房地產(chǎn)成本管理與控制體系課件

房地產(chǎn)成本管理與控制體系北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司謝志華2009年10月上海房地產(chǎn)成本管理與控制體系北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司2目錄房地產(chǎn)成本管理常見問題與全成本管理理念全成本管理的總體思路和四大階段如何建立卓越的全成本管理體系

各階段成本控制要點2目錄房地產(chǎn)成本管理常見問題與全成本管理理念3成本管理的理念營銷——小業(yè)主、白領、外企、……設計——多層、高層、情花、高湯、地下室、假復式……

成本——土建、園林、配套、……財務——？？？必須還得漲1000元才掙錢?。。‰u鴨不同語，奧拓變奧迪！3成本管理的理念雞鴨不同語，奧拓變奧迪！4成本管理的理念

營銷——產(chǎn)品設計不好，我賣不出去；設計——成本控制太狠，哪有好產(chǎn)品；成本——都做完了，只能這樣了；…………財務——沒有我的事。誰錯了？4成本管理的理念誰錯了？5成本管理的目標是保證成本的支出獲得最有效的收益--提升價值成本控制不等于省錢，花得多會浪費，花得少也會有浪費，花多花少不是重點，花的有效才是關鍵成本管理的關鍵是做出和產(chǎn)品定位匹配的產(chǎn)品，提供最能符合顧客期望的產(chǎn)品而不是質(zhì)量最好或者標準最高的產(chǎn)品成本管理的理念5成本管理的目標是保證成本的支出獲得最有效的收益--提升價值6成本管理的階段—全過程1，階段立項\策劃\設計發(fā)包\施工\竣工\維護2，對應成本實現(xiàn)過程---由虛到實虛擬：估、概、預算現(xiàn)實：合同價、付款、結算價----從虛到實的轉(zhuǎn)折點就是發(fā)包6成本管理的階段—全過程1，階段7成本管理的階段（WHEN)—全過程各階段成本管理重點內(nèi)容立項階段—成本測算，項目經(jīng)濟性評價，盈利目標策劃階段—選擇性價比最好的產(chǎn)品，制定產(chǎn)品目標與發(fā)展計劃設計階段—產(chǎn)品目標與成本目標的制定

---方案：最經(jīng)濟合理方案，符合項目定位，體現(xiàn)產(chǎn)品特征

---初步：材料設備的合理選型

---施工圖：限額設計，圖紙的質(zhì)量和時間保證發(fā)包階段—通過市場競爭找到合適的價格和單位，完備的合同（與合作伙伴雙贏的關系，資源與技術的把握）施工階段—變更和簽證的管理，付款審核，動態(tài)監(jiān)控銷售階段－營銷費用預算管理，售樓工程成本控制，銷售承諾與資料的把關竣工階段—結算、索賠辦理，項目后評估維護運營階段—保修金、維護費用的管理7成本管理的階段（WHEN)—全過程各階段成本管理重點內(nèi)容8成本管理的責任主體—全員要點：所有與產(chǎn)品制造相關的部門，都有成本管理的責任，都要具有成本意識。成本意識：只要考慮了性價比問題，就是有成本意識控制主體：從“誰花錢控制誰”到“誰花錢誰控制”成本管理部門的職責全面、全過程成本管理，而非單純編制預結算工作了解產(chǎn)品、掌握市場，制定目標，全程監(jiān)控；甲方整合社會資源的目標就是讓其符合我們的產(chǎn)品定位；甲方的工作就是協(xié)調(diào)，不論是設計、工程還是成本人員；專業(yè)人員是專家型的管理者（不是大廚是美食家）8成本管理的責任主體—全員要點：所有與產(chǎn)品制造相關的部門，都9房地產(chǎn)成本管理的發(fā)展過程管理難度加大，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)要求高成本管理水平產(chǎn)品價值提升審算型控制型能動型強調(diào)企業(yè)/團隊的共同目標面向公司利益，講求性價比發(fā)掘價值，創(chuàng)造價值強調(diào)不能突破目標值定額模式下，強調(diào)個人經(jīng)驗追求算得快、算量準定額熟、套價正確9房地產(chǎn)成本管理的發(fā)展過程管理難度加大，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)要求高成本管10成本部門管理的三個層次基本的審算工作成本管理體系的建設和運行監(jiān)控產(chǎn)品與市場研究10成本部門管理的三個層次基本的審算工作成本管理體系的建設和11目錄房地產(chǎn)成本管理常見問題與全成本管理理念全成本管理的總體思路和四大階段如何建立卓越的全成本管理體系

各階段成本控制要點11目錄房地產(chǎn)成本管理常見問題與全成本管理理念12完整的成本管理系統(tǒng)應該包括目標成本體系、責任成本體系、動態(tài)成本管理體系和項目后評估體系12完整的成本管理系統(tǒng)應該包括目標成本體系、責任成本體系、動13目標成本體系是成本控制的核心，只有科學制定目標成本，才能有效的控制成本。目標成本的制定是由測算到概算再到預算的逐步真實的過程，是一個由粗淺到精細的過程項目拓展階段方案設計到初步設計階段施工圖設計階段建筑安裝工程費施工階段建筑工程費安裝工程費裝修工程費地基基礎工程主體工程給排水工程……數(shù)據(jù)調(diào)整成本測算成本概算成本預算動態(tài)調(diào)整隨著項目階段的逐步推進，成本項目逐步細化調(diào)整，目標成本亦逐步真實建立目標成本體系的基礎：公司應有不斷完善的成本數(shù)據(jù)積累以及優(yōu)秀的預算管理人才作保障

舉例13目標成本體系是成本控制的核心，只有科學制定目標成本，才能14全面的成本控制體系主要包括對土地成本、項目前期費用、工程建安成本、營銷成本、管理成本和財務成本等六大分項成本的控制分項成本壓縮空間占總成本比例主要控制手段說明土地成本較小30-35%盡可能爭取政府優(yōu)惠價格，同時在土地費用支付條件方面爭取優(yōu)惠認真開展盡職調(diào)查，減少操作風險加強項目可行性研究和項目論證土地成本項目初期大部分可以確定，可壓縮空間較小前期費用大2-3%搞好政府關系，爭取報批報建費用減免工程成本大50-55%設計單位爭取最優(yōu)性價比開展設計階段的成本控制和限額設計嚴格設計變更和工程簽證審批建立供應商管理體系，加強供應商考核，建立戰(zhàn)略采購伙伴關系規(guī)范采購管理，嚴格資質(zhì)預審和評標、定標加強新材料、新工藝、新設備的研究運用雖然前期設計費用本身并不多，但設計方案決定了工程造價的70％～80％左右，因此設計管理是成本控制的重中之重；工程成本涉及影響因素多而且復雜，故可壓縮空間大營銷成本大5-8%實行媒體投放的跟蹤評價，選取性價比最高的推廣方式加強廣告、策劃公司的采購管理營銷成本涉及影響因素多而且復雜，故可壓縮空間大管理成本小2-3%建立合理的成本費用支出標準加大部門費用支出考核力度管理費用項目初期大部分可以確定，可壓縮空間小財務成本小6-8%合理籌措和運用資金實行資金集中管理，減少資金沉淀實行稅收籌劃，減少稅務成本財務成本項目初期大部分可以確定，可壓縮空間小注：此處的成本比例僅供參考14全面的成本控制體系主要包括對土地成本、項目前期費用、工程15目標成本的概念目標成本是企業(yè)預先確定的、在一定時期內(nèi)和經(jīng)過努力所要實現(xiàn)的成本目標；是項目成本的控制標桿

目標成本是公司基于市場狀況，并結合公司的經(jīng)營計劃，根據(jù)預期售價和目標利潤進行預先確定的，經(jīng)過努力所要實現(xiàn)的成本指標。目標成本體現(xiàn)“以經(jīng)濟合理性最大的成本提升產(chǎn)品的競爭力，并形成行業(yè)成本優(yōu)勢”的成本管理宗旨。目標成本要體現(xiàn)先進性和嚴肅性

