)行行必要要的調(diào)調(diào)整：：確保新新的活活動(dòng)、、新的的職能能消除組組織慣慣性的的不良良影響響制定內(nèi)內(nèi)部政政策內(nèi)部政政策主主要表表現(xiàn)為為公司司內(nèi)部部的管管理制制度和和工作作方針針，內(nèi)部政政策是是戰(zhàn)略略方案案的展展開(kāi)，，也可可以說(shuō)說(shuō)是戰(zhàn)戰(zhàn)略方方案的的制度度化表表現(xiàn)。。管理重重心每個(gè)組組織在在一定定時(shí)期期內(nèi)都都有自自己的的管理理重心心，企企業(yè)應(yīng)應(yīng)該對(duì)對(duì)管理理重心心進(jìn)行行不斷斷的調(diào)調(diào)整。。高層管管理者者的管管理內(nèi)內(nèi)容和和時(shí)間間分配配是管管理重重心的的具體體體現(xiàn)現(xiàn)。戰(zhàn)略控控制包包括對(duì)對(duì)內(nèi)外外環(huán)境境的監(jiān)監(jiān)測(cè)和和對(duì)組組織姿姿態(tài)的的調(diào)整整兩項(xiàng)項(xiàng)內(nèi)容容。對(duì)外部部環(huán)境境的監(jiān)監(jiān)測(cè)，，如果果發(fā)現(xiàn)現(xiàn)未曾曾預(yù)料料的變變化，，而這這種變變化又又會(huì)對(duì)對(duì)企業(yè)業(yè)產(chǎn)生生重大大影響響，企企業(yè)有有可能能要重重新審審定自自己的的戰(zhàn)略略。對(duì)內(nèi)部部環(huán)境境的監(jiān)監(jiān)測(cè)需需要一一組指指標(biāo)，，例如如BSC方法。。戰(zhàn)略管管理步步驟之之五：：戰(zhàn)略略控制制補(bǔ)充材材料：：綜合合計(jì)分分卡出色的的戰(zhàn)略略實(shí)在在一組組和諧諧、連連貫的的行動(dòng)動(dòng)中完完成的的，而而企業(yè)業(yè)高層層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)面對(duì)對(duì)的一一個(gè)困困難，，恰恰恰是不不能準(zhǔn)準(zhǔn)確地地把戰(zhàn)戰(zhàn)略抉抉擇轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為為具體體的行行動(dòng)。。有人人稱，，失敗敗企業(yè)業(yè)中70%的企企業(yè)不不是由由于沒(méi)沒(méi)有能能力制制定戰(zhàn)戰(zhàn)略，，而是是由于于不能能有效效地實(shí)實(shí)施戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略思思維與與行動(dòng)動(dòng)之間間的斷斷層往往往是是一種種認(rèn)識(shí)識(shí)上的的斷層層，高高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)認(rèn)為他他已經(jīng)經(jīng)選定定了明明確的的目標(biāo)標(biāo)，而而下屬屬卻不不知所所措。。許多人認(rèn)為為，“Ifyoucan’tmeasureit,youcan’’tmanageit.”也就是說(shuō)說(shuō)，戰(zhàn)略管管理系統(tǒng)需需要一組可可測(cè)度的指指標(biāo)作為支支持性工具具。美國(guó)學(xué)者R.Kaplan和D.Norton在1992年提出BalancedScorecard方法，就是是這樣一種種工具。這這種方法一一經(jīng)問(wèn)世，，就引起了了強(qiáng)烈的反反響。BSC的基基本結(jié)構(gòu)BSC從財(cái)務(wù)、顧顧客、企業(yè)業(yè)內(nèi)部活動(dòng)動(dòng)和學(xué)習(xí)與與創(chuàng)新四個(gè)個(gè)方面來(lái)綜綜合評(píng)價(jià)企企業(yè)的戰(zhàn)略略績(jī)效。BSC是一種成功功的格式，，但不是一一種定式。。BSC是探索事物物內(nèi)部聯(lián)系系的一組視視角，而不不是單純反反映事物外外形的一組組鏡面。平衡計(jì)分卡卡把組織的的使命和戰(zhàn)戰(zhàn)略化為一一套全方位位的績(jī)效量量度，作為為戰(zhàn)略衡量量與管理體體系的架構(gòu)構(gòu)。RobertS.KaplanDavidP.Norton平衡計(jì)分卡卡提供轉(zhuǎn)換換戰(zhàn)略的架架構(gòu)財(cái)務(wù)為了財(cái)務(wù)成成功我們對(duì)對(duì)股東應(yīng)如如何表現(xiàn)?學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)長(zhǎng)為了達(dá)到愿愿景我們維維持改變和和改進(jìn)能力力?顧客為了達(dá)到愿愿景我們對(duì)顧客客應(yīng)如何表現(xiàn)現(xiàn)?內(nèi)部過(guò)程為了滿足顧顧客和股東那些些流程必須表現(xiàn)卓卓越?