15目標成本的概念目標成本是企業(yè)預先確定的、在一定時期內(nèi)和經(jīng)16目標成本制訂流程16目標成本制訂流程17責任成本體系

責任成本體系通過確定責任主體和評價部門，通過技術經(jīng)濟指標的目標設定、執(zhí)行和考核，來保證整體成本的合理性和先進性。責任成本體系旨在提高公司全員成本管理意識及水平，加強不同專業(yè)、不同流程之間的合作和溝通，形成分工負責、有機協(xié)調(diào)的成本管理體系，體現(xiàn)結果與過程并重的原則責任成本體系旨在明確專業(yè)職能部門的成本管理職責，并借助技術經(jīng)濟指標反饋、考核評價其職責履行情況。17責任成本體系責任成本體系通過確定責任主體和評價部18責任成本實施流程總經(jīng)理成本部門配合部門主體部門責任成本考核報告目標成本控制責任書成本階段性目標《責任成本管理指引》備案牽頭組織討論形成普及執(zhí)行實現(xiàn)制定定期考核公布18責任成本實施流程總經(jīng)理成本部門配合部門主體部門責任成本考19動態(tài)成本管理體系動態(tài)成本管理應保障所有成本的變更能夠得到及時管理－設計變更－工程簽證－顧客變更各階段對動態(tài)成本進行分析和總結及時調(diào)整目標成本管理體系，真實反映成本控制現(xiàn)狀動態(tài)成本管理是對成本實時監(jiān)控的重要方法19動態(tài)成本管理體系動態(tài)成本管理應保障所有成本的變更能夠得到20項目后評估體系項目后期評估是成本管理效果評價和改進（CA）的途徑項目工程竣工并在結算完成后進行對項目過程中發(fā)生的所有成本進行系統(tǒng)全面的再評價－比較項目結算成本與可行性研究時的預測成本差異（評價投資估算、項目成本預測的準確、合理性）－對比項目結算與《目標成本指導書》的成本差異（評價成本管理工作的有效性）－分析各期《項目動態(tài)成本分析報告》（評價項目成本管理的科學合理性）－分析工程承包范圍變化，工程量變化等確認設計變更、現(xiàn)場簽證等對成本的影響－考察項目交付使用一定時期內(nèi)，主要工程材料的使用效果和耐用程度（評價材料成本的合理性）20項目后評估體系項目后期評估是成本管理效果評價和改進（CA21成本后評估體系是成本管理水平得以提升的有效手段，也是公司成本持續(xù)降低的有效保障，重點是項目結算分析和供應商考核后評估項目結算嚴格審查結算資料。結算資料來源廣泛，應嚴格審查資料的真實性、完整性，尤其關注價差的調(diào)整、變更的處理，避免不必要的操作風險規(guī)范項目結算程序。按規(guī)定流程履行項目資料的審查、復核，項目結算單核項目結算報告的審批制度項目結算分析。項目結算結束后，成本部門應組織進行項目結算分析，分析本項目目標成本完成情況、各部門責任成本控制情況等，分析目標成本失控原因，給出成本控制改進建議錄入成本信息庫。有關數(shù)據(jù)錄入成本信息庫，作為公司成本資料經(jīng)驗積累供應商考核組織供應商考核。在供應商合同履行完畢時由采購部門組織相關的部門對供應商的合同履行情況進行評價供應商采購分析。針對供應商的履約情況，分析本次采購的成功與失敗的經(jīng)驗，對公司的采購提出改進建議錄入供應商管理系統(tǒng)。有關數(shù)據(jù)錄入供應商管理系統(tǒng)，對該供應商的檔案進行更新21成本后評估體系是成本管理水平得以提升的有效手段，也是公司22目錄房地產(chǎn)成本管理常見問題與全成本管理理念全成本管理的總體思路和四大階段如何建立卓越的全成本管理體系

各階段成本控制要點22目錄房地產(chǎn)成本管理常見問題與全成本管理理念23目標成本體系是成本管理體系的核心，只有科學制定目標成本，才能有效的控制成本。目標成本的制定是由測算到概算再到預算的逐步真實的過程，是一個由粗淺到精細的過程項目拓展階段方案設計階段施工圖設計階段建筑安裝工程費施工階段建筑工程費安裝工程費裝修工程費地基基礎工程主體工程給排水工程……數(shù)據(jù)調(diào)整成本匡算成本估算成本預算動態(tài)調(diào)整隨著項目階段的逐步推進，成本項目逐步細化調(diào)整，并根據(jù)細化程度提出設計的成本限額指標，目標成本亦逐步真實建立目標成本體系的基礎：公司應有不斷完善的成本數(shù)據(jù)積累以及優(yōu)秀的預算管理人才作保障

舉例擴初設計階段成本概算23目標成本體系是成本管理體系的核心，只有科學制定目標成本，24目標成本體系的基礎是建立科學的成本科目體系24目標成本體系的基礎是建立科學的成本科目體系25并在生成目標成本的匡、估、概、預的四個階段，分階段完善和鎖定責任目標成本匡算估算預算概算財務部：組織全面目標成本的制定工作，編制各部門的《項目責任目標成本任務書》；合同造價部：負責進行工程類成本的匡算、估算、概算和預算。財務部：根據(jù)項目進展，分階段發(fā)出《項目責任目標成本任務書》，并分部門建立對應的責任目標成本任務書臺帳；向設計研發(fā)部發(fā)出方案設計階段工程類成本設計限額要求和限額設計責任目標成本任務書，指導設計研發(fā)部在設計階段控制成本，使設計部在各個設計階段，對目標成本進行逐步細化，并最終形成整個項目成本控制的基線——目標成本，實現(xiàn)成本控制前置25并在生成目標成本的匡、估、概、預的四個階段，分階段完善和26建立成本動態(tài)控制體系是確保成本管理從事后控制變?yōu)檫^程控制負責對工程類成本進行拆分；執(zhí)行監(jiān)控工程目標成本，分析工程成本控制中的問題，并組織糾偏；負責執(zhí)行監(jiān)控目標成本，組織成本協(xié)調(diào)會，分析成本控制中的問題，并組織糾偏；

；負責對非工程類成本進行拆分；負責錄入各自發(fā)生的成本信息，提出目標成本調(diào)整要求；通過對目標成本、動態(tài)成本、實際發(fā)生成本和實付成本之間的對比分析，準確反映整個項目的動態(tài)成本狀況、工程進度和付款進度，實現(xiàn)對成本管理過程的整體監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，有效控制項目成本。

舉例26建立成本動態(tài)控制體系是確保成本管理從事后控制變?yōu)檫^程控制27成本動態(tài)控制體系主要關注以下四個方面內(nèi)容成本動態(tài)管理體系

以合同管理為中心：動態(tài)成本=合同性成本＋非合同性成本＋待發(fā)生成本。合同性成本是動態(tài)成本中變動性最大的部分，其“高變動性”決定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，則相對容易控制。正是因為工程合同的不確定性，導致了成本控制的復雜性。抓住三條主線：三條主線：“動態(tài)成本”、“實際發(fā)生成本”、“實付成本”?！皠討B(tài)成本”反映項目的綜合成本及結構分布；“實際發(fā)生成本”指的是項目當前已審定的工程量，與“動態(tài)成本”對比可反映出項目整體進度；“實付成本”指的是實際已支付的款項，這三條主線可以很好的反映項目成本執(zhí)行的全貌。

充分借助信息化手段：為了能實時得到動態(tài)成本相關數(shù)據(jù)，實現(xiàn)成本核算、成本控制的目標，必須借助信息化手段提高企業(yè)成本管理水平。成本管理系統(tǒng)其實是一個能夠?qū)崟r反映出項目成本的信息平臺，它可以輔助我們建立成本結構體系、規(guī)范操作流程、實時記錄跟蹤核心業(yè)務進展，實現(xiàn)業(yè)務、財務、資金管理的有機結合。建立成本分析預警機制：成本管理部門要建立成本分析預警制度。成本分析預警制度指的是成本管理部門與有關部門配合，在項目發(fā)展的不同階段根據(jù)項目發(fā)展的具體情況實時，定期調(diào)整成本臺帳，及時反饋有關成本變動情況，預測成本變動趨勢，并通過各種有效途徑（如成本控制小組會議制度）及時進行調(diào)整、消除造成成本異常波動的不合理因素。27成本動態(tài)控制體系主要關注以下四個方面內(nèi)容成本動態(tài)管理體系28在具體操作方面，主要通過設計動態(tài)的臺帳系統(tǒng)來支持成本信息的動態(tài)監(jiān)控28在具體操作方面，主要通過設計動態(tài)的臺帳系統(tǒng)來支持成本信息29成本責任和考核體系是通過把成本責任逐步細分，落實到環(huán)節(jié)責任人上，這些責任通過流程、權限落實到各個部門，并設定為考核指標，與激勵掛鉤

舉例施工圖項目施工審算、招投標開發(fā)規(guī)劃銷售其他承擔的成本責任：預算收益施工成本質(zhì)量成本進度….材料成本設備成本….銷售費用….……承擔的成本部門：發(fā)展部預算部財務部項目部工程部設計部采購部預算部設計部營銷部……總責任人總責任人29成本責任和考核體系是通過把成本責任逐步細分，落實到環(huán)節(jié)責30示例：成本職責在各部門分配圖

舉例30示例：成本職責在各部門分配圖舉例31在明確成本職責的基礎上，根據(jù)各部門對成本的作用分解到各個部門，設計成本責任體系，原則上，成本科目上的所有子項均要找到責任人部門目標成本責任事項目標成本責任指標指標說明及計算公式備注合同造價部1、工程總成本的預算精度工程成本的預算精確性（總結算價－總預算值）/總預算值≤5％以分期為單位，某項一級成本科目超目標，但在本期內(nèi)總的工程類一級成本科目結算成本品疊后未超標，認定為基本達標。若每個一級成本科目及總的工程類結算成本均未超標，可認定為創(chuàng)優(yōu)達標。該指標為輔考指標，主要意在指導預算的準確性，該指標為輔考指標之一。2、對工程類合同價格談判控制。所簽工程合同總價款1、合同總價款≤預算價2、某份合同總價款必須超預算價時應專項報告，并獲領導層批準。1、合同總價款≤預算值的認定方法：（1）包干合同（或合同中包干部分）直接進行比較認定。（2）按實結算合同（或合同中按實結算部分）以合同的結算價在扣出合同簽定以后，由于各種變更引起的增減因素后（含設計變更及甲供、乙供甲核價導致的合同結算值的變動以及合同以外的簽證發(fā)生的變動）預算值比較。（3）某份合同總價超預算，但在本期項目的同一級成本科目下，與其它未超預算的合同總款品疊后，其品疊總額未超預算，可認定為基本達標，若每份合同額及總的合同額品疊后，同時均未超預算，可認定為創(chuàng)優(yōu)達標。（4）領導層批準某項合同價超預算，不影響該項目在同一級成本科目下，對總合同價≤總預算價的要求，但可以不作為該份合同額超出預算值的認定。2、該指標為主考指標之一。

舉例31在明確成本職責的基礎上，根據(jù)各部門對成本的作用分解到各個32并建立相應的成本考核體系

舉例32并建立相應的成本考核體系舉例33后評估體系后評估的要點不在于總結，而在于如何落實和推廣！主體工程：在條件允許的情況下，地下室外防水改為內(nèi)防水，可以有效的節(jié)約成本（JS一期節(jié)約35萬元左右，JYLW一期取消底板防水，改做碎石加無仿布濾水層節(jié)約10萬元）；進度款按施工階段進行付款有利于提高施工單位的積極性，加快進度；無粘結預應力鋼筋不宜用于住宅樓，會給安裝及家庭裝修時帶來隱患。銷售部門盡早介入工地現(xiàn)場之中，多與現(xiàn)場工程師溝通，避免出現(xiàn)銷售賣場與施工布置總平面圖的矛盾；設計變更要考慮與預售查丈相符，以免日后給公司造成損失（JS一期曾出現(xiàn)，幸好及時更改補救）；女兒墻的高度必須滿足規(guī)范要求，否則無法通過驗收，造成日后補救；廚衛(wèi)間的平面布置圖（特別是穿墻，板套管）應在結構施工前確定好，以免日后打鑿；因銷售需要，裙房涂料需先做好，為避免涂料污染，可在以上部位加做一道懸挑板；陽臺降板應保證有8厘米左右，以免門開啟困難和房間滲水（JS幼兒園陽臺地面裝修后，門無法開啟，也滲水）。裝修工程加強總包、分包單位的現(xiàn)場管理，提高對部分分包單位的成品保護意識，如鋁合金門窗、木門、陽臺欄板等；加強圖紙審查，發(fā)現(xiàn)錯漏，及時向設計院反饋，避免后期處理造成費用的增加；地下室墻面、天棚乳膠漆采用只刷兩遍油漆，不刮膩子，可節(jié)省約一倍的成本（JS一期地下室就節(jié)約13萬元左右）；選用異地消防產(chǎn)品（如進戶木門）要特別注意其有否施工地的消防許可證（JS一期木門為此幾乎影響總體驗收）；空調(diào)百葉的設計在考慮外觀效果的同時，還必須特別注意空調(diào)的安裝方便性（JS一期就接到投訴）；公共電梯廳的設計盡量從消防驗收角度考慮不要選用木材面板，以免造成修改變更而增加費用（JS二期電梯廳就曾修改而增加費用）；采用加氣砼砌塊主要需解決墻面開裂和抹灰的問題。雖然增加了

舉例33后評估體系后評估的要點不在于總結，而在于如何落實和推廣！34成本管理流程是業(yè)務運作的支撐目標成本體系動態(tài)成本控制體系后評估體系成本責任和考核體系成本業(yè)務流程管理控制體系數(shù)據(jù)庫和知識管理34成本管理流程是業(yè)務運作的支撐目標成本體系動態(tài)成本控制體系35成本數(shù)據(jù)庫和知識管理是成本管理持續(xù)改善的重要基礎目標成本體系動態(tài)成本控制體系后評估體系成本責任和考核體系成本業(yè)務流程管理控制體系數(shù)據(jù)庫和知識管理35成本數(shù)據(jù)庫和知識管理是成本管理持續(xù)改善的重要基礎目標成本36建立積累成本數(shù)據(jù)的框架36建立積累成本數(shù)據(jù)的框架37并將按照關鍵節(jié)點分析方法明確成本控制的關鍵要點并給出控制方法確定流程關鍵績效指標明確流程目標識別關鍵控制點控制方法1234關鍵節(jié)點分析法方法：分析與工程成本相關的所有業(yè)務流程，明確該業(yè)務流程對于工程成本的影響及前后順序，按照影響程度及前后順序進行分級。舉例：（以下為按影響程度排序）1、方案設計流程2、施工圖設計流程3、供應商選擇流程4、工程簽證方法：針對影響工程成本的業(yè)務流程，設置成本考核關鍵績效指標，使各流程中可能發(fā)生的成本得以指標量化。舉例：設計限額完成率設計錯誤引起的工程簽證總額方法：針對流程關鍵績效考核指標，確定需重點控制的關鍵節(jié)點，通過對關鍵節(jié)點的控制落實控制方法。舉例：設計限額的制定施工組織設計評審方法：針對明確的關鍵控制點，制定標準的成本控制方法與控制細節(jié)，保證成本控制得以落實。舉例：相關部門設計任務書會審施工圖會審37并將按照關鍵節(jié)點分析方法明確成本控制的關鍵要點并給出控制38規(guī)劃設計階段成本控制要點分析控制要點控制內(nèi)容控制標準負責部門責任人設計單位采購采購策劃制定采購方式選擇規(guī)則，明確各類設計應采取的采購方式根據(jù)各類供應商進場計劃制定采購計劃，提前準備，為招標采購爭取更多時間空間，對直接委托項目嚴格審查合約管理部總師室合約管理部總監(jiān)總經(jīng)濟師總工程師名單建立與入圍單位選擇建立合格供方名錄、可試用供方名錄和不合格供方名錄，不合格供方不得入圍，外來單位組織嚴格資格預審通過方可入圍入圍單位的確定由總裁審批確認合約管理部合約管理部總監(jiān)總裁招標文件嚴格招標文件審核，由總師室會同各部門評審確定招標文件總師室總經(jīng)濟師總工程師供方選擇招標項目由招標小組對投標方案評選打分確定供方，遵循技術標書優(yōu)先經(jīng)濟標書議標直接委托項目由部門會簽、分管副總審批確定供方，名錄外單位由總經(jīng)理審批確認供方合約管理部招標小組總裁合約管理部總監(jiān)招標小組總裁概念設計和方案設計設計任務書要求設計輸入充分，收集項目概況、規(guī)劃要點、產(chǎn)品定位報告、成本測算等資料規(guī)劃設計部、企業(yè)發(fā)展部、合約管理部、營銷部門、決策層規(guī)劃設計部總監(jiān)概念性方案和方案設計方案盡可能的采取招標方式選取方案，采取直接委托形式也應提供3個以上的方案供選擇組成評審小組，對方案進行評審、確定，分管副總審核，總經(jīng)理最終審批由規(guī)劃設計部主持，其他各部門參與規(guī)劃設計部總監(jiān)

舉例38規(guī)劃設計階段成本控制要點分析控制要點控制內(nèi)容控制標準負39限額設計舉例－結構含鋼量建筑類型結構部位含鋼量限額指標(kg/m2)別墅、雙拼、花園洋房(6+1層及以下)上部結構-自帶全埋一層地下室-普通多層住宅及公寓(7層及以下)上部結構-自帶全埋一層地下室-小高層住宅及公寓(建筑高度＜60M)上部結構-自帶全埋一層地下室-中高層住宅及公寓(60M≤建筑高度＜80M)上部結構-自帶全埋一層地下室-高層住宅及公寓(80M≤建筑高度＜100M)上部結構-自帶全埋一層地下室-公共人防地下室（6級）-公共普通全地下室-公共半地下室-

舉例39限額設計舉例－結構含鋼量建筑類型結構部位含鋼量限額指標(40限額設計舉例－景觀造價分類及定義硬景（元/平米）軟景（元/平米）總造價（元/平米）一類景觀區(qū)居住區(qū)級/小區(qū)級公共綠地范圍二類景觀區(qū)組團級綠地范圍三類景觀區(qū)宅間、宅旁綠地范圍四類景觀區(qū)道路旁綠化總計說明：1、硬景：活動場地、園路、環(huán)境造型小品（亭、廊、雕塑等）、水景、環(huán)境照明燈具、戶外家私等；2、軟景：喬木、灌木、花卉、草皮等種植類；