愿景戰(zhàn)略澄清與詮釋釋愿景及戰(zhàn)略略規(guī)劃與設(shè)定指標(biāo)溝通與銜接戰(zhàn)略回饋與學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡策略是所有有管理流程程的準(zhǔn)繩共同愿景是是策略學(xué)習(xí)習(xí)的基礎(chǔ)設(shè)定與超前前指標(biāo)辨辨明明策略行動(dòng)動(dòng)方案以策略來(lái)決決定投資方方向年年度預(yù)算與與長(zhǎng)期計(jì)劃劃連結(jié)上下一致校校準(zhǔn)目標(biāo)策略相關(guān)教教育與公開(kāi)開(kāi)討論是授權(quán)權(quán)員工的基基礎(chǔ)薪資制度與與策略聯(lián)結(jié)結(jié)以回饋系統(tǒng)統(tǒng)策測(cè)試策策略所依據(jù)據(jù)的假設(shè)以團(tuán)隊(duì)來(lái)解解決問(wèn)題策略發(fā)展是是延續(xù)不斷斷的流程戰(zhàn)略實(shí)施管管理體系BSC作為為戰(zhàn)略管理理系統(tǒng)BSC起初是作為為一個(gè)包含含一組領(lǐng)先先和滯后指指標(biāo)的分析析系統(tǒng)，用用以評(píng)價(jià)企企業(yè)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)是否否朝向既定定的戰(zhàn)略目目標(biāo)演進(jìn)。。人們發(fā)現(xiàn)，，以BSC為基礎(chǔ)構(gòu)建建戰(zhàn)略管理理的系統(tǒng)時(shí)，可可以幫助決決策者更好好地形成戰(zhàn)戰(zhàn)略共識(shí)，，把戰(zhàn)略展展開(kāi)為經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃和個(gè)個(gè)人工作計(jì)計(jì)劃，強(qiáng)化化戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)能力。對(duì)戰(zhàn)略的““學(xué)習(xí)”需需要以一個(gè)個(gè)系統(tǒng)為基基礎(chǔ)，這個(gè)個(gè)系統(tǒng)應(yīng)該該能夠在一一定程度上上防止高層層領(lǐng)導(dǎo)隨意意改變決策策，也能幫幫助他們更更好地總結(jié)結(jié)經(jīng)驗(yàn)。對(duì)缺乏戰(zhàn)略略管理基礎(chǔ)礎(chǔ)的企業(yè)來(lái)來(lái)說(shuō)，從簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的系統(tǒng)統(tǒng)開(kāi)始戰(zhàn)略略學(xué)習(xí)的進(jìn)進(jìn)程，不失失為一種合合理的選擇擇，或許這這也正是BSC方法迅速擴(kuò)擴(kuò)散的原因因。BSC管理理系統(tǒng)的建建立1.轉(zhuǎn)化愿景：：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化化為經(jīng)營(yíng)術(shù)術(shù)語(yǔ)，建立立戰(zhàn)略地圖圖；2.溝通與整合合：將整個(gè)組織織與戰(zhàn)略相相連結(jié)：使使戰(zhàn)略與每每個(gè)人每天天的工作相相結(jié)合；3.事業(yè)規(guī)劃：：使戰(zhàn)略成為為持續(xù)性過(guò)過(guò)程，規(guī)劃劃與預(yù)算；；4.回饋與學(xué)習(xí)習(xí)：修訂戰(zhàn)略，，改進(jìn)工作作。轉(zhuǎn)化愿景的的重點(diǎn)工作作組織愿景或或使命形成戰(zhàn)略假假設(shè)運(yùn)用戰(zhàn)略圖圖形成戰(zhàn)略略議題識(shí)別價(jià)值與與績(jī)效驅(qū)動(dòng)動(dòng)因素形成目標(biāo)與與指標(biāo)示例：服務(wù)務(wù)型組織的的計(jì)分卡客戶視角學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)長(zhǎng)視角財(cái)務(wù)視角內(nèi)部經(jīng)營(yíng)視視角響應(yīng)速度服務(wù)準(zhǔn)確率率服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建建設(shè)程度客戶聯(lián)系部部門的知識(shí)識(shí)水平與服服務(wù)態(tài)度人力利用程程度服務(wù)成本員工發(fā)展情情況:參加實(shí)踐/培訓(xùn)的機(jī)會(huì)會(huì)；內(nèi)部知識(shí)與與技術(shù)積累累員工士氣(訪談/流動(dòng)率/缺席率)工作流程的的準(zhǔn)確性與與及時(shí)性行政管理人人員占到的的比率評(píng)估體系的的五個(gè)認(rèn)識(shí)識(shí)要點(diǎn)是一種戰(zhàn)略略性的溝通通渠道在組織上下下傳達(dá)了這這樣的信息息：“什么么對(duì)于我們們才是真正正重要的””映射出公司司的戰(zhàn)略使使命、定位位、目標(biāo)等等等。