舉例40限額設計舉例－景觀造價分類及定義硬景軟景總造價一類景41限額設計舉例－樣板房及其它造價

費用分類建安費（元/平米）設計費（元/平米）家具、用品、設施費總造價（元/平米）1、土建－銷售中心（臨建）2、裝修－銷售中心、樣板房3、景觀－臨時4、包裝－臨時標志、道具總計

舉例41限額設計舉例－樣板房及其它造價42目錄房地產(chǎn)成本管理常見問題與全成本管理理念全成本管理的總體思路和四大階段如何建立卓越的全成本管理體系

各階段成本控制要點42目錄房地產(chǎn)成本管理常見問題與全成本管理理念43立項階段—成本測算，項目經(jīng)濟性評價策劃階段—選擇性價比最好的產(chǎn)品，制定產(chǎn)品目標與發(fā)展計劃設計階段（賣什么、設計什么、施工什么）—方案：最經(jīng)濟合理方案，符合項目定位---初步：材料設備的合理選型---施工圖：限額設計，圖紙的質(zhì)量和時間保證發(fā)包階段—通過市場競爭找到合適的價格和單位，完備的合同（與合作伙伴雙贏的關系）施工階段—變更和簽證的管理，付款審核竣工階段—結算、索賠辦理各階段成本控制的重點43立項階段—成本測算，項目經(jīng)濟性評價各階段成本控制的重點44立項環(huán)節(jié)成本控制的核心在前期控制。如果缺乏準確可行性研究分析，成本控制將缺乏整體性和連貫性。尤其是對多項目開發(fā)公司，成本、資金控制不單單是單個項目，而需要從公司整體綜合考慮。一些公司成本失控、現(xiàn)金流危機根本上是最初的可行性研究“不可行”規(guī)劃施工圖招投標立項決算采購銷售施工建造44立項環(huán)節(jié)成本控制的核心在前期控制。如果缺乏準確可行性研究45立項環(huán)節(jié)是最重要的決策環(huán)節(jié)控制要點

控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件

投資決策確定項目建立項目確定的基本原則深入的調(diào)研總經(jīng)理開發(fā)部總經(jīng)理開發(fā)部主任《調(diào)研流程》《集團投資決策規(guī)定》投資決策組織成立投資決策委員會按照嚴格的投資程序進行投資決策總經(jīng)理組織專門的決策委員會決策委員會集團總部重點控制內(nèi)容規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標45立項環(huán)節(jié)是最重要的決策環(huán)節(jié)控制要點控制什么怎么控制誰來46征地環(huán)節(jié)的基本原則是在國家規(guī)定范圍內(nèi)最大限度地控制土地的費用。高層公關在項目開發(fā)前期起主要作用控制要點

控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件

征地

征地費用建立科學的土地評估體系開發(fā)部總經(jīng)理開發(fā)部主任《當?shù)赝恋貎r格研究》《當?shù)夭疬w安置費用研究》《項目開發(fā)成本構成表》

拆遷安置費用房產(chǎn)確權后辦理拆遷安置費用在法律范圍內(nèi)盡量控制費用開發(fā)部開發(fā)部主任市政費用自建部分按照公司工程體系走；交政府部分按有關規(guī)定或與政府協(xié)商辦理開發(fā)部開發(fā)部主任重點控制內(nèi)容規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標46征地環(huán)節(jié)的基本原則是在國家規(guī)定范圍內(nèi)最大限度地控制土地的47規(guī)劃環(huán)節(jié)規(guī)劃環(huán)節(jié)的成本控制所占權重最大，在規(guī)劃環(huán)節(jié)進行成本控制是實現(xiàn)事前控制的關鍵，可以最大限度的減少事后變動帶來的成本。所以該環(huán)節(jié)控制要點和控制內(nèi)容相當復雜，基本原則是周密規(guī)劃、科學討論、嚴格審批。開發(fā)部總規(guī)劃師和各類評審委員會在該環(huán)節(jié)承擔主要的職能。規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標47規(guī)劃環(huán)節(jié)規(guī)劃環(huán)節(jié)的成本控制所占權重最大，在規(guī)劃環(huán)節(jié)進行成48規(guī)劃環(huán)節(jié)的成本控制所占權重最大是實現(xiàn)事前控制的關鍵，基本原則是，周密規(guī)劃，科學討論，嚴格審批。各個職能部門均需要承擔責任控制要點

控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件規(guī)劃方案可行性規(guī)劃設計

置業(yè)制訂的《開發(fā)成本控制方案》中的CSI指標評價體系可以作為項目評估階段的工具

開發(fā)部負責，營銷中心和項目部配合總經(jīng)理開發(fā)部主任《當?shù)爻鞘蟹康禺a(chǎn)產(chǎn)品特點》《規(guī)劃設計流程》方案評審組成可行性規(guī)劃評審委員會，對方案進行評審、確定。未通過的方案進入可行性設計變更環(huán)節(jié)，再重新評審。由項目部、技術質(zhì)量部、審算辦、物業(yè)等各部門組成評審委員會總經(jīng)理開發(fā)部主任設計成果對可行性規(guī)劃設計根據(jù)實際情況進行細節(jié)調(diào)整設備選型方案提前確定根據(jù)設計成果進行投資估算開發(fā)部負責，項目部配合總經(jīng)理開發(fā)部主任規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標48規(guī)劃環(huán)節(jié)的成本控制所占權重最大是實現(xiàn)事前控制的關鍵，基本49規(guī)劃環(huán)節(jié)的成本控制（續(xù)）控制要點控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件報批設計報批了解市政設計要點充分了解相關法規(guī)，注意自身報批材料的完整性和規(guī)范性開發(fā)部負責，各部門配合開發(fā)部主任《規(guī)劃設計會審流程》擴初設計

擴初設計要求對報批設計進一步調(diào)整設計要求內(nèi)部審核開發(fā)部負責，抄送各部門開發(fā)部主任擴初設計圖根據(jù)擴初設計要求招標專家評審內(nèi)部評審設計調(diào)整開發(fā)部負責，各部門配合開發(fā)部主任成本概算根據(jù)擴初設計招投標方案和設備選型、實體研究、環(huán)境方案等因素對總成本作出概算并制訂經(jīng)營指導書審算辦負責，其他部門配合審算辦主任規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標49規(guī)劃環(huán)節(jié)的成本控制（續(xù)）控制要點控制什么怎么控制誰來控50施工圖設計與招投標環(huán)節(jié)施工圖設計與招投標環(huán)節(jié)的成本控制涉及到工程、設計、審算、銷售等多個部門的實際運作，在程序上沒有太多變數(shù)，但具體內(nèi)容特別是招投標評審委員的選擇則須有很強的針對性。這個環(huán)節(jié)成本控制的難點在于標書制訂，重點在于評標。規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標50施工圖設計與招投標環(huán)節(jié)施工圖設計與招投標環(huán)節(jié)的成本控制涉51施工圖設計環(huán)節(jié)的成本控制控制要點

控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件施工圖設計委托設計限額設計推行設計競標機制和設計方案競選，促使設計單位提高設計質(zhì)量，降低設計費用開發(fā)部項目部開發(fā)部主任《委托規(guī)劃流程》施工圖設計要求

根據(jù)樁基設計、功能設計及配套設施等因素，在擴初圖基礎上確立施工圖設計要求建安施工圖中屬于設計方可控部分，應嚴格審核。項目部負責，其他部門協(xié)助開發(fā)部主任項目經(jīng)理規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標51施工圖設計環(huán)節(jié)的成本控制控制要點控制什么怎么控制誰來控52施工圖設計環(huán)節(jié)的成本控制（續(xù)）控制要點

控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件功能設計小區(qū)建筑物功能的經(jīng)濟評估市場調(diào)研，有針對性擴充建筑物功能項目部負責，技術質(zhì)量部協(xié)助項目經(jīng)理市政配套方案市政狀況調(diào)研爭取政府有利條件環(huán)境方案設計根據(jù)投資估算和報批標準確立環(huán)境設計方案目標成本總額，招投標智能化設計市場現(xiàn)狀分析，智能化必要性分析，智能化內(nèi)容控制，招投標項目部負責，技術質(zhì)量部協(xié)助銷售承諾保持各部門與營銷中心的信息暢通，保障銷售承諾與實際功能的一致性項目部與營銷中心設計變更設計變更費用

嚴格按照設計變更洽商流程進行選擇費用最低的變更方案項目部負責，項目部、營銷中心協(xié)助《施工圖變更流程》規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標52施工圖設計環(huán)節(jié)的成本控制（續(xù)）控制要點控制什么怎么控制53施工圖設計環(huán)節(jié)的成本控制（續(xù)）控制要點

控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件材料設備（1）選型（2）方案確定時間在擴初圖確定前確定材料設備，使設計在圖紙階段就考慮了材料設備的安裝項目部負責，技術質(zhì)量部協(xié)助項目經(jīng)理《設備材料采購規(guī)范》（3）采購招投標招投標評審委員會經(jīng)營管理部其他費用物業(yè)管理完善費限額設計審算部項目經(jīng)理施工圖會審審圖互審互簽，明確修改意見，設計洽商項目部、技術部、審算辦、物業(yè)等項目經(jīng)理《施工圖會審流程》《施工圖會審要點》預算根據(jù)施工圖設計與概算制訂詳細的預算尤其關注施工圖與概算的差異項目經(jīng)理審算辦項目經(jīng)理概算規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標53施工圖設計環(huán)節(jié)的成本控制（續(xù)）控制要點控制什么怎么控制54招投標環(huán)節(jié)的成本控制涉及到工程、設計、審算、銷售等多個部門的實際運作，具體內(nèi)容特別是招投標評審委員的選擇則須有很強的針對性。這個環(huán)節(jié)成本控制的難點在于標書制訂，重點在于評標控制要點控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件1、投標單位的選擇（1）資質(zhì)（2）管理水平（3）技術力量（4）歷史記錄（5）資金實力（6）合作經(jīng)歷建立承建商、工程監(jiān)理、材料及設備供貨商名冊及資料庫。從公司認可名冊中的承建商、供貨商、監(jiān)理公司中選擇投標單位主辦部門推薦五家投標單位報招投標工作組。經(jīng)營管理部牽頭與其他職能部門共同成立招投標小組招投標小組長（招投標辦公室主任）《建筑工程施工、設備采購招標管理規(guī)定》、《工程物資采購、驗收、保管、交付施工安裝的管理規(guī)定》、《承建商、工程監(jiān)理、材料及設備供貨商管理辦法》《承建商、工程監(jiān)理、材料及設備供貨商名冊及資料庫》2、招投標文件招投標書內(nèi)容：（1）工期；（2）工程造價或取費標準；（3）質(zhì)量要求；（4）付款方式；（5）招標范圍各主辦部門共同商議，起草、制定招投標標準文本充分利用外部專家顧問標準文件存檔，并不斷修改完善項目部。技術質(zhì)量部、審算辦及其他職能部門共同成立招投標小組招投標小組長（招投標辦公室主任）規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標54招投標環(huán)節(jié)的成本控制涉及到工程、設計、審算、銷售等多個部55招投標環(huán)節(jié)的成本控制（續(xù)）控制要點控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件2、招投標文件（續(xù)）（6）結算方式；（7）驗收標準；（8）投標注意事項；（9）廢標條件（投標書必須加蓋投標單位法人印章）（10）接標時間；（11）開標時間；（12）定標方法；（13）投標單位補充意見；（14）標準合同條文；（15）圖紙、其他要求等。各主辦部門共同商議，起草、制定招投標標準文本充分利用外部專家顧問標準文件存檔，并不斷修改完善項目部。技術質(zhì)量部、審算辦及其他職能部門共同成立招投標小組招投標小組長（招投標辦公室主任）《招投標管理辦法》《招投標流程》規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標55招投標環(huán)節(jié)的成本控制（續(xù)）控制要點控制什么怎么控制誰來控56招投標環(huán)節(jié)的成本控制（續(xù)）控制要點控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件3、評標和定標(1)技術性評標和定標(2)經(jīng)濟性評標定標優(yōu)先順序1、技術評標2、經(jīng)濟評標3、合作經(jīng)歷1、技術部門負責技術評標2、審算辦負責經(jīng)濟標書評標3、財務部負責審核廣告包裝費招投標小組長（招投標辦公室主任）《招投標管理辦法》《招投標流程》綜合審核投標單位；評定中標單位招投標評審委員會審核、評定?？偨?jīng)理批準總經(jīng)理規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標56招投標環(huán)節(jié)的成本控制（續(xù)）控制要點控制什么怎么控制誰來控57材料及設備采購環(huán)節(jié)材料及設備采購環(huán)節(jié)成本控制的核心要素是計劃和信息，通過明確而科學的流程，就可以最大限度的減少在該環(huán)節(jié)出現(xiàn)損失的概率，達到成本控制的目的。規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標57材料及設備采購環(huán)節(jié)材料及設備采購環(huán)節(jié)成本控制的核心要素是58材料及設備采購環(huán)節(jié)成本控制的核心要素是計劃和信息，通過明確而科學的流程，就可以最大限度的減少在該環(huán)節(jié)出現(xiàn)損失的概率，達到成本控制的目的控制要點控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件1、材料進場計劃采購招投標及訂立合同時間與工程進度相配合項目部項目經(jīng)理《材料市場信息庫》生產(chǎn)周期與工程進度相配合項目部項目經(jīng)理運輸周期具體與采購點遠近相對應項目部項目經(jīng)理安裝、驗收周期與工程進度相配合項目部項目經(jīng)理2、材料的性能價格比市場信息日常搜集市場信息，建立材料市場信息庫項目部項目經(jīng)理技術參數(shù)材料設備技術參數(shù)由開發(fā)部確定或封樣項目部項目經(jīng)理招投標必須招投標的材料設備要制定招投標計劃不需招投標的采用三家以上廠家報價選擇項目部經(jīng)營管理部項目經(jīng)理規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標58材料及設備采購環(huán)節(jié)成本控制的核心要素是計劃和信息，通過明59材料及設備采購環(huán)節(jié)成本控制（續(xù)）控制要點控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件3、材料款支付材料款支付方式材料款支付進度保修款預付款限額控制首次驗收后付款總額進度控制。保修款一般不低于合同總價的5%。依據(jù)合同中約定付款。項目部項目經(jīng)理《材料驗收與支付制度》4、材料驗收數(shù)量驗收幾方共同確認貨到現(xiàn)場數(shù)量項目部項目經(jīng)理質(zhì)量驗收外觀質(zhì)量投入使用后的質(zhì)量驗收項目部項目經(jīng)理5、材料保管與保修材料保管在合同中明確貨物的卸貨和保管的責任承擔者項目部項目經(jīng)理《材料保管與報修制度》材料報修用合同的方式明確保修責任和保修期項目部項目經(jīng)理規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標59材料及設備采購環(huán)節(jié)成本控制（續(xù)）控制要點控制什么怎么控制60建造施工環(huán)節(jié)建造施工環(huán)節(jié)的成本控制主要應注意兩大方面，一個是因各種變更帶來的費用，另一個是材料、工程款的支付。由于市場變化與市場把握的原因，施工階段不可避免由于各種情況而要對施工計劃和內(nèi)容進行改動，而在變更時明確目的和遵循程序都是必須的。這一階段進行成本控制時要注意各部門的及時溝通和良好合作。規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標60建造施工環(huán)節(jié)建造施工環(huán)節(jié)的成本控制主要應注意兩大方面，一61控制要點控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件1、設計變更環(huán)節(jié)變更評估項目前期規(guī)劃、定位要全面、準確，盡量避免在施工中的重大設計調(diào)整。加強施工前的審核工作。全面考慮工程造價，對可能發(fā)生變更的地方有預見性，并予以事先約定。各部門全面評估變更帶來的各種變化，為審批提供參考依據(jù)。項目部負責計算變更費用并對執(zhí)行修改的工期進行評估，同時測算變更后成本狀況項目經(jīng)理需考慮設計變革后及時調(diào)整預算《工程變更管理辦法》《工程現(xiàn)場簽證管理規(guī)范》變更的審核簽認根據(jù)變更原因?qū)⒃O計變更分成若干類，不同類別按相應的審核簽認流程進行。項目部、技術質(zhì)量部項目經(jīng)理設計變更通知單。發(fā)生變更負責人項目經(jīng)理變更必須有設計單位、開發(fā)部、項目部、監(jiān)理單位和施工單位匯簽才能有效。項目部項目經(jīng)理變更審批重大變更需經(jīng)總經(jīng)理審批后方可進行變更總經(jīng)理總經(jīng)理建造環(huán)節(jié)的成本控制主要應注意兩大方面，一個是因各種變更帶來的費用，另一個是材料、工程款的支付。而在變更時明確目的和遵循程序都是必須的。這一階段進行成本控制時要注意各部門的及時溝通和良好合作規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標61控制要點控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件1、設計變62控制要點控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件2、現(xiàn)場簽證管理簽證的必要性現(xiàn)場簽證的確認應嚴格按照合同中所約定的條款執(zhí)行。項目部項目經(jīng)理《工程現(xiàn)場變更管理規(guī)范》簽證的時限現(xiàn)場簽證確需發(fā)生，應堅持當時發(fā)生當時簽證的原則。項目部項目經(jīng)理簽證的工程量認真核對簽證的工程量準確。簽證的內(nèi)容、原因、工程量應清楚準確、無涂改、編號準、全，并有監(jiān)理工程師的簽字確認項目部項目經(jīng)理簽證的審批施工洽商通知單，必須遵循“先洽后干”的原則。在確認簽證前，應按相應審批程序報審，通過后方可正式簽證項目經(jīng)理、技術質(zhì)量部項目經(jīng)理簽證的反饋對工程變更應定期進行分類匯總統(tǒng)計分析，根據(jù)統(tǒng)計資料對控制工程變更提出改進意見技術質(zhì)量部技術質(zhì)量部主任建造環(huán)節(jié)的成本控制（續(xù)）規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標62控制要點控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件2、現(xiàn)場簽63控制要點控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件3、審圖（1）擴初圖會審（2）施工圖會審（3）分項、分部圖會審（4）各專業(yè)技術圖會審圖紙多層次會審會簽及審批制度。各專業(yè)互審互簽制度。力爭在開工前把圖紙中的問題修改完。項目部技術質(zhì)量部項目經(jīng)理《圖紙會簽及審批制度》《付款審批程序規(guī)范》4、總分包配合費（1）分包方式（2）分包內(nèi)容（3）分包的責任界定通過投標確定配合費。應避免在施工過程中修改分包方式、分包內(nèi)容、范圍而增加工程成本。項目部項目經(jīng)理5、材料供應（1）選型（2）材料供應方式（3）材料計劃（4）預留時間施工所用的各項材料的選型應在材料招標前確定。先確定材料供應方式，通過招標確定相關費用。限時編制材料計劃。材料計劃簽認要考慮可能出現(xiàn)的問題留出相應的時間項目部項目經(jīng)理建造環(huán)節(jié)的成本控制（續(xù)）規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標63控制要點控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件3、審圖64建造環(huán)節(jié)的成本控制（續(xù)）控制要點控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件6、工程款的支付付款進度工程進度按合同約定執(zhí)行付款。按進度付款。多層次多角度審核工程進度。甲方代表與監(jiān)理工程師審核完成的形象部位預算人員審核工程價值量項目經(jīng)理《付款審批程序制度》付款的審批根據(jù)情況由不同級別人員最終審批。主管副總或總經(jīng)理主管副總或總經(jīng)理規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標64建造環(huán)節(jié)的成本控制（續(xù)）控制要點控制什么怎么控制誰來控制65銷售環(huán)節(jié)銷售環(huán)節(jié)的成本一般是按比例控制，但一旦制訂了費用目標總額，具體的單項支出就必須嚴格控制。此外，由于銷售環(huán)節(jié)的一些操作會對入住和物業(yè)管理產(chǎn)生重要的影響，所以這個環(huán)節(jié)的成本控制也必須有長線考慮。規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標65銷售環(huán)節(jié)銷售環(huán)節(jié)的成本一般是按比例控制，但一旦制訂了費用66銷售環(huán)節(jié)的成本一般是按銷售收入的比例控制，但一旦制訂了費用目標總額，具體的單項支出就必須嚴格控制。此外，銷售環(huán)節(jié)的一些操作會對入住和物業(yè)管理產(chǎn)生重要的影響所以這個環(huán)節(jié)的成本控制也必須有長線考慮控制要點控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件1、營銷方案（1）費用總額（2）市場信息收集（3）營銷計劃（4）營銷預算（5）營銷方案審批