這才是我們們認(rèn)為重要要的東西??！組織內(nèi)部的的相互支持持、達(dá)成共共時(shí)、積極極參與是十十分重要的的。評(píng)價(jià)指標(biāo)必必須得到評(píng)評(píng)估對(duì)象的的廣泛理解解與認(rèn)同。。這就需要要在建立評(píng)評(píng)估體系時(shí)時(shí)就吸收評(píng)評(píng)估對(duì)象來(lái)來(lái)參與。評(píng)估體系的的五個(gè)認(rèn)識(shí)識(shí)要點(diǎn)通過(guò)評(píng)估體體系，可以以加強(qiáng)必要要的監(jiān)控與與約束。管理者不可可能把監(jiān)控控范圍內(nèi)的的一舉一動(dòng)動(dòng)都盡收眼眼底。評(píng)估體系的的存在使得得基于事實(shí)實(shí)的管理成成為可能，，而不是是依賴主觀觀臆斷或道道聽(tīng)途說(shuō)來(lái)來(lái)管理。評(píng)估體系的的五個(gè)認(rèn)識(shí)識(shí)要點(diǎn)評(píng)估體系把目目標(biāo)、個(gè)人、、活動(dòng)聯(lián)系起起來(lái)。員工得以理解解他們的活動(dòng)動(dòng)如何影響到到組織目標(biāo)。。如果員工表現(xiàn)現(xiàn)達(dá)到了評(píng)估估標(biāo)準(zhǔn)，他會(huì)會(huì)得到肯定或或獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)勵(lì)他保持下去去并做得更好好。評(píng)估體系的五五個(gè)認(rèn)識(shí)要點(diǎn)點(diǎn)從少數(shù)幾個(gè)評(píng)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)始始，逐步發(fā)展展完善。并非每一種評(píng)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的建建立與運(yùn)行都都是經(jīng)濟(jì)有效效的。通過(guò)運(yùn)行后數(shù)數(shù)據(jù)采集，可可以了解到評(píng)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的靈靈活度和有效效性。評(píng)估體系的五五個(gè)認(rèn)識(shí)要點(diǎn)點(diǎn)有效的績(jī)效評(píng)評(píng)估體系是一一種有力的管管理工具最初的推動(dòng)持續(xù)改進(jìn)跟蹤記錄工作作表現(xiàn)激勵(lì)與回報(bào)糾錯(cuò)與改進(jìn)預(yù)測(cè)與防范價(jià)值高低時(shí)間需要進(jìn)一步的的研究的問(wèn)題題BSC的出現(xiàn)推動(dòng)了了對(duì)戰(zhàn)略管理理系統(tǒng)的進(jìn)一一步探索。BSC與信息系統(tǒng)結(jié)結(jié)合成為引人人注目的動(dòng)向向。1998年，ORACLE公司收購(gòu)了一一家專門從事事BSC咨詢的公司。。BSC與戰(zhàn)略管理其其他學(xué)說(shuō)的結(jié)結(jié)合(如動(dòng)態(tài)能力、、戰(zhàn)略柔性、、超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)等等）也是非常常值得探討的的問(wèn)題。BSC在戰(zhàn)略規(guī)劃、、人員績(jī)效評(píng)評(píng)估等方面的的應(yīng)用也是學(xué)學(xué)位論文很好好的選題。如何把BSC與業(yè)績(jī)提升計(jì)計(jì)劃聯(lián)系起來(lái)來(lái)？補(bǔ)充材料：戰(zhàn)戰(zhàn)略管理者NeedtoperformtasksnevergoesawaybecausechangesoccurregularlyBoundariesamongtasksareblurryDoingthe5tasksisnotisolatedfromothermanagerialactivitiesTimerequiredtodotaskscornsinlumps&spurtsPushingtogetbeststrategy-supportiveperformancefromeachemployee,perfectingcurrentstrategy,&improvingstrategyexecution誰(shuí)承擔(dān)著著戰(zhàn)略管管理的任任務(wù)ChiefExecutiveOfficer&OtherSeniorCorporatelevelExecutivesManagersofSubsidiaryBusinessUnitsFunctionalAreaManagersWithinaSubsidiaryBusinessUnitManagersofMajoroperatingDepartments&GeographicUnits戰(zhàn)略計(jì)劃