確定費用目標總額根據(jù)各種相關因素確定具體計劃和費用征求各方面意見按審批流程操作項目經(jīng)理或營銷中心總經(jīng)理或該項目總責任人或營銷副總《營銷費用管理規(guī)范》2、營銷現(xiàn)場費用（1）現(xiàn)場銷售人工費用（2）現(xiàn)場銷售器具費（3）賣場、現(xiàn)場包裝費（4）銷售模型費用（5）宣傳資料及禮品費（6）展銷費（7）計劃額度控制額度內(nèi)調(diào)劑和超額審批制度營銷中心營銷中心主任3、媒體選擇媒體招投標營銷中心營銷中心主任規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標66銷售環(huán)節(jié)的成本一般是按銷售收入的比例控制，但一旦制訂了費67銷售環(huán)節(jié)的成本控制（續(xù)）控制要點控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件4、樣板房裝修（1）設計、裝修（2）材料采購（3）信息采集及招投標（4）樣板房維護（5）材料回收、保管和再利用

制訂裝修目標成本總額信息搜集材料、設備選型招投標委托物業(yè)代管協(xié)議建立材料設備清單使用登記閑置品評估和處理營銷中心營銷中心主任或項目經(jīng)理《樣板房管理制度》《樣板房裝修成本表》6、銷售補充條款及承諾銷售承諾給出制作樓書承諾分類營銷中心營銷副總《銷售合同管理規(guī)定》設計變更與承諾變更審批與知會營銷中心與項目部營銷副總7、客戶交房（1）交房日期（2）保修期（3）質(zhì)量補償晚交房原因分類處理與施工隊洽商延長保修期交房驗收協(xié)議營銷中心物業(yè)公司協(xié)作

營銷中心主任《交房程序》規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標67銷售環(huán)節(jié)的成本控制（續(xù)）控制要點控制什么怎么控制誰來控制68工程預決算環(huán)節(jié)工程預決算環(huán)節(jié)的成本控制難點在于有關監(jiān)控信息的及時和準確性。這些信息可以來自合作方、第三方，和自己的調(diào)研，不論哪種方式都應該注意嚴格按程序走，防止出現(xiàn)不規(guī)范或不負責的實際操作。規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標68工程預決算環(huán)節(jié)工程預決算環(huán)節(jié)的成本控制難點在于有關監(jiān)控信69控制要點控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件1、乙方預算（1）乙方預算內(nèi)容的審查先由造價比例大的項目看（地面、墻面、部分家具），縮小及調(diào)整面積。注意報價拆分、施工方法、報價及招標方法不同會影響成本的問題項目部審算辦項目經(jīng)理2、鋼筋用量的核實（1）施工圖中的鋼筋用量（2）洽商、變更的鋼筋用量選擇并委托現(xiàn)場管理經(jīng)驗豐富、職業(yè)道德良好、工作認真負責工程造價咨詢公司進行鋼筋量計算工作專人負責抽查與核實工程造價咨詢公司的鋼筋用量計算工作工程造價咨詢公司與審算部相關人員必須下現(xiàn)場了解乙方綁扎鋼筋情況審算辦技術質(zhì)量部項目部項目經(jīng)理3、價差的調(diào)整（1）材料價差（2）人工價差（3）費用價差嚴格執(zhí)行合同中價差調(diào)整辦法及時跟蹤價格（材料、人工、費用）變化情況當價格出現(xiàn)異常波動時，應立即與相關單位商量對策審算辦項目部營銷中心總經(jīng)理或該項目總責任人《產(chǎn)品價格管理辦法》工程預決算環(huán)節(jié)的成本控制難點在于有關監(jiān)控信息的及時和準確性。這些信息可以來自合作方、第三方，和自己的調(diào)研，不論哪種方式都應該注意嚴格按程序走，防止出現(xiàn)不規(guī)范或不負責的實際操作規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標69控制要點控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件1、乙方預70控制要點控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件4、洽商、變更的費用控制（1）圖紙審核（2）因市場因素甲方對圖紙的修改（3）現(xiàn)場簽證項目部負責組織各專業(yè)共同審圖，實行專業(yè)負責制、監(jiān)理公司和施工單位審圖甲方對圖紙做出重大修改之前，應進行方案經(jīng)濟比較現(xiàn)場簽證中應明確發(fā)生費用的原因和責任項目部，技術質(zhì)量部，審算辦配合報總經(jīng)理審批總經(jīng)理或該項目總責任人5、違約與索賠（1）工期（2）質(zhì)量甲方履行自己的合同義務甲方督促乙方履行合同義務工期與質(zhì)量重視過程中控制項目部和經(jīng)營管理部項目經(jīng)理《工程合同管理辦法》（3）配合管理項目經(jīng)理負責各施工方的配合問題項目部項目經(jīng)理（4）停工、窩工當造成重大停、窩工時，項目部及時進行停、窩工費用計算項目部項目經(jīng)理工程預決算環(huán)節(jié)的成本控制（續(xù)）規(guī)劃立項決算采購銷售施工建造施工圖招投標70控制要點控制什么怎么控制誰來控制責任人備查文件4、洽商、71謝謝您的聆聽！歡迎交流歡迎就具體問題進行交流！

71謝謝您的聆聽！歡迎交流歡迎就具體問題進行交流！

演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！房地產(chǎn)成本管理與控制體系北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司謝志華2009年10月上海房地產(chǎn)成本管理與控制體系北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司74目錄房地產(chǎn)成本管理常見問題與全成本管理理念全成本管理的總體思路和四大階段如何建立卓越的全成本管理體系

各階段成本控制要點2目錄房地產(chǎn)成本管理常見問題與全成本管理理念75成本管理的理念營銷——小業(yè)主、白領、外企、……設計——多層、高層、情花、高湯、地下室、假復式……

成本——土建、園林、配套、……財務——？？？必須還得漲1000元才掙錢?。?！雞鴨不同語，奧拓變奧迪！3成本管理的理念雞鴨不同語，奧拓變奧迪！76成本管理的理念

營銷——產(chǎn)品設計不好，我賣不出去；設計——成本控制太狠，哪有好產(chǎn)品；成本——都做完了，只能這樣了；…………財務——沒有我的事。誰錯了？4成本管理的理念誰錯了？77成本管理的目標是保證成本的支出獲得最有效的收益--提升價值成本控制不等于省錢，花得多會浪費，花得少也會有浪費，花多花少不是重點，花的有效才是關鍵成本管理的關鍵是做出和產(chǎn)品定位匹配的產(chǎn)品，提供最能符合顧客期望的產(chǎn)品而不是質(zhì)量最好或者標準最高的產(chǎn)品成本管理的理念5成本管理的目標是保證成本的支出獲得最有效的收益--提升價值78成本管理的階段—全過程1，階段立項\策劃\設計發(fā)包\施工\竣工\維護2，對應成本實現(xiàn)過程---由虛到實虛擬：估、概、預算現(xiàn)實：合同價、付款、結算價----從虛到實的轉(zhuǎn)折點就是發(fā)包6成本管理的階段—全過程1，階段79成本管理的階段（WHEN)—全過程各階段成本管理重點內(nèi)容立項階段—成本測算，項目經(jīng)濟性評價，盈利目標策劃階段—選擇性價比最好的產(chǎn)品，制定產(chǎn)品目標與發(fā)展計劃設計階段—產(chǎn)品目標與成本目標的制定

---方案：最經(jīng)濟合理方案，符合項目定位，體現(xiàn)產(chǎn)品特征

---初步：材料設備的合理選型

---施工圖：限額設計，圖紙的質(zhì)量和時間保證發(fā)包階段—通過市場競爭找到合適的價格和單位，完備的合同（與合作伙伴雙贏的關系，資源與技術的把握）施工階段—變更和簽證的管理，付款審核，動態(tài)監(jiān)控銷售階段－營銷費用預算管理，售樓工程成本控制，銷售承諾與資料的把關竣工階段—結算、索賠辦理，項目后評估維護運營階段—保修金、維護費用的管理7成本管理的階段（WHEN)—全過程各階段成本管理重點內(nèi)容80成本管理的責任主體—全員要點：所有與產(chǎn)品制造相關的部門，都有成本管理的責任，都要具有成本意識。成本意識：只要考慮了性價比問題，就是有成本意識控制主體：從“誰花錢控制誰”到“誰花錢誰控制”成本管理部門的職責全面、全過程成本管理，而非單純編制預結算工作了解產(chǎn)品、掌握市場，制定目標，全程監(jiān)控；甲方整合社會資源的目標就是讓其符合我們的產(chǎn)品定位；甲方的工作就是協(xié)調(diào)，不論是設計、工程還是成本人員；專業(yè)人員是專家型的管理者（不是大廚是美食家）8成本管理的責任主體—全員要點：所有與產(chǎn)品制造相關的部門，都81房地產(chǎn)成本管理的發(fā)展過程管理難度加大，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)要求高成本管理水平產(chǎn)品價值提升審算型控制型能動型強調(diào)企業(yè)/團隊的共同目標面向公司利益，講求性價比發(fā)掘價值，創(chuàng)造價值強調(diào)不能突破目標值定額模式下，強調(diào)個人經(jīng)驗追求算得快、算量準定額熟、套價正確9房地產(chǎn)成本管理的發(fā)展過程管理難度加大，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)要求高成本管82成本部門管理的三個層次基本的審算工作成本管理體系的建設和運行監(jiān)控產(chǎn)品與市場研究10成本部門管理的三個層次基本的審算工作成本管理體系的建設和83目錄房地產(chǎn)成本管理常見問題與全成本管理理念全成本管理的總體思路和四大階段如何建立卓越的全成本管理體系

各階段成本控制要點11目錄房地產(chǎn)成本管理常見問題與全成本管理理念84完整的成本管理系統(tǒng)應該包括目標成本體系、責任成本體系、動態(tài)成本管理體系和項目后評估體系12完整的成本管理系統(tǒng)應該包括目標成本體系、責任成本體系、動85目標成本體系是成本控制的核心，只有科學制定目標成本，才能有效的控制成本。目標成本的制定是由測算到概算再到預算的逐步真實的過程，是一個由粗淺到精細的過程項目拓展階段方案設計到初步設計階段施工圖設計階段建筑安裝工程費施工階段建筑工程費安裝工程費裝修工程費地基基礎工程主體工程給排水工程……數(shù)據(jù)調(diào)整成本測算成本概算成本預算動態(tài)調(diào)整隨著項目階段的逐步推進，成本項目逐步細化調(diào)整，目標成本亦逐步真實建立目標成本體系的基礎：公司應有不斷完善的成本數(shù)據(jù)積累以及優(yōu)秀的預算管理人才作保障

舉例13目標成本體系是成本控制的核心，只有科學制定目標成本，才能86全面的成本控制體系主要包括對土地成本、項目前期費用、工程建安成本、營銷成本、管理成本和財務成本等六大分項成本的控制分項成本壓縮空間占總成本比例主要控制手段說明土地成本較小30-35%盡可能爭取政府優(yōu)惠價格，同時在土地費用支付條件方面爭取優(yōu)惠認真開展盡職調(diào)查，減少操作風險加強項目可行性研究和項目論證土地成本項目初期大部分可以確定，可壓縮空間較小前期費用大2-3%搞好政府關系，爭取報批報建費用減免工程成本大50-55%設計單位爭取最優(yōu)性價比開展設計階段的成本控制和限額設計嚴格設計變更和工程簽證審批建立供應商管理體系，加強供應商考核，建立戰(zhàn)略采購伙伴關系規(guī)范采購管理，嚴格資質(zhì)預審和評標、定標加強新材料、新工藝、新設備的研究運用雖然前期設計費用本身并不多，但設計方案決定了工程造價的70％～80％左右，因此設計管理是成本控制的重中之重；工程成本涉及影響因素多而且復雜，故可壓縮空間大營銷成本大5-8%實行媒體投放的跟蹤評價，選取性價比最高的推廣方式加強廣告、策劃公司的采購管理營銷成本涉及影響因素多而且復雜，故可壓縮空間大管理成本小2-3%建立合理的成本費用支出標準加大部門費用支出考核力度管理費用項目初期大部分可以確定，可壓縮空間小財務成本小6-8%合理籌措和運用資金實行資金集中管理，減少資金沉淀實行稅收籌劃，減少稅務成本財務成本項目初期大部分可以確定，可壓縮空間小注：此處的成本比例僅供參考14全面的成本控制體系主要包括對土地成本、項目前期費用、工程87目標成本的概念目標成本是企業(yè)預先確定的、在一定時期內(nèi)和經(jīng)過努力所要實現(xiàn)的成本目標；是項目成本的控制標桿

目標成本是公司基于市場狀況，并結合公司的經(jīng)營計劃，根據(jù)預期售價和目標利潤進行預先確定的，經(jīng)過努力所要實現(xiàn)的成本指標。目標成本體現(xiàn)“以經(jīng)濟合理性最大的成本提升產(chǎn)品的競爭力，并形成行業(yè)成本優(yōu)勢”的成本管理宗旨。目標成本要體現(xiàn)先進性和嚴肅性

15目標成本的概念目標成本是企業(yè)預先確定的、在一定時期內(nèi)和經(jīng)88目標成本制訂流程16目標成本制訂流程89責任成本體系

責任成本體系通過確定責任主體和評價部門，通過技術經(jīng)濟指標的目標設定、執(zhí)行和考核，來保證整體成本的合理性和先進性。責任成本體系旨在提高公司全員成本管理意識及水平，加強不同專業(yè)、不同流程之間的合作和溝通，形成分工負責、有機協(xié)調(diào)的成本管理體系，體現(xiàn)結果與過程并重的原則責任成本體系旨在明確專業(yè)職能部門的成本管理職責，并借助技術經(jīng)濟指標反饋、考核評價其職責履行情況。17責任成本體系責任成本體系通過確定責任主體和評價部90責任成本實施流程總經(jīng)理成本部門配合部門主體部門責任成本考核報告目標成本控制責任書成本階段性目標《責任成本管理指引》備案牽頭組織討論形成普及執(zhí)行實現(xiàn)制定定期考核公布18責任成本實施流程總經(jīng)理成本部門配合部門主體部門責任成本考91動態(tài)成本管理體系動態(tài)成本管理應保障所有成本的變更能夠得到及時管理－設計變更－工程簽證－顧客變更各階段對動態(tài)成本進行分析和總結及時調(diào)整目標成本管理體系，真實反映成本控制現(xiàn)狀動態(tài)成本管理是對成本實時監(jiān)控的重要方法19動態(tài)成本管理體系動態(tài)成本管理應保障所有成本的變更能夠得到92項目后評估體系項目后期評估是成本管理效果評價和改進（CA）的途徑項目工程竣工并在結算完成后進行對項目過程中發(fā)生的所有成本進行系統(tǒng)全面的再評價－比較項目結算成本與可行性研究時的預測成本差異（評價投資估算、項目成本預測的準確、合理性）－對比項目結算與《目標成本指導書》的成本差異（評價成本管理工作的有效性）－分析各期《項目動態(tài)成本分析報告》（評價項目成本管理的科學合理性）－分析工程承包范圍變化，工程量變化等確認設計變更、現(xiàn)場簽證等對成本的影響－考察項目交付使用一定時期內(nèi)，主要工程材料的使用效果和耐用程度（評價材料成本的合理性）20項目后評估體系項目后期評估是成本管理效果評價和改進（CA93成本后評估體系是成本管理水平得以提升的有效手段，也是公司成本持續(xù)降低的有效保障，重點是項目結算分析和供應商考核后評估項目結算嚴格審查結算資料。結算資料來源廣泛，應嚴格審查資料的真實性、完整性，尤其關注價差的調(diào)整、變更的處理，避免不必要的操作風險規(guī)范項目結算程序。按規(guī)定流程履行項目資料的審查、復核，項目結算單核項目結算報告的審批制度項目結算分析。項目結算結束后，成本部門應組織進行項目結算分析，分析本項目目標成本完成情況、各部門責任成本控制情況等，分析目標成本失控原因，給出成本控制改進建議錄入成本信息庫。有關數(shù)據(jù)錄入成本信息庫，作為公司成本資料經(jīng)驗積累供應商考核組織供應商考核。在供應商合同履行完畢時由采購部門組織相關的部門對供應商的合同履行情況進行評價供應商采購分析。針對供應商的履約情況，分析本次采購的成功與失敗的經(jīng)驗，對公司的采購提出改進建議錄入供應商管理系統(tǒng)。有關數(shù)據(jù)錄入供應商管理系統(tǒng)，對該供應商的檔案進行更新21成本后評估體系是成本管理水平得以提升的有效手段，也是公司94目錄房地產(chǎn)成本管理常見問題與全成本管理理念全成本管理的總體思路和四大階段如何建立卓越的全成本管理體系

各階段成本控制要點22目錄房地產(chǎn)成本管理常見問題與全成本管理理念95目標成本體系是成本管理體系的核心，只有科學制定目標成本，才能有效的控制成本。目標成本的制定是由測算到概算再到預算的逐步真實的過程，是一個由粗淺到精細的過程項目拓展階段方案設計階段施工圖設計階段建筑安裝工程費施工階段建筑工程費安裝工程費裝修工程費地基基礎工程主體工程給排水工程……數(shù)據(jù)調(diào)整成本匡算成本估算成本預算動態(tài)調(diào)整隨著項目階段的逐步推進，成本項目逐步細化調(diào)整，并根據(jù)細化程度提出設計的成本限額指標，目標成本亦逐步真實建立目標成本體系的基礎：公司應有不斷完善的成本數(shù)據(jù)積累以及優(yōu)秀的預算管理人才作保障

舉例擴初設計階段成本概算23目標成本體系是成本管理體系的核心，只有科學制定目標成本，96目標成本體系的基礎是建立科學的成本科目體系24目標成本體系的基礎是建立科學的成本科目體系97并在生成目標成本的匡、估、概、預的四個階段，分階段完善和鎖定責任目標成本匡算估算預算概算財務部：組織全面目標成本的制定工作，編制各部門的《項目責任目標成本任務書》；合同造價部：負責進行工程類成本的匡算、估算、概算和預算。財務部：根據(jù)項目進展，分階段發(fā)出《項目責任目標成本任務書》，并分部門建立對應的責任目標成本任務書臺帳；向設計研發(fā)部發(fā)出方案設計階段工程類成本設計限額要求和限額設計責任目標成本任務書，指導設計研發(fā)部在設計階段控制成本，使設計部在各個設計階段，對目標成本進行逐步細化，并最終形成整個項目成本控制的基線——目標成本，實現(xiàn)成本控制前置25并在生成目標成本的匡、估、概、預的四個階段，分階段完善和98建立成本動態(tài)控制體系是確保成本管理從事后控制變?yōu)檫^程控制負責對工程類成本進行拆分；執(zhí)行監(jiān)控工程目標成本，分析工程成本控制中的問題，并組織糾偏；負責執(zhí)行監(jiān)控目標成本，組織成本協(xié)調(diào)會，分析成本控制中的問題，并組織糾偏；

；負責對非工程類成本進行拆分；負責錄入各自發(fā)生的成本信息，提出目標成本調(diào)整要求；通過對目標成本、動態(tài)成本、實際發(fā)生成本和實付成本之間的對比分析，準確反映整個項目的動態(tài)成本狀況、工程進度和付款進度，實現(xiàn)對成本管理過程的整體監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，有效控制項目成本。

舉例26建立成本動態(tài)控制體系是確保成本管理從事后控制變?yōu)檫^程控制99成本動態(tài)控制體系主要關注以下四個方面內(nèi)容成本動態(tài)管理體系

以合同管理為中心：動態(tài)成本=合同性成本＋非合同性成本＋待發(fā)生成本。合同性成本是動態(tài)成本中變動性最大的部分，其“高變動性”決定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，則相對容易控制。正是因為工程合同的不確定性，導致了成本控制的復雜性。抓住三條主線：三條主線：“動態(tài)成本”、“實際發(fā)生成本”、“實付成本”?！皠討B(tài)成本”反映項目的綜合成本及結構分布；“實際發(fā)生成本”指的是項目當前已審定的工程量，與“動態(tài)成本”對比可反映出項目整體進度；“實付成本”指的是實際已支付的款項，這三條主線可以很好的反映項目成本執(zhí)行的全貌。

充分借助信息化手段：為了能實時得到動態(tài)成本相關數(shù)據(jù)，實現(xiàn)成本核算、成本控制的目標，必須借助信息化手段提高企業(yè)成本管理水平。成本管理系統(tǒng)其實是一個能夠?qū)崟r反映出項目成本的信息平臺，它可以輔助我們建立成本結構體系、規(guī)范操作流程、實時記錄跟蹤核心業(yè)務進展，實現(xiàn)業(yè)務、財務、資金管理的有機結合。建立成本分析預警機制：成本管理部門要建立成本分析預警制度。成本分析預警制度指的是成本管理部門與有關部門配合，在項目發(fā)展的不同階段根據(jù)項目發(fā)展的具體情況實時，定期調(diào)整成本臺帳，及時反饋有關成本變動情況，預測成本變動趨勢，并通過各種有效途徑（如成本控制小組會議制度）及時進行調(diào)整、消除造成成本異常波動的不合理因素。27成本動態(tài)控制體系主要關注以下四個方面內(nèi)容成本動態(tài)管理體系100在具體操作方面，主要通過設計動態(tài)的臺帳系統(tǒng)來支持成本信息的動態(tài)監(jiān)控28在具體操作方面，主要通過設計動態(tài)的臺帳系統(tǒng)來支持成本信息101成本責任和考核體系是通過把成本責任逐步細分，落實到環(huán)節(jié)責任人上，這些責任通過流程、權限落實到各個部門，并設定為考核指標，與激勵掛鉤

舉例施工圖項目施工審算、招投標開發(fā)規(guī)劃銷售其他承擔的成本責任：預算收益施工成本質(zhì)量成本進度….材料成本設備成本….銷售費用….……承擔的成本部門：發(fā)展部預算部財務部項目部工程部設計部采購部預算部設計部營銷部……總責任人總責任人29成本責任和考核體系是通過把成本責任逐步細分，落實到環(huán)節(jié)責102示例：成本職責在各部門分配圖

舉例30示例：成本職責在各部門分配圖舉例103在明確成本職責的基礎上，根據(jù)各部門對成本的作用分解到各個部門，設計成本責任體系，原則上，成本科目上的所有子項均要找到責任人部門目標成本責任事項目標成本責任指標指標說明及計算公式備注合同造價部1、工程總成本的預算精度工程成本的預算精確性（總結算價－總預算值）/總預算值≤5％以分期為單位，某項一級成本科目超目標，但在本期內(nèi